Chiến lược kinh doanh của công ty kho vận và cảng cẩm phả đến năm 2020

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHẠM HỒNG ĐÔNG

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY KHO VẬN VÀ CẢNG CẨM PHẢ
ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

THÁI NGUYÊN - 2015
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

PHẠM HỒNG ĐÔNG

CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY KHO VẬN VÀ CẢNG CẨM PHẢ
ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế
Mã số: 60.34.04.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: PGS.TS. NGUYỄN THANH ĐỨC

THÁI NGUYÊN - 2015

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số
liệu, kết quả đã nêu trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng, trung thực và
chưa được dùng để bảo vệ một học vị nào khác. Mọi sự giúp đỡ cho việc
hoàn thành luận văn đều đã được cảm ơn. Các thông tin, trích dẫn trong
luận văn đều đã được ghi rõ nguồn gốc.
Ngƣời cam đoan

Phạm Hồng Đông

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

ii

LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên tôi xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của:
PGS.TS. Nguyễn Thanh Đức - Người trực tiếp hướng dẫn tôi làm luận văn
này và các thầy cô giáo Phòng Đào tạo, Bộ phận sau Đại học - Trường Đại học
Kinh tế và QTKD - Đại học Thái Nguyên; Ban lãnh đạo, các phòng chức

năng, nghiệp vụ Công ty Kho vận và Cảng cẩm phả - Vinacomin đã giúp đỡ
tôi hoàn thành bản luận văn này.
Sự giúp đỡ đã cổ vũ và giúp tôi nhận thức, làm sáng tỏ thêm cả lý luận
và thực tiễn về lĩnh vực mà luận văn nghiên cứu.
Luận văn là quá trình nghiên cứu công phu, sự làm việc khoa học và
nghiêm túc của bản thân, song do khả năng và trình độ có hạn nên không thể
tránh khỏi những khiếm khuyết nhất định.
Tôi rất mong nhận được sự quan tâm, đóng góp ý kiến của các thầy, cô
giáo và những độc giả đến đề tài này.
Tác giả

Phạm Hồng Đông

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .............................................................................................. i
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................... ii
DANH MỤC CÁC TỪ, CỤM TỪ VIẾT TẮT............................................... vii
DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH ................................................................ viii
MỞ ĐẦU .......................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ................................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ...................................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 2
4. Ý nghĩa của đề tài .......................................................................................... 3
5. Kết cấu của luận văn ..................................................................................... 3

Chƣơng 1. CƠ SỞ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ..................................... 4
1.1. Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh ..................................................... 4
1.1.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh....................................................... 4
1.1.2. Đặc điểm của chiến lược phát triển kinh doanh...................................... 5
1.1.3. Vai trò của chiến lược phát triển kinh doanh .......................................... 6
1.1.4. Nội dung chiến lược ................................................................................ 7
1.1.5. Những yêu cầu của quản trị chiến lược .................................................. 8
1.1.6. Các giai đoạn của quản trị chiến lược phát triển kinh doanh................ 10
1.2. Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh ............................................. 10
1.2.1. Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp .................................................... 10
1.2.2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp .................................................... 11
1.2.3. Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp ............................ 11
1.2.4. Các chiến lược phát triển kinh doanh ................................................... 19
1.3. Lựa chọn chiến lược và tổ chức thực hiện chiến lược phát triển ............. 21
1.3.1. Lựa chọn chiến lược phát triển ............................................................. 21
1.3.2. Đánh giá chiến lược phát triển .............................................................. 23
1.3.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển chiến lược kinh doanh ............. 23
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

iv

1.4. Cơ sở thực tiễn về phát triển chiến lược kinh doanh ............................... 32
1.4.1. Kinh nghiệm ở một số nước ............................................................................ 32
1.4.2. Việt Nam với việc hoạch định chiến lược kinh doanh .................................... 34

1.4.3. Bài học kinh nghiệm đối với Công ty Kho vận và Cảng Cẩm Phả ...... 36
Chƣơng 2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................. 38
2.1. Câu hỏi nghiên cứu .................................................................................. 38

