Hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm tại xí nghiệp dược phẩm tw5.doc

LỜI MỞ ĐẦU
Xí nghiệp Dược Phẩm TW5 là một doanh nghiệp Nhà nước có chức năng sản
xuất kinh doanh dược phẩm phục vụ sức khỏe người dân.Dược phẩm là sản phẩm
đặc biệt có tính chất và mục đích sử dụng mang tính chuyên môn ảnh hưởng trực
tiếp đến sức khỏe con người nên phương pháp phân phối và tiếp thị khác với các lọai
hàng hóa khác.Do dó,việc tiêu thụ và đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng phải đạt
các mục tiêu :
1. Thỏa mãn nhu cầu thiết yếu của người dân khi ốm đau bệnh tật.
2. Đảm bảo chất lượng điều trị ,phục vụ kịp thời.
3. Xứng đáng đảm nhận vai trò chủ đạo của một doanh nghiệp Nhà nước vừa
sản xuất kinh doanh có lợi nhuận vừa có mục đích chính trị phục vụ nhu cầu sức
khỏe của người dân.
Do ảnh hưởng đến sức khỏe của con người nên dược phẩm luôn được quản lý
chặt chẽ theo một qui chế chuyên ngành của Bộ Y tế ,do đó đưa được sản phẩm đến
tay người sử dụng đúng mục đích yêu cầu,kịp thời và giá cả phải chăng là một thử
thách vô cùng lớn lao trong cơ chế cạnh tranh ngày càng quyết liệt hiện nay đối với
Xí nghiệp. Vì vậy một trong những điều đầu tiên mà Xí nghiệp phải quan tâm là tổ
chức mạng lưới phân phối hợp ly nhằm đáp ứng những mục đích yêu cầu đề ra và
đảm bảo kinh doanh sinh lợi duy trì họat động của Xí nghiệp.
Trong thời gian thực tập ,qua nghiên cứu , phân tích và đánh giá thực trạng
Xí nghiệp , đưọc sự đồng ý của giáo viên hướng dẫn tôi chọn đề tài :
“ HÒAN THIỆN CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI XÍ
NGHIỆP DƯỢC PHẨM TW5 “
+ Đề tài gồm có ba phần :
- Phần I :Cơ sở lý luận về chính sách phân phối trong hoạt động phân phối trong
hoạt động marketing của doanh nghiệp
- Phần II :Đặc điểm , tình hình hoạt động kinh doanh và thực trạng công tác phân
phối sản phẩm tại Xí nghiệp Dược phẩm TW5
- Phần III : Một số giải pháp nhằm hòan thiện chính sách phân phối sản phẩm tại Xí
nghiệp Dược phẩm TW5 thời gian đến.
Qua đây tôi xin chân thành cám ơn sự nhiệt tình hướng dẫn của thầy Ths.

Đào Hữu Hòa ,cùng các anh chị đồng nghiệp tại Xí nghiệp Dược phẩm TW5 đã
gíúp đỡ tôi hòan thành đề tài nầy
Tôi xin chân thành cám ơn
PHẦN I : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI TRONG HOẠT
ĐỘNG MARKETING CỦA DOANH NGHIỆP
I. KHÁI NIỆM ,VAI TRÒ VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA CHÍNH SÁCH
PHÂN PHỐI
1. Khái niệm phân phối và các khái niệm liên quan :
1.1. Định nghĩa về phân phối:
Phân phối trong hoạt động Marketing là một khái niệm của kinh doanh, nhằm định
hướng và thực hiện việc chuyển giao quyền sở hữu giữa người bán và người mua,
1
đồng thời thực hiện việc tổ chức, điều hòa, phối hợp các tổ chức trung gian khác
nhau bảo đảm cho hàng hóa tiếp cận và khai thác tối đa các loại nhu cầu của thị
trường.
1.2. Các khái niệm liên quan:
1.2.1. Kênh phân phối :
Kênh phân phối là cách thức hay con đường vận chuyển hàng hóa dịch vụ từ
người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.
Kênh phân phối có 2 lọai : Kênh trực tiếp và kênh gián tiếp.
- Kênh trực tiếp : Hàng hóa trực tiếp từ người sản xuất đến người tiêu
dùng cuối cùng, không qua các trung gian phân phối.
Nhà sản xuất Khách hàng
- Kênh gián tiếp : Hàng hóa đưa đến tay người tiêu dùng cuối cùng qua các
trung gian phân phối sĩ và lẻ
Nhà sản xuất Trung gian Khách hàng
Thông thường có 4 dạng kênh phân phối sau :
1.2.2. Các nhân tố tham gia vào quá trình phân phối:
- Nhóm người cung ứng và người tiêu dùng cuối cùng: họ là những đại biểu
tập trung nhất của người bán và người mua.

