557 Định hướng chiến lược và giải pháp thực hiện chiến lược phát triển hãng hàng không quốc gia Việt Nam đến năm 2015

1


LỜI MỞ ĐẦU

Trong tổng thể giao thông vận tải quốc gia, hàng không được coi là một chuyên
ngành giao thông hiện đại và có vai trò rất quan trọng trong quá trình phát triển đất
nước. Hàng không là phương thức vận chuyển chính trong vận chuyển hành khách quốc
tế. Đối với vận tải nội địa, tỷ lệ đảm nhận của giao thông hàng không được dự báo sẽ
tăng nhanh do sự phát triển của nền kinh tế đất nước và s
ự tăng lên trong thu nhập của
người dân. Chính vì vậy, trong chiến lược phát triển chung của giao thông vận tải Việt
Nam, Chính phủ đã có những ưu tiên nhất định đối với ngành hàng không dân dụng.
Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt Nam đã đạt được một số thành công
đáng kể. Thu nhập người tiêu dùng gia tăng ảnh hưởng trực tiếp đến thị trường hàng
không. Cùng với xu hướng toàn cầ
u hóa, ngành hàng không muốn tồn tại và phát triển
phải hội nhập xu hướng chung của thế giới. Tuy nhiên, muốn hội nhập với kinh tế thế
giới, mỗi quốc gia phải lựa chọn con đường đi của mình, đặc biệt là các quốc gia chậm
phát triển, phải đặt ra mục tiêu và lộ trình của quá trình hội nhập phù hợp với điều kiện
và trình độ phát triển kinh tế của mỗi n
ước. Mỗi ngành, mỗi lĩnh vực cũng cần phải xây
dựng chiến lược phát triển và lộ trình hội nhập của mình mới có thể cạnh tranh và đứng
vững trong môi trường đầy biến động.
Trong bối cảnh như vậy, vấn đề đặt ra đối với Vietnam Airlines là làm sao để có
thể cạnh tranh hiệu quả trong môi trường đầy thách thức như thế ? Đâu là cơ hội và đâu
là l
ợi thế của Vietnam Airlines và làm cách nào để nâng cao năng lực cạnh tranh để có
thể tồn tại và phát triển.
Với mong muốn đóng góp một phần nhỏ vào sự phát triển của Vietnam Airlines,
luận văn “Định hướng chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược phát triển

Hãng hàng không quốc gia Việt Nam đến năm 2015” được tác gỉa lựa chọn và nghiên
cứu. Luận văn trình bày những nghiên cứu về chi
ến lược kinh doanh và các giải pháp
thực hiện chiến lược nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietnam Airlines trong
thời gian từ nay đến 2015.
Với mục đích nêu trên, luận văn xác định những mục tiêu nghiên cứu sau:
- Phân tích thực trạng của Hãng hàng không quốc gia Việt Nam qua các
năm nhằm rút ra những mặt ưu và hạn chế.
- Phân tích các yếu tố môi trường vi mô và vĩ mô nhằm rút ra những cơ
hội, đi
ểm mạnh và các nguy cơ, điểm yếu của Vietnam Airlines.
2


- Trên cơ sở phân tích nghiên cứu đó, chúng tôi xác định những tiền đề để
định hướng chiến lược, cũng như đề ra các giải pháp đồng bộ nhằm phát
triển Hãng hàng không quốc gia Việt Nam.
Để thực hiện nội dung trên, luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu:
- Phương pháp luận duy vật biện chứng Macxit và dựa vào các quan điểm,
chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước.
-
Phương pháp phân tích thống kê kết hợp với phương pháp phân tích tổng
hợp, so sánh đối chiếu.
- Phương pháp đồ thị để minh họa và phân tích.
- Phương pháp dự báo.
Phạm vi nghiên cứu của luận văn: Luận văn chỉ giới hạn phạm vi nghiên cứu
trong lĩnh vực kinh tế, không đi sâu nghiên cứu lĩnh vực kỹ thuật.
Những đóng góp của luận văn: Luận vă
n được xây dựng trên cơ sở phân tích
thực trạng kinh doanh của Hãng hàng không quốc gia Việt Nam, kết hợp với việc phân

tích, đánh gía, tổng hợp môi trường kinh doanh trong tương lai khi Việt Nam từng bước
hội nhập với kinh tế thế giới và thực hiện chính sách mở cửa bầu trời, nhằm đưa ra các
giải pháp kinh doanh thiết thực, giúp Vietnam Airlines có thể củng cố và phát triển
trong tương lai.















3


CHƯƠNG I
CHIẾN LƯỢC VÀ Ý NGHĨA CỦA VIỆC ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN CỦA HÃNG HÀNG KHÔNG QUỐC GIA VIỆT NAM
1.1. CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC:
1.1.1. Các khái niệm về chiến lược phát triển:
Có nhiều tác giả đã đề cập đến khái niệm về chiến lược :
- Theo Fred R David :”Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu
dài hạ

n “.
- Theo Alfred Chandler (Đại học Harvard): “chiến lược bao hàm việc ấn định các
mục tiêu cơ bản lâu dài của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hay tiến
trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đề
ra”.
- Theo Michael E. Porter (Đại học Harvard): “chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế
có giá trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt, là sự lựa chọn,
đánh đổi
trong cạnh tranh, là tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động”.
Các khái niệm trên đều giống nhau trên quá trình xác định nội dung, đó là chọn
lựa mục tiêu, đề ra chương trình hoạt động và phân bố tài nguyên hợp lý giúp cho việc
đạt được mục tiêu một cách tốt nhất.
Ngày nay, môi trường kinh doanh ngày càng biến động, sự cạnh tranh càng lúc
càng gay gắt, sự phát triển nhanh chóng của hệ thống giao thông, thông tin đã khiến các
tổ chứ
c hơn lúc nào hết phải quan tâm đến lợi thế cạnh tranh. Vì vậy, chiến lược nhằm
xác định trên những cơ sở vững chắc sức mạnh của một tổ chức so với đối thủ cạnh
tranh.
Như vậy, định hướng chiến lược phát triển ngành có thể được hiểu là xác định
hướng đi của ngành nhằm đạt được hiệu quả kinh tế xã hội t
ối ưu. Để đạt được mục
tiêu, nội dung định hướng chiến lược phải đề ra được chiến lược phát triển cũng như hệ
thống các giải pháp thực hiện nhằm mang lại tính khả thi.
1.1.2. Quản trị chiến lược:

Như chúng ta đã biết, chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một
chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hi
ện những mục tiêu của doanh
nghiệp. Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được
4

những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược
chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra các khung để hướng dẫn tư duy hành động.
Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế
hoạch chủ yếu để đạt được những mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ
thực hiện các ho
ạt động kinh doanh gì và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào loại kinh doanh
nào?
Cho nên hiện nay có rất nhiều những khái niệm khác nhau về quản trị chiến
lược, tuy nhiên có thể tập hợp các khái niệm theo các cách tiếp cận phổ biến sau:
Cách tiếp cận về môi trường:
“Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên
trong của tổ chức với các cơ hội và đ
e dọa của môi trường bên ngoài”.
Đặc điểm của cách tiếp cận này là làm cho công ty định hướng theo môi trường,
khai thác cơ hội và né tránh rủi ro.
Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp:
“Quản trị chiến lược là một bộ những quyết định và những hành động quản trị ấn
định thành tích dài hạn của một công ty”.
Cách tiếp cận này cho phép những nhà quản trị xác định chính xác hơn các mục
tiêu củ
a tổ chức, đó là nền tảng của quản trị đồng thời cũng cho phép quản trị sử dụng
hiệu quả hơn các nguồn lực của tổ chức.
Cách tiếp cận các hành động:
“Qủan trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi trường hiện tạI và tương lai,
tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyết đị
nh và kiểm
soát việc thực hiện quyết định, nhằm đạt mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương
lai”’

Từ các cách tiếp cận trên chúng ta có thể có khái niệm:
Theo Garry D.Smith: “quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi
trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực
hiện và kiểm soát việc thực hiện các quyết định, nhằm đạt được các m
ục tiêu đó trong
môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”.




