hoạch định chiến lược phát triển liên minh hợp tác xã việt nam đến 2020, định hướng 2030

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM
----------

----------

VŨ QUANG PHONG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
LIÊN MINH HỢP TÁC XÃ VIỆT NAM ĐẾN 2020,
ĐỊNH HƯỚNG 2030

LUẬN VĂN THẠC SĨ

HÀ NỘI - 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

HỌC VIỆN NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM
----------

----------

VŨ QUANG PHONG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
LIÊN MINH HỢP TÁC XÃ VIỆT NAM ĐẾN 2020,
ĐỊNH HƯỚNG 2030

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ : 60.34.01.02

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. ĐỖ VĂN VIỆN

HÀ NỘI - 2014


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan những số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận
văn này là trung thực, chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào.
Tôi xin cam đoan rằng, mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn này đã
được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn được chỉ rõ nguồn gốc.
Tác giả luận văn

Vũ Quang Phong

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page i


LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình học tập và thực hiện đề tài, tôi đã nhận được sự giúp
đỡ nhiệt tình và đóng góp quý báu của nhiều tập thể và cá nhân. Trước

hết, tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc PGS.TS Đỗ Văn Viện,
người thầy đã trực tiếp hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học
tập, nghiên cứu đề tài và hoàn thành luận văn này. Tôi xin chân thành cảm
ơn Ban Đào tạo, quý thầy cô thuộc Khoa Kế toán và Quản trị kinh doanh,
Bộ môn Quản trị kinh doanh, Học viện Nông nghiệp Việt Nam đã giúp tôi
hoàn thành quá trình học tập và thực hiện luận văn. Tôi xin bày tỏ lòng
biết ơn chân thành và sâu sắc nhất tới những sự giúp đỡ quý báu đó.
Xin chân thành cảm ơn Thường trực Liên minh HTX Việt Nam, các
Ban chuyên môn, các đơn vị sự nghiệp trực thuộc Liên minh HTX Việt Nam.
Xin cám ơn gia đình, bạn bè đã động viên và giúp đỡ tôi trong suốt
quá trình học tập và thực hiện luận văn này./.
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2014

Tác giả luận văn

Vũ Quang Phong

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page ii


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN......................................................................................... ii
MỤC LỤC ............................................................................................. iii

DANH MỤC BẢNG ............................................................................... vi
DANH MỤC SƠ ĐỒ ............................................................................ vii
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT .................................................... viii
1.

ĐẶT VẤN ĐỀ ............................................................................. 1

1.1

Tính cấp thiết của đề tài ................................................................ 1

1.2

Mục tiêu nghiên cứu. .................................................................... 3

1.2.1 Mục tiêu chung ............................................................................. 3
1.2.2 Mục tiêu cụ thể ............................................................................. 3
1.3

Đối tượng, phạm vi nghiên cứu ..................................................... 3

1.3.1 Phạm vi nghiên cứu ...................................................................... 3
2.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI .................... 4

2.1

Cơ sở lý luận ................................................................................ 4

2.1.1 Các khái niệm cơ bản .................................................................... 4
2.1.2 Hình thành xây dựng chiến lược, yêu cầu khi xây dựng và thực hiện
chiến lược ..................................................................................... 8
2.1.3 Phân loại chiến lược phát triển .................................................... 11
2.1.4 Các yếu tố tác động đến chiến lược ............................................. 12
2.1.5 Nội dung các bước hoạch định chiến lược ................................... 15
2.1.6 Thực thi, kiểm tra đánh giá, điều chỉnh chiến lược ...................... 21
2.1.7 Các phương pháp xây dựng kế hoạch chiến lược ......................... 25
2.1.8 Vai trò của hoạch định chiến lược ............................................... 29
2.2

Cơ sở thực tiễn ................................................................................. 30

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page iii


2.2.1 Kinh nghiệm xây dựng và thực hiện chiến lược phát triển ngành, tổ
chức trên thế giới. ............................................................................. 30
2.2.2 Kinh nghiệm xây dựng và thực hiện chiến lược phát triển tổ chức
tại Việt Nam. .............................................................................. 36
2.2.3 Một số công trình nghiên cứu liên quan ....................................... 40
2.2.4 Bài học kinh nghiệm cho hoạch định chiến lược phát triển Liên
minh HTX Việt Nam ................................................................... 42
3.

ĐẶC ĐIỂM ĐỊA BÀN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .. 43

3.1

Đặc điểm địa bàn nghiên cứu ...................................................... 43

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Liên minh HTX Việt Nam 43
3.1.2 Bộ máy tổ chức quản lý .............................................................. 44
3.1.3 Về cơ sở vật chất và các nguồn lực khác. .................................... 49
3.1.4 Kết quả triển khai các mặt hoạt động theo chức năng, nhiệm vụ của
Liên minh HTX Việt Nam ........................................................... 49
3.2

Phương pháp nghiên cứu ................................................................ 54

3.2.1

Phương pháp thu thập tài liệu .......................................................... 54

3.2.2

Phương pháp phân tích số liệu......................................................... 55

3.3

Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu........................................................... 59

3.3.1

Chỉ tiêu nguồn nhân lực ................................................................. 59

3.3.2

Chỉ tiêu tài chính ........................................................................... 59

3.3.3

Chỉ tiêu phản ánh về nguồn lực về cơ sở vật chất, trang thiết bị ............ 60

4.