- Nhóm người trung gian tham gia trực tiếp vào họat động phân phối sản
phẩm với những chức năng và mức độ chi phối thị trường khác nhau
- Hệ thống thông tin thị trường và các dịch vụ hỗ trợ phân phối.
2. Vai trò của họat động phân phối:
Họat động phân phối là công cụ quan trọng nối liền giữa sản xuất và tiêu
dùng tạo sự ăn khớp giữa cung và cầu.Theo đó phân phối chính là họat động sáng
tạo ra dịch vụ xã hội.
- Phân phối một cách có hiệu quả làm giảm bớt mối giao dịch và thực hiện
những tiết kiệm nhiều tầng cho xã hội.
- Thực hiện đồng bộ mẫu mã hàng hóa,khắc phục sự hạn chế,kỹ thuật và tài
chính của nhà sản xuất riêng lẻ.
2
Nhà
sản
xuất
Bán lẻ
Người
tiêu
dùng
cuối
cùng
Bán lẻBán sĩ
Bán lẻBán sĩ Bán buôn
- Làm thỏa mãn tốt hơn những yêu cầu của người tiêu dùng do những đòi hỏi
ngày càng cao,tỉ mỉ và chính xác những yêu cầu dịch vụ tiêu dùng hàng hóa theo xu
hướng cá nhân hóa thị trường.
Trong họat động marketing chính sách phân phối sản phẩm của doanh nghiệp
giữ vai trò quan trọng,là chìa khóa thiết lập marketing chiến lược và marketing hỗn
hợp tạo nên sự nhất quán ,đồng bộ và hiệu quả giữa chính sách sản phẩm,chính sách
giá,chính sách khuyến mại... Do đó sự lựa chọn kênh phân phối sản phẩm là một nội

dung cơ bản và chủ yếu của chính sách thương mại trong họat động kinh doanh của
tất cả doanh nghiệp trên thị trường.
3. Chức năng của họat động phân phối:
Phân phối làm nhiệm vụ vận chuyển hàng hóa từ người sản xuất đến người
tiêu dùng,họ lấp được khỏang cách về thời gian,không gian,quyền sở hữu giữa người
tiêu dùng và dịch vụ đòi hỏi ,do đó phân phối đảm bảo các chức năng sau:
- Điều tra và nghiên cứu: cung cấp thông tin cho việc định ra chiến lược,mở
rộng sự trao đổi.
- Cổ động : triển khai và phổ biến những truyền thông có sức thuyết phục về
những sản phẩm tung ra
- Phân phối vật phẩm : cung ứng,chuyên chở ,tồn kho,dự trữ hàng hóa...
- Tài trợ : Huy động và phân chia chi phí cho tòan bộ hệ thống
- Chia sẻî rủi ro: Cùng chấp nhận và chia sẻíî rủi ro trong họat đông phân
phối
II. TIẾN TRÌNH HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI TRONG
DOANH NGHIỆP:
1. Thiết kế kênh phân phối:
1.1. Khái niệm: Thiết kế kênh là đưa ra những quyết định liên quan đến việc
phát triển những kênh marketing mới hoặc cải tiến các kênh hiện tại trên thị trường
1.2. Những quyết định về thiết kế kênh:
- Phân tích nhu cầu khách hàng: Phân tích mức sản lượng,dịch vụ được
khách hàng ưa chuộng.Nhân viên tiếp thị phải hiểu những mức sản lượng,dịch vụ
mà khách hàng mục tiêu muốn có.Ta cần phân tích các yếu tố sau:
+ Thời gian chờ đợi : là thời gian bình quân mà khách hàng chờ đợi để
nhận hàng hóa
+ Thuận tiện về không gian: Biểu lộ mức độ theo đó sự tiếp thị làm cho
nó dễ dàng hơn cho những khách hàng để mua sản phẩm.
+ Những sản phẩm khác nhau: Sự phong phú và đa dạng sản phẩm làm
cho khách hàng thỏa mãn hơn vì nó gia tăng cơ hội có được sản phẩm đúng ý
+ Dịch vụ kèm theo: Dịch vụ tiếp theo càng lớn thì công việc cung cấp

càng lớn
1.3. Thiết lập mục tiêu và ràng buộc của kênh :Việc họach định một kênh
hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần vươn tới thị trường nào,mục tiêu nào,những
mục tiêu có thể là phục vụ khách hàng tới đâu và các trung gian họat động như thế
nào.Mỗi doanh nghiệp triển khai mục tiêu của mình trong những ràng buộc ,tình
hình cụ thể.Để thiết lập mục tiêu ta cần phải phân tích những yếu tố sau:
3
- Đặc điểm người tiêu thụ:Việc thiết kế kênh chịu ảnh hưởng bởi đặc điểm
khách hàng muốn vươn tới,khách hàng phân bố rải rác hoặc khách hàng mua đều
đặn từng lượng nhỏ thì cần kênh dài.
- Đặc điểm về sản phẩm:Những sản phẩm dễ hư hỏng thì cần kênh trực
tiếp,dựa vào đặc điểm sản phẩm để họach định và tổ chức vận chuyển sao cho có
hiệu quả.Những sản phẩm cần có sự hướng dẫn kỹ thuật lắp đặt,bảo trì thường do
chính doanh nghiệp hay các nhà buôn được nhượng quyền cung ứng dịch vụ bảo trì
- Đặc điểm của giới trung gian: Việc thiết kế kênh phản ảnh những mặt
mạnh,yếu của các lọai trung gian trong việc thực hiện các nhiệm vụ của họ.Nói
chung các trung gian sẽ khác nhau trong khả năng: cổ động,thương lượng,tồn
kho,tiếp xúc,tín dụng ...
- Đặc điểm của cạnh tranh: Việc thiết kế kênh chịu ảnh hưởng bởi các đường
dây của hãng cạnh tranh.Doanh nghiệp có thể cạnh tranh trong cùng hay kế cận các
điểm bán lẽ của hãng cạnh tranh.
- Đặc điểm về Doanh nghiệp: Đặc điểm của doanh nghiệp giữ phần quan trọng
trong việc lựa chọn kênh.Nó ảnh hưởng bởi qui mô của doanh nghiệp , nguồn tài
chính,sản phẩm,chiến lược tiếp thị của công ty:như chủ trương giao hàng cho khách
thật nhanh cũng chịu ảnh hưởng tới các chức năng mà công ty muốn các trung gian
thực hiện,tới số lượng các điểm tiêu thụ ,điểm tồn kho và tới việc lựa chọn hãng
chuyên chở.
- Đặc điểm môi trường: Khi điều kiện kinh tế suy thoái ,nhà sản xuất muốn đưa
sản phẩm vào thị trường bằng cách ít tốn kém chi phí nhất.Nghĩa là họ sẽ sử sụng
kênh ngắn và bỏ bớt những dịch vụ không cần thiết làm giá bán tăng lên.