5

Sơ đồ 1.1:
Các quy trình quản trị chiến lược
1.1.2.1. Phân tích môi trường:
Cần thiết phải phân tích môi trường bởi lẽ đây là cơ sở cơ bản để hoạch định
chức năng nhiệm vụ và hoạch định mục tiêu, giúp ta xác định việc gì cần làm để đạt
được các mục tiêu và chức năng nhiệm vụ đề ra.
Môi trường của một ngành được phân định thành môi trường chung và môi
trường nội bộ. Phân tích ma tr
ận SWOT chính là phân tích về môi trường. Nghiên cứu
môi trường là một quá trình phải tiến hành thường xuyên và liên tục, vì nó chính là điều
kiện bảo đảm sự thành công của chiến lược.
Môi trường chung:
Đây là môi trường bao trùm lên hoạt động của tất cả các ngành. Việc kiểm soát
môi trường này nhằm đánh gía được những cơ hội và các mối đe dọa, những điểm
mạnh và những điểm yếu.
Các ảnh hưởng của môi trường chung đó là: kinh tế, văn hoá, chính phủ và chính
trị, công nghệ, áp lực cạnh tranh.
Môi trường nội bộ:
Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và yếu trong lĩnh vực hoạt động
kinh doanh. Các mục tiêu và chiến lược được lập ra nhằm tận dụng những điểm mạnh
Phân tích môi trường

Xác định chức năng nhiệm vụ mục tiêu
Phân tích, lựa chọn các P.án chiến lược
Thực hiện chiến lược
Đánh giá và kiểm tra thực hiện
6

và khắc phục những điểm yếu bên trong khu vực kiểm soát nội bộ để đạt được lợi thế
tối đa.
Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lãnh vực chức năng như: nguồn nhân
lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính kế toán, nề nếp tổ chức chung.
1.1.2.2. Xác định chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu:
Sứ mạng củ
a tổ chức là mục đích của tổ chức, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và
tồn tại của tổ chức. Việc xác định một bản tuyên bố về sứ mạng đúng đắn sẽ tạo cơ sở
quan trọng cho việc lựa chọn đúng các mục tiêu và các chiến lược của tổ chức.
Mục tiêu của tổ chức là các tiêu đích hoặc kết quả
cụ thể mà tổ chức muốn phấn
đấu đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Có 2 loại mục tiêu, đó là mục tiêu
ngắn hạn và mục tiêu dài hạn.
- Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà tổ chức dự định đạt được trong chu
kỳ quyết định tiếp theo (chu kỳ quyết định là khoảng thời gian cần thiết để thự
c
hiện trọn vẹn một quyết định). Như vậy, mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể
và phải nêu ra được các kết quả tiêu đích một cách chi tiết.
- Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian
tương đối dài, thường dài hơn một chu kỳ quyết định.
1.1.2.3. Lựa chọn chiến lược:
Để có th
ể lựa chọn chiến lược thích nghi, cần xem xét các chức năng nhiệm vụ
và mục tiêu của tổ chức, kết hợp với việc phân tích môi trường kinh doanh, trên cơ sở
đó đề xuất các chiến lược.
1.1.2.4. Thực hiện chiến lược:
Thực hiện chiến lược có nghĩa là huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực
hiện các chiến lược đã được lập ra. Việc thực thi chiế
n lược gồm việc phát triển các

nguồn vốn cho chiến lược, các chương trình, môi trường văn hoá và đồng thời kết hợp
với việc động viên nhân viên. Các hoạt động thực thi chiến lược ảnh hưởng đến tất cả
các thành viên trong tổ chức.
1.1.2.5. Đánh giá và kiểm tra chiến lược:
Giai đoạn cuối của quản trị chiến lược là đánh gía kiểm tra chiến lược. Tất cả

chiến lược đều có khả năng thay đổi theo thời gian vì các yếu tố vi mô và vĩ mô thay
đổi một cách thường xuyên. Do đó một khi chiến lược đã được chọn và triển khai thực
hiện, phải luôn rà soát và tái thẩm định việc lựa chọn chiến lược thực sự hợp lý chưa.
7


1.1.3. Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược:
Một là, chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh
nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh. Vì chiến lược kinh doanh chỉ thực sự cần thiết khi
có cạnh tranh trên thị trường. Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược
kinh doanh. Muốn đạt được yêu cầu này, khi xây dựng chiến lược phải triệt
để khai thác
lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình, tập trung các biện pháp tận dụng thế mạnh chứ
không dùng quá nhiều công sức cho việc khắc phục các điểm yếu tới mức không đầu tư
gì thêm cho các mặt mạnh.
Hai là, chiến lược kinh doanh phải bảo đảm sự an toàn kinh doanh cho doanh
nghiệp. Hoạt động kinh doanh chứa đựng trong lòng nó yếu tố mạo hiểm mà các doanh
nghiệp thường phải đương đầu. Do vậ
y, sự an toàn trong kinh doanh, nhiều khi lại là
mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp. Để đạt được yêu cầu này, chiến lược kinh
doanh phải có vùng an toàn, Trong đó khả năng rủi ro vẫn có thể xảy ra nhưng chỉ là
thấp nhất. Phải luôn luôn đề phòng tư tưởng xây dựng chiến lược chưa hiểu kỹ luận
thuyết kinh doanh mạo hiểm.
Ba là, phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiệ

n cơ bản để
thực hiện mục tiêu. Việc xác định phạm vi kinh doanh trong chiến lược kinh doanh,
phải bảo đảm sao cho khắc phục được sự dàn trải nguồn lực, hoặc tránh được tình trạng
không sử dụng hết nguồn lực. Trong mỗi phạm vi kinh doanh nhất định, các doanh
nghiệp có thể đặt ra mục tiêu cần đạt tới phù hợp với điều kiện cụ thể của mình. Vi
ệc
định mục tiêu này phải rõ ràng và phải chỉ ra được những mục tiêu cơ bản nhất, then
chốt nhất. Đi liền với mục tiêu cần có hệ thống các chính sách, biện pháp và điều kiện
vật chất, kỹ thuật, lao động làm tiền đề cho việc thực hiện các mục tiêu ấy. Những vấn
đề lớn này trong chiến lược kinh doanh không nên thể hiện trên những bản thuyết minh
dài, trái lại c
ần hết sức ngắn gọn, súc tích. Các công trình nghiên cứu cho thấy rằng, các
chiến lược kinh doanh của những doanh gia gần như có một đặc điểm chung là: đơn
giản và tự nhiên.
Bốn là, phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai. Việc dự đoán
này càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấy nhiêu. Dự
đoán trước hết là một hoạt động của trí tuệ, vì vậy muốn có được các dự
đoán tốt, cần
có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định, đồng thời phải có phương pháp tư
8


duy đúng để có được cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả những gì mà doanh nghiệp
có thể phải đương đầu ở tương lai.
Năm là, phải có chiến lược dự phòng. Sở dĩ phải như vậy vì, chiến lược kinh
doanh là để thực thi trong tương lai, mà tương lai lại luôn là điều chưa biết. Vì thế, khi
xây dựng chiến lược kinh doanh, phải tính đến khả năng xấu nh
ất mà doanh nghiệp có
thể gặp phải. Và trong tình hình đó thì chiến lược nào có thể thay thế.
Sáu là, phải kết hợp giữa các yếu tố thuận lợi với thời cơ. Chiến lược kinh doanh