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN............................... 61

4.1

Hoạch định chiến lược phát triển Liên minh HTX Việt Nam ........ 61

4.1.1 Căn cứ hoạch định chiến lược phát triển ...................................... 61
4.1.2 Hoạch định chiến lược phát triển Liên minh HTX Việt Nam đến
2020, định hướng 2030. .............................................................. 62
4.2

Hoạch định các chính sách để thực hiện chiến lược ..................... 92

4.2.1 Đổi mới về tổ chức và phương thức hoạt động............................. 92
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page iv


4.2.2 Tăng cường công tác phối hợp với các Bộ, ngành, đoàn thể. ........ 94
4.2.3 Phát triển nguồn nhân lực ................................................................. 95
4.2.4

Nâng cao hiệu quả hoạt động hỗ trợ và cung cấp dịch vụ hỗ trợ cho HTX . 95

4.2.5 Đẩy mạnh công tác thông tin, tuyên truyền ................................ 103
4.2.6 Mở rộng quan hệ hợp tác quốc tế. ................................................... 104
4.2.7 Tăng cường nguồn lực về vốn đầu tư phát triển ......................... 107
5.

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................. 109

5.1

Kết luận .................................................................................... 109

5.2

Kiến nghị .................................................................................. 110

TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................. 112
PHỤ LỤC ........................................................................................... 114

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page v


DANH MỤC BẢNG
Hình 3.1:

Sơ đồ ma trận SWOT .......................................................... 58

Bảng 4.1:

Tình hình HTX chia theo các ngành, nghề toàn quốc ........... 68

Bảng 4.2:

Kết quả hoạt động của các HTX trong Liên minh HTX Việt
Nam .................................................................................... 70

Bảng 4.3:

Kiến nghị của HTX đối với Liên minh HTX Việt Nam ........ 71

Bảng 4.4:

Trình độ chuyên môn của cán bộ trong Liên minh HTX Việt
Nam năm 2013 .................................................................... 72

Bảng 4.5:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ................................. 74

Bảng 4.6:

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Liên minh HTX
Việt Nam ............................................................................ 75

Bảng 4.7:

Ma trận SWOT, ma trận thế mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách
thức .................................................................................... 76

Bảng 4.8:

Ma trận QSPM cho nhóm S/O ............................................. 79

Bảng 4.9:

Ma trận QSPM cho nhóm W/T ............................................ 80

Bảng 4.10: Ma trận QSPM cho nhóm S/T ............................................. 81
Bảng 4.11: Ma trận QSPM cho nhóm W/0 ............................................ 82
Bảng 4.12: Tổng hợp mức độ quan trọng của các chiến lược ................. 82
Bảng 4.13: Nhu cầu hỗ trợ phát triển HTX ............................................ 96
Bảng 4.14: Nhu cầu chuyển giao CN-KT của HTX năm 2016, dự báo 2020 .... 98
Bảng 4.15: Nhu cầu tư vấn phát triển HTX năm 2016, dự báo 2020 ....... 99
Bảng 4.16: Nhu cầu vốn đầu tư và kinh phí thường xuyên giai đoạn 2016
– 2020 của Liên minh HTX Việt Nam ............................... 101
Bảng 4.17: Nhu cầu xúc tiến thương mại, xây dựng và quảng bá thương
hiệu của HTX giai đoạn năm 2016, dự báo 2020 ................ 102
Bảng 4.18: Nhu cầu vốn đầu tư công giai đoạn 2016-2020 .................. 107

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page vi


DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 2.1: Sự kết hợp 3 yếu tố của chiến lược.......................................... 5
Sơ đồ 2.2: Các giai đoạn của quản trị chiến lược ...................................... 6
Sơ đồ 2.3: Hình thành chiến lược............................................................. 7
Sơ đồ 2.4: Các lực lượng điều khiển cuộc cạnh tranh trong ngành .......... 17
Sơ đồ 2.5: Quy trình kiểm tra thực hiện chiến lược ................................ 23
Sơ đồ 2.6: Mô hình hoạch định chiến lược ............................................. 26
Sơ đồ 2.7: Sơ đồ ma trận SWOT trong xây dựng chiến lược .................. 27
Sơ đồ 2.8: Hệ thống tổ chức các HTX nông nghiệp Nhật Bản (JA Group)........ 32
Sơ đồ 3.1: Mô hình tổ chức của Liên minh HTX Việt Nam .................... 48
Sơ đồ 4.1: Mạng lưới các cơ sở đào tạo, bồi dưỡng nhân lực cho khu vực
HTX ..................................................................................... 84
Sơ đồ 4.2: Mạng lưới các các đơn vị nghiên cứu và triển khai hoạt động
hỗ trợ khoa học và công nghệ và môi trường cho các HTX .... 85
Sơ đồ 4.3: Mạng lưới các đơn vị hỗ trợ tín dụng cho HTX ..................... 86
Sơ đồ 4.4: Mạng lưới các đơn vị hỗ trợ xúc tiến thương mại và quảng bá
giới thiệu sản phẩm cho HTX ............................................... 87

