ỨNG DỤNG LEAN SIX SIGMA ĐỂ CẢI TIẾN HỆ THỐNG SẢN XUẤT CÔNG TY CLIPSAL VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐAI HỌC BÁCH KHOA TP HỒ CHÍ MINH
KHOA CƠ KHÍ
BỘ MÔN KỸ THUẬT HỆ THỐNG CÔNG NGHIỆP

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

ỨNG DỤNG LEAN SIX SIGMA ĐỂ CẢI TIẾN HỆ THỐNG
SẢN XUẤT CÔNG TY CLIPSAL VIỆT NAM

GVHD: Ths Nguyễn Như Phong
SVTH: Hà Thị Thúy Vân
MSSV: 20802580

TP. Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2012


1.

2.

3.
4.
5.

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc
KHOA CƠ KHÍ
-----oOo----BỘ MÔN KỸ THUẬT HỆ THỐNG CÔNG NGHIỆP
---------oOo--------NHIỆM VỤ LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

HỌ VÀ TÊN: HÀ THỊ THÚY VÂN
MSSV: 20802580
NGÀNH: KỸ THUẬT HỆ THỐNG CÔNG NGHIỆP
LỚP: CK08HT
Đầu đề luận văn
ỨNG DỤNG LEAN SIX SIGMA CẢI TIẾN HỆ THỐNG SẢN XUẤT TẠI CÔNG TY
CLIPSAL VIỆT NAM
Nhiệm vụ
- Xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị trạng thái hiện tại và phân tích các nguyên nhân.
- Áp dụng kết hợp các công cụ của Lean và Six Sigma : Cân bằng chuyền,Hệ thống kéo Kanban
,Pareto, SIPOC, Fisbone…
- Xây dựng chuỗi giá trị tương lai.
- Đánh giá hệ thống cải tiến và đề xuất cải tiến tại công ty.
Ngày giao nhiệm vụ luận văn :
10/10/2012
Ngày hoàn thành nhiệm vụ : 24/12/2012
Họ tên người hướng dẫn :
Phần hướng dẫn
ThS. Gvc: NGUYỄN NHƯ PHONG
100%
Nội dung và yêu cầu LVTN đã được thông qua Bộ môn.
Ngày……, tháng……, năm……
Ngày……, tháng……, năm……
CHỦ NHIỆM BỘ MÔN
NGƯỜI HƯỚNG DẪN CHÍNH
(Ký và ghi rõ họ tên)
(Ký và ghi rõ họ tên)
ThS. GVC. NGUYỄN NHƯ PHONG

ThS. GVC. NGUYỄN NHƯ PHONG

PHẦN DÀNH CHO KHOA, BỘ MÔN:
Người duyệt (chấm sơ bộ):.................................................................................................
Đơn vị:................................................................................................................................
Ngày bảo vệ:.......................................................................................................................
Điểm tổng kết:.....................................................................................................................
Nơi lưu trữ luận văn:.........................................................................................................


LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất đến thầy Nguyễn Như Phong, giáo viên
hướng dẫn chính, người đã tận tình giúp đỡ, chỉ bảo và góp ý sâu sắc cho em trong suốt thời gian
thực hiện luận văn. Chính nhờ sự hướng dẫn tận tình của thầy đã giúp cho luận văn của em được
hoàn thành tốt.
Em cũng xin gửi những lời cảm ơn chân thành nhất đến tập thể các thầy cô, thư ký bộ môn
Kỹ Thuật Hệ Thống Công Nghiệp- Khoa Cơ Khí- Trường ĐH Bách Khoa TP.HCM đã dạy dỗ em
không những về kiến thức mà còn về đạo đức làm người trong suốt thời gian học tập tại trường.
Xin gửi lời cám ơn chân thành đến gia đình đã hỗ trợ về mặt vật chất và tinh thần trong suốt
thời gian thực hiện luận văn.
Em xin cảm ơn Ban Giám Đốc Công Ty Clipsal Việt Nam đã tạo điều kiện thuận lợi cho em
được tham quan thực tế trong suốt thời gian thực hiện luận văn.Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến thầy
Nguyễn Như Phong đã cung cấp những thông tin và tài liệu cần thiết cho em trong quá trình thực
hiện luận văn.

Tp. Hồ Chí Minh, ngày 24 tháng 12 năm 2012
SINH VIÊN THỰC HIỆN

HÀ THỊ THÚY VÂN

ỨNG DỤNG LEAN SIX SIGMA TẠI CÔNG TY CLIPSAL VIỆT NAM - 2012

MỤC LỤC

Hà Thị Thúy Vân - 20802580

4


ỨNG DỤNG LEAN SIX SIGMA TẠI CÔNG TY CLIPSAL VIỆT NAM - 2012

DANH SÁCH HÌNH VẼ

Hà Thị Thúy Vân - 20802580

5


ỨNG DỤNG LEAN SIX SIGMA TẠI CÔNG TY CLIPSAL VIỆT NAM - 2012

CHƯƠNG 1: XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ
1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI

Ngày nay trong nền kinh tế đang bị khủng hoảng,theo thống kê trong năm 2011 có đến gần
50.000 doanh nghiệp phá sản. Với môi trường khó khăn này, các công ty phải có chiến lược kinh
doanh hợp lý để có được chỗ đứng trên thị trường.Chi phí nguyên vật liệu, nhân công, thiết bị…
ngày càng tăng, trong khi giá bán cần phải thấp để có thể cạnh tranh được với các đối thủ. Làm sao
để đạt được yêu cầu trên, đó là một bài toán khó mà xuất hiện hầu hết ở các công ty.
Tập đoàn Schneider được thành lập tại Úc vào năm 1972 gồm các công ty con ở nhiều quốc gia

như Trung Quốc, Malaysia,…Và công ty Clipsal Việt Nam là một trong những công ty thuộc tập
đoàn Schneider tại Việt Nam, công ty chuyên sản xuất các sản phẩm điện như công tắc, ổ cắm…
Hiên nay công ty có rất nhiều đối thủ cạnh tranh, mẫu mã giống nhau nhưng giá thành rẻ hơn, đó
chính là khó khăn chính hiện nay mà công ty đang phải đối mặt. Để giải quyết được khó khăn trên
hay có thể cạnh tranh được với đối thủ công ty cần phải có những hành động cải tiến để có thể giảm
được chi phí sản xuất từ đó giá thành cho sản phẩm thấp hơn.
Những vấn đề đề cập trên được thể hiện rõ qua bảng thống kê số liệu doanh số của công ty trong
thị trường Việt Nam so với các đối thủ khác, Số liệu thống kê theo hai giai đoạn ( từ 2004 về trước
và từ 2005 đến 2011).
 Bảng số liệu doanh số
• Từ 2004 về trước
Công ty
CLIPSAL
PANASONIC
KHAC
Doanh số
48.0%
24.0%
28.0%