không chín mùi thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn. Nhưng có điều tưởng như
nghịch lý là, một số chiến lược kinh doanh lại thất bại vì qúa chín mùi. Lý do thật dễ
hiểu vì tư tưởng c
ầu toàn trong việc xây dựng chiến lược, nên mất quá nhiều thời gian
gia công các chi tiết, kỳ vọng có được một chiến lược hoàn hảo. Điều đó dẫn đến khi
xây dựng xong chiến lược và triển khai thì đã mất thời cơ. Cho nên, khi hoạch định
chiến lược kinh doanh phải phân biệt được đâu là chiến lược lý tưởng và đâu là chiến
lược cầu toàn. Nếu , một nhà chiến lược quyế
t tâm loại trừ mọi sai sót, kể cả những sai
sót nhỏ trong chiến lược của mình, thì cần nhớ rằng thờI gian cần thiết để xử lý và phân
tích các thông tin sẽ là vô hạn. Bởi vậy, đến khi vạch ra được một chiến lược hoàn hảo
cũng có thể là lúc nó trở nên lạc hậu so với sự thay đổi có tính chất hàng ngày của thị
trường, hoặc là doanh nghiệp không còn khả năng áp dụng, bởi đang trên
đà phá sản do
thời gian dài hoạt động không có chiến lược.
1.1.4. Vai trò của chiến lược
Không thể tìm được mối liên hệ trực tiếp của quản trị chiến lược với sự gia tăng
lợi nhuận của công ty vì trong môi trường có rất nhiều biến cố tác động và rất phức tạp,
do đó việc cô lập sự tác động của một mình nhân tố quản trị chiến lược
đến lợi nhuận
của công ty là không thể được. Tuy nhiên không thể phủ nhận những đóng góp gián
tiếp vào lợi nhuận của quản trị chiến lược thông qua việc khai thác cơ hội và giành ưu
thế trong cạnh tranh.
Các ưu điểm chính của quản trị chiến lược là:
Thứ nhất, quá trình quản trị chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và
hướng đi củ
a mình. Nó khiến cho nhà quản trị phảI xem xét và xác định xem tổ chức đi
theo hướng nào và khi nào đạt tớI vị trí nhất định.
9

Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà
quản trị cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công.
Như vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tượng trên đạt được những thành tích ngắn hạn,
nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của tổ chức.
Thứ hai, là điều kiện môi trường mà các tổ
chức gặp phải luôn biến đổi. Những
biến đổI nhanh thường tạo ra các cơ hộI và nguy cơ bất ngờ. Dùng quản trị chiến lược
giúp nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy cơ trong tương lai. Mặc dù các quá trình
kế hoạch hóa không loại trừ việc các nhà quản trị dự kiến hoặc dự báo trước các điều
kiện môi trường trong tương lai, song các quá trình đó không chú trọng đến tương lai.
Trong khi đó, qúa trình quản trị chiến lược buộc nhà quản lý phân tích và dự báo các
điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa. Nhờ thấy rõ điều kiện
môi trường tương lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng
hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường.
Th
ứ ba, là nhờ có qúa trình quản trị chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền các
quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Do sự biến động và tính phức tạp
trong môi trường ngày càng gia tăng, hãng càng cần phải cần cố gắng chiếm được vị
thế chủ động hoặc thụ động tấn công. Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo đ
iều
kiện môi trường và sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho
hãng đạt được mục tiêu đề ra. Quyết định thụ động tấn công là dự báo các điều kiện
môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hoá vị thế
của hãng trong môi trường đó bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị
tốt hơn để
thực hiện bằng được cơ hội tiềm tàng. Các hãng không vận dụng quản trị
chiến lược thường thông qua các quyết định phản ứng thụ động, trong đó chỉ sau khi
môi trường thay đổi mới thông qua hành động. Tuy các quyết định phản ứng thụ động
nhiều khi cũng mang lại hiệu quả, nhưng quản lý chiến lược với trọng tâm là vấn đề

môi trường giúp hãng chuẩn bị t
ốt hơn để đối phó với những thay đổi trong môi trường
và làm chủ được diễn biến tình hình.
Thứ tư, là phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các công ty nào tận dụng
quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt được
trước đó và các kết quả của các công ty không vận dụng quản trị chiến lượ
c. Điều đó
không có nghĩa là các hãng vận dụng quản trị chiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề,
thậm chí có thể bị phá sản, mà nó chỉ có nghĩa là việc vận dụng quản trị chiến lược sẽ
10


giảm bớt rủi ro gặp phải các vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của công ty trong việc
tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện.
Nhược điểm: Bên cạnh những ưu điểm đã nêu trên, quản trị chiến lược vẫn có
một số nhược điểm:
Thứ nhất, một trong các nhược điểm chủ yế
u là để thiết lập quá trình quản trị
chiến lược cần đòi hỏi nhiều thời gian. Tuy nhiên, một khi tổ chức đã có kinh nghiệm
về quá trình quản trị chiến lược thì vấn đề thời gian sẽ giảm bớt, dần dần đi đến tiết
kiệm được thời gian. Hơn nữa, vấn đề thời gian cần cho việc lập kế hoạch sẽ kém phần
quan tr
ọng nếu hãng được bù đắp được nhiều lợi ích hơn.
Thứ hai là, các kế hoạch chiến lược có thể bị coi tựa như chúng được lập ra một
cách cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản. Đây là sai lầm nghiêm trọng của
việc vận dụng không đúng đắn môn quản trị chiến lược. Kế hoạch chiến lược phải năng
động và phát tri
ển vì rằng điều kiện môi trường biến đổi, và hãng có thể quyết định đi
theo các mục tiêu mới hoặc mục tiêu sửa đổi. Quản trị chiến lược quá tin tưởng là kế
hoạch ban đầu của họ nhất thiết phải được thực hiện mà không quan tâm đến các thông

tin bổ sung.
Thứ ba là, giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể
rất lớn. Khó kh
ăn này không làm giảm sự cần thiết phải dự báo trước. Thực ra việc
đánh gía triển vọng dài hạn không nhất thiết phải chính xác đến từng chi tiết , mà chúng
được đề ra để đảm bảo cho công ty không phải đưa ra những thay đổi thái qúa mà vẫn
thích nghi được với những diễn biến của môi trường kinh doanh.
Thứ tư là, một số hãng vẫn ở giai đoạn kế hoạch hoá và chú ý quá ít đến vấ
n đề
thực hiện. Hiện tượng này khiến một số nhà quản trị nghi ngờ về tính hữu ích của quá
trình quản trị chiến lược. Thế nhưng, vấn đề không phải tại quản trị chiến lược mà là tại
người vận dụng nó. Hiển nhiên, các hãng cần phải đề ra kế hoạch để thực hiện nếu bất
kỳ dạng kế hoạch nào có khả n
ăng mang lại hiệu quả.
Mặc dù những nhược điểm nói trên khiến một số công ty không vận dụng quá
trình quản trị chiến lược, nhưng những vấn đề tiềm tàng nhìn chung có thể khắc phục
được nếu biết vận dụng quá trình quản trị chiến lược một cách đúng đắn. Những ưu
điểm của việc vận dụng quản trị chiến lượ
c rõ ràng là có gía trị lớn hơn nhiều so với
nhược điểm.
11