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page vii


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CN-KT

: Công nghệ - Kỹ thuật

CN-TTCN-XD

: Công nghiệp - Tiểu hủ công nghiệp - Xây dựng

CSHT

: Cơ sở hạ tầng

GTVT

: Giao thông vận tải

HTX

: Hợp tác xã

KH-CN

: Khoa học - công nghệ

KT-XH

: Kinh tế - xã hội

KTTT

: Kinh tế tập thể

LMHTXVN

: Liên minh Hợp tác xã Việt Nam

THT

: Tổ hợp tác

SX-KD-DV

: Sản xuất – Kinh doanh – Dịch vụ

TM-DV

: Thương mại – Dịch vụ

UBND

: Ủy ban nhân dân

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page viii


1. ĐẶT VẤN ĐỀ
1.1 Tính cấp thiết của đề tài
Thực hiện chủ trương, đường lối đổi mới của Đảng, thời gian qua khu vực
KTTT, mà nòng cốt là các HTX đã có những thay đổi căn bản, phát triển mạnh
mẽ về số lượng, đa dạng hóa các loại hình, tham gia hoạt động trong hầu hết các
lĩnh vực, đời sống xã hội và có những đóng góp quan trọng trong phát triển kinh
tế - xã hội của đất nước. Cùng với việc phát triển về số lượng HTX, trong những
năm qua hiệu quả SX-KD-DV của các HTX cũng đã được nâng cao một bước.
Hoạt động của nhiều HTX được đổi mới, thiết thực gắn với lợi ích của các thành

viên. Nhiều HTX đã khắc phục được trì trệ, yếu kém, nỗ lực vươn lên, phát triển
với quy mô lớn hơn, chất lượng hoạt động ổn định và có tính bền vững hơn. Số
HTX có lãi nhiều hơn và mức lãi trung bình trong một HTX cũng cao hơn. Là tổ
chức kinh tế tương trợ mang tính xã hội cao, gắn chặt với cộng đồng dân cư,
HTX với bản chất và giá trị của mình đã góp phần giải quyết việc làm, xóa đói,
giảm nghèo và ổn định cuộc sống người dân; nâng cao phúc lợi xã hội, góp phần
dân chủ hóa đời sống kinh tế- xã hội đặc biệt là ở cơ sở và khu vực nông thôn.
Để đạt được những thành công đó, ngoài sự nỗ lực nội tại của các tổ chức
kinh tế tập thể còn có sự đóng góp không nhỏ từ phía tổ chức đại diện. Liên
minh HTX Việt Nam đã chủ động, nỗ lực thực hiện trách nhiệm, vai trò tham
mưu với các cấp ủy Đảng, chính quyền trong tổ chức thực hiện đường lối, chủ
trương, chính sách phát kinh tế tập thể; công tác tuyên truyền, vận động phát
triển HTX được đẩy mạnh; các hoạt động hỗ trợ phát triển HTX, đối ngoại, thi
đua khen thưởng, bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của các thành viên được
quan tâm và đạt được nhiều kết quả tốt. Quan hệ phối hợp của Liên minh HTX
với các cơ quan chính quyền, các tổ chức đoàn thể trong phát triển triển kinh tế
tập thể được đẩy mạnh, tranh thủ được những nguồn lực cho phát triển HTX. Tổ
chức, lề lối, phương thức hoạt động của Liên minh HTX được cải thiện. Vị thế
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 1


Liên minh HTX trong phát triển kinh tế tập thể dần được khẳng định; Liên minh
HTX Việt Nam ngày càng tạo được niềm tin, sự gắn bó với các HTX và tổ chức
thành viên.
Tuy vậy, hiệu quả hoạt động của các cơ sở kinh tế hợp tác, HTX còn thấp,
tốc độ tăng trưởng không ổn định, lợi ích kinh tế mà các HTX đem lại cho xã
viên nói riêng và đóng góp vào nền kinh tế còn hạn chế. Số lượng HTX khá, giỏi
tuy có tăng nhưng mức tăng chưa cao. Trong thực tế, số lượng HTX hoạt động

có lãi tăng nhưng mức lãi còn thấp, không đủ tích luỹ hay tái đầu tư mở rộng sản
xuất. Tỷ lệ HTX yếu, kém vẫn cao; vẫn còn những HTX chỉ tồn tại hình thức
hoặc hoạt động chưa đúng nguyên tắc HTX. Một trong những nguyên nhân cơ
bản là hệ thống tổ chức và hoạt động Liên minh HTX các cấp chưa có định
hướng chiến lược và được quy hoạch một cách hệ thống, mang tính chất dài hạn;
chưa đáp ứng được yêu cầu thực tiễn và đòi hỏi khách quan của quá trình vận
động phát triển; chưa phát huy hết vai trò, tiềm năng, thế mạnh của tổ chức đại
diện nhằm thúc đẩy khu vực kinh tế hợp tác, HTX trong phát triển kinh tế - xã
hội; một số mảng hoạt động chưa đáp ứng được nhu cầu đa dạng của các thành
viên, cụ thể: Hoạt động đại diện và bảo vệ quyền lợi cho các thành viên chưa kịp
thời và đầy đủ; thông tin, tuyên truyền còn đơn điệu; hệ thống tổ chức hỗ trợ
chưa được thống nhất, hiếu gắn kết; các hoạt động hỗ trợ, tư vấn, dịch vụ chưa
đáp ứng được nhu cầu đòi hỏi của HTX về cả số lượng và chất lượng,...
Bên cạnh những hạn chế, tồn tại trong việc triển khai các hoạt động,
xuất phát từ thực tiễn phát triển, hội nhập kinh tế quốc tế, đòi hỏi Liên minh
HTX Việt Nam phải có những điều chỉnh thay đổi để cải thiện, nâng cao
hiệu quả hạt động và nâng cao vai trò, vị thế của Liên minh HTX Việt Nam
để thực sự là tổ chức đại diện và hỗ trợ có hiệu quả cho khu vực kinh tế tập
thể, nòng cốt là HTX phát triển ổn định, bền vững thể hiện sự nhất quán các
quan điểm của Đảng và chính sách của Nhà nước; đồng thời đảm bảo các
giá trị nguyên tắc của HTX.
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 2