Biểu đồ doanh số

Hình 1.1 - Biểu đồ doanh số (%) từ 2004 về trước
• Bảng số liệu doanh số (%) từ 2005 đến 2011
Công ty
CLIPSAL
PANASONIC
CHENGLI SINO VANLOC
K
Doanh số

31.20%
3.20%
9.60%
35.20%
8.00%

KHAC
12.80
%

Hình 1.2 - Biểu đồ doanh số (%) từ 2005 đến nay
 Nhận xét

Thống kê số liệu đến năm 2011 thị phần công ty Clipsal giảm từ 48% xuống còn 35.2%. Khi đó
thị phần của Panasonic lại tăng từ 28% đến 31.2%. Có nhiều nguyên nhân có thể dẫn đến vấn đề
giảm thị phần.
Dùng công cụ biểu đồ xương cá để phân tích rõ các nguyên nhân dẫn đến vấn đề trên.
Chất lượng
thấp

Giá bán cao
Giảm thị
phần

Mẫu mã
Hà Thị Thúy Vân - 20802580

Giao hàng
trễ

Tăng đối
thủ cạnh

6


ỨNG DỤNG LEAN SIX SIGMA TẠI CÔNG TY CLIPSAL VIỆT NAM - 2012

Hình 1.3 - Biểu đồ xương cá
Công ty đã thực hiện cuộc khảo sát đến khách hàng để đánh giá về sản phẩm của công ty. Dựa
vào kết quả khảo sát sẽ xác định nguyên nhân chính gây ra vấn đề giảm thị phần. Bảng thống kê kết
quả như dưới.
Nguyên nhân
Phần trăm
Giá bán cao
43%
Giao hàng trễ
32%
Tăng đối thủ cạnh tranh
10%
Mẫu mã
8%
Chất lượng thấp
7%

Hình 1.4 - Biểu đồ Pareto các nguyên nhân.
 Bảng So sánh giá

Sản phẩm
Công tắc

Ang ten
Ổ cắm đơn
Ổ cắm 3 pin
Ổ cắm đôi 3 pin

Giá (VND)
PANASONIC CLIPSAL
12000
16000
63000
75000
18000
40000
55000
77000
72000
86000

% chênh lệch
75.00%
84.00%
45.00%
71.43%
83.72%

Hình 1.5- Biểu đồ chênh lệch (%) giá Clipsal so với Panasonic.
 Nhận xét:

•

Thị phần về doanh số bán hàng từ trước năm 2004, công ty Clipsal chiếm ưu thế (48%), lúc đó
đối thủ cạnh tranh nổi bật đứng thứ 2 là Panasonic nhưng chỉ có chiếm 28%. Tuy nhiên từ năm 2005
trở về đây, ngày càng xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh, thị phần công ty Clipsal giảm xuống đáng
kể trong khi đó Panasonic lại tăng lên và gần bằng thị phần của Clipsal.
Bất cứ sản phẩm nào cùng loại thì công ty Clipsal cũng có giá cao hơn Panasonic.Với giá cao
hơn tuy nhiên chất lượng lại giống nhau, đó chính là nguyên nhân chính dẫn đến sự tụt doanh số bán
hàng trong những năm nay của công ty. Công ty Clipsal đã có đợt nghiên cứu về sản phẩm của
Panasonic và kết quả nghiên cứu được giá của công ty Clipsal cao hơn là do chi phí sản xuất của
công ty cao hơn công ty Panasonic.
Giá bán cao có thể do chi phí sản xuất cao hoặc lợi nhuận cao. Theo kết quả đánh giá, giá bán
của công ty Clipsal Việt Nam cao là do chi phí sản xuất cao bao gồm các chi phí như: chi phí nguyên
vật liệu, chi phí nhân công, chi phí thiết bị…Vì vậy công ty cần có những hành động cải tiến để có
thể giảm được chi phí sản xuất.
Sau quá trình thực tập tại công ty, được tìm hiểu và phân tích về hiện trạng, em có nhận xét công
ty có rất nhiều vấn đề gây ra lãng phí gây nên chi phí sản xuất cao, hiệu suất thấp và mức phục vụ
thấp.
 Chưa vận hành hệ thống Kanban tốt
Lãng phí về tồn kho
Hà Thị Thúy Vân - 20802580

7


ỨNG DỤNG LEAN SIX SIGMA TẠI CÔNG TY CLIPSAL VIỆT NAM - 2012
Biểu đồ về vòng lặp tồn kho

Hình 1.6 - Số vòng lặp tồn kho

•

•
-

-

Lãng phí thời gian và nguồn lực cho những việc không tạo ra giá trị như sửa thẻ Kanban

Hình 1.7 - Biểu đồ số giờ sửa thẻ
Lãng phí thời gian chờ đợi linh kiện.
• Chuyền chưa được cân bằng
Tạo lãng phí chờ đợi
Bảng số liệu về mức độ cân bằng của một số sản phẩm của nhà máy
Sản phẩm
ST2025 3426UEST2M
692
439
2530LT 30MA 51MB
Mức độ chênh lệch
59%
61%
56%
53%
64%
27%
48%
• Thao tác chưa hợp lý
Có nhiều thao tác thừa trong quá trình sản xuất, dẫn đến tăng thời gian sản xuất
• Sản phẩm bị lỗi nhiều
Lãng phí thời gian làm lại.
Hiệu suất thấp.