Những lầm lẫn trong quản trị chiến lược cần tránh:
Thứ nhất: Quản trị chiến lược không cố ý sao chép tương lai. Những kế hoạch
không được đeo đuổi những tương lai xa vời.
Thứ hai: Quản trị chiến lược không chỉ đơn giản tiên đoán doanh số và rồi ấn
định những gì phải làm để đạt được điều
đó.
Thứ ba: Quản trị chiến lược không thể đơn giản như là một bộ những thể thức

hay sơ đồ mạch nối tiếp.
1.1.5. Các loại chiến lược kinh doanh :
Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh
1.1.5.1. Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh
làm hai loại :
Một là, chiến lược chung hay còn gọi chiến lược tổng quát. Chiến lược chung
của doanh nghiệp thường đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có
ý nghĩa lâu dài. Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.
Hai là, chiến lược bộ phận. Đây là chiến lược cấp hai. Thông thường trong
doanh nghiệp, loại chiến lược bộ phận này gồm : Chiến lược sản phẩm, chiến lược gía
cả, chiến lược phân ph
ối và chiến lược giao tiếp và khuếch trương (chiến lược yểm trợ
bán hàng).
Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành một chiến lược
kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể coi là một chiến lược kinh doanh, nếu chỉ có chiến
lược chung mà không có chiến lược bộ phận được thể hiện bằng các mục tiêu và mỗi
mục tiêu lại được thể hiện bằng một số ch
ỉ tiêu nhất định.
1.1.5.2. Nếu căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược thì chiến lược kinh doanh được
chia làm bốn loại :
Loại thứ nhất, chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt. Tư tưởng chỉ
đạo của việc hoạch định chiến lược ở đây là, không dàn trải các nguồn lực, trái lại cần
tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết
định đối với sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp mình. Thí dụ, đối với ngành công nghiệp dầu khí thì tìm nguồn nguyên
liệu là một trong những nhân tố then chốt ; đối với ngành chế tạo máy bay thì đó là thiết
12


kế ; đối với ngành điện tử là công nghệ sản xuất ; đối với ngành sản xuất bia, thuốc lá là

mạnh lưới phân phối…
Loại thứ hai, chiến lược dựa trên ưu thế tương đối. Tư tưởng chỉ đạo hoạch định
chiến lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh
nghiệp mình so với các
đối thủ cạnh tranh. Thông qua sự phân tích đó, tìm ra điểm
mạnh của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh. Thí dụ, trong số các loại sản
phẩm thì doanh nghiệp có ưu thế hơn các doanh nghiệp khác sản phẩm nào hoặc trong
một loại sản phẩm thì chi tiết nào. Ưu thế tương đối có thể biểu hiện bằng nhiều mặt
như : chất lượng hoặc gía bán sản phẩm, dịch vụ
; hoặc công nghệ sản xuất, mạnh lưới
tiêu thụ…
Loại thứ ba, chiến lược sáng tạo tấn công. Trong loại chiến lược này, việc xây
dựng được tiếp cận theo cách cơ bản là luôn luôn nhìn thẳng vào những vấn đề vẫn
được coi là phổ biến, khó làm khác được để đặt câu hỏi « tại sao », nhằm xét lại những
điều tưởng như đã kết luận. Từ việ
c đặt liên tiếp các câu hỏi và nghi ngờ sự bất biến
của vấn đề, có thể có được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp mình. Thí dụ, một kỹ sư thấy trên thị trường đang bán loại chăn sợi
bằng điện nhưng có ghi dòng chữ « không được cuộn tròn và nằm lên chăn ». Anh ta
rất ngạc nhiên và đặt câu hỏi tại sao. Kết quả là anh ta đã s
ản xuất ra được loại chăn
không cần dòng ghi chép nọ. Thực chất đây là việc tìm cách thay đổi luật chơi, đảo lộn
hiện trạng, khai phá con đường mới để giành ưu thế.
Loại thứ tư, chiến lược khai thác các mức độ tự do. Cách xây dựng chiến lược ở
đây không nhằm vào nhân tố then chốt, mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của
các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
Tóm l
ại, doanh nghiệp nên có một cách thức chủ động hơn là chỉ phản ứng lại
với môi trường hoạt động, và nên nổ lực tạo ảnh hưởng, dự đoán trước và tạo ra môi
trường hơn là chỉ phản ứng với những sự kiện. Quá trình quản trị chiến lược biểu hiện

cách thức này để đưa đến việc ra quyết định. Nó thể hiện một ph
ương cách lô gích, hệ
thống và khách quan trong việc xác định chiều hướng tương lai của một doanh nghiệp.
Các chiến lược gia thành công thường giành thời gian để nghĩ về công việc của mình,
họ đang ở đâu cùng với doanh nghiệp, và họ muốn gì với cương vị một nhà quản trị
doanh nghiệp, rồi thực hiện các chương trình và chính sách để từ nơi đang đứng đến
được nơi mà họ mong muố
n trong một thời gian hợp lý.
13


1.2. Ý nghĩa của việc định hướng chiến lược phát triển Hãng hàng không quốc gia
Việt Nam:
Công cuộc đổi mới đất nước với những thành tựu nổi bật trên các lĩnh vực kinh
tế xã hội và tiến trình hội nhập quốc tế đã và đang tạo ra cơ hội lớn cho sự phát triển
của ngành vận tải hàng không-lĩnh vực kinh doanh cơ bản của Tổng công ty hàng
không Việt Nam. Là mộ
t trong những đơn vị kinh tế kỹ thuật quan trọng thuộc hệ thống
doanh nghiệp Nhà nước, Tổng công ty luôn được sự quan tâm của Đảng và Nhà nước,
kiện toàn cơ chế quản lý, tháo gỡ vướng mắc, tạo điều kiện để tăng năng lực cạnh tranh
trong hội nhập quốc tế. Những diễn biến của tình hình quốc tế cũng luôn tác động mạnh
mẽ
đến hoạt động của Tổng công ty, bởi đây là lĩnh vực rất nhạy cảm. Sau cuộc khủng
hoảng kinh tế khu vực năm 1997-1998, thị trường vận tải hàng không tăng trưởng mạnh
trở lại, hơn cả mức dự kiến. Đây là thời cơ để Tổng công ty nắm bắt và đầu tư, phát
triển. Sau sự kiện ngày 11/9 và cuộc chiến tranh ở Ap-ga-ni-xtan làm cho ngành hàng
không thế giớ
i suy thoái trầm trọng, một số hãng lớn phải phá sản, nhiều hãng thua lỗ
lớn, giảm quy mô hoạt động, trong khi đó hàng không Việt Nam vẫn phát triển, bởi
Hãng tranh thủ được gía thuê và mua máy bay có lợi. Đặc biệt nhờ chính sách đúng đắn

của Đảng và Nhà nước ta, Việt Nam trở thành một trong những quốc gia an toàn và an
ninh nhất trong khu vực và trên thế giới. Đó chính là điều kiện thuận lợi để phát triển
du lịch và hàng không. Tuy nhiên, cơ
n đại dịch SARS vào năm 2003 đã khiến cho
ngành hàng không và du lịch Châu Á lao đao. Vietnam Airlines cũng nằm trong số đó,
bởi trong nền kinh tế hội nhập mang tính toàn cầu không có ốc đảo an toàn riêng lẻ.
Vận hội luôn mở ra cùng thách thức. Thách thức lớn nhất dễ dàng nhận thấy, đó là cuộc
cạnh tranh ngày càng gay gắt, khốc liệt trên thị trường vận tải hàng không. Hội nhập,
nghĩa là Vietnam Airlines phải chủ động tham gia vào thị trườ
ng vận tải hàng không
chấp nhận cuộc cạnh tranh theo cơ chế thị trường. Điều kiện tiên quyết để cạnh tranh
thắng lợi là phải dám bứt ra khỏi chiếc phao bảo hộ, phải nâng cao sức cạnh tranh, chất
lượng sản phẩm của chính mình. Đây là thách thức không nhỏ. Bởi vì, trong cuộc cạnh
tranh không cân sức trên thị trường, trước những đối thủ hùng mạnh, nhìn lại cơ s
ở vật
chất, tiềm lực của mình còn có khoảng cách xa. Dự báo giai đoạn 2006-2015 thị trường
khách quốc tế và khách nội địa của Việt Nam tăng bình quân 11-15%. Vậy là, bên cạnh
thách thức vẫn mở ra cơ hội. Điều đó đưa đến cái nhìn thực tế và những bước đi tự tin
của hàng không Việt Nam.
14