Từ thực tế trên, để đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế tập thể, cần phải
củng cố tổ chức và hoạt động hệ thống Liên minh HTX các cấp. Do vậy,
việc nghiên cứu đề tài “Hoạch định chiến lược phát triển Liên minh HTX
Việt Nam đến 2020, định hướng 2030” là cần thiết và cấp bách.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu.
1.2.1 Mục tiêu chung
Từ phân tích, đánh giá thực trạng phát triển của Liên minh HTX Việt
Nam thời gian qua, luận văn tiến hành hoạch định chiến lược phát triển Liên
minh HTX Việt Nam đến 2020, định hướng 2030.
1.2.2 Mục tiêu cụ thể
- Góp phần hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản và thực tiễn về chiến
lược phát triển trong một tổ chức.
- Phân tích, đánh giá tình hình về kết quả phát triển của Liên minh HTX
Việt Nam những năm qua, đồng thời phát hiện những nhân tố ảnh hưởng làm
hạn chế sự phát triển của Liên minh HTX Việt Nam.
- Hoạch định chiến lược phát triển Liên minh HTX Việt Nam đến 2020 và
đề xuất các chính sách để thực thi chiến lược.
1.3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
1.3.1 Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là những vấn đề liên quan đến hoạch
định chiến lược phát triển Liên minh HTX Việt Nam và Đề xuất các giải pháp
nhằm thực thi chiến lược phát triển Liên minh HTX Việt Nam đến 2020, định
hướng 2030.
1.3.2 Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi về nội dung: Nghiên cứu, hoạch định chiến lược phát triển hệ
thống Liên minh HTX Việt Nam.
- Phạm vi không gian: Đề tài nghiên cứu tại Cơ quan Liên minh HTX Việt
Nam và các đơn vị trực thuộc Liên minh HTX Việt Nam.
- Phạm vị về thời gian: Các số liệu liên quan đến đề tài được sử dụng từ
năm 2013; thời gian thực hiện đề tài từ 8/2013 đến 10/2014.
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 3

2. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
2.1 Cơ sở lý luận
2.1.1 Các khái niệm cơ bản
Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại. Thuật ngữ này vốn có
nguồn gốc sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” nghĩa là vai trò của vị
tướng trong quân đội. Sau đó, nó phát triển thành “Nghệ thuật của tướng lĩnh”
nói đến các kỹ năng hành xử và tâm lý của tướng lĩnh. Đến khoảng năm 330
trước công nguyên, tức là thời Alexander đại đế chiến lược dùng để chỉ kỹ năng
quản trị để khai thác các lực lượng để đè bẹp đối phương và tạo dựng hệ thống
thống trị toàn cục. Trong lịch sử loài người, rất nhiều các nhà lý luận quân sự
như Tôn Tử, Alexander, Clausewitz, Napoleon, Stonewall Jackson, Douglas
MacArthur đã đề cập và viết về chiến lược trên nhiều góc độ khác nhau. Luận
điểm cơ bản của chiến lược là một bên đối phương có thể đè bẹp đối thủ, thậm
chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn - nếu họ có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối
thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình.
Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, sự khác nhau
giữa các định nghĩa thường là do quan điểm của mỗi tác giả. Năm 1962, Alfred
Chandler một trong những nhà khởi xướng và phát triển lý thuyết về quản trị
chiến lược đã định nghĩa: Chiến lược là sự xác định các mục tiêu và mục đích
dài hạn của một tổ chức và sự chấp nhận chuỗi các hành động cũng như phân bổ
nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này.
Năm 1980, James B. Quinn đã định nghĩa: Chiến lược là một dạng thức
hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các hành
động thành một tổng thể kết dính lại với nhau.
Gần đây, năm 1999 Johnson và Schole định nghĩa: Chiến lược là định
hướng và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt được lợi thế cho tổ
chức thông qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trường
thay đổi, để đáp ứng nhu cầu của thị trường và thoả mãn kỳ vọng của các bên
hữu quan.