Và vấn đề cần cải thiện thứ hai là về thời gian giao hàng, Mục tiêu phần trăm giao hàng đúng hẹn
của công ty là 95%, tuy nhiên hiện nay công ty chỉ đạt khoảng 73%, có nghĩa là công ty thường
xuyên giao hàng trễ hơn thời gian mà khách hàng yêu cầu, đây cũng là lý do chính dẫn đến doanh số
bán hàng của công ty giảm.
 Số liệu về % giao hàng đúng hẹn năm 2012
Tháng
1
2
3
4
5
6
7
% Giao hàng đúng hẹn
75.6%
71% 72.4%
73.3%
75.1%
74.2%
73.7%

Hình 1.8 - Tỷ lệ giao hàng đúng hẹn
 Nhận xét

Công ty luôn gặp phải tình trạng giao hàng trễ cho khách hàng.Thường xuyên nhận sự phàn nàn
của khách hàng. Vì vậy cần phải tìm hiểu nguyên nhân gây ra vấn đề trên từ đó đưa ra các hành động
cải tiến để đạt được mục tiêu của công ty
Thời gian sản
Hà Thịxuất
Thúy Vân - 20802580

Kế hoạch điều
độ

8


1.2.1

ỨNG DỤNG LEAN SIX SIGMA TẠI CÔNG TY CLIPSAL VIỆT NAM - 2012

Trễ đơn hàng
Con người

Môi trường
làm việc

Tỷ lệ lỗi

Hình 1.9 - Biểu đồ xương cá
Có rất nhiều nguyên nhân có thể dẫn đến trễ đơn hàng. Dưới đây là biểu đồ xương cá phân tích
các nguyên nhân ảnh hưởng đến thời gian giao hàng và phân tích số liệu hiện trạng của công ty để
tìm ra nguyên nhân chính.
Bảng số liệu về trễ đơn hàng trong 6 tháng dựa trên các yếu tố trên.
Nguyên nhân

Số đơn hàng trễ

Thời gian sản xuất
Tỷ lệ lỗi

Kế hoạch điều độ
Con người
Môi trường làm việc

266
226
133
97
28

Chiếm % trên tổng
số đơn hàng trễ
37
27
18.5
13.5
4

Hình 1.10 - Biểu đồ Pareto về nguyên nhân gây trễ đơn hàng
Sau khi dùng Pareto để phân tích các nguyên nhân gây ra trễ đơn hàng, thấy được rằng thời gian
sản xuất và tỷ lệ lỗi là 2 nguyên nhân chính dẫn đến trễ đơn hàng.
 Kết luận
Lean là một hệ thống các công cụ và giải pháp loại bỏ các lãng phí và bất hợp lý trong quá trình
sản xuất, cải tiến liên tục tăng khả năng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng.
Six Sigma là một hệ phương pháp giúp giảm thiểu khuyết tật dựa trên việc cải tiến quy trình. Six
Sigma sẽ kiểm soát các yếu tố đầu vào ảnh hướng đến đầu ra thay vì tìm các giải pháp để giải quyết
các vấn đề ở đầu ra.
Để có thể cạnh tranh được với các đối thủ và chiếm thị phần cao trên thị trường, công ty cần phải
có những cải tiến cho hệ thống.Với hiện trạng này công cụ Lean Six Sigma thích hợp để công ty có
thể áp dụng để giải quyết các vấn đề trên.

1.2 PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Phạm vi sản phẩm
Dưới đây là bảng số liệu đơn hàng cho 6 tháng tới (tháng 6 đến tháng 12)
Họ sản phẩm
Đơn hàng
Chiếm tỷ lệ %
ST 2000
35
39%
3000 Seris
25
28%
L600
12
14%
439plus
10
11%
51MB
7
8%
Hà Thị Thúy Vân - 20802580

9


1.2.2

ỨNG DỤNG LEAN SIX SIGMA TẠI CÔNG TY CLIPSAL VIỆT NAM - 2012

Dưới đây là biểu đồ Pareto của các họ sản phẩm trong công ty
Hình 1.11- Biểu đồ Pareto về số lượng đơn hàng của các họ sản phẩm
Số liệu trên được lấy dựa trên đơn hàng trong 3 năm (năm 2010,2011,2012)
Do giới hạn về thời gian nên em giới hạn phạm vi nghiên cứu trong 1 họ sản phẩm chủ lực của
công ty là ST2000.
Phạm vi quy trình
Quy trình các sản phẩm của công ty ngắn và không phức tạp.Không có quy trình tự động, chủ
yếu được thao tác bằng con người.Vì vậy phạm vi nghiên cứu về quy trình sẽ từ lúc linh kiện được
đưa lên chuyền đến tạo ra thành phẩm.
Mỗi họ sản phẩm bao gồm nhiều sản phẩm, trong đó sẽ có sản phẩm chính với số lượng đơn
hàng lớn nhất. Các sản phẩm trong một họ sẽ có quy trình giống nhau, chỉ khác nhau về một số linh
kiện tạo nên.
• Số liệu về đơn hàng của ST2000
Tên sản phẩm Số lượng đặt hàng
Tỷ lệ % trong họ sản phẩm
ST2015
87,259
22.9%
ST2025
246,000
64.6%
1362502
10,780
2.8%
81000946
17,900
4.7%
81000937
18,720
4.9%

Hình 1.12 - Biểu đồ pareto về đơn hàng của các sản phẩm trong họ ST2000
Từ bảng trên ta thấy sản phẩm chính trong họ sản phẩm ST2000 là ST2025
Quy trình lắp ráp sản phẩm ST2025
Sub

Gắn trụ
đồng

Gắn
công tắc

Dập

Bắt ốc

Kiểm tra,
đóng gói

 Kết luận:Phạm vi nghiên cứu về quy trình của sản phẩm ST2000
1.3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

Áp dụng Lean Sixsigma để cải tiến hệ thống sản xuất của công ty Clipsal Việt Nam nhằm đạt
được các mục tiêu sau:
• Chi phí sản xuất giảm
• Tăng tỷ lệ giao hàng đúng hẹn
- Giảm thời gian sản xuất ( tổng thời gian sản xuất còn 2 ngày )
Hà Thị Thúy Vân - 20802580

