Ứng dụng Lean Six Sigma để nâng cao dịch vụ ngân hàng pdf

Ứng dụng Lean Six Sigma để nâng cao
dịch vụ ngân hàng

Phương pháp Lean Six Sigma là phương pháp tổng hợp (kết hợp giữa phương pháp
Lean và phương pháp Six Sigma) nhằm loại bỏ lãng phí và lại nâng cao chất lượng
sản phẩm dịch vụ. Phương pháp Lean Six Sigma thích hợp cho các doanh nghiệp
muốn nâng cao khả năng cạnh tranh thông qua loại bỏ lãng phí, rút ngắn thời gian
cung cấp dịch vụ; các doanh nghiệp có nhu cầu cải tiến hệ thống quản lý chất
lượng; doanh nghiệp cần tái cấu trúc hoạt động;…
Thực tế cho thấy, các dự án điểm áp dụng Lean Six Sigma tại một số Ngân hàng
thương mại Việt Nam (NHTM) đã thu được những kết quả đáng khích lệ. Có
NHTM nhờ áp dụng Lean mà đã rút ngắn được thời gian xử lý yêu cầu của khách
hàng và chuẩn hóa quy trình xử lý khiếu nại; có NHTM khác tập trung vào cải tiến
quy trình đối chiếu và tra soát thẻ ATM (rút ngắn từ 18 ngày xuống còn 5 ngày làm
việc); cải tiến quá trình vận hành máy ATM (nhiều máy ATM đã được bố trí lại
phù hợp và thuận tiện hơn cho khách hàng ); cải tiến quy trình phát hành thư tín
dụng không để khách hàng phải chờ đợi lâu;…
Tiến trình của Lean Six Sigma bao gồm 5 giai đoạn: Define (Xác định), Measure
(Đo lường), Analysis (Phân tích), Improve (Cải tiến) và cuối cùng là Control
(Kiểm soát). Cụ thể 5 giai đoạn này đối với dự án cải tiến “Quy trình gửi tiết kiệm”
tại chi nhánh/phòng giao dịch (CN/PGD) như sau:
Giai đoạn 1: “Xác định”
Từ những phản hồi của khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài, ngân hàng
nhận thấy rằng “Quy trình mở sổ tiết kiệm” vẫn chưa đáp ứng được mong đợi của
khách hàng khi để khách phải đợi chờ lâu. Trung bình khách hàng phải đợi mất
hơn 25 phút để gửi tiền tiết kiệm do thủ tục, giấy tờ còn rườm rà, phức tạp (mở và
tất toán tài khoản tiết kiệm ).
Thông qua việc xác định các vấn đề còn bất cập như thế, dự án đặt ra mục tiêu phải
hướng tới :
- Giảm thời gian chờ đợi của khách hàng ít nhất 20%
- Cải tiến thao tác xử lý giao dịch tiết kiệm với sự hỗ trợ của công nghệ thông tin

Giai đoạn 2: “Đo lường”
Các nhân viên tiến hành đo lường các bước trong “Quy trình gửi tiết kiệm” tại
CN/PGD và ghi nhận:
Bước 1: Giao dịch viên (GDV) tiếp nhận yêu cầu của khách hàng – khoảng 05
giây.
Bước 2 : GDV kiểm tra Chứng minh nhân dân (CMND) của khách hàng – khoảng
15 giây
Bước 3: GDV in thông tin khách hàng ký – khoảng 72 giây
Bước 4: Thực hiện khai báo thông tin khách hàng – khoảng 60 giây
Bước 5: Kiểm soát viên (KSV) duyệt mở thông tin khách hàng – khoảng 12 giây
Bước 6: GDV kiểm đếm, thu tiền của khách hàng – khoảng 48 giây
Bước 7: GDV hạch toán, in giấy gửi, sổ tiết kiệm và thẻ lưu – khoảng 60 giây
Bước 8: Quỹ đếm và thu tiền – khoảng 84 giây
Bước 9: KSV duyệt chứng từ – mất khoảng 36 giây
Bước 10: Trả sổ khách hàng và kết thúc giao dịch – khoảng 05 giây
Ngoài ra, các nhân viên tham gia dự án cũng đo lường các quy trình có liên quan
nhằm tìm kiếm tại từng quy trình đâu là “điểm nghẽn” cần lưu ý để từ đó có một
cái nhìn tổng thể và toàn diện hơn.
Giai đoạn 3: “Phân tích”
Để tìm ra các nguyên nhân điểm nghẽn và nhóm chúng vào một “bộ” , từ đó người
nhân viên dễ dàng đề xuất ra các biện pháp cải tiến, một trong những công cụ phân
tích là biểu đồ “ Cause-Effect Diagram” hay còn gọi là “Biểu đồ xương cá” đã
được sử dụng.
Mô hình biểu đồ biểu đồ xương cá