1.4. Xác định những lựa chọn chủ yếu: Sau khi công ty xác định thị trường mục
tiêu và vị trí mong muốn thì tiến hành lựa chọn kênh.Việc lựa chọn kênh được mô tả
qua 3 yếu tố:Các kiểu trung gian,số lượng trung gian,các điều khỏan và trách nhiệm
hỗ tương của mỗi bên.
- Các kiểu trung gian:
+ Lực lượng bán hàng của công ty: Mở rộng lực lượng bán hàng trực tiếp
của công ty,phân lãnh thổ cho các đại diện và giao cho họ tiếp xúc với khách hàng
tương lai trong lãnh thổ đó.
+ Trung gian có sẵn trên thị trường:
* Trung gian bán sĩ
. Các trung gian bán sĩ phục vụ tòan phần
. Các nhà bán buôn phục vụ giới hạn
. Các đại lý: Là những trung gian có mối quan hệ mạnh hơn với những
nhà sản xuất,đôi khi chỉ thay mặt,tạm thời sở hữu hàng hóa.Thông thường có các đại
lý : Đại lý hoa hồng,đại lý ủy thác,đại lý bao tiêu ,đại lý bao tiêu là đại lý mang tính
hiệu quả nhất bởi vì lợi ích mang lại cho họ là khỏan chênh lệch giữa giá mua vào và
bán ra
* Trung gian bán lẻ: Nhà bán lẻ bao gồm những họat động có liên quan
đến việc bán hàng hóa hay dịch vụ trực tiếp đến người tiêu dùng cuối cùng với mục
đích sử dụng cho bản thân
- Số lượng trung gian: Số lượng trung gian phụ thuộc vào chiến lược phân phối
của công ty.Có 3 chiến lược phân phối :
+ Phân phối rộng rãi: số trung gian nhiều,khắp mọi nơi
+ Phân phối độc quyền: số lượng trung gian rất hạn chê trên khu vực
+ Phân phối chọn lọc: số lượng trung gian vừa phải và phù hợp
4
- Các điều khỏan và trách nhiệm của thành viên trong kênh: Công ty phải
định rõ các điều kiện và trách nhiệm của các thành viên tham gia trong kênh phân
phối.Những điểm chính là những chính sách về giá cả,điều kiện bán hàng,quyền hạn
theo lãnh thổ và các dịch vụ chuyên biệt của mỗi bên liên quan

5
1.5 Đánh giá những lựa chọn kênh chính:
- Tiêu chuẩn kinh tế: Mỗi lựa chọn kênh có một mức độ bán hàng và chi phí
khác nhau.Vấn đề cân nhắc đầu tiên là lực lượng bán hàng của công ty và các đại lý
bán hàng ai sẽ đạt doanh số cao hơn.Sau đó đánh giá bán hàng qua mỗi kênh .Chi
phí cố định cho việc ký kết hợp đồng với một đại lý bán hàng thấp hơn chi phí lập
một văn phòng bán hàng của công ty nhưng chi phí bán hàng sẽ tăng nhanh vì đại lý
bán hàng ăn hoa hồng cao hơn lực lượng bán hàng của công ty.Dựa vào các phương
pháp đánh giá khả thi để đánh giá và lựa chọn cho phù hợp.
- Tiêu chuẩn kiểm sóat:: Một công ty kinh doanh luôn luôn muốn kiểm soát
chặt chẽ các trung gian phân phối về mọi yếu tố như giá cả bán ra,mức độ phản hồi
thông tin...Tuy nhiên tiêu chuẩn nầy lại mang tính ngược lại tiêu chuẩn kinh tế vì
muốn có khả năng kiểm soát cao thì công ty phải mất chi phí để đầu tư.
- Tiêu chuẩn thích nghi: Mỗi kênh đều có một kỳ hạn họat động giao ước và
mỗi kênh có một khả năng linh họat khác nhau.Mỗi lọai trung gian bán hàng trong
kênh có một thời hạn họat động ràng buộc nhất định vì vậy tính thích nghi thể hiện ở
khía cạnh nếu khi môi trường kinh doanh thay đổi thì loại trung gian đó đã họat
động đủ thời gian ràng buộc hay chưa . Hơn nữa mỗi loại trung gian có một kiểu bán
hàng,một khả năng bán hàng hữu hiệu khác nhau.Tổng hợp hai điều nầy cho ta thấy
mỗi trung gian có một khả năng thích nghi với hệ thống kênh phân phối khác nhau
2. Tổ chức và Quản trị kênh phân phối:
2.1. Quản trị kênh phân phối :
Việc quản trị kênh đòi hỏi sự lựa chọn và kích thích từng cá nhân trung gian và
đánh giá họat động của họ qua thời gian.
2.1.1. Tuyển chọn thành viên của kênh:Các công ty có khả năng khác nhau
trong việc thu hút các trung gian có chất lượng cho kênh dự định.Nhưng dù dễ dàng
hay khó khăn trong tuyển mộ trung gian,các công ty cũng phải xác định được các
trung gian tốt phải có những đặc điểm gi,công ty cần phải đánh giá các trung gian về
thâm niên trong nghề ,những mặt hàng họ muốn bán ,mức lợi nhuận họ muốn ,khả