10

ỨNG DỤNG LEAN SIX SIGMA TẠI CÔNG TY CLIPSAL VIỆT NAM - 2012
- Giảm 40% tỷ lệ lỗi.
1.4 NỘI DUNG
 Nội dung

- Tìm hiểu lý thuyết về cải tiến quy trình và chất lượng
- Tìm hiểu quy trình hoạt động và các vấn đề chính mà công ty đang gặp phải.
- Xác định vấn đề cần giải quyết.
- Thu thập số liệu, đo lường hiện trang.
- Phân tích số liệu để tìm ra nguyên nhân.
- Tìm ra các biện pháp cải tiến và thực hiện cải tiến.
- Thực hiện các biện pháp cải tiến hệ thống.
- Đánh giá kết quả.
 Bố cục luận văn
Chương 1: Xác định vấn đề
Chương 2: Cơ sở lý thuyết
Chương 3: Giới thiệu công ty và phân tích hiện trạng
Chương 4: Phân tích và thiết kế hệ thống
Chương 5: Kết luận
1.5 NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN
 Luận văn: Ứng dụng Lean Six Sigma cải tiến hệ thống sản xuất công ty Kyoshin Việt Nam.

(K2007)
Nội dung: Ứng dụng phương pháp Lean Six Sigma để cải tiến hệ thống sản xuất cho công ty
Kyoshin Việt Nam. Bài luận văn được thực hiện theo đúng và đầy đủ các bước theo phương pháp
Lean Sigma, xác định được vấn đề đang tồn tại trong công ty cần được giải quyết.
Tuy nhiên luận văn vẫn chưa phân tích rõ và cụ thể vấn đề hiện trạng của công ty, và chưa thể
hiện rõ kết quả sau khi đã áp dụng phương pháp Lean Six Sigma.

 Luận văn: Ứng dụng Lean Sixsigma cả tiến hệ thống sản xuất công ty may xuất khẩu Tân
Châu.(K2007)
Nội dung: Ứng dụng Lean Six Sigma để cải tiến hệ thống sản xuất cho công ty may xuất khẩu
Tân Châu. Bài luận văn đã thực hiện tốt trong việc phân tích hiện trạng công ty và thực hiện đầy đủ
và rõ các công cụ.Kết hợp hiệu quả giữa Lean và Six Sigma.Vì giới hạn về thời gian nên phạm vi
nghiên cứu còn hẹp và chưa thực hiện mô phỏng để đánh giá kết quả sau khi áp dụng cải tiến.
 Luận văn: Áp dụng Six Sigma để cải tiến chất lượng quy trình dầu màu tại công ty
SCANCOM Việt Nam
Đề tài được thực hiện theo một quy trình logic giúp công ty xác định được những nguyên nhân
gây phế phẩm chính xác và có những cải tiến hợp lý.
Đề tài chỉ có thể thực hiện một số cải tiến đơn giản có thể áp dụng thực tế tại công ty. Những cải
tiến khác chỉ được nêu ra ở phần kiến nghị và sẽ được thực hiện trong tương lai nếu có thể.

Hà Thị Thúy Vân - 20802580

11


ỨNG DỤNG LEAN SIX SIGMA TẠI CÔNG TY CLIPSAL VIỆT NAM - 2012

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1.
SẢN XUẤT TINH GỌN (LeanProduction )
2.1.1. Định nghĩa
Hệ thống sản xuất tinh gọn là một hệ thống các công cụ và phương pháp nhằm liên tục loại bỏ tất
cả những lãng phí trong quá trình sản xuất. Lợi ích chính của hệ thống này là giảm chi phí sản xuất,
tăng sản lượng và rút ngắn thời gian sản xuất và dẫn đến xây dựng hệ thống sản xuất không có dư
thừa.
Một cách hiểu khác về sản xuất tinh gọn đó là với cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng có
lượng đầu vào thấp hơn, ít thời gian hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật

liệu hơn và ít chi phí hơn.
2.1.2. Mục tiêu
Phế phẩm và sự lãng phí - giảm phế phẩm và các lãng phí hữu hình không cần thiết, bao gồm:
sử dụng vượt định mức nguyên vật liệu đầu vào, phế phẩm có thể ngăn ngừa, chi phí liên quan đến
tái chế phế phẩm và các tính năng trên sản phẩm vốn không được khách hàng yêu cầu.
Chu kỳ sản xuất - giảm thời gian chu kỳ sản xuất bằng cách giảm thiểu thời gian chờ đợi giữa
các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi sản xuất sản phẩm
khác nhau.
Mức tồn kho - giảm thiểu mức hàng tồn kho ở tất cả công đoạn sản xuất, nhất là sản phẩm dở
dang giữa các công đoạn.Mức tồn kho thấp hơn đồng nghĩa với yêu cầu vốn lưu động ít hơn.
Năng suất lao động - cải thiện năng suất lao động, bằng cách vừa giảm thời gian nhàn rỗi của
công nhân, đồng thời phải đảm bảo công nhân đạt năng suất cao nhất trong thời gian làm việc.
Tận dụng thiết bị và mặt bằng - sử dụng thiết bị và mặt bằng sản xuất hiệu quả hơn bằng cách
loại bỏ các trường hợp ùn tắc và gia tăng tối đa hiệu suất sản xuất trên các thiết bị hiện có, đồng thời
giảm thiểu thời gian dừng máy.
Tính linh động – có khả năng sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau một cách linh động hơn
với chi phí và thời gian chuyển đổi thấp nhất.
Sản lượng – nếu có thể giảm chu kỳ sản xuất, tăng năng suất lao động, giảm thiểu ùn tắc và thời
gian dừng máy, công ty có thể gia tăng sản lượng một cách đáng kể từ cơ sở vật chất hiện có.
Hầu hết các lợi ích trên đều dẫn đến việc giảm giá thành sản xuất.
Hà Thị Thúy Vân - 20802580