Nhìn vào biểu đồ xương cá như hình dưới có thể thấy một loạt các điểm làm
“nghẽn” quy trình gửi tiền tiết kiệm tại CN/PGD. Từ khâu phê duyệt CMND,
nhiều mẫu sổ tiết kiệm khiến GDV chưa thạo việc sẽ thêm nhiều thời gian tìm
kiếm; thời gian trả sổ lâu cho khách (vì thời gian dành cho gài nilon, xén thẻ
lưu,…) cho tới những vấn đề thuộc cơ sở vật chất. Những vấn đề thuộc về cơ sở hạ

tầng như: đường truyền chậm/treo; tới máy photo/in bị hỏng, hoặc làm việc quá tải
do nhiều GDV phải sử dụng chung dẫn tới máy nhanh hết mực, hay bị kẹt giấy,
nhoè…. Nhìn sang vấn đề con người cũng gặp nhiều điểm tối: kiểm đếm lâu có thể
do kỹ năng kiểm đếm của nhân viên chưa tốt; hạch toán lâu có thể phần mềm chưa
tinh giản, có quá nhiều trường kế toán, GDV mới vào chưa quen với các trường
thao tác, KSV duyệt chứng từ lâu do bận nhiều việc. Điểm nghẽn về môi trường
làm việc thể hiện qua: thiết kế CN/PGD chưa hợp lý, vị trí ngồi của KSV với GDV
chưa thuận lợi,…
Giai đoạn 4: “Cải tiến”
Liệt kê các vấn đề cải tiến theo mức độ ưu tiên và kèm theo các giải pháp đề xuất,
nơi chịu trách nhiệm thực hiện kế hoạch, ví dụ:
Vấn đề cải tiến
Đề xuất giải
pháp
Mức độ ưu tiên

Nơi th
ực hiện
Phê duyệt
CMND
Đề xuất
bỏ/Hoặc để
Teller tự duyệt
01
Nhóm d
ự án
Nhi
ều mẫu sổ
Áp dụng 1 mẫu
sổ chung cho

các loại hình
tiết kiệm
02
Marketing/Nhóm
dự án
Đóng dấu sổ
Đóng dấu một
lượng nhất
định; và có quy
định rõ ràng về
cách thức quản
lý trên toàn hệ
thống
03
Pháp chế/Nhóm
dự án
Vị trí bàn quầy
Thiết kế lại sao
cho phù hợp
04
Phòng Xây d
ựng
cơ bản
Giai đoạn 5: “Kiểm soát”
Sau khi áp dụng một số các biện pháp được đề xuất như đã nêu trên, tại CN/PGD
thí điểm triển khai đã thu được những kết quả đáng khích lệ: thời gian giao dịch
trung bình tiết kiệm được 32% so với trước cải tiến (không bao gồm thời gian kiểm
đếm tiền), KSV thuận lợi hơn trong việc quản lý sổ trắng và lưu hồ sơ… Các nhân
viên sẽ tiếp tục giám sát, kiểm tra đánh giá những tác động, rủi ro phát sinh trong
quá trình thực hiện những cải tiến.

Rõ ràng là với Lean Six Sigma, các NHTM đang đặt những bước đi đầu tiên trong
hoạt động của mình nhằm nỗ lực không ngừng cải tiến quy trình thủ tục, giảm thời
gian chờ đợi của khách hàng, tăng cường sự hài lòng thỏa mãn của khách hàng khi
tới ngân hàng giao dịch, từ đó nâng cao sức cạnh tranh cũng như hình ảnh thương
hiệu./.