Trên nền thành tựu chung của đất nước thời kỳ đổi mới, với vị thế đã được khẳng
định, Tổng Công ty Hàng không Việt Nam đề ra nhiệm vụ trung tâm trong thời kỳ phát
triển chiến lược giai đoạn 2006-2015, Tổng công ty sẽ lãnh đạo thực hiện mục tiêu đã
được xác định trong chiến lược phát triển Tổng công ty với định hướng: “Nhanh chóng
đi vào hiện đại hóa, làm chủ công nghệ m
ới, chú trọng và nâng cao hiệu quả kinh
doanh, nâng vị thế của Vietnam Airlines trở thành một hãng có tầm cỡ, tiến tới là
một trong những hãng dẫn đầu khu vực về chất lượng dịch vụ và hiệu quả kinh

doanh phục vụ đắc lực cho sự nghiệp công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước, góp
phần bảo đảm an ninh quốc phòng” (Trích Đại hội Đảng bộ Tổng công ty Hàng
không Việt Nam lần thứ
II).
Thực hiện mục tiêu chiến lược này, Hãng hàng không quốc gia Việt Nam đưa ra
những định hướng lớn trong lãnh đạo xây dựng và phát triển Vietnam Airlines gồm
phát triển và tham gia thị trường vận tải hàng không, hiện đại hóa đội máy bay, xây
dựng hạ tầng kỹ thuật, điều hành khai thác, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ…
Tóm lại, chiến lược phát triển của Vietnam Airlines là một bộ phận quan trọng
trong vi
ệc hoạch định sự phát triển của nền kinh tế quốc dân. Trong chiến lược phát
triển của Vietnam Airlines thì vấn đề hiện đại hóa đội máy bay, xây dựng hạ tầng kỹ
thuật, điều hành khai thác, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, cải tổ bộ máy tổ
chức… là những vấn đề cốt lõi.
Chiến lược phát triển giúp cho ngành vận tải hàng không phát triển phù hợp với
t
ốc độ phát triển của đất nước, với thị trường ngày càng lớn và với nhu cầu ngày càng
cao về số lượng lẫn chất lượng của ngành hàng không.
Xây dựng chiến lược phát triển của Vietnam Airlines là hướng vào quá trình
phát triển và hội nhập theo xu hướng toàn cầu hóa, nằm trong chiến lược phát triển
ngành hàng không Việt Nam nói riêng và giao thông vận tải nói chung và trong tổng
thể chiến lược phát triển của nền kinh tế quốc dân.




15


CHƯƠNG II

THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN CỦA HÃNG HÀNG KHÔNG QUỐC GIA VIỆT
NAM THỜI GIAN VỪA QUA
2.1. Quá trình hình thành và phát triển Hãng hàng không quốc gia Việt Nam:
Được thành vào năm 1976, Tổng cục Hàng không dân dụng Việt nam (viết tắt là
Tổng cục Hàng không dân dụng Việt Nam) được ra đời nhằm thực hiện các chức năng
quản lý nhà nước và chức năng kinh doanh vận tải hàng không, trong giai đoạn 1976-
1989, Tổng Cục Hàng không Dân dụng hoạt động trong điều kiệ
n nền kinh tế bao cấp
với một thị trường hạn chế. Chuyên chở theo kế hoạch trung bình 250.000 hành khách
mỗi năm. Mạng đường bay đã mở thêm một số tuyến nội địa đến Thành phố Hồ Chí
Minh, Đà nẵng, Phú Quốc…. và một số tuyến bay quốc tế sang các nước lân cận như
Trung quốc, Lào, Campuchia, Thái lan …
Năm 1989, Tổng công ty Hàng không Việt nam được thành lập (lần thứ nhất)
theo quyế
t định số 225/CT ngày 22/8/1989 của Chủ tịch Hội đồng bộ trưởng, là một
đơn vị kinh tế quốc doanh tổ chức theo điều lệ liên hiệp Xí nghiệp, trực thuộc Tổng cục
Hàng không Dân dụng Việt Nam, đây là một bước phát triển quan trọng của ngành
Hàng Không Việt Nam trong việc tách rời chức năng quản lý nhà nước và chức năng
kinh doanh của doanh nghiệp.
Ngày 20/04/1993, Hãng hàng không quốc gia Việt Nam được thành lập, tr
ực
thuộc Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam. Song để tạo điều kiện thuận lợi trong việc
quản lý và kinh doanh vận tải, ngày 27/05/1995 Tổng Công ty Hàng không Việt nam
(tên tiếng Anh là Vietnam Airlines Corporation) được ra đời theo QĐ số 328/TTG của
Thủ tướng Chính phủ. Điều đó đã góp phần củng cố về mặt tổ chức hoạt động của Tổng
công ty Hàng không Việt nam với tư cách là một tập đ
oàn kinh doanh vận tải Hàng
không có quy mô lớn của Nhà nước. Các yếu tố đó đã tác động tích cực tới quá trình
phát triển mạnh mẽ của Tổng công ty Hàng không Việt Nam trong môi trường kinh tế
thị trường và cạnh tranh ở trong nước và quốc tế trong thời gian qua.

Bước đầu, Tổng Công ty Hàng không Việt nam có 20 đơn vị thành viên. Mỗi
đơn vị có một chức năng riêng và chủ yếu là cung cấp các sản phẩm dịch vụ phục v
ụ
cho việc kinh doanh vận tải Hàng không. Là một trong những thành viên trực thuộc
Tổng công ty, Việt Nam Airlines là đơn vị chủ lực, đã dần dần lớn mạnh và trở thành
ngành mũi nhọn trong chiến lược phát triển kinh tế của nước ta. Việt Nam Airlines có
16


chức năng chính là hoạt động kinh doanh vận tải hàng không: vận tải hành khách, hành
lý, hàng hóa và bưu kiện. Hiện nay, Việt Nam Airlines đã mở rộng mạng đường bay
đến hơn 20 điểm trong nước và 22 điểm quốc tế tại các nước châu Á, châu Úc, châu
Âu và châu Mỹ.
2.2. Đánh giá tổng quát thực trạng:
2.2.1. Môi trường nội bộ:
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế đất nước, trong những năm qua ngành
Hàng Không là một trong nh
ững ngành có tốc độ tăng trưởng cao và được coi ngành
kinh tế mũi nhọn. Sản lượng vận tải hành khách, hàng hóa không ngừng tăng lên. Từ
năm 1993-1996, tốc độ vận tải trung bình tăng 10-15%/ năm. Do ảnh hưởng của khủng
hoảng kinh tế khu vực, năm 1997 sản lượng vận tải có giảm sút nhưng sang năm 1998
đã có dấu hiệu hồi phục lại, giai đoạn từ năm 2000 – 2005 tăng trung bình 17-22% (tr
ừ
năm 2003, do dịch bệnh SARS nên sản lượng vận chuyển có giảm sút). Cụ thể :
2.2.1.1. Sản lượng kinh doanh
2.2.1.1.1. Vận chuyển hành khách (xem phụ lục số 1)
Qua bảng số liệu về sản lượng vận chuyển hành khách của Vietnam Airlines và
các đối thủ cạnh tranh, có thể nhận thấy rằng, trong thời gian vừa qua từ năm 1995 đến
2004, Vietnam Airlines chiếm hầu hết thị phần vận chuyển hành khách trong nước và
khoảng 40% thi phần vận chuyển khách nước ngoài.