12


ỨNG DỤNG LEAN SIX SIGMA TẠI CÔNG TY CLIPSAL VIỆT NAM - 2012
2.1.3. Quản lý chuỗi giá trị
 Sơ đồ chuỗi giá trị :
- Chuỗi giá trị là mọi hoạt động bao gồm cả gia tăng và không gia tăng giá trị, cần thiết của
một quá trình sản xuất để tạo ra sản phẩm. Phạm vi của chuỗi giá trị có thể là từ khi nguyên

vật liệu vào, đến khi ra thành sản phẩm ở một xưởng sản xuất, hay từ khi nhận đơn hàng đến
khi sản phẩm được phân phối đến tay khách hàng.
- Sơ đồ chuỗi giá trị là công cụ trực quan biểu diễn chuỗi giá trị, bao gồm dòng vật tư và dòng
thông tin. Dòng vật tư biểu diễn dòng chảy vật tư trong quá trình sản xuất, dòng thông tin
biểu diễn quá trình kiểm soát dòng chảy vật tư.
 Quản lý chuỗi giá trị :
- Là quá trình hoạch định và triển khai thực hiện các hoạt động nhằm tinh gọn quá trình sản
xuất qua việc thu thập và phân tích dữ liệu một cách có hệ thống. Quản lý chuỗi giá trị không
chỉ là công cụ quản lý mà là một quá trình cải tiến, tinh gọn hệ thống sản xuất.
- Bao gồm các bước :
1. Cam kết tinh gọn.
2. Chọn chuỗi giá trị.
3. Huấn luyện tinh gọn.
4. Vẽ sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại.
5. Xác định các thước đo tinh gọn.
6. Vẽ sơ đồ chuỗi giá trị tương lai.
7. Xây dựng kế hoạch tinh gọn.
8. Thực hiện kế hoạch tinh gọn.
2.1.4. Sơ đồ chuỗi giá trị (Value stream mapping)
a. Định nghĩa:
Sơ đồ chuỗi giá trị là một tập hợp của các hoạt động tạo ra giá trị và các hoạt động không tạo ra
giá trị cần thiết để biến một loại sản phẩm hay một nhóm sản phẩm có cùng một nguồn nguyên vật
liệu từ nguyên vật liệu thô xuyên suốt quy trình, cho đến tay khách hàng. Sơ đồ chuỗi giá trị là một
công cụ cải tiến trong trong công ty nhằm hỗ trợ và hình tượng hóa toàn bộ quy trình sản xuất, thể
hiện cả dòng nguyên vật liệu và dòng thông tin.
Mục tiêu là để phát hiện ra mọi loại lãng phí trong chuỗi giá trị và thực hiện các bước để có thể
loại bỏ được chúng. Làm việc trên tầm nhìn của chuỗi giá trị có nghĩa là làm việc trên tổng thể,
không phải chỉ những công đoạn riêng lẻ, cải tiến toàn bộ quy trình chứ không phải chỉ tối ưu hóa
từng công đoạn nhỏ.
b. Xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại :

Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trực quan luồng sản phẩm và thông tin
qua quy trình sản xuất. Mục đích của phương pháp này là xác định các hoạt động làm tăng giá trị và
các hoạt động không làm tăng giá trị.
Gồm 4 bước chính:
Bươc 1: Định và chọn sản phẩm hoặc họ sản phẩm
Bước 2: Tạo” trạng thái hiện tại” Value Stream Mapping (CSVSM)
Bước 3: Tạo “trạng thái tương lai” Value Stream Mapping (FSVSM)
Bước 4: Phát triển một kế hoạch hành động làm FSVSM, CSVSM.
- Bước 1: xác định sản phẩm hoặc họ sản phẩm.
 Những sản phẩm có chia sẽ qui trình chung không?
 Từ đặt hàng đến vận chuyển ra sao ?
 Tìm những đặt tính chung; quá trình chính, tùy chọn quá trình…
Hà Thị Thúy Vân - 20802580
13


ỨNG DỤNG LEAN SIX SIGMA TẠI CÔNG TY CLIPSAL VIỆT NAM - 2012
-

-

Bước 2: tạo “ trạng thái hiện tại” Value Stream Mapping
 Xác định phạm vi của Value Stream Mapping
 Quá trình đi bộ từ đầu đến cuối
 Đồng ý với các ký hiệu, biểu tượng và dữ liệu sữ dụng.
 Ý tưởng về một bản đồ đầu tiên
 Xác định dòng thông tin thiếu VSM
 Tiến hành thu thập thông tin, “ đi xem các qui trình”
 Thu thập nhiều thông tin về lãnh phí càng nhiều càng tốt
 Xây đựng trạng thái hiện tại Value Stream Map(CSVSM)

 Lập một danh sách “ những then chốt” có tiềm năng cải tiến
Bước 3: từ CSVSM chuyển thành FSVSM.
 Ban đầu là sự kiện tập hơp tất cả các người liên quan được đề cử
 Mọi người có thể được thông báo về những gì đã được học trong quá



trình đó và những gì chúng ta sẽ làm về nó một cách không giới hạn.
Lịch các cuộc hợp thường xuyên tổ chức cho tất cả các người tham gia
Các nhóm cần có cấu trúc công việc để giải quyết vấn đề và hoàn thành



công việc
Tiến trình về mục tiêu và hỗ trợ cho quá trình này cần được xác định



một cách liên tục.
Thông tin về tiến độ cần được thu thập và báo cáo định kỳ cho quản lý



cấp trên.
Các nhóm được tạo ra để làm việc trên những cải tiến khác nhau (Điều
quan trọng ở đây là đặt đúng thành viên vào một nhóm để hoàn thành





dự án khác nhau.)
Các nhóm được hỗ trợ kỹ năng + nguồn lưc để đáp ứng các mục tiêu.
Thông tin liên tục về tiến độ cần liên tục cập nhật.
Hàng tháng "tất cả người liên quan“ họp cùng nhau và chia sẽ thông tin

được đăng trong mỗi tháng
Thực hiện một mức trên báo cáo ra ngoài toàn bộ nhà máy
Đăng ở nơi dễ thấy 3 Value Stream Maps:
Đầu tiên là trạng thái hiện tai
Trang thái mong muốn ở tương lai
Trạng thái thực sự
Bước 4: Đưa ra kế hoạch thực hiện
 Xác định rõ ràng sẽ làm gì trong từng bước
 Đo lường mục tiêu sẽ đạt được
 Kiểm soát chặt chẻ DEADLINES trong từng bước
 Đặt ra một số câu hỏi
 Cần những công cụ nào để thực hiện điều đó?
 Chúng ta bắt đầu từ nơi nào ?
 Tìm hiểu quá trình về
 Những nơi cụ thể trong quá trình
 Dự đoán về những trạm ( ở bậc thấp nhất ) trong quá trình để xem xét