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 4


Ngoài ra, William J. Gluek đã cho rằng: Chiến lược là một kế hoạch mang
tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng
các mục tiêu cơ bản của một tổ chức sẽ được thực hiện.
Còn theo K. Ohmae thì Mục đích của chiến lược là mang lại những điều
kiện thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá chính xác thời điểm tấn công hay rút
lui, xác định rõ ranh giới của sự thoả hiệp, ông nhấn mạnh Không có đối thủ
cạnh tranh thì không cần chiến lược. Mục đích của chiến lược là đảm bảo dành
thắng lợi so với đối thủ cạnh tranh.
Và Michael Porter lại cho rằng Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi
thế cạnh tranh để phòng thủ.
Theo tác giả, Chiến lược phát triển của một cơ sở GDĐT và dạy nghề
được hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp các
hoạt động của các đơn vị trong cơ sở GDĐT và dạy nghề.
Ngoài ra, chiến lược còn là sự kết hợp hài hoà giữa ba yếu tố “R”:
(Ripeness, Reality, Resources), do đó chiến lược kinh doanh là sản phẩm của sự
sáng tạo và là một bước đi của những công việc sáng tạo phức tạp.
R1

R2

R3
Sơ đồ 2.1: Sự kết hợp 3 yếu tố của chiến lược
R1: Ripeness: Chọn đúng điểm dừng (điểm chín muồi) R2:
Reality: Khả năng thực thi chiến lược (hiện thực) R3:

Resources: Khai thác tiềm năng (nguồn lực)
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 5


Mục đích của một chiến lược là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói
cách khác là nhằm gia tăng cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh.
Một chiến lược khi được hoạch định có hai nhiệm vụ quan trọng và hai
nhiệm vụ đó quan hệ mật thiết với nhau, đó là việc hình thành chiến lược và
thực hiện chiến lược. Hai nhiệm vụ này được cụ thể hoá qua ba giai đoạn tạo
thành một chu trình khép kín, cụ thể:
Một là, giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược: là quá trình phân tích
hiện trạng, dự báo tương lai, chọn lựa và xây dựng những chiến lược phù hợp.
Hai là, giai đoạn triển khai chiến lược: là quá trình triển khai những mục
tiêu chiến lược vào hoạt động của doanh nghiệp. Đây là giai đoạn phức tạp và
khó khăn, đòi hỏi một nghệ thuật quản trị cao.
Ba là, giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược: là quá trình đánh giá
và kiểm soát kết quả, tìm các giải pháp để thích nghi chiến lược và hoàn cảnh
môi trường.
Hình thành, phân tích,
lựa chọn chiến lược

Triển khai chiến lược

Kiểm tra và thích nghi
chiến lược
Sơ đồ 2.2: Các giai đoạn của quản trị chiến lược
Việc hình thành chiến lược đòi hỏi phải tạo ra sự hài hoà và kết hợp cho
được các yếu tố tác động đến chiến lược sau:

- Các cơ hội thuộc môi trường bên ngoài
- Các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp
- Giá trị cá nhân của nhà quản trị
- Những mong đợi bao quát về mặt xã hội
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 6


Những cơ hội và
đe dọa của môi trường

Các điểm mạnh

CHIẾN LƯỢC

Các giá trị cá nhân
của nhà quản trị

Các mong đợi xã hội

Sơ đồ 2.3: Hình thành chiến lược
Khái niệm hoạch định chiến lược: Hoạch định chiến lược là một quá trình
mà qua đó các chiến lược được hình thành. Như vậy, có thể thấy rằng:
Hình thành chiến lược dựa trên cạnh tranh nội bộ thì không phải là hoạch
định chiến lược.
Phân tích và định hướng chiến lược phải có tính chất lâu dài.
Hoạch định chiến lược được tiến hành trên toàn bộ đơn vị hoặc ít ra là tiến
hành ở những bộ phận quan trọng nhất.
Năng lực và trách nhiệm của hoạch định chiến lược thuộc về những nhà

quản lý cao nhất của đơn vị.
Hoạch định chiến lược là đảm bảo sự thực hiện lâu dài những mục đích và
mục tiêu trọng yếu của đơn vị.
Hoạch định chiến lược là một quá trình liên tục, khi thực hiện một chiến
lược cần phải liên tục giám sát sự thực hiện đó để xác định mức độ đạt được các
mục tiêu chiến lược. Lúc này, ý nghĩa của việc hoạch định chiến lược được thể
hiện một cách rõ ràng hơn, cụ thể là:

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 7


Nhận thấy rõ mục đích hướng đi làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động
cụ thể.
Nhận biết được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai, thích nghi, giảm
thiểu sự tác động xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi
nó xuất hiện.
Tạo ra thế chủ động tác động tới các môi trường, thậm chí thay đổi luật
chơi trên thương trường, tránh tình trạng thụ động.
Phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực
hoạt động khác nhau.
Khuyến khích cơ quan, đơn vị hướng về tương lai, phát huy sự năng động
sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân,
tăng cường tính tập thể.
Tăng vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, nâng cao đời
sống cán bộ công nhân bảo đảm cho cơ quan, đơn vị phát triển bền vững trong
môi trường cạnh tranh.
2.1.2 Hình thành xây dựng chiến lược, yêu cầu khi xây dựng và thực hiện
chiến lược