2.2.1.1.2. Vận chuyển hàng hoá (xem phụ lục số 2)
Qua số liệu về sản lượng vận chuyển hàng hóa của Vietnam Airlines, ta thấy
trong những năm qua, Vietnam Airlines chiếm hầu hết thị phần vận chuyển nội địa,
trong khi đó thị phần vận chuyển quốc tế xấp xỉ 30%. Và những chỉ tiêu kinh tế đạt
được trong thời gian qua như sau :





17


Bảng 2.1: Kết quả thực hiện các chỉ tiêu hiệu quả kinh doanh của Tổng công ty
Hàng không Việt Nam giai đoạn 1999-2003
Đơn vị tính: Tỷ VNĐ
Khoản mục 1999 2000 2001 2002 2003
%Tăng
1. Doanh thu 6.892 8.418 10.127 11.917
12.424
15,87
Khối vận tải hàng không 4.598 5.424 6.821 8.213 8.879 17,88
Ngoài vận tải hàng không 2.294 2.994 3.306 3.704 3.343 9,87
2. Chi phí 6.443 7.959 9.572 11.065 11.668 16,01
Khối vận tải hàng không 4.255 5.078 6.351 7.464 8.432 18,65
Ngoài vận tải hàng không 2.188 2.881 3.221 3.601 3.236 10,28
3. Lợi nhuận trước thuế 449 459 493 851 554 5,39
Khối vận tải hàng không 343 346 470 749 447 6,84
Ngoài vận tải hàng không 106 113 85 103 107 0,24
4. Lợi nhuận sau thuế 272 314 380 622 341 5,81

Khối vận tải hàng không 217 265 321 547 251 3,71
Ngoài vận tải hàng không 55 49 59 75 90 13,10
5. Nộp ngân sách nhà nước 1.016 756 799 1.061 509 -15,87
Khối vận tải hàng không 168 216 228 392 222 7,22
Ngoài vận tải hàng không 848 540 571 669 287 -23,73
6. Tỷ suất LNR/Vốn CSH 16,71% 13,00% 12,40% 16,37% 8,28%
Khối vận tải hàng không 15,52% 12,95% 12,80% 17,24% 7,19%
Ngoài vận tải hàng không 23,91% 13,28% 10,61% 11,96% 14,35%
18



Ngun: Tng hp t s liu bỏo cỏo ti chớnh hng nm ca Tng cụng ty HKVN
Tng doanh thu giai on 1999-2003 l 46.178 t ng, mc tng trng bỡnh
quõn giai on 1993-1995 xp x 30%/nm, giai on 1996-1998 bỡnh quõn 8%/nm.
T nm 1998-2000, mc tng tng chng li do nh hng ca khng hong kinh
t khu vc. Mc tng trng gn nh bng 0. T n
m 2001 n nay, th trng
phc hi , tc phỏt trin t t 17-22%/nm.
0
5
10
15
20
25
30
1993-1995 1996-1998 1999-2000 2001-2002
Toỏc ủoọ phaựt trieồn qua caực naờm

Hỡnh 2.1:

Tc tng trng ca Vietnam Airlines giai on 1993-2002
- Tng li nhun sau thu giai on 1999-2003 l 1.929 t ng.
- Tng np ngõn sỏch giai on 1999-2003 l 4.141 t ng
Ngy nay, Vietnam Airlines ó c ỏnh giỏ l hóng hng khụng cú tc phỏt
trin nhanh, sn phm dch v ca Vietnam Airlines ó to c v th v uy tớn trờn th
trng Quc t.
2.2.1.1 Vn v ti sn:
Ngnh hng khụng
ũi hi vn u t cho i mỏy bay rt ln, mt mỏy bay tm
trung bỡnh, tng i hin i nh Airbus A320 hoc Boeing 767 cú tr giỏ t 50 triu
n 70 triu USD, Boeing 747 cú sc chuyờn ch ln nht hin nay cú giỏ tr lờn ti
150 triu USD, Boeing 777 l loi mỏy bay hin i nht hin nay vi gớa 160 triu
USD. Trong khi ú vn v ti sn ca Tng cụng ty Hng khụng Vit Nam cũn rt nh,
khụng tng xng vi quy mụ sn xut v m
t cõn i trong c cu vn. iu ny th
hin bng s liu sau:
19


Bảng 2.2: Tình hình biến động vốn và tài sản của Tổng công ty HKVN giai đoạn
1999-2003
Đơn vị tính: tỷ VNĐ
Chỉ tiêu 1999 2000 2001 2002 2003 Tăng
1. Tổng tài sản
Tr/đó Vận tải hàng không
5.228
3.972
6.003
4.549
6.395

4.954
7.645
5.929
11.950
10.357
23,0%
27,1%
2. Nguồn chủ sở hữu
Tr/đó Vận tải hàng không
2.594
2.149
2.805
2.290
3.063
2.508
3.800
3.173
4.043
3.508
11,7%
13,0%
3. Nợ dài hạn
Tr/đó Vận tải hàng không
2.634
1.823
3.198
2.259
3.332
2.446
3.845

2.756
7.907
6.849
31,6%
39,2%
4. Tỷ số nợ dài hạn/Vốn CSH
Tr/đó Vận tải hàng không
1,02
0,85
1,14
0,99
1,09
0,98
1,01
0,87
1,96
1,95
17,8%
23,2%
Nguồn: Báo cáo tài chính hàng năm của Tổng công ty HKVN
- Tính đến ngày 1/1/2004, tổng tài sản của Vietnam Airlines là 10.357 tỷ đồng. Trong
đó nguồn chủ sở hữu là 3.508 tỷ đồng và nợ dài hạn là 6.849 tỷ đồng. Hầu hết vốn
kinh doanh được bổ sung từ lợi nhuận, tổng vốn do Ngân sách Nhà nước giao chỉ có
596,36 tỷ đồng chiếm 17% tổng vốn.
- Tổng giá trị tài sản sở hữu của hãng hàng không quốc gia ch
ỉ tương đương
33,87%. Tài sản chính phục vụ khai thác là máy bay nhưng chủ yếu là đi thuê.
Đội máy bay sở hữu bao gồm cả mua và vay mua chỉ chiếm 29% khi quy đổi
theo tổng số ghế, hoặc chiếm 36% nếu tính theo số chiếc, trong khi tỷ lệ này
trong khu vực là khoảng 70-80%.

- Vốn lưu động của hầu hết các doanh nghiệp trong tổng công ty hàng không Việt
Nam thiếu trầm trọng. Tổng nhu cầu vốn lưu độ
ng với quy mô sản xuất hiện
nay khoảng 1000 tỷ đồng, trong khi đó nguồn vốn lưu động thực có chỉ dưới
300 tỷ đồng.
- Tỷ lệ huy động vốn vay dài hạn trên vốn chủ sở hữu tương đối cao, tương
đương khoảng 195%, trong khi tỷ lệ này đối với hầu hết các hãng hàng không
trong khu vực là khoảng 85%.
20