-

những vấn đề có thể giải quyết
Những cải tiến có thể
Những hoạt động sản xuất dựa trên nhịp độ sản xuất
Thiết lập hệ thống kéo để kiểm soát quá trình sản xuất
Đưa ra các cấp độ trong quá trình ( đơn giản – phức tạp )
Hà Thị Thúy Vân - 20802580





14


ỨNG DỤNG LEAN SIX SIGMA TẠI CÔNG TY CLIPSAL VIỆT NAM - 2012


Thực hiện Kaizen cải tiến liên tục từ những cải tiến nhỏ diễn ra từ từ

( đánh giá qua kích thướt các lô sản xuất )
Các bước vẽ value stream mapping
- Bước 1: Xác định khách hàng
 Thời gian đặt đơn hàng và thời gian giao hàng
 Thời gian nhận nguyên liệu từ khách hàng
 Đặt hàng qua vô tuyến ( điện thoại ) , Fax , email
 Số lượng sản phẩm
- Bước 2: Xác định các thông số cho toàn bộ các process bao gồm
 C/T: cycle time: Thời gian mà một chi tiết của sản phẩm đi qua gia


công tại một process
C/O: Changeover time , thời gian chuyển đổi gia công chi tiết từ loại
này sang loại khác ( các chi tiết khác loại được gia công trên cùng một







máy )
Up time = actual operating time/ available working time (hiệu suất
máy)
Actual operation time = available time – changover time
Available time = time per day – break time
Số lượng người thực hiện tại các process ( operator )
Takt time = available working time / customer demand
Takt time: nhịp độ ( là tần suất một sản phẩm được làm ra )
Takt time (nhịp độ) là tần xuất một sản phẩm được làm ra. Takt
time được sử dụng để mô tả rõ ràng và theo dõi tốc độ một quy trình
cần được duy trì ở các công đoạn khác nhau.
Đối với các nhà sản xuất lean, takt time của mỗi quy trình sản xuất
được chủ động điều phối và giám sát để duy trì một luồng sản xuất liên
tục.
Takt time khác với thời gian chu kỳ sản xuất (cycle time) là
thời gian cần để quy trình hoàn tất một sản phẩm. Ví dụ, một nhà sản
xuất đồ gỗ có thể cách 10 phút cho xuất xưởng một ghế sofa (takt time)
nhưng thực sự họ phải mất 3 ngày làm việc để hoàn tất một ghế sofa
(cycle time).

Hà Thị Thúy Vân - 20802580

15


ỨNG DỤNG LEAN SIX SIGMA TẠI CÔNG TY CLIPSAL VIỆT NAM - 2012
Chú ý:
VAT < C/T < L/T
Trong Value stream mapping thi: C/T , talk time , available working time phải được
tính bằng đơn vị là giây
- Bước 3: Vẽ lưu đồ bằng cách chèn thêm dòng thông tin và dòng nguyên vật
liệu.


Tính time line

Một số kí hiệu dùng trong Value stream mapping

Bảng 2.3: Các ký hiệu dùng trong VSM
KÍ HIỆU

GIẢI THÍCH

Customer hoặc Supplier

Các process

Hộp dữ liệu gồm:
Thời gian chu kỳ (C/T)
Thời gian chuyển đổi (C/O)

Thời gian làm việc mỗi ca
Hiệu suất làm việc ( up time)
Work cell

Hà Thị Thúy Vân - 20802580

16


ỨNG DỤNG LEAN SIX SIGMA TẠI CÔNG TY CLIPSAL VIỆT NAM - 2012
Inventory
Số lượng bán phẩm còn tồn giữa hai Process
Và thời gian để giải thoát lượng bán phẩm này
Shippment
Sự di chuyển của nguyên vật liệu từ NCC đến công
ty
Shipments

Di chuyển thành phẩm từ xưởng sản xuất đến khách
hàng

Bán phẩm được đẩy từ process này đến process khác
Push Arrow

Dòng pull
Pull Arrow
Có chứa một lượng tồn kho nhỏ đủ khả năng cung
cấp cho trạm tiếp theo lấy một số lượng mà trạm tiếp
cần sản xuất
Supermarket

Một supermarket sẽ làm giảm lượng sản xuất thừa

Phương tiện di chuyển bên ngoài xưởng sản xuất ( từ
External

xưởng sản xuất đến khách hàng hay từ nhá cung cấp

Shipment

đến xưởng sản xuất )

Hà Thị Thúy Vân - 20802580

17


ỨNG DỤNG LEAN SIX SIGMA TẠI CÔNG TY CLIPSAL VIỆT NAM - 2012
Mũi tên thẳng dùng để chỉ sản xuất hàng ngày

Dòng thông tin điện tử
Electronic Info

Thông tin liên lạc giữa công ty , nhà cung cấp , khách hàng

Kan ban sản xuất
Production
Kanban

Chi tiết về số lượng và chủng loại sản phẩm mà qui trình

trước sẽ sản xuất

Kan Ban rút
Withdrawal
Kanban

Chi tiết về số lượng và chủng loại sản phẩm mà qui trình sau
sẽ rút từ qui trình trước

Batch withdrawal
kanban

Kan Ban tín hiệu
Signal Kanban

Khi lượng tồn kho giữa hai Process giảm xuống mức thấp

Nơi đặt thẻ kanBan đơn

Hà Thị Thúy Vân - 20802580

18


ỨNG DỤNG LEAN SIX SIGMA TẠI CÔNG TY CLIPSAL VIỆT NAM - 2012
Kanban Post

Cải tiến liên tục Kaizen
Thành quả đạt được tại future state của valua stream
Kaizen Burst

mapping
Số lượng operators yêu cầu cho mỗi process

Operator
Chỉ ra Value added ( Cycle time ) và non Value added
( wait time )
Timeline