2.2. Phương pháp nghiên cứu .......................................................................... 38
2.2.1. Phương pháp luận.................................................................................. 38
2.2.2. Phương pháp nghiên cứu....................................................................... 38
2.2.3. Phương pháp thu thập số liệu ................................................................ 39
2.2.4. Phương pháp tổng hợp thông tin ........................................................... 40
2.2.5. Phương pháp phân tích số liệu .............................................................. 40
2.2.6. Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia ...................................................... 44
2.3. Chỉ tiêu nghiên cứu .................................................................................. 45
Chỉ tiêu tài chính, tài sản, kết quả kinh doanh ................................................ 45
Chƣơng 3. THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY KHO VẬN VÀ CẢNG CẨM PHẢ............................ 46
3.1. Tổng quan về Công ty Kho vận và Cảng Cẩm Phả ................................. 46
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Công ty Kho vận
và Cảng cẩm Phả -Vinacomin ....................................................... 46
3.1.2. Chức năng nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh của Công ty ............. 47
3.1.3. Điều kiện vật chất kỹ thuật của Công ty. .............................................. 48
3.1.4. Quá trình kinh doanh hàng hoá, dịch vụ chủ yếu của Công ty Kho
vận và Cảng cẩm Phả -Vinacomin ................................................ 54
3.1.5. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Kho vận và Cảng cẩm
Phả -Vinacomin .............................................................................. 57
3.2. Mục tiêu chiến lược của Công ty ............................................................. 63
3.2.1. Mục tiêu chung ...................................................................................... 63
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

v

3.2.2. Mục tiêu cụ thể ...................................................................................... 63
3.3. Phân tích môi trường bên ngoài Công ty .................................................... 63

3.3.1. Phân tích môi trường vĩ mô ................................................................... 64
3.3.2. Phân tích môi trường vi mô................................................................... 69
3.2.3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (EFE).................... 73
3.4. Phân tích môi trường bên trong công ty ................................................... 74
3.4.1. Tình hình sản xuất kinh doanh năm 2014 ............................................. 74
3.4.2. Phân tích môi trường nội bộ bên trong công ty .................................... 78
3.4.3. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (IFE) ..................... 81
3.5. Tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức trong chiến
lược hiện tại của Công ty ................................................................. 83
3.5.1. Tổng hợp cơ hội và thách thức.............................................................. 83
3.5.2. Tổng hợp điểm mạnh và điểm yếu của Công ty ................................... 86
3.5.3. Ma trận tổng hợp SWOT ........................................................................ 88
3.5.4. Lựa chọn chiến lược kinh doanh của Công ty ...................................... 91
Chƣơng 4. GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY KHO VẬN VÀ CẢNG CẨM PHẢ ĐẾN
NĂM 2020.............................................................................................93
4.1. Định hướng thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty kho vận và
cảng Cẩm Phả ................................................................................. 93
4.1.1. Thuận lợi và khó khăn ........................................................................... 93
4.1.2. Định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới ......................... 95
4.2. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty kho vận và
cảng Cẩm Phả đến năm 2020........................................................... 96
4.2.1. Nâng cao công tác quản lý .................................................................... 96
4.2.2. Nhóm giải pháp về tổ chức và nguồn nhân lực..................................... 97
4.2.3. Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu và phát triển ................................... 100
4.2.4. Tăng cường ứng dụng khoa học công nghệ ........................................ 101
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

vi

4.2.5. Xây dựng thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp ............................... 102
4.2.6. Giải pháp phát triển hài hoà với môi trường, với bạn hàng, với lợi
ích của công nhân viên chức và các cổ đông ............................... 104
4.3. Một số kiến nghị..................................................................................... 105
4.3.1. Đối với Nhà nước ................................................................................ 105
4.3.2. Đối với Tập đoàn Than khoáng sản .................................................... 105
4.3.3. Hiệp hội giao nhận kho vận Việt Nam (VIFFAS) ............................ 106
KẾT LUẬN .................................................................................................. 107
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................... 109
PHỤ LỤC

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

vii

DANH MỤC CÁC TỪ, CỤM TỪ VIẾT TẮT

CBCNV

:

Cán bộ công nhân viên

CLKD

:

Chiến lược kinh doanh

CN

:

Công nhân

ĐH

:

Đại học

DN

:

Doanh nghiệp

GTVT

:

Giao thông vận tải

KCS

:

Kiểm tra chất lượng sản phẩm

TKV

:

Tập đoàn than khoáng sản Việt Nam

TVN

:

Than Việt Nam

UBND

:

Ủy ban nhân

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

viii

DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH
Bảng:
Bảng 2.1.

Ma trận IFE ............................................................................................41

Bảng 2.2.

Ma trận EFE ...........................................................................................42

Bảng 3.1.

Bảng tổng hợp thiết bị kỹ thuật chính của Công ty ...............................50

Bảng 3.3.

Bảng dự báo nhu cầu và khả năng khai thác than của Việt Nam ..........65

Bảng 3.4.

Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE .........................73

Bảng 3.5.

Tình hình thực hiện các chỉ tiêu kinh tế chủ yếu năm 2014 ..................75

Bảng 3.6.

Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - IFE ...........................82

Bảng 3.7.

Bảng đánh giá tác động cơ hội đối với công ty .....................................84

Bảng 3.8.

Bảng đánh giá tác động của thách thức đối với công ty........................85

Bảng 3.9.

Bảng tổng hợp đánh giá các yếu tố tiềm năng của Công ty ..................87

Bảng 3.10. Ma trận SWOT ......................................................................................89

Hình:
Hình 1.1.

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E Porter .............. 14

Hình 1.2.

Mô hình ma trận SWOT ............................................................. 22

Hình 3.1.

Sơ đồ quá trình kinh doanh than và dịch vụ cảng biển ............... 54

Hình 3.2.

Sơ đồ tổ chức của công ty kho vận & cảng Cẩm Phả................. 62

Hình 3.3.

Biểu đồ tăng trưởng GDP của Việt Nam 2012-2014 ................. 64

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

1

MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Kể từ khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO, nền
kinh tế của nước ta đã có những bước phát triển vượt bậc, kinh tế luôn tăng
trưởng với tốc độ cao. Tuy nhiên xu hướng quốc tế hóa ngày càng gia tăng,
sự cạnh tranh diễn ra ngày càng mạnh hơn, các nguồn lực trở nên khan
hiếm, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp ngày càng phức tạp và
chứa đựng nhiều rủi ro.
Với môi trường kinh doanh có tính cạnh tranh cao như vậy, các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải xây dựng chiến lược kinh
doanh phù hợp nhằm tận dụng triệt để các cơ hội và giảm thiểu những nguy
cơ, đảm bảo cho sự phát triển ổn định và bền vững cho doanh nghiệp mình.
Thực tế đã cho thấy: Những doanh nghiệp thành công là những doanh
nghiệp có chiến lược kinh doanh phù hợp, ngược lại những doanh nghiệp không
có một chiến lược kinh doanh phù hợp thì không thể phát triển được, thậm trí
còn phải trả giá đắt cho những quyết định kinh doanh sai lầm.
Công ty Kho vận và Cảng Cẩm phả - Vinacomin là đơn vị được Tập
đoàn Công nghiệp than - Khoáng sản Việt nam giao cho quản lý khai thác,
kinh doanh hệ thống cầu Cảng, tuyến luồng hàng hải từ phao số 0 vào Cảng,
các bến phao neo sà lan tại khu chuyển tải Hòn Nét với mục tiêu chính là đảm
bảo cho các hoạt động hàng hải tại khu vực Cảng và phục vụ cho công tác
điều hành, giao than tiêu thụ của TKV. Do đó việc khai thác, kinh doanh

Cảng Cẩm phả chủ yếu đối với hoạt động xuất hàng, không có nhập hàng, do
đó bị hạn chế trong khả năng khai thác, kinh doanh Cảng.
Từ năm 2015 trở đi theo lộ trình giảm sản lượng than xuất khẩu của
chính phủ, điều tất yếu là doanh thu đối với việc khai thác Cảng sẽ giảm. Vì
vậy để tiếp tục duy trì và tăng trưởng được trong môi trường ngành nghề kinh
doanh trên đòi hỏi phải xây dựng được chiến lược khai thác, kinh doanh phù
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

2

hợp với Cảng Cẩm Phả, đảm bảo cho sự phát triển ổn định của công ty, hoàn
thành các nhiệm vụ và góp phần hoạt động và phát triển chung của TKV và
của địa phương, với lý do đó, tôi lựa chọn đề tài nghiên cứu: "Chiến lược
kinh doanh của Công ty Kho vận và Cảng Cẩm Phả đến năm 2020" làm
luận văn nghiên cứu cho mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Nghiên cứu thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty Kho vận và
Cảng Cẩm Phả, từ đó đề xuất giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của
Công ty Kho vận và Cảng Cẩm Phả đến năm 2020.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Góp phần hệ thống hoá cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh
doanh tại doanh nghiệp.
- Phân tích việc thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Kho vận
và Cảng Cẩm Phả trong giai đoạn 2015 - 2020
- Đề xuất định hướng và giải pháp thực hiện Chiến lược kinh doanh tại
Công ty Kho vận và Cảng Cẩm Phả đến năm 2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là những vấn đề về cơ sở lý luận và
thực tiễn về chiến lược kinh doanh tại doanh nghiệp, thực trạng thực hiện
chiến lược kinh doanh tại Công ty Kho vận và Cảng Cẩm Phả.
3.2. Phạm vi và thời gian nghiên cứu
3.2.1. Phạm vi không gian
Không gian nghiên cứu của đề tài là Công ty Kho vận và Cảng Cẩm
Phả trên địa bàn tỉnh Quảng Ninh. Nghiên cứu phát triển Cảng Cẩm Phả: Xây
dựng chiến lược kinh doanh của công ty trong lĩnh vực khai thác, kinh doanh
dịch vụ Cảng Cẩm Phả.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

3

3.2.2. Phạm vi thời gian
Nghiên cứu phát triển Cảng Cẩm Phả: Xây dựng chiến lược kinh doanh
của công ty trong lĩnh vực khai thác, kinh doanh dịch vụ Cảng Cẩm Phả. Số liệu
sử dụng để phân tích được thu thập trong khoảng thời gian 2012 - 2014. Các giải
pháp đề xuất đến năm 2020.
4. Ý nghĩa của đề tài
Đề tài góp phần thực hiện tốt việc quản lý, tổ chức thực hiện sản phẩm
đáp ứng được yêu cầu của khách hàng như: Khả năng đáp ứng chính xác, tính
chuyên nghiệp, đảm bảo an toàn. Toàn bộ quá trình tổ chức thực hiện sản
phẩm phải đảm bảo chính xác chất lượng mà công ty đã cam kết:
- Đảm bảo không ngừng nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng bằng
cách cung cấp cho họ một dịch vụ Cảng biển ngày càng tốt hơn.
- Nâng cao khả năng tiếp nhận tàu vào Cảng.
- Giảm thời gian chờ đợi của các tàu vào Cảng, đưa đón ra vào Cảng

phải đảm bảo an toàn.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần Mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo luận văn gồm 4 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty Kho vận và
Cảng Cẩm Phả
Chương 4: Giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Kho
vận và Cảng Cẩm phả đến năm 2020

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

4

Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1. Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1. Tổng quan về chiến lược kinh doanh
1.1.1.1. Những khái niệm cơ bản
a. Khái niệm chiến lược
- Khái niệm chiến lược đã xuất hiện từ lâu, nó bắt nguồn từ lĩnh vực
quân sự. Hiện nay, có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược:
+ Theo Harold Kooniz và cộng sự (1992) trong tác phẩm "Những vấn
đề cốt yếu trong quản lý", chiến lược là một chương trình hành động nhằm
hướng tới việc đạt được những mục tiêu cụ thể. Những chiến lược chủ yếu
của một tổ chức chứa đựng những mục tiêu và cam kết về nguồn lực đế đạt
được những mục tiêu này và những chính sách chủ yếu cần được tuân theo
trong khi sử dụng những nguồn lực này [16].

+ Theo Alfred Chandler (1962): "Chiến lược kinh doanh bao hàm việc
ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách
thức hoặc quá trình hành động và phân bố nguồn tài nguyên để thực hiện mục
tiêu này" [17].
+ Johnson & Scholes (1999): "Chiến lược là định hướng và phạm vi
của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông
qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp
ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên liên quan" [18].
+ Theo Fred R. David (2003) trong tác phẩm "Khái luận về chiến
lược quản trị" cho rằng Chiến lược là những phương tiện đế đạt đến mục
tiêu dài hạn [19].
Trên thực tế có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lược, phát triển
tùy theo từng mục đích khác nhau và vào từng thời kỳ phát triển khác nhau
mà các nhà kinh tế có những quan niệm khác nhau về chiến lược phát triển.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

5

Theo F.J. Gouillart (1995) lại cho rằng chiến lược phát triển của các
nhà doanh nghiệp là “Toàn bộ các quyết định nhằm vào việc chiếm được các
vị trí quan trọng, phòng thủ và và tạo các kết quả khai thác và sử dụng ngay
được" [20].
Trong đề tài này tác giả đưa ra định nghĩa về chiến lược phát triển như
sau: "Chiến lược phát triển là hệ thống mục tiêu mà doanh nghiệp hay tổ
chức xây dựng và thực hiện trong tương lai và các phương tiện cần thiết để
đạt được những mục tiêu đó".
1.1.2. Đặc điểm của chiến lược phát triển kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là các chiến lược tổng thể của doanh nghiệp xác

định các mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong thời kỳ tương đối dài
(5,10 năm...) và được quán triệt một cách đầy đủ trong tất cả các hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát
triển bền vững. [1]
Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo các phương hướng dài hạn, có tính
định hướng, còn trong thực hành kinh doanh phải thực hiện việc kết hợp
giữa mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, kết hợp giữa chiến lược và
chiến thuật, giữa ngắn hạn và dài hạn. Từ đó mới đảm bảo được hiệu quả
kinh doanh và khắc phục được các sai lệch do chiến lược gây ra. [1]
Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, quyết định, tổ
chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải tập trung
vào người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Điều này đảm bảo cho tính
chuẩn xác của các quyết định dài hạn, cho sự bí mật về thông tin.
Chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên cơ sở các lợi
thế so sánh. Vì kế hoạch hoá chiến lược mang bản chất động và tấn công, chủ
động tận dụng thời cơ, điểm mạnh của mình để hạn chế các rủi ro và điểm yếu
cho nên tất yếu phải xác định điểm mạnh của ta so với đối thủ cạnh tranh và
tận dụng triệt để điểm mạnh đó, phải “biết mình biết người” và luôn để sự
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

6

đánh giá về doanh nghiệp mình trong mối liên hệ với đối thủ cạnh tranh trên
thị trường.Điều này đòi hỏi trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp
phải đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của mình để tìm ra các
điểm mạnh, điểm yếu và thường xuyên soát xét lại các yếu tố nội tại khi thực
thi chiến lược. [1]
Chiến lược kinh doanh liên quan đến việc làm thế nào để doanh

nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể, liên quan
đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu
khách hàng, tìm lợi thế cạnh tranh so với đối thủ, khai thác và tạo ra các cơ
hội mới.
1.1.3. Vai trò của chiến lược phát triển kinh doanh
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một
hướng đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim
chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng. [9]
Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm
quan trọng được thể hiện ở những mặt sau:
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội,
cũng như có thể lường trước nguy cơ đối với sự phát triển của doanh nghiệp.
Nó giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy
sức mạnh của doanh nghiệp.
- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp
doanh nghiệp liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới
một mục đích chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo ra mối liên hệ gắn
bó giữa cá nhân với nhau và giữa nhà quản lý với nhân viên.
- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh
nghiệp. Doanh nghiệp nào có chiến lược tốt sẽ có hướng đi đúng đồng thời
chủ động đối phó với những cạnh tranh khốc liệt trên thị trường.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

7

- Bên cạnh đó chiến lược kinh doanh còn giúp doanh nghiệp định
hướng cho hoạt động của mình trong tương lai thông qua việc phân tích và dự

báo môi trường kinh doanh.. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa
linh hoạt vừa chủ động để thích ứng với những biến động của thị trường,
đồng thời còn đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng
hướng. Điều đó có thể giúp doanh nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng
cao vị thế của mình trên thị trường [11].
1.1.4. Nội dung chiến lược
Chiến lược kinh doanh không đơn giản chỉ là một văn bản giấy tờ mà
nó là một quy trình gồm nhiều bước bao quát từ công tác nghiên cứu đến
các hoạt động triển khai thành hoạt động cụ thể, vì vậy người ta gọi quá
trình này là quy trình hoạch định chiến lược. Cũng có rất nhiều cách
phân chia các bước của một quy trình hoạch định chiến lược, nhưng theo
cách phân chia phổ biến và hoàn chỉnh nhất hiện nay thì quy trình này bao
gồm bốn bước, trả lời cho bốn câu hỏi chiến lược:
- Bước 1: Xác định mục tiêu
Thực hiện bước này là đi trả lời câu hỏi “Doanh nghiệp muốn gì?”, ở
đây mô tả những gì mà doanh nghiệp muốn đạt đến ở một thời điểm cụ
thể trong tương lai (xác định sản lượng tiêu thụ, doanh thu, thị phần, mức
lợi nhuận mong muốn) [9].
-Bước 2: Phân tích chiến lược
Phần này giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi “Doanh nghiệp cần
làm gì và có thể làm gì?”, muốn vậy doanh nghiệp phải phân tích những
yếu tố tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao
gồm các yếu tố môi trường vĩ mô (kinh tế, chính trị- pháp luật, văn hóa- xã
hội…) và các yếu tố môi trường ngành (đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp,
khách hàng…) [9].
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

8

- Bước 3: Lựa chọn chiến lược
Giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi” Doanh nghiệp sẽ làm gì?”,
tức là doanh nghiệp sẽ thực hiện những giải pháp nào, sử dụng những
chính sách nào để đạt được mục tiêu đã đặt ra một cách tối ưu nhất [9].
- Bước 4: Tổn chức thực hiện chiến lược
Câu hỏi đặt ra là “Doanh nghiệp sẽ làm như thế nào?”, đưa ra cách
thức thực hiện các chương trình hành động, thực hiện theo dõi, giám sát
và thực hiện chiến lược đảm bảo chiến lược được thực hiện đúng đắn và
hợp lý.
Đây là một quy trình chuẩn để hoạch định một chiến lược kinh doanh.
Bất kỳ một bước nào trong quy trình cũng đều rất quan trọng, trả lời cho
từng câu hỏi trên sẽ giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về bản thân mình cũng
như những gì mà mình phải đối mặt, nên đặt ra mục tiêu gì trong thời gian
tới và biết được mình phải làm những gì để có thể đạt được mục tiêu đó [9].
1.1.5. Những yêu cầu của quản trị chiến lược
Việc quản trị chiến lược cần phải chú ý tới 6 yêu cầu sau đây:
- Tạo được lợi thế cạnh tranh của Công ty:mục đích tối thượng của việc
lập chiến lược là đảm bảo công ty giành được ưu thế bền vững hoặc ít nhất là
cầm cự được lâu dài đối với các đối thủ cạnh tranh. [1]
- Đảm bảo an toàn trong kinh doanh:các tác động của môi trường kinh
doanh thường mang lại rủi ro đe doạ hơn là tạo cơ hội cho các hoạt động của
doanh nghiệp. Quản trị chiến lược cũng bao hàm ý nghĩa quản trị các rủi ro để
hạn chế những bất lợi ở mức thấp nhất, giúp công ty đảm bảo an toàn tương
đối trong kinh doanh. [1]
- Phân tích các mục tiêu và khả năng thực hiện: Nhiệm vụ chiến lược
của công ty nếu không được triển khai thành hệ thống các mục tiêu cụ thể thì
sẽ không thực hiện được.

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

9

- Dự đoán môi trường kinh doanh sắp tới: Việc dự đoán môi trường
kinh doanh giữ vai trò quan trọng để giúp công ty hoạt động hiệu quả hơn
trong tương lai. Công ty cần thu thập, phân tích và xử lý các thông tin thị
trường, thông tin về nhà cung cấp, về đối thủ cạnh tranh, về các sản phẩm
thay thế, nhất là về nhu cầu khách hàng để xây dựng các dự báo ngành và dự
báo thương mại, dịch vụ của công ty một cách hệ thống. [1]
- Dự trù các giải pháp hoặc biện pháp hỗ trợ cho chiến lược đã chọn:
Một chiến lược kinh doanh mà công ty đã chọn thường là do chủ định của ban
lãnh đạo hoặc ban giám đốc điều hành công ty. Nhưng những biến động trong
thực tế kinh doanh khiến cho những giải pháp chiến lược đã được chọn khó
phát huy tác dụng, nếu chúng ta không dự trù các giải pháp thay thế hoặc các
biện pháp hỗ trợ khác. Công ty cần thực hiện các biện pháp này khi các giải
pháp đã được chọn trước đó không được xúc tiến tốt, do hoàn cảnh thay đổi,
do dự báo sai, hoặc do phân tích sai các mục tiêu và khả năng đạt được các
mục tiêu đó.
- Kết hợp 2 loại chiến lược có chủ định và chiến lược phát khởi trong
quá trình thực hiện. [1]
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

10

1.1.6. Các giai đoạn của quản trị chiến lược phát triển kinh doanh
1.1.6.1. Giai đoạn xây dựng chiến lược phát triển

Ở giai đoạn này các nhà quản trị sử dụng các phương pháp, công cụ,
phương tiện thích hợp nhằm hoạch định bản chiến lược cho thời kì chiến lược
cụ thể. Nội dung chủ yếu của giai đoạn nay là nghiên cứu các nhân tố vên
ngoài, bên trong doanh nghiệp để xác định mặt yếu, mặt mạnh, thời cơ cũng
như thách thức; hợp nhất phân tích tổng hợp bằng công cụ thích hợp; xác định
mục tiêu, lựa chọn và quyết định chiến lược.
1.1.6.2. Giai đoạn thực hiện chiến lược phát triển
Các nội dung chủ yếu ở giai đoạn này là soát xét lại tổ chức, đề xuất
các chính sách cho quá trình thực hiện chiến lược; thiết lập mục tiêu và giải
pháp trung hạn, hàng năm và các kế hoạch ngắn hạn hơn; phân phối các
nguồn lực tài nguyên theo các kế hoạch đã xây dựng.
1.1.6.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược phát triển
Giai đoạn này chủ yếu xem xét, đánh giá các yếu tố bên ngoài, bên
trong doanh nghiệp; đo lường, đánh giá kết quả, so sánh chúng với các tiêu
chuẩn "giới hạn" và thực hiện điều chỉnh mục tiêu, chính sách hoặc giải pháp
cho phù hợp với những biểu hiện mới của môi trường kinh doanh.
1.2. Xây dựng chiến lƣợc phát triển kinh doanh
1.2.1. Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp
Sứ mệnh được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của
doanh nghiệp. Sứ mệnh của doanh nghiệp chính là bản tuyên ngôn của doanh
nghiệp đối với xã hội. Thông thường, sứ mệnh bao gồm các nội dung như
khách hàng, sản phẩm hay dịch vụ, thị trường, công nghệ, triết lý, mối quan
tâm đối với cộng đồng, nhân viên... Sứ mệnh cho thấy bức tranh toàn cảnh
trong tương lai của công ty. Sứ mệnh là cơ sở quan trọng cho việc lựa chọn
đúng đắn các mục tiêu và các chiến lược phát triển của doanh nghiệp. [12]
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

11

1.2.2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp
Mục tiêu là trạng thái tương lai mà Công ty cố gắng thực hiện hoặc là
những kết quả cuối cùng của các hành động đã hoạch định. Để một mục tiêu
có ý nghĩa, nó cần:
- Chính xác, có thể đo lường, từ đó nhà quản trị có các tiêu chuẩn để
đánh giá việc thực thi. - Phải hướng đến những vấn đề quan trọng nhằm mục
đích duy trì sự tập trung.
- Phải mang tính thách thức nhưng có thể thực hiện được.
- Nên xác định với một khoảng thời gian có thể đạt được, đôi khi là
chính xác. [12]
1.2.3. Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.3.1. Môi trường bên ngoài
a. Môi trường vĩ mô
Môi trường kinh doanh vĩ mô bao hàm các yếu tố nằm bên ngoài doanh
nghiệp có ảnh hưởng đến các môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ nó
tạo ra cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp . Những thay đổi trong môi trường
vĩ mô có thể có tác động trực tiếp đến bất kỳ lực lượng nào đó trong ngành,
do đó làm biến đổi sức mạnh tương đối đến các thế lực khác và với chính nó.
[12]. Các yếu tố đó bao gồm:
*Yếu tố kinh tế: Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm
của tất cả các nhà quản trị . Sự tác động của các yếu tố của môi trường này có
tính chất trực tiếp và năng động hơn so với một số các yếu tố khác của môi
trường tổng quát . Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa
đựng những cơ hội và đe doạ khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các
ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh
nghiệp. Bốn nhân tố quan trọng trong môi trường vĩ mô là tỷ lệ tăng trưởng,
lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát [12]
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

12

- Tăng trưởng kinh tế dẫn đến tăng sự chi tiêu của khách hàng, áp
lực cạnh tranh giảm đi, doanh nghiệp có cơ hội phát triển thị phần, tăng
doanh thu, lợi nhuận. Ngược lại, suy giảm kinh tế sẽ làm khách hàng ít chi
tiêu hơn, áp lực cạnh tranh tăng lên, thị phần, doanh thu, lợi nhuận của
doanh nghiệp giảm.
- Lãi suất: sẽ tác động đến khả năng chi tiêu và tiết kiệm của khách hàng
- Tỷ giá hối đoái: Sự thay đổi tỷ giá hối đoái sẽ làm thay đổi khả
năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong thị trường toàn cầu.
- Lạm phát làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, nền kinh tế tăng
trưởng chậm hơn, lãi suất trở nên cao hơn, các dịch chuyển hối đoái không
ổn định. Lạm phát tăng sẽ làm cho việc đầu tư trở nên không ổn định và
khó khăn hơn vì khó có thể dự kiến được giá trị của các dự án đầu tư trong
tương lai. [12]
* Yếu tố công nghệ: Một trong những tác động quan trọng nhất của
sự thay đổi công nghệ đó là nó có thể tác động lên chiều cao của rào cản ra
nhập ngành và định hình cấu trúc ngành tận gốc rễ. Công nghệ là yếu tố có
ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp, một khi có nhiều công nghệ tiên tiến
ra đời sẽ tạo nên cơ hội và cả nguy cơ đối với tất cả các ngành và các
doanh nghiệp. Sự phát triển của công nghệ mới có thể làm nên thị trường
mới, kết quả là sự sinh sôi của sản phẩm mới, từ đó làm thay đổi các mối
quan hệ cạnh tranh trong ngành và làm cho các sản phẩm hiện có trở nên
lạc hậu. [12]
* Yếu tố văn hóa xã hội: Yếu tố văn hoá xã hội thường là yếu tố nhạy
cảm và hay thay đổi nhất. Lối sống mới luôn là cơ hội cho các nhà doanh
nghiệp. Nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng về chất lượng,
phong phú về chủng loại. Đây cũng là thách thức đối với doanh nghiệp kinh

doanh. Mỗi doanh nghiệp kinh doanh đều hoạt động trong môi trường văn
hoá xã hội có mối liên hệ chặt chẽ, có sự tác động qua lại lẫn nhau, xã hội
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

13

cung cấp những nguồn lực mà doanh nghiệp cần, tiêu thụ những sản phẩm,
dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất ra. Môi trường văn hoá xã hội có thể mang
tới các quyết định mang tính chiến lược như: Lựa chọn lĩnh vực hay mặt
hàng, lựa chọn nhãn hiệu, màu sắc, kiểu dáng. [12]
*Các yếu tố về nhân khẩu: tốc độ tăng dân số, quy mô dân số, phân bố
dân cư, cơ cấu dân số, thu nhập bình quân đầu người, việc chuyển dịch lao
động sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến lực lượng lao động, sự gia tăng của các thị
trường tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ… Điều này cũng sẽ tác động đến chiến lược
của doanh nghiệp. [12]
*Yếu tố chính phủ và luật pháp: ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động
của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải phân tích cẩn thận các triết lý, các
chính sách liên quan mới của quản lý nhà nước. Luật chống độc quyền, luật
thuế, các ngành lựa chọn để điều chỉnh hay ưu tiên, luật lao động, là những lĩnh
vực trong đó các chính sách quản lý Nhà nước có thể tác động đến hoạt động
và khả năng sinh lợi của ngành hay của các doanh nghiệp. Ngoài ra các doanh
nghiệp phải tuân theo các qui định về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá,
quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường. [12]
*Yếu tố tự nhiên: ảnh hưởng chủ yếu đến doanh nghiệp là ô nhiễm,
thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí các tài nguyên thiên nhiên cùng sự gia
tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp. Tất cả các vấn
đề này khiến các nhà quản trị chiến lược phải thay đổi các quyết định và các
biện pháp thực hiện quyết định. [12]

b. Môi trường vi mô (môi trường tác nghiệp)
Môi trường vi mô của doanh nghiệp là các yếu tố ngoại cảnh đối với
doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản
xuất kinh doanh. Áp dụng mô hình 5 lực của Michael E Porter để phân tích
môi trường này giúp nhà quản trị thấy được những yếu tố cạnh tranh có ảnh
hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp. [12]
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

14

Hình 1.1. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E Porter
Porter chỉ ra rằng: “Các lực lượng này càng mạnh càng hạn chế khả
năng của các Công ty hiện tại trong việc tăng giá và có được lợi nhuận cao
hơn”. Sức mạnh của 5 yếu tố này có thể thay đổi theo thời gian khi các điều
kiện ngành thay đổi.
Nhà cung cấp: Đây là đầu vào quan trọng của doanh nghiệp, họ có thể
tạo áp lực cho hoạt động của doanh nghiệp như giá thành cao, từ đó làm giảm
khả năng sinh lợi của doanh nghiệp. [12]
Đối thủ tiềm ẩn: Là những đối thủ cạnh tranh sẽ tham gia thị trường
trong tương lai. Sự xuất hiện của họ sẽ ảnh hưởng đến khả năng gia tăng thị
phần, gia tăng lợi nhuận của doanh nghiệp, từ đó sẽ ảnh hưởng đến chiến lược
hoạt động của doanh nghiệp. [12]
Khách hàng: là những người có cầu về sản phẩm (dịch vụ) do doanh
nghiệp cung cấp. Đối với mọi doanh nghiệp khách hàng không chỉ là các
khách hàng hiện tại mà phải tính đến cả các khách hàng tiềm ẩn. Khách hàng
là người tạo ra lợi nhuận, tạo ra sự thắng lợi của doanh nghiệp. [12]
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>

15

Những người mua có thể được xem như một đe doạ cạnh tranh, khi họ
ở vị trí buộc doanh nghiệp phải giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao hơn
dịch vụ tốt hơn, ngược lại khi người mua yếu, doanh nghiệp sẽ có cơ hội tăng
giá để kiếm lợi nhuận cao. Người mua có thể ra yêu cầu đối với doanh nghiệp
hay không tuỳ thuộc vào quyền lực tương đối của họ với doanh nghiệp. [12]
Theo Michael E.Porter người mua có quyền lực nhất trong các
trường hợp:
- Khi ngành cung cấp được tạo bởi nhiều công ty nhỏ mà người mua là
số ít và lớn. Trường hợp này cho phép người mua chi phối các doanh nghiệp
cung cấp.
- Khi người mua thực hiện mua sắm khối lượng lớn. Trường hợp này
người mua có thể sử dụng ưu thế mua của họ để mặc cả cho sự giảm giá
không hợp lý.
- Khi ngành cung cấp phụ thuộc vào người mua, vì một tỷ lệ % vốn
tổng số các đơn hàng của họ.
- Khi người mua có thể chuyển đổi giữa các công ty cung cấp với chi
phí thấp, kích thích các công ty chống lại nhau để dẫn đến giảm giá.
- Khi đặc tính kinh tế của người mua là mua sắm từ vài công ty cùng
một lúc.
- Khi người mua có thể sử dụng đe doạ với các nguồn cung cấp khi họ
có khả năng hội nhập dọc, họ sử dụng khả năng này như một công cụ dẫn đến
giảm giá.
Sản phẩm thay thế: là những sản phẩm có tính chất tương tự như sản
phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế biểu
hiện sự gia tăng cạnh tranh làm giới hạn khả năng đặt giá cao, làm giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp. [12]

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu – Đại học Thái Nguyên

/>