Với quy mô và cơ cấu vốn, tài sản như trên, tổng công ty hàng không Việt
Nam ở trong tình trạng không chủ động trong kinh doanh và bất lợi trong cạnh
tranh với các hãng hàng không trong khu vực và thế giới.
2.2.1.3. Đội máy bay và cơ sở hạ tầng kỹ thuật
Tính đến 31/12/2004, số máy bay khai thác của Tổng công ty Hàng không Việt
Nam là 40 chiếc. Trong đó VASCO khai thác 4 chiếc loại chuyên dùng cho bay dịch vụ
và chở hàng, còn lại 36 chiếc do Vietnam Airlines khai thác là các máy bay hiện đại của
Tây âu và Mỹ. Trong số
36 máy bay do Vietnam Airlines khai thác, có 13 máy bay sở
hữu (mua và vay mua), chiếm 36% về số lượng và 29% về số ghế và thuê khô 23 chiếc
chiếm 64% về số lượng và 71% số ghế. Tỉ lệ máy bay sở hữu thấp, nhất là đối với loại
máy bay chủ lực từ 150 ghế trở lên là một hạn chế lớn về năng lực kinh doanh và tài
chính của Tổng công ty. So với khu vực, đội máy bay của Vietnam Airlines thua kém
về số lượng, số gh
ế/ tải cung ứng, tầm bay. Số ghế trung bình/máy bay của Hãng hàng
không quốc gia Việt Nam là 135 ( khu vực là 232 ). Tầm bay tối đa là 12 giờ ( khu vực
là 14-16 giờ ). Tuy nhiên, do đang trong giai đoạn đổi mới công nghệ nên Hãng Hàng
không quốc gia Việt Nam có ưu điểm nổi bật là đội máy bay trẻ, tuổi thọ trung bình
tính đến năm 2004 là 5 năm. Cụ thể như sau:

- 06 Boeing 777-200ER (4 sở hữu, 2 thuê)
- 07 Boeing 767-300 (thuê)
- 03 Airbus A-321 (thuê)
- 10 Airbus A-320 (thuê)
- 02 Forker 70 (sở hữu)
- 08 ATR-72 (07 sở hữu, 01 thuê)
Hạ
tầng kỹ thuật quan trọng nhất của Tổng công ty Hàng không Việt Nam là 2
Xí nghiệp sửa chữa máy bay A75 và A76 với trang thiết bị bảo dưỡng ngoại trường và
thực hiện sửa chữa định kỳ đến dạng trung (4C) cho các tàu bay đang khai thác. 2 Xí
nghiệp này được cấp chứng chỉ tổ chức bảo dưỡng theo quy chế khai thác VAR-145.
Phương tiện và trang thiết bị phục vụ mặt đất tại các cảng hàng không được t
ập trung
tại 3 cảng hàng không quốc tế Nội bài, Đà nẵng và Tân Sơn Nhất do các Xí nghiệp
thương mại mặt đất Nội bài (NIAGS), Đà nẵng (DIAGS) và Tân Sơn Nhất (TIAGS)
đảm nhiệm cũng được hiện đại hóa đáp ứng kịp theo yêu cầu phục vụ cho vận tải hàng
21


không của Tổng công ty Hàng không Việt Nam và các Hãng hàng không đi đến các sân
bay quốc tế.
2.2.1.4. Nguồn nhân lực
Tổng số lao động của Tổng công ty Hàng không Việt Nam tính đến 31/12/2004
là 13.589 người. Trong đó, lao động là người Việt nam là 13.227 và 362 người là lao
động người nước ngoài, được phân ra như sau:
• Theo lĩnh vực hoạt động
- Vận tải hàng không: 7.798 người
- Sản xuất, kinh doanh, dịch vụ khác: 5.791 người
• Theo trình độ đào tạo (tính lao động là ng
ười Việt nam)

- Trên đại học: 124 người
- Đại học: 4.356 người
- Cao đẳng, trung cấp: 1.979 người
- Công nhân kỹ thuật: 1.578 người
- Sơ cấp và tương đương: 3.449 người
- Chưa qua đào tạo: 1.741 người
Nhìn chung lực lượng lao động của Tổng công ty Hàng không Việt Nam đã
lớn mạnh cả về số lượng và chất lượng, cở bản đáy ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh.
Cơ c
ấu lao động được chuyển dịch theo hướng tăng tỷ trọng lao động được đào tạo
chuyên ngành, lao động có trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Lao động đặc thù như
người lái, tiếp viên, kỹ sư và kỹ thuật máy bay được chú trọng phát triển, từng bước
giảm số lao động phải thuê nước ngoài, đặc biệt là người lái.
Về người lái: có 230 người lái Việt nam đảm nhiệm 100% lái phụ cho tất cả các
máy bay khai thác; 100% lái chính cho các lo
ại máy bay: Forker, ATR72 và 2/3 lái
chính cho các loại máy bay B777, B676 và A 320/321. Ngoài ra, Tổng công ty HKVN
còn đang đào tạo cơ bản 17 học viên và 41 học viên dự khóa bay. Tuy nhiên so với kế
hoạch phát triển vẫn còn thiếu nhiều.
Tiếp viên: có 890 người đảm bảo yêu cầu khai thác các máy bay đang khai thác
và đang đào tạo 200 người cho kế hoạch khai thác các năm tiếp theo.
Kỹ sư và thợ kỹ thuật máy bay: có 218 kỹ sư, 301 thợ kỹ thuật và đang đào tạo
99 kỹ sư
và 195 thợ kỹ thuật. Về cơ bản đáp ứng yêu cầu về số lượng cho trước mắt và
22


một vài năm tới, nhưng còn hạn chế về chất lượng, số người có chứng chỉ khai thác các
loại chứng chỉ chiếm 25% và hầu hết chứng chỉ mới ở bậc thấp.
Các bộ, nhân viên thương mại, dịch vụ: Về cơ bản đáp ứng yêu cầu khai thác

hiện nay của Vietnam Airlines và phục vụ các Hãng hàng không nước ngoài đến Việt
nam. Tuy nhiên nguồn nhân lực chuẩn bị cho công tác hoạch
định, kế hoạch - chính
sách, phát triển thị trường và đảm nhiệm các nhiệm vụ tại Văn phòng chi nhánh nước
ngoài còn thiếu.
2.2.1.5. Tổ chức hoạt động kinh doanh
2.2.1.5.1 Về lịch bay (xem phụ lục số 3)
Hiện nay, đối với tuyến Quốc nội, Vietnam Airlines là Hãng Hàng không khai
thác chủ yếu với 20 đường bay đến những thành phố lớn, những điểm du lịch nổi tiếng
và các khu vực r
ừng núi, hải đảo… góp phần đáng kể trong việc phát triển kinh tế và du
lịch của các khu vực này.
Đối với các tuyến đường bay Quốc tế, mặc dù phải cạnh tranh găy gắt với các
Hãng hàng không khác, trong các năm qua, Vietnam Airlines vẫn chiếm thị phần được
từ 30 – 40% tổng lượng hành khách. Với các đường bay trong khu vực châu Á như đến
Bangkok, Hongkong, Taipei, Osaka ….. mật độ bay của Vietnam Airlines khá dày đặc.
Riêng đường bay đi Sydney, Melbourn ( Úc ), Vietnam Airlines là nhà khai thác duy
nhất. Ngoài ra, Vietnam Airlines còn ký hợp đồ
ng trao đổi chỗ với các Hãng hàng
không khác để mở rộng đường bay đến Vienna (Áo), Geneva ( Thụy sĩ ), Los Angeles (
Mỹ ) … do đó, từng bước đáp ứng được nhu cầu của hành khách.
Thực tế cho thấy, nguyên nhân chủ yếu để hành khách chọn bay với Vietnam
Airlines là do có thời gian đi đến thích hợp ( chiếm từ 35,6% - 40% ).
2.2.2.5.2 Chất lượng dịch vụ:
Chất lượng dịch vụ trong ngành hàng không đối với hành khách thể hiện từ quá
trình hành khách mua vé, đặ
t chỗ, làm thủ tục hàng không…. đến sự tiện nghi và công
tác phục vụ trên máy bay. Qua công tác đánh giá, cho thấy chất lượng dịch vụ của
Vietnam Airlines thể hiện:
- Đối với khâu đặt vé giữ chỗ : điểm yếu nhất ỡ khâu này là sự cung cấp thông tin, tài