Sử dụng để tính lead time và total cycle time

Chỉ ra Lead time và total cycle time
Timeline total
 Quá trình chuẩn bị vẽ sơ đồ chuỗi giá trị bao gồm các bước sau :

1. Thảo luận nhóm, sơ phát quá trình sản xuất với các trạm chính.
2. Đến hiện trường thu thập các dữ kiện thực tế.
3. Tái thảo luận nhóm về dữ kiện thu thập.
 Các thuộc tính quá trình thu thập bao gồm:
- Số ca làm việc trong ngày.
- Thời gian mỗi ca.
- Lịch bảo trì phòng ngừa.
- Thời gian dừng làm việc theo kế hoạch.
- Tổng thời gian sản xuất sẵn có trong ngày.
- Lượng vận chuyển hàng ngày, hàng tháng.
- Thời gian chu kỳ, thời gian chuyển đổi giữa các trạm.
- Lượng tồn kho bán phẩm ở mỗi trạm.
- Cỡ lô kinh tế, cỡ lô thực tế.
- Cỡ lô vận chuyển.
- Số công nhân tại mỗi trạm.

- Tỷ lệ thời gian làm việc UT tại mỗi trạm.
- Hiệu suất tổng thể OEE tại mỗi trạm.
- Tỷ lệ tái chế, tỷ lệ phế phẩm.
Hà Thị Thúy Vân - 20802580

19


ỨNG DỤNG LEAN SIX SIGMA TẠI CÔNG TY CLIPSAL VIỆT NAM - 2012
2.1.5. Kanban
a. Định nghĩa :
Kanban là một hệ thống cung cấp nguyên vật liệu dạng kéo, dựa trên nguyên tắc nguyên vật liệu
được “kéo” vào quá trình sản xuất khi có nhu cầu sử dụng thực sự.
Kanban sử dụng các tín hiệu trực giác, thông thường là một thẻ (thẻ KanBan) để di chuyển
nguyên vật liệu vào chuỗi giá trị.
Trong hệ thống này, khi cần thiết một số lượng hay chủng loại chi tiết người ta có thể ghi vào 1
cái thẻ gọi là Kanban và thẻ này được gửi đến người công nhân từ quy trình này đến quy trình trước
đó. Theo đó, các quy trình trong kế họach sẽ được liên kết lại với nhau.Sự liên kết này cho phép
chúng ta dễ dàng kiểm sóat hơn về số lượng cần thiết cho các lọai sản phẩm khác nhau.
Hệ thống kiểm soát sản xuất Kanban là một trong bốn nền tảng của cách tiếp cận Just In Time
( JIT ) vào các hệ thống sản xuất. Mỗi Kanban mang thông tin gồm part type, số lượng quy định mỗi
Kanban, vị trí nguyên vật liệu cần thiết để làm ra các chi tiết.
b. Nguyên lý vận hành hệ thống Kanban
Mỗi trạm công việc có các kệ chứa đầy các chi tiết tương ứng với các Kanban quy định cho
workstation đó. Nếu các kệ này chứa không đủ thì kanban sẽ quy định sản xuất theo đúng số lượng
đó.
Lượng tồn trữ cực đại về số chi tiết cho một workcenter được xác định bằng “số lượng kanban” x
“ số chi tiết tương ứng mỗi kanban”.
Khi hệ thống vận chuyển nguyên vật liệu di chuyển các kệ này ra thì trạm công việc trước đó bắt
đầu sản xuất để thay thế lượng chi tiết đã xuất đi. Hệ thống Kanban tránh việc phải giữ lại dòng

thông tin liên lạc giữa kế hoạch sản xuất dài hạn và điều độ sản xuất.
Phân loại Kanban
Có hai loại: Hệ thống Kanban đơn và hệ thống Kanban kép
- Hệ thống Kanban đơn

Hà Thị Thúy Vân - 20802580

20


ỨNG DỤNG LEAN SIX SIGMA TẠI CÔNG TY CLIPSAL VIỆT NAM - 2012

Hình 2. 1- Hệ thống Kanban đơn

Hà Thị Thúy Vân - 20802580

21


ỨNG DỤNG LEAN SIX SIGMA TẠI CÔNG TY CLIPSAL VIỆT NAM - 2012
-

Hệ thống Kanban kép

Hình 2. 2 - Hệ thống Kanban kép
 Chi tiết Kanban

Công thức xác định số kanban cần thiết

(2.1)

D: Nhu cầu
L: Thời gian chờ thùng chứa, L= ST + PT + QT + MT
a: Biến chính sách tồn kho an toàn (0≤a≤1)
Q: Cơ lô hàng
(Trích dẫn trong sách Quản lý vật tư tồn kho- Nguyễn Như Phong trang 111)
-

Kanban: là một cái thẻ trên đó có các thông tin chỉ rõ đây là loại sản phẩm gì, số
lượng sản phẩm bao nhiêu, nơi cần chuyển đến.
 Kanban vận chuyển (transport kanban): đây là loại dùng để thông báo


cho công đoạn trước cần chuyển chi tiết, sản phẩm cho công đoạn sau.
Kanban sản xuất (production kanban): đây là loại dùng để báo cho dây
chuyền sản xuất cần sản xuất chi tiết, sản phẩm để bù vào lượng hàng
đã giao đi.



Hà Thị Thúy Vân - 20802580

Kanban vận chuyển

22


ỨNG DỤNG LEAN SIX SIGMA TẠI CÔNG TY CLIPSAL VIỆT NAM - 2012

Hình 2. 3 - Thể Kanban vận chuyển


Kanban sản xuất:

Hình 2. 4 - Thể Kanban vận chuyển
 Các nguyên tắc của Kanban
- Mỗi thùng hàng phải chứa một thẻ Kanban trên đó ghi tên chi tiết, nơi sản xuất,

nơi chuyển đến và số lượng
Chi tiết luôn được “kéo” bởi công đoạn sau
Không bắt đầu sản xuất khi không nhận được kanban
Mỗi khay, thùng phải đựng đúng số lượng được chỉ định
Không được giao chi tiết phế phẩm cho công đoạn sau
Số lượng kanban cần được giảm thiểu
Khoảng thời gian giữa các lần giao cần được giảm thiểu
 Các bước thiết kế hệ thống kéo Kanban
- Bước 1: Xác định loại Kanban phù hợp
 Dựa vào tình hình sản xuất thực tế công ty mà mình quyết định nên dùng
-