2.1.2.1 Hình thành xây dựng chiến lược
a) Xác định mục tiêu chiến lược
Trước khi hành động, một tổ chức cần phải biết mình sẽ đi đâu. Vì thế,
việc xác định mục tiêu là hết sức quan trọng. Xác định mục tiêu chiến lược
tương đối rộng và có thể phân tích ba phần: Chức năng, mục đích, mục tiêu. Bộ
phận đầu tiên và lớn nhất của mục tiêu chiến lược là chức năng nhiệm vụ, nó thể
hiện lý do cơ bản để đơn vị tồn tại. Mục đích và mục tiêu là cái đích hay kết quả
cụ thể hơn mà đơn vị mong muốn đạt được. Mục đích được rút ra từ chức năng
nhiệm vụ và phải nhằm vào việc thực hiện chức năng nhiệm vụ đó. Sau khi đề ra
chức năng nhiệm vụ và mục đích của đơn vị mọi người tham gia phải biết được

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 8


chính xác điều đơn vị muốn đạt được là cái gì? Đó chính là mục tiêu cụ thể cần
đạt được trong từng thời kỳ.
Xác định mục tiêu chiến lược cần căn cứ vào lợi ích các bên hữu quan, đó
là chủ sở hữu, lãnh đạo đơn vị, nhà nước, chính quyền địa phương, ngân hàng,
khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp và người lao động.
b) Chiến lược tổng quát
Trong tiến trình phát triển, các tổ chức Hội, hiệp hội trước hết cần phải
các mặt hoạt động đều gắn với yêu cầu thực hiện nhiệm vụ được Đảng, Nhà
nước giao. Tuy nhiên, trong điều kiện cụ thể các tổ chức đều có sự lựa chọn, ưu
tiên những nhiệm vụ bức thiết mà các thành viên đang có nhu cầu, từ đó xác
định chiến lược phát triển của tổ chức mình.
c) Chiến lược bộ phận
Để hoạt động công tác hỗ trợ có hiệu quả, các tổ chức hội, hiệp hội cần
nhận dạng những cơ hội và thách thức trong và ngoài nước, từ đó khắc phục

những điểm yếu, phát huy những mặt mạnh để xây dựng chiến lược phát triển
phù hợp với yêu cầu thực tế cũng như năng lực của tổ chức. Để lập luận và đưa
ra các chiến lược phát triển cho các tổ chức Hội, Hiệp hội, hiện nay áp dụng phổ
biến nhất là mô hình ma trận SWOT.
2.1.2.2 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược
Một là, chiến lược phát triển phải đạt được mục đích tăng vị thế của tổ
chức, đáp ứng tối đa nhu cầu hỗ trợ cho các thành viên. Muốn đạt được yêu cầu
này, khi xây dựng chiến lược phải quán triệt để khai thác lợi thế đặc thù của tổ
chức, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh của mình.
Hai là, chiến lược phát triển phải đảm bảo sự an toàn cho các tổ chức, phù
hợp với sự phát triển chung của nền kinh tế. Để đạt được yêu cầu này, chiến
lược phát triển của các tô chức cần phải khắc phục được những hạn chế trong
công tác hỗ trợ của tổ chức mình.

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 9


Ba là, Phải dự đoán được nhu cầu hỗ trợ của các thành viên trong khoảng
thời gian nhất định. Việc xác định nhu cầu hỗ trợ là cơ sở để tổ chức làm căn cứ
xây dựng kế các chương trình kế hàng năm, kế hoạch trung và dài hạn thực hiện
có hiệu quả công tác hỗ trợ thành viên.
Bốn là, phải có chiến lược dự phòng, hay phương án dự phòng, khi tổ
chức tiến hành hoạch định chiến lược phát triển phải tính đến các tình huống xấu
nhất xảy ra. Trong tình hình đó thì chiến lược nào sẽ được thay thế, như vậy
chiến lược dự phòng sẽ là phương án sãn sàng thay thế.
Năm là, phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ. Chiến lược phát triển
không chín muồi thì các tổ chức sẽ gặp nhiều khó khăn trong tổ chức thực hiện,
khi hoạch định chiến lược phát triển cần phân biệt được đâu là chiến lược lý

tưởng và đâu là chiến lược cầu toàn. Nếu một nhà chiến lược quyết tâm loại trừ
mọi sai sót, kể cả những sai sót nhỏ trong chiến lược của mình, thì cần nhớ rằng
thời gian để xử lý và phân tích các thông tin sẽ là vô hạn.
2.1.2.3 Nguyên tắc xây dựng chiến lược phát triển
Một là, đánh giá đầy đủ thực trạng và giai đoạn phát triển của nền kinh tế,
xã hội để xác định phương pháp tiếp cận khi xây dựng chiến lược.
Hai là, xác định quan điểm phát triển: Quan điểm khác nhau sẽ dẫn đến
các chiến lược khác nhau.
Ba là, kết hợp giữa nội lực và ngoại lực để xây dựng chiến lược phát triển
(sử dụng phân tích SWOT để tìm ra các phương án chiến lược)
Bốn là, xây dựng chiến lược phải phù hợp và phụ thuộc vào đặc thù của
mỗi ngành, mỗi vùng, mỗi quốc gia.
Ngoài ra, xây dựng chiến lược phát triển còn gồm:
- Hệ thống quan điểm chiến lược
- Hệ thống mục tiêu chiến lược
- Hệ thống các giải pháp chiến lược
- Các căn cứ của chiến lược.
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 10