liệu cần thiết cho hành khách còn yếu, chưa đáp ứng được nhu cầu.
23


- Về chất lượng dịch vụ ăn uống trên không: nhìn chung chất lượng dịch vụ ăn uống
trên không chỉ đạt mức trung bình và thay đổi thất thường. Chủng loại bữa ăn chưa
phong phú, đa dạng, ít khả năng chọn lựa, chất lượng chưa cao.
- Về các dịch vụ giải trí trên không: đây là khâu yếu kém nhất trong hệ thống chất
lượng dịch vụ c
ủa Vietnam Airlines. Hầu như không có các phương tiện giải trí như
audio, video … trên các tuyến đường bay ngắn. Số lượng báo, tạp chí trên máy bay
cũng ít về chủng loại và số lượng. Đặc biệt, dịch vụ thông tin liên lạc với mặt đất
trong hành trình bay chưa được thực hiện.
- Về chất lượng đội ngũ tiếp viên: đội ngũ tiếp viên là bộ mặt của Hãng hàng không
và cũng là người gây ấn tượng
đầu tiên đối với hành khách về đất nước Việt nam.
Vì vậy, đội ngũ tiếp viên của Vietnam Airlines rất được chú trọng trong công tác
tuyển chọn, đào tạo. Theo ý kiến đánh giá của hành khách, mặc dù còn có sự hạn
chế về kỹ năng giao tiếp, trình độ ngoại ngữ.. nhưng sự thân thiện, nhã nhặn, lịch
sự, ân cần chu đáo…. của đội ngũ tiếp viên Vietnam Airlines đã chiếm được cả
m
tình của hành khách.
Qua đánh giá tổng thể, chất lượng dịch vụ của Vietnam Airlines đạt từ mức
trung bình đến trung bình khá.
2.2.1.5.3 Chính sách về giá cả
Đối với tuyến quốc nội, do chưa có sự cạnh tranh đáng kể (chỉ có Vietnam
Airlines và Facific Airlines khai thác thị trường nội địa) nên chính sách giá cước chưa
mang tính mềm dẻo, linh động.
Đối với các đường bay Quốc tế, do mức độ cạnh tranh gay gắt, nên việc ấn định
mức giá cước đòi hỏi phải có sự linh hoạt đối với từng thị trường, từng loại hành khách,

theo từng mùa cao điểm, thấp điểm, thậm chí giá cước thay đổi theo từng thời điểm
trước chuyến bay tùy theo tình hình đặt chỗ khan hiếm hay thừa thãi …. để thu hút
được khách hàng. Theo quan điểm về cung – cầu, giá cước trong ngành hàng không
được áp dụng rất linh hoạt, hầu hết tất cả các Hãng đều c
ố gắng đáp ứng được mọi đối
tượng khách hàng bằng chính sách giá linh hoạt nhằm thu được mức doanh thu cao
nhất.
24


Tuy nhiên, do những hạn chế về tài chính và về hoạt động marketing, đến nay
chính sách giá của Vietnam Airlines tuy có nhiều nỗ lực để cải tiến nhưng so với các
đối thủ cạnh tranh lớn như AirFrance, Singapore Airlines… vẫn còn nhiều yếu kém.
2.2.1.5.4 Về hoạt động phân phối và các chính sách yểm trợ
Song song với việc phát triển mạng đường bay, trong những năm qua Vietnam
Airlines cũng đã chú trọng đến việc mở rộng đại lý bán vé hành khách đến hầu h
ết các
tỉnh trong cả nước. Đối với thị trường ở nước ngoài, Vietnam Airlines cũng đã tổ chức
được mạng lưới đại lý bán vé trong cộng đồng người Việt, thông qua hệ thống các công
ty du lịch, khách sạn…..
Nhằm duy trì sự trung thành của hành khách đối với Vietnam Airlines, các
chương trình khách hàng thường xuyên như trước đây là FFP tên viết tắt của Frequent
Flyer Priority và hiện nay là chương trình Golden Lotus đã được thực hiện. Chương
trình này chính là sự ư
u đãi của Hãng hàng không về việc cung cấp dịch vụ chất lượng
cao, mức giá cước ưu đãi, các tiện nghi khác như: tour du lịch, khách sạn, … dành cho
các khách hàng thường xuyên bay với Vietnam Airlines.
Bên cạnh đó các chương trình quảng cáo trên phương tiện thông tin đại chúng,
các chương trình tài trợ cho các hoạt động văn hóa, thể thao lớn … cũng được tiến hành
nhằm quảng bá cho Vietnam Airlines. Tuy nhiên, kết quả của các hoạt động này cũng

còn nhiều hạn chế.
Theo số liệu điều tra cho thấy, hiệu quả truyền tải thông tin qua quảng cáo còn
rất thấp, cụ thể đối với hành khách nội địa có 5% biết được thông tin qua quảng cáo
trong khi đối với khách quốc tế tỉ lệ này là 2,5%. Phần lớn hành khách biết về thông tin
qua đại lý du lịch ( 59% ), qua liên lạc trực tiếp với Vietnam Airlines ( 35% ),…
2.2.1.5.5 Về cơ cấu tổ chức, quản trị
Theo quyết định của Chính phủ
, việc thành lập Tổng công ty Hàng không Viện
Nam nhằm phù hợp với chủ trương, đường lối về phát triển kinh tế của Đảng, Nhà
nước theo hướng tiếp tục đổi mới và phát triển khu vực doanh nghiệp Nhà nước, hình
thành các tập đoàn kinh tế nhà nước quy mô lớn trong các lĩnh vực kinh tế chủ chốt,
phục vụ việc đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
25


Bảng 2.3: Ma trận đánh gía các yếu tố bên trong
STT Các yếu tố bên trong Mức độ
quan trọng
Phân loại Số điểm
quan trọng
1




2



3

4


5

6



7



8



9

10

Đội ngũ máy bay ít, tải trọng thấp, cơ sở hạ
tầng sân bay lạc hậu, chưa có khả năng đáp
ứng thị trường và mở rộng thị trường

Có khả năng đáp ứng dịch vụ tương đối, chất
lượng, uy tín ngày càng được khẳng định.

Mạng lướ
i phân phối sản phẩm rộng

Chưa có nhiều kinh nghiệm Marketing

Hoạt động yểm trợ chưa tốt

Tài chính yếu, khả năng tài chính còn hạn
chế. Cơ cấu vốn chưa cân đối.

Nguồn nhân lực chất lượng chưa cao. Còn
thiếu đội ngũ cán bộ giỏi, chuyên gia có kỹ
thuật.

Chi phí sản xuất thấp, giá thành sản phẩm
thấp và mang tính cạnh tranh cao.

Thị trườ
ng mục tiêu rộng.

Cơ cấu tổ chức chưa linh động, chịu sự chi
phối của cơ quan cấp trên. Cơ cấu tổ chức
cồng kềnh
.
0.12




0.12

0.08


0.08


0.1

0.12



0.12



0.1



0.08

0.08

2

3



3


2


2

2



2



3



4

2

0.24




0.36



0.24


0.16


0.2

0.24



0.24



0.3



0.32

0.16
Tổng cộng 1 2.46
Nhận xét : Qua ma trận đánh giá môi trường bên trong ta nhận thấy Vietnam Airlines
chỉ ở mức trung bình yếu về vị trí chiến lược nội bộ tổng quát. Do đó bên cạnh những
mặt mạnh, chúng ta cần khắc phụ những mặt yếu kém có ảnh hưởng đến tình hình phát
triển của công ty như nâng cấp đội ngũ máy bay, đào tạo nguồn nhân lực...
Qua đánh giá thực trạng của Vietnam Airlines, các kết quả đạ
t được trong thời gian vừa
qua, ta nhận định được các điểm mạnh, điểm yếu của Vietnam Airlines qua bảng dưới.