-

loại hệ thống Kanban đơn hay Kanban kép.
Nếu dùng Kanban đơn thì chỉ dùng một Kanban, còn Kanban kép dùng

Kanban di chuyển và Kanban sản xuất.
Bước 2: Xác định cỡ sản xuất thích hợp
 Tùy vào trường hợp cụ thể của công ty ta áp dụng mô hình EOQ hay EPQ,
để xác định cỡ lô kinh tế việc làm này giúp thời gian sản xuất cho 1 sản

Hà Thị Thúy Vân - 20802580

23


ỨNG DỤNG LEAN SIX SIGMA TẠI CÔNG TY CLIPSAL VIỆT NAM - 2012
phẩm nhỏ, không tốn nhiều thời gian cho việc setup máy, thời gian vận


chuyển.
Mô hình EOQ:

2 xC x R
PxF

2 xC x R
H
Q =
=

(2.2)

Trong đó:
Q là lô sản xuất
C: chi phí đặt hàng hay chi phí setup khi bắt đầu sản xuất 1 đơnhàng
R: nhu cầu trong tháng của sản phẩm
H: chi phí tồn trữ sản phẩm
H=FxP
F là hệ số tồn trữ
P là giá thành sản phẩm

 Mô hình EPQ
Số lần sản xuất trong năm nhằm cực tiểu chi phí
n

m =
*

∑H R ( p
i =1

i

i

i

− ri ) / pi

n

2∑Ci

(2.3)

i =1

Qi =

Cỡ lô hàng tối ưu:
Tổng chi phí cực tiểu:

Ri
m*
n

n

i =1

1

TC * = ∑ PR
i i + 2m ∑ Ci

n

∑R / p

-

-

i
i ≤ N
Kiểm tra điều kiện: i =1
Trong đó:
R: nhu cầu hằng năm (đv/n)
P: phí sản xuất đơn vị (NĐ/đv)
Q: lượng lô hàng sản xuất (đv)
p:tốc độ sản xuất (đv/ngày)

r: tốc độ nhu cầu (đv/ngày)
N: số ngày làm việc trong năm (ngày/n)
C:chi phí thiết lập sản xuất (NĐ/lần-NĐ/l)
H: chi phí tồn trữ (NĐ/đv.n)
L: thời gian chế tạo (ng)
tp: thời gian sản xuất (ng)
m: số lần sản xuất trong năm.
Bước 3: Xác định kích cỡ thùng chứa
 Tùy vào kích thước chi tiết hay sản phẩm mà xác định kích thước thùng

chứa cho thích hợp
Bước 4: Xác định cơ chế tín hiệu

Hà Thị Thúy Vân - 20802580

24


ỨNG DỤNG LEAN SIX SIGMA TẠI CÔNG TY CLIPSAL VIỆT NAM - 2012


Mô tả quá trình hoạt động của hệ thống Kanban trong dây chuyền sản xuất,
cách đặt hàng bằng Kanban sản xuất, cách lấy hàng bằng Kanban vận

-

chuyển.
Bước 5: Tính số lượng Kanban ban đầu
 Dựa vào nhu cầu, thời gian đặt hàng lại… ta tính số lượng Kanban, xem
công thức ở phần trên

c. Cách tính số thẻ Kanban theo tồn kho an toàn:
N = ( D x LT + SS )/ Q
N: số thẻ kanban
SS: mức tồn kho an toàn, bằng tỉ lệ phần trăm nhu cầu trong thời gian chờ
Q: kích thước thùng chứa, hay số chi tiết trong thùng chứa
LT: thời gian chờ. Thời gian cần thiết để nhận một lô chi tiết từ trạm trước
D: suất nhu cầu trong thời gian chờ.
M = ( D x LT ) : nhu cầu trung bình trong khoảng thời gian chờ-lead time
d.Độ mất cân bằng (Balance delay or Balancing loss):
 Sắp xếp, bố trí công việc cho từng trạm làm việc
 Thời gian mỗi trạm làm việc xấp xỉ nhau
 Giảm lãng phí chờ đợi
 Giảm tồn WIP
 Các bước thực hiện:
- Liệt kê các công việc thành phần cùng thời gian thực hiện.
- Tính takt time.
- Bố trí các thao tác vào các trạm sao cho thỏa các ràng buộc.

•
•

•

2.2.
SIX SIGMA
2.2.1. Định nghĩa
Six Sigma là một phương pháp khoa học tập trung vào việc thực hiện một cách phù hợp và có
hiệu quả các kỹ thuật và các nguyên tắc quản lý chất lượng đã được thừa nhận. Là một công cụ tìm
kiếm để nâng cao chất lượng các kết quả đầu ra của quá trình.Nó sử dụng một tập hợp các phương

pháp quản lý chất lượng , bao gồm các phương pháp thống kê. Trong Six Sigma, khuyết tật được
định nghĩa là bất kỳ quá trình sản xuất không đáp ứng thông số kỹ thuật của khách hàng, hoặc có thể
dẫn đến việc tạo ra một sản lượng không đáp ứng các thông số kỹ thuật của khách hàng.
2.2.2. Mục đích
Xác định và loại bỏ các nguyên nhân gây ra các khiếm khuyết (lỗi) và giảm thiểu biến đổi trong
sản xuất và quy trình kinh doanh. Kiểm soát, cải tiến năng lực quá trình để đáp ứng các nhu cầu của
khách hàng, nâng cao sự hài lòng của khách hàng đồng thời làm giảm thời gian chu kỳ.
2.2.3. Cách thức áp dụng - Tiến trình DMAIC
2.2.3.1. Xác định - Define (D)
Mục tiêu của bước xác định là làm rõ vấn đề cần giải quyết, các yêu cầu và mục tiêu của dự án.
Bước Xác Định bao gồm:
- Thu thập dữ liệu.
- Tìm vấn đề cần giải quyết.
- Xác định nhiệm vụ và nhóm dự án.
Các công cụ được áp dụng phổ biến nhất trong bước này bao gồm:
Hà Thị Thúy Vân - 20802580

25