2.1.3 Phân loại chiến lược phát triển
2.1.3.1 Phân loại theo sự tăng trưởng
Căn cứ vào diễn biến tăng trưởng và phát triển mà chúng ta có thể phân
loại các chiến lược tổng thể ra làm 3 loại:
a) Chiến lược tập trung
Các chiến lược tăng trưởng tập trung trong hoạt động thường được áp
dụng trong thị trường nội địa. Tổ chức áp dụng chiến lược tập trung để hoạt
động trong một ngành duy nhất và trong khuôn khổ thị trường thuần tuý. Để tối

đa hoá lợi ích, tổ chức phải tìm cách hạ chi phí.
b) Chiến lược hội nhập theo chiều dọc
Hội nhập theo chiều dọc nghĩa là tổ chức tự tìm kiếm đầu vào hoặc tự lo
liệu lấy đầu ra của mình.
* Căn cứ vào tiến trình hội nhập:
- Tăng trưởng hội nhập dọc ngược chiều
- Tăng trưởng hội nhập dọc thuận chiều
* Căn cứ vào mức độ hội nhập:
- Hội nhập toàn diện
- Hội nhập một phần: chỉ chủ động tham gia một phần nào đó của đầu vào
hoặc đầu ra.
* Căn cứ vào phạm vi hội nhập:
- Hội nhập nội bộ.
- Hội nhập bên ngoài.
c) Chiến lược đa dạng hoá
Các chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá có hai hình thức, đó là:
- Đa dạng hoá tương quan hoặc liên kết: Tham gia vào một hoạt động có
sự nối kết với hoạt động hiện tại về một số khâu của quá trình
- Đa dạng hoá không tương quan hoặc không liên kết: Tham gia vào hoạt
động mới không có sự nối kết nào rõ ràng với bất cứ hoạt động hiện tại.
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 11


2.1.3.2 Phân loại theo cấp độ quản lý
Chiến lược được chia thành 3 cấp độ như sau:
- Chiến lược cấp quốc gia.
- Chiến lược cấp Bộ, Ngành trung ương, Tỉnh, Thành phố trực thuộc trung ương.
- Chiến lược cấp Sở, Ngành địa phương và cấp huyện, thị xã.

2.1.4 Các yếu tố tác động đến chiến lược
2.1.4.1 Các yếu tố bên ngoài
* Môi trường của Chính phủ
Yếu tố Chính phủ, chính trị có tác động mạnh đến mọi hoạt động trên các
lĩnh vực hoạt động của từng đơn vị. Thông qua các quy định thành luật và hiệu
lực của luật pháp là cơ sở, hành lang cho mọi lĩnh vực của các đơn vị hoạt động
theo đúng pháp luật.
* Môi trường kinh tế
Các yếu tố thuộc môi trường kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các
đơn vị, những yếu tố ảnh hưởng lớn bao gồm:
- Mức độ phát triển kinh tế, sự gia tăng kinh tế trong vùng
- Chính sách tài chính và tiền tệ của Nhà nước
- Mức tiền lương, tiền công
- Hạ tầng cơ sở kinh tế - xã hội.
* Yếu tố công nghệ
Đánh giá môi trường công nghệ để xem xét công nghệ đang sử dụng có
phù hợp hay không phù hợp. Việc áp dụng công nghệ mới hiệu quả là yêu cầu
cấp thiết đối với từng đơn vị, nhưng sự thay đổi công nghệ đôi khi lại thật sự là
mối đe dọa đối với các đơn vị bị dính chặt vào công nghệ cũ. Vì vậy, việc triển
khai công nghệ phải ổn định tương đối và phù hợp với khả năng của tổ chức và
thời gian sử dụng công nghệ.

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 12


* Các yếu tố xã hội
- Những đặc trưng về địa lý, nhân khẩu, văn hoá - xã hội có ảnh hưởng
quan trọng đến hầu hết tất cả các lĩnh vực và hoạt động trên một địa bàn. Những thay

đổi về xã hội bao gồm thay đổi tập quán sống, quan điểm sống và hưởng thụ..., là
những thay đổi có tác động toàn diện đến quá trình phát triển của đơn vị.
- Các chế độ xã hội, tôn giáo, ngôn ngữ.
* Các yếu tố tự nhiên
Yếu tố tự nhiên cũng có vai trò quan trọng trong quá trình kiến tạo và xây
dựng chiến lược phát triển của mỗi đơn vị. Yếu tố tự nhiên gắn với mỗi vùng
miền, gắn với tư tưởng, phong tục tập quán sinh sống, học tập cũng như trình độ
phát triển về kinh tế - xã hội khác nhau. Việc xây dựng chiến lược phải căn cứ
trên những đặc điểm địa phương, khu vực, đây là cơ sở quan trọng đánh giá sự
thành công của chiến lược.
2.1.4.2 Những yếu tố tác động bên trong
Chiến lược phải đặt trên cơ sở các mục tiêu, điểm mạnh và năng lực của
đơn vị. Phân tích bên trong là nhằm tìm hiểu sâu hơn về đơn vị, việc thực hiện
chiến lược là xuất phát từ bên trong của một đơn vị. Các bước phân tích bên
trong bao gồm những điểm chính là phân tích nguồn nhân lực, phân tích sự thích
ứng của sứ mạng và mục tiêu với môi trường, phân tích hoạt động của các bộ
phận chức năng của đơn vị.
* Phân tích các nguồn lực
- Phân tích về nguồn nhân lực:
Một mặt, tiến hành phân tích đội ngũ cán bộ quản lý, nhân viên đồng thời
đánh giá các kỹ năng quản lý điều hành, kỹ năng về tổ chức triển khai các nhiệm
vụ hỗ trợ cho các cơ sở HTX, doanh nghiệp thành viên, đánh giá đạo đức nghề
nghiệp và những kết quả mà các nhà quản lý đã đạt được trong quá trình điều
hành đơn vị của họ. Mặt khác, tiến hành đánh giá các nhân viên thừa hành xem
về trình độ chuyên môn, kỹ thuật và khả năng thừa hành tác nghiệp.
Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 13