năng chi trả,tính hợp tác và coi trọng uy tín trong kinh doanh...
2.2.2. Kích thích các thành viên của kênh phân phối: Trong họat động của
mình các công ty cần phải thường xuyên kích thích các trung gian của mình để họ
phấn đấu tốt các yêu cầu được đặt ra.Việc kích thích các thành viên của kênh phải
bắt đầu bằng nổ lực của công ty để hiểu được nhu cầu và ước muốn của trung
gian.Cần nhận thức đày đủ vai trò và vị trí độc lập của các trung gian trong thị
trường,với các mục tiêu và chức năng cụ thể .Các công ty không xử lý các quan hệ
với trung gian giống như nhau.Có 3 kiểu kích thích sau:
+ Kiểu hợp tác:Aïp dụng lối thúc đẩy bằng củ cà rốt và cây gậy.Công ty sẽ
sử dụng những kích thích mang tính tích cực như mức lời cao,trợ cấp quảng
cáo,khuyến mãi, mức thưởng hợp lý khi các trung gian họat động tốt...Và đôi khi họ
lại áp dụng những kiểu trừng phạt đe dọa giảm mức lãi,giao hàng chậm,chấm dứt
quan hệ trong hợp đồng kinh doanh
+ Kiểu hùn hạp: Công ty sẽ nói rõ những điều mình mong muốn ở các nhà
phân phối và cho biết các nhà phân phối có thể hi vọng và đạt được những gì ở mình
về mọi mặt như bao quát thị trường,cố vấn và dịch vụ kỹ thuật...Công ty thỏa thuận
với các trung gian về các chính sách phân phối và có thể đặt ra mức bồi dưỡng theo
mức gắn bó của họ đối với những chính sách đó.
+ Lập chương trình phân phối: Là kiểu tiếp cận tiến bộ nhất .Công ty lập
một bộ phận nằm trong ban tiếp thị gọi là bộ phận họach định quan hệ với giới phân
6
phối.Bộ phận nầy và các nhà phân phối cùng nhau vạch ra các mục tiêu buôn
bán,mức độ lưu kho phù hợp,các kế họach tiêu thụ hàng hóa trước mắt và lâu dài,các
yêu cầu trong việc huấn luyện và buôn báb và kế họach quảng cáo.Mục tiêu các cách
tiếp cận nầy là biến các nhà phân phối từ cách nghĩ họ làm ăn ở phía người mua
chuyển sang cách nghĩ họ làmăn ở phía người bán vì họ là một bộ phận trong hệ
thống tiếp thị đó.
2.2.3. Đánh giá các thành viên trong kênh: Bên cạnh những họat động kích
thích các thành viên trong kênh thì công ty cần phải tiến hành kiểm tra và đánh giá
từng thành viên nầy.Công ty định kỳ đánh giá những họat động của các trung gian

theo những tiêu chuẩn khác nhau như: mức doanh số đạt được,mức độ lưu kho trung
bình,thời gian giao hàng cho khách hàng,cách xử lý hàng hóa thất thóat hay hư
hỏng,mức độ hợp tác trong chương trình quảng cáo và huấn luyện của công ty và
những dịch vụ họ phải làm cho khách hàng.Như vậy công ty mới có thể có những
chính sách kích thích phù hợp và hiệu quả làm cho những trung gian họat động ngày
càng có hiệu quả hơn.
2.2. Tổ chức các họat động xúc tiến hoạt động phân phối:
- Các điều kiện về bán hàng: Doanh nghiệp cần phải tổ chức và hướng dẫn
khách hàng về thư mục ký hợp đồng đơn đặt hàng,tổ chức các phương tiện vận tải
phù hợp với yêu cầu của khách hàng sao cho chi phí thấp nhất.Tổ chức về vấn đề
bao gói và các điều kiện giao hàng,các dịch vụ hỗ trợ cho người tiêu thụ gồm : tổ
chức các quầy hàng,cải tiến phương tiện bán hàng...phát hiện kịp thòi sự trì trệ,ách
tắc của kênh phân phối để có biện pháp xử lý kịp thời.
- Chính sách khuyến mại: Để khuyến khích khách hàng,gia tăng doanh số
bán ra,các doanh nghiệp cần phải có những cách riêng trong việc tổ chức các họat
động khuyến mại.Đó là những họat động làm cho thay đổi lượng cầu dựa trên những
tác động trực tiếp hoặc gián tiếp lên tâm lý và thị hiếu của khách hàng. Họat động
khuyến mãi gồm có: Quảng cáo,tuyên truyền,xúc tiến bán hàng.Mỗi hình thức khác
nhau,có nội dung,mục đích và phương tiện thực hiện khác nhau,đòi hỏi công ty phải
có sự liên kết và phối hợp chúng một cách hữu hiệu theo một tiến trình truyền thông
thống nhất dựa trên ngân quĩ được phân chia hợp lý nhất giữa chúng
- Chính sách giá cả: Mặc dù trên thị trường hiện nay sự cạnh tranh về giá
không còn giữ địa vị thống trị hàng đầu như trước nhưng nó là một yếu tố đặc biệt
quan trọng.Giá cả hàng hóa bán ra ảnh hưởng rất lớn đến khối lượng tiêu thụ,ảnh
hưởng mạnh mẽ đến doanh số và lợi nhuận của doanh nghiệp.Vì vậy doanh nghiệp
cần phải đưa ra chính sách giá , cơ cấu giá hợp lý cho hàng hóa của mình và điều
chỉnh nó theo thời gian và điều kiện để phù hợp với sự thay đổi của thị trường và
khách hàng.
- Chính sách sản phẩm: Giữ vị trí trung tâm và là nền tảng của Marketing
chiến lược trong doanh nghiệp.Nó là cơ sở để cho doanh nghiệp định hướng đầu

tư,nghiên cứu thiết kế,sản xuất và tiêu thụ sản phẩm trong từng thời kỳ nhất
định.Mặt khác chỉ có thể dựa trên nền tảng của chính sách sản phẩm mới có thể triển
khai đúng hướng và kết hợp có hiệu quả các chính sách khác của họat động
Marketing như:chính sách giá,phân phối và quảng cáo khuyến mại.
3. Tổ chức phân phối hàng hóa vật chất :
3.1. Mục tiêu của việc phân phối hàng hóa vật chất :Nhiều công ty cho rằng
mục tiêu của họ là cung cấp hàng hóa đúng nơi đúng lúc với chi phí tối thiểu.Tuy
nhiên trong thực tế quan niệm nầy không hoàn toàn thực hiện được .Không một hệ
thống phân phối nào tăng tối đa sự phục vụ cho khách hàng và giảm thiểu chi phí
7
phân phối. Vì những họat động phân phối bao gồm nhiều cân nhắc đánh đổi nên các
quyết định phải được thực hiện dựa trên cơ sở tòan hệ thống.
Bước khởi đầu của việc thiết kế hệ thống là xem xét khách hàng muốn gì và
các đối thủ cạnh tranh đã làm gì.Khách hàng quan tâm đến một số mặt hàng:giao
đúng hẹn,sẵn sàng đáp ứng nhu cầu đột xuất ,bốc dỡ hàng an toàn,sănô sàng nhận lại
hàng không đạt tiêu chuẩn...
3.2. Xử lý đơn hàng: Việc phân phối hàng hóa bắt đầu với một đơn hàng của
khách,vấn đề xử lý đơn đặt hàng cần phải quan tâm một số câu hỏi chủ chốt:
- Khả năng chi trả của khách hàng mất thời gian bao lâu
- Những cách nào để kiểm kho để biết hàng hóa tồn kho bao lâu
- Bao lâu thì bên sản xuất mới nói tới yêu cầu bổ sung hàng hóa
- Người quản trị bán hàng mất thời gian bao lâu để xác định được tình hình
buôn bán hiện tại...Cả công ty và khách hàng đều có lợi khi việc xử lý đơn hàng
được thực hiện nhanh và chính xác.
3.3. Vấn đề kho bãi: Mọi công ty đều phải tồn trữ hàng trong khi chờ bán,việc
dự trữ hàng hóa là cần thiết vì sản xuất và tiêu thu ít khi cùng nhịp,việc dự trũ hàng
hóa giải quyết được những lệch lạc trong khối lượng hàng và từng điểm lưu thông
hàng hóa.Tuy nhiên vấn đề nầy làm tăng chi phí kho bãi,một công ty co thể tự xây
dựng kho bãi hoặc mướn thêm kho bãi công cộng.Với kho bãi riêng thì công ty dễ
kiểm soát hơn những tiền vốn bị ứ đọng và có thể gặp một số vấn đề khó giải quyết

nếu sự thuận lợi của vị trí không còn nữa.Những kho bãi công cọng tốn tiền thuê và
phải có thêm dịch vụ bổ sung để kiểm tra hàng,đóng gói giao hàng và lập danh sách
hàng gởi.Khi sử dụng kho bãi công cọng thì rộng rãi và linh hoạt hơn trong việc lựa
chọn và thay đổi địa điểm kho bãi.
3.4. Dự trữ hàng hóa:Mức dự trữ hàng hóa như thế nào ảnh hưởng đến việc
thỏa mãn khách hàng.Với một lượng hàng tồn trữ lớn thì doanh nghiệp có thể đáp
ứng ngay nhu cầu của khách hàng nhưng chi phí sẽ tăng lên.Ngược lại dự trữ thấp sẽ
không đáp ứng ngay nhu cầu của khách hàng đôi khi mất khách hàng,điều nầy gây
thiệt hại cho doanh nghiệp.Quyết định lưu kho phải biết lúc nào đặt hàng lại và đặt
hàng với lượng bao nhiêu.Khi hàng đến mức đặt hàng lại thì người quản trị sẽ quyết
định đặt hàng lại với mức đặt hàng hiệu quả và tối ưu mọi chi phí.
3.5. Vận chuyển: Việc lựa chọn phương tiện vận chuyển sẽ ảnh hưởng đến việc
định giá sản phẩm,giao hàng cho khách có đúnh hẹn hay không,tình trạng hàng hóa
khi đến nơi,tất cả điều nầy đều ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của khách hàng.Trong
việc vận chuyển hàng hóa đến nhà kho,nhà buôn và khách hàng tiêu thụ,công ty có
thể lựa chọn các phương tiện vận tải sau: Đường sắt,đường thủy,đường bộ,đường
ống,đường hàng không,mỗi loại phương tiện có mỗiì đặc điểm với ưu và nhược
điểm khác nhau về tốc độ,an toàn,chi phí,tần số sử dụng... Mỗi phương tiện phù hợp
với mỗi loại hàng hóa có đặc điểm khác biệt.Việc lựa chọn một phương tiện vận tải
cho một sản phẩm nào đó phải nhằm đảm bảo yêu cầu: phí tổn thấp nhất,nhanh
nhất,phù hợp với đặc điểm của hàng hóa,thích hợp với địa bàn
Để chi phí cho việc vận chuyển hàng hóa đến nơi thấp nhất thì người quản trị
cần phải so sánh tình hình hiện tại của công ty để xem có quyết định đầu tư mua hay
thuê ngoài trên cơ sở cân nhắc yếu tố kinh tế,tính linh họat và mức độ sẵn sàng của
phương tiện vận chuyển


8
PHẦN II
ĐẶC ĐIỂM,TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG

CÔNG TÁC PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI XÍ NGHIỆP DƯỢC PHẨM TW5
I. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CHỦ YẾU CỦA ĐƠN VỊ:
1. Đặc điểm hình thành và phát triển
Tiền thân của Xí nghiệp DP TW5 ngày nay là sự hợp nhất của ba đơn vị :
Xưởng Dược Khu Trung Trung bộ,Xưởng Dược Quảng Nam và Xưởng Dược
Quảng Đà ở chiến khu.Sau khi hợp nhất Xí nghiệp được gọi là Xí nghiệp Dược
phẩm Tỉnh QNĐN.
Từ năm 1983,thực hiện chủ trương sát nhập sản xuất và lưu thông phân phối
Xí nghiệp được đổi tên thành Xí nghiệp Liên hợp Dược QNĐN làm cả 3 chức
năng:sản xuất,lưu thông phân phối thuốc và nuôi trồng chế biến dược liệu.Từ năm
1980 đến những năm đầu 1990 xí nghiệp gặp phải những khó khăn tưởng chừng
không thể vượt qua : biên chế cồng kềnh,thiết bị nghèo nàn lạc hậu,thói quen tư duy
bao cấp...
Từ năm 1991,Lãnh đạo Xí nghiệp quyết định đột phá vào hai khâu then chốt
là tinh giảm biên chế và tách rời hai chức năng sản xuất và lưu thông phân phối
thuốc.
Đầu năm 1992 thực hiện Nghị định 388/HĐBT Xí nghiệp Liên hợp Dược
QNĐN được tách thành 2 Doanh nghiệp là Công ty Dược phẩm QNĐN và Xí
nghiệp Dược phẩm QNĐN.
Xí nghiệp Dược phẩm QNĐN là 1 Doanh nghiệp Nhà Nước .Đến tháng 3năm
1997,được sự đồng ý của UBND Thành phố Đà nẵng,Sở Y tế Thành phố,Tổng Công
ty Dược VN Xí nghiệp Dược phẩm QNĐN được đổi tên thành Xí nghịêp Dược
phẩm TW5 Đà nẵng.
Xí nghiệp Dược phẩm TW5ĐN ( Tên giao dịch đối ngoại là Danang Central
Pharmacial N
0
5 Factory,viết tắt là DANAPHA ) có tư cách pháp nhân,hạch toán độc
lập theo qui định của một thành viên trong Tổng Công ty,có con dấu riêng và mở tài
khoản giao dịch tại Ngân hàng Công thương,Ngoại thươngVà Ngân hàng Đầu tư
Phát triển Đà Nẵng.Xí nghiệp chịu sự quản lý về kinh tế kỹ thuật của UBND Thành

phố ĐN,ngành Y tế và một số ngành chức năng tại địa phương đồng thời chịu sự
quản lý về kinh tế kỹ thuật của Tổng Công ty Dược VN.Trụ sở chính của XN đóng
tại số 01 Lý Tự Trọng TP Đà Nẵng.
XNDP TW5 Đà Nẵng hiện nay là 1 XN với qui mô vừa gồm 302 CBCNV.Xí
nghiệp lấy nhiệm vụ sản xuất làm trọng tâm,đồng thời tổ chức tốt mạng lưới tiêu thụ
sản phẩm do Xí nghiệp sản xuất.
Từ năm 1997 đến nay , tốc độ tăng trưởng bình quân của XN luôn đạt từ 10-
15%,đến nay giá trị tổng sản lượng đạt gần 73 tỉ đồng/năm.Thông qua hệ thống phân
phối thuốc đến tận vùng nông thôn cùng với 2 chi nhánh ở Thành phố HCM và Hà
Nội nhữngnăm qua XN đã sản xuất và phân phối gần 200 loại thuốc bao gồm các
chủng loại kháng sinh,vitamin và một số biệt dược Trong ba bốn năm gần đây ,khi
có sự cạnh tranh giữa thuốc nội và thuốc ngoại,giữa các XN dược quốc doanh với
các thành phần kinh tế trong lãnh vực dược phẩm ngày càng trở nên quyết liệt,BGĐ
Xí nghiệp nhận thức sâu sắc tầm quan trọng của việc cần phải xây dựng một hệ
9
Phòng KTCL
Phòng NCPT
PX Tiêm
- Nhỏ mắt
CN Hà Nội
TT phân phối
Miền Trung
thống kiểm tra toàn diện và hoàn chỉnh trong suốt quá trình sản xuất,bảo quản và
phân phối sản phẩm đến khách hàng.
Trong định hướng phát triển và thực hiện chủ trương của Thành phố,XNDP
TW5 sắp tới sẽ di dời toàn bộ lên cơ sở mới tại 253 Dũng sĩ Thanh Khê ĐN .Tại đây
XN đã hoàn thành 1 phân xưởng thuốc viên Non β Lactam đạt tiêu chuẩn GMP
( tiêu chuẩn sản xuất thuốc của khối ASEAN ) và phòng kiểm tra chất lượng đạt tiêu
chuẩn GLP.
Mặt khác,XN có khả năng và biện pháp thiết thực triển khai đầu tư hơn nữa

cho các hoạt động khoa học công nghệ với các nội dung chủ yếu:nghiên cứu các mặt
hàng mới,các nguyên liệu tiềm năng của VN,tiếp thu chuyển nhượng công nghệ
mới,tập trung vốn tối đa đầu tư vào máy móc,thiết bị hiện đại ,sắp xếp bộ máy quản
lý và cơ cấu lao động hợp lý,thực hiện chế độ chính sách đối với cán bộ khoa học kỹ
thuật,công nhân có tay nghề,đào tạo bồi dưỡng cán bộ,nâng cao trình độ năng lực
kiểm nghiệm để đảm bảo chất lượng thuốc,từ đó tiết kiệm chi phí,hạ giá thành sản
phẩm và không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm để tăng khả năng cạnh tranh
và chiếm lĩnh thị trường.

10
Phòng KTCL
Phòng NCPT
PX Tiêm
- Nhỏ mắt
CN Hà Nội
TT phân phối
Miền Trung
2. Đặc điểm tổ chức quản lý:
2.1 Mô hình cơ cấu tổ chức ở Xí nghiệp:
: Quan hệ trực tuyến
: Quan hệ chức năng
2.2 Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban,phân xưởng:
 Giám đốc: Là người chỉ đạo, điều hành toàn bộ hoạt động sản xuất kinh
doanh của Xí nghiệp, là người đưa ra các quyết định và chịu trách nhiệm toàn
bộ về mọi hoạt động của Xí nghiệp. Tham mưu cho giám đốc là các Phó giám
đốc và trưởng các phòng ban.
 Phó giám đốc sản xuất: là người được Giám đốc ủy quyền chỉ huy trực tiếp
điều hành hoạt động sản xuất tại các phân xưởng, chịu trách nhiệm về kế hoạch
sản xuất, đảm bảo tiến độ sản xuất.
 Phó giám đốc kinh doanh: Ra các quyết định về chiến lược kinh doanh,

tham gia ký kết hợp đồng mua bán, đồng thời tìm kiếm mở rộng thị trường tiêu
thụ trong nước cũng như nước ngoài. Chịu trách nhiệm với Giám đốc về việc
điều hành các Chi nhánh và Trung tâm phân phối thuốc.
 Phó giám đốc chất lượng: Chịu trách nhiệm với Giám đốc về vấn đề chất
lượng thuốc, phụ trách các phòng Đảm bảo chất lượng, kiểm tra chất lượng và
nghiên cứu phát triển.
 Các phòng ban trực thuộc Giám đốc:
- Phòng Hành Chính Quản Trị: có nhiệm vụ tuyển chọn, tổ chức. Quản lý
về lao động tiền lượng, bảo vệ chính trị an ninh chính trị nội bộ, thi đua khen
thưởng, bảo hiểm, an toàn vệ sinh lao động...
- Phòng Tài chính - Kế toán: Tổ chức hạch toán toàn bộ hoạt động sản xuất
kinh doanh của Xí nghiệp , cung cấp thông tin cho các nhà quản trị về tài chính,
11
GIÁM ĐỐC
PGĐ Chất lượng
PGĐ Sản xuất PGĐ Kinh doanh
Phòng TCKT
Phòng HCQT
Phòng ĐBCL
Phòng KTCL
Phòng NCPT
Phòng KH
PX Viên
PX Tiêm
- Nhỏ mắt
PX Cao dầu
nước
PX Chế biến
Đông dược
CN Hà Nội

CN TP
Hồ Chí Minh
TT phân phối
Miền Trung
kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong việc ra các quyết định, tiến hành huy
động nguồn vốn và sử dụng nguồn vốn sao cho có hiệu quả.
 - Phòng Đảm bảo chất lượng: Đảm bảo thuốc được sản xuất và bảo quản
theo đúng hướng dẫn để đạt chất lượng đã đăng ký và an toàn cho người sử
dụng. Tổ chức đào tạo nâng cao chất lượng tay nghề của cán bộ công nhân viên
trong toàn XN và hỗ trợ các bộ phận khác về những hoạt động liên quan đến
chất lượng, kiểm tra việc thực hiện công tác đảm bảo chất lượng thông qua tự
thanh tra.
 -Phòng Kiểm tra chất lượng: Kiểm tra nguyên vật liệu bao bì đầu vào, kiểm
soát trong quá trình sản xuất được thực hiện đúng theo quy trình kiểm tra, lưu
mẫu đầy đủ.
 - Phòng Nghiên cứu - phát triển: Thu thập thông tin, nghiên cứu sản phẩm
mới, nâng cấp sản phẩm và cải tiến công nghệ đáp ứng với nhu cầu thực tế của
XN. Triển khai thực hiện các đề tài nghiên cứu khoa học chuyển giao công
nghệ. Tiến hành thủ tục xin cấp số đăng ký thuốc.
 - Phòng Kế hoạch: Nghiên cứu thị trường, lập kế hoạch sản xuất, kế hoạch
tiêu thụ...xác định nhu cầu và cung ứng vật tư cho các phân xưởng. Đồng thời
phòng kế hoạch cũng còn có nhiệm vụ theo dõi hợp đồng mua bán với khách
hàng và các nhà cung cấp, giới thiệu quảng cáo sản phẩm, tổ chức quản lý kho,
tổng hợp thống kê và báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho ban
lãnh đạo.
 -Tổ bảo trì: Có nhiệm vụ trong việc bảo trì máy móc thiết bị ,theo dõi tiến
hành sửa chữa máy móc thiết bị theo định kỳ đảm bảo cho phân xưởng hoạt
động được thông suốt không có sự cố xảy ra trong quá trình sản xuất.
 - Bộ phận quản lý của phân xưởng:
+ Quản đốc phân xưởng: Có nhiệm vụ theo dõi, điều hành toàn bộ hoạt động

của các phân xưởng, nhận vật tư phân phối cho các phân xưởng.
+ Các tổ trưởng sản xuất: theo dõi, quản lý hoạt động sản xuất và chấm
công.
Tháng 6/2003, XN đã di dời lên địa điểm 253 Dũng Sĩ Thanh Khê, quận Liên
Chiểu, TP Đà Nẵng bao gồm toàn bộ phân xưởng thuốc viên, một số phòng ban liên
quan. Với số cán bộ công nhân viên khoảng 300 người ở khối sản xuất trực tiếp và
gián tiếp, lại hoạt động ở 2 địa điểm khác nhau nhưng với chức năng nhiệm vụ của
các phòng ban được phân công cụ thể, XN vẫn duy trì tốt các hoạt động sản xuất
cũng như kinh doanh.
3. Dặc điểm về nguồn lực kinh doanh của Xí nghiệp:
3.1 Nguồn lao động:

Năm 2001 2002 2003
Tổng số CBCNV 282 288 302
- Trực tiếp 180 171 184
- Gián tiếp 102 117 118
Trong đó Đại học 51 65 66
Trung cấp 34 34 34
Nhân viên 17 18 18
12
3.2 Cơ sở vật chất,kỹ thuật :
- Giai đoạn 1963 - 1975:
Trong điều kiện hết sức khó khăn, thiếu thốn, lại phải di chuyển liên tục để
tránh sự càn quét của địch, song đội ngũ CBNV các xưởng đã cố gắng sản xuất, đáp
ứng một phần nhu cầu thuốc phòng và chữa bệnh cho cán bộ, chiến sĩ, nhân dân
vùng giải phóng.
Sản xuất trong giai đoạn này hoàn toàn bằng thủ công.
- Giai đoạn 1976 - 1985:
Đây là thời kỳ kinh tế Kế hoạch hóa tập trung bao cấp. Việc tổ chức sản xuất
kinh doanh được thực hiện theo các chỉ tiêu kế hoạch phân bổ . XN chưa được quan

tâm đầu tư nhiều nên sản xuất vẫn chủ yếu mang tính thủ công
- Giai đoạn 1986 - 1989:
Đây là thời kỳ nền kinh tế bắt đầu chuyển sang cơ chế mới, nhờ sự hỗ trợ của
UBND Tỉnh, XN đã cải tạo, xây dựng 1 số nhà xưởng và đầu tư thêm 1 số thiết bị
máy móc mới. Sản xuất đã dần mang nét cơ giới.
- Giai đoạn 1990 -1999:
Nền kinh tế vận hành theo cơ chế thị trường, để tồn tại và phát triển trong cơ
chế mới, XN đã tập trung vốn, đầu tư có trọng điểm với nhiều trang thiết bị mới
nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, khả năng cạnh tranh. Đồng thời quan tâm đầu
tư cho hệ thống kiểm tra chất lượng. Các thiết bị sản xuất và kiểm tra chất lượng đã
ngày càng hiện đại hơn.
- Giai đoạn 2000 - 2005:
Theo quy hoạch của TP và theo xu hướng phát triển chung của Ngành, từ năm
2000, XN đã chuẩn bị di dời và triển khai xây dựng ở khu vực mới gồm 2 giai đoạn:
Giai đoạn I (2000-2003): Tập trung đầu tư xây dựng.
+ Phân xưởng viên Non βLactam định hướng GMP
+ Phòng Kiểm tra chất lượng định hướng GLP
+ Kho định hướng GSP
+ Phòng RD, QA và cơ sở hạ tầng khác.
Giai đoạn II (2003 -2005): Tập trung đầu tư xây dựng
+ Phân xưởng thuốc dùng ngoài định hướng GMP
+ Phân xưởng thuốc tiêm - Nhỏ mắt định hướng GMP
+ Kho mở rộng
+ Khu văn phòng và cơ sở hạ tầng còn lại.
3.3 Nguồn Tài chính:
BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN
TÀI SẢN NĂM 2