- Phân tích nguồn lực vật chất
Các nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như kinh phí, cơ sở vật
chất, máy móc thiết bị phục vụ cho công tác giảng dạy. Phân tích và đánh giá
đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở quan trọng giúp nhà lãnh đạo hiểu
được các nguồn lực vật chất tiềm tàng, những hạn chế, để có các quyết định
quản trị thích nghi với thực tế như: khai thác tối đa các nguồn vốn bằng tiền và
nguồn vốn cơ sở vật chất hiện có, lựa chọn và huy động các nguồn vốn bên
ngoài khi thực sự có nhu cầu, chọn đối tượng cần hợp tác nhằm tăng quy mô
nguồn lực vật chất, thực hiện dựtrữ một tỷ lệ cần thiết để đảm bảo khả năng
đương đầu với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường trong và ngoài nước.
Phân tích nguồn lực bao gồm các nội dung chủ yếu sau:
- Phân loại nguồn lực vật chất hiện có: bao gồm các nguồn vốn bằngtiền,
máy móc trang thiết bị, đất đai...
- Xác định quy mô cơ cấu chất lượng và các đặc trưng của từng nguồn lực
vật chất.
Phân tích nguồn lực bao gồm các nội dung chủ yếu sau:
- Phân loại nguồn lực vật chất hiện có: bao gồm các nguồn vốn bằng tiền,
máy móc trang thiết bị, đất đai,...
- Xác định quy mô cơ cấu chất lượng và các đặc trưng của từng nguồn lực
vật chất.
- Đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế của từng nguồn lực trong
các chương trình hoạt động của các bộ phận trong nội bộ đơn vị.
- Đánh giá và xác định các điểm mạnh, điểm yếu về từng nguồn lực vật chất
so với những tổ chức khác cùng tham gia hỗ trợ cho khu vực kinh tế hợp tác, HTX.
Tuỳ theo loại nguồn lực, việc phân tích này cần tiến hành thường xuyên,
định kỳ hoặc đột xuất để phục vụ nhu cầu ra quyết định của các nhà quản trị có
liên quan.

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 14


* Phân tích nguồn lực vô hình
Nguồn lực chính là kết quả lao động chung của các thành viên trong tổ
chức hoặc của một cá nhân cụ thể ảnh, các nguồn lực vô hình chủ yếu là:
- Tư tưởng chỉ đạo trong chiến lược phát triển
- Sự thích nghi môi trường
- Cơ cấu tổ chức hữu hiệu
- Uy tín của lãnh đạo
- Vị thế của tổ chức, đơn vị
2.1.5 Nội dung các bước hoạch định chiến lược
Mô hình quản trị chiến lược được áp dụng rộng rãi là mô hình quản trị
chiến lược toàn diện của Fred R. David (hình 1.1). Mô hình này thể hiện một
phương pháp rõ ràng thông qua ba giai đoạn: hình thành, thực thi và đánh giá
chiến lược. Trong đó, giai đoạn hình thành chiến lược gồm các bước sau:
2.1.5.1 Nghiên cứu môi trường hoạt động
Nghiên cứu môi trường là việc rất quan trọng trong hoạch định chiến lược.
Kết quả nghiên cứu môi trường sẽ là cơ sở để lựa chọn chiến lược. Căn cứ theo
phạm vi, môi trường bao gồm môi trường bên ngoài và môi trường bên trong.
a) Môi trường bên ngoài
Việc đánh giá môi trường bên ngoài cho chúng ta thấy những cơ hội và đe
dọa chủ yếu đối với tổ chức để có thể đề xuất chiến lược nhằm tận dụng cơ hội
và né tránh đe dọa. Môi trường bên ngoài bao gồm hai cấp độ: môi trường vĩ mô
và môi trường vi mô.
* Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô được phân tích thông qua các yếu tố sau:
- Các yếu tố kinh tế
• Tổng sản phẩm quốc nội (GDP): cho các quản trị gia thấy được tổng
quan về sự tăng trưởng của nền kinh tế, nó ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động

Học viện Nông nghiệp Việt Nam – Luận văn Thạc sỹ Khoa học Kinh tế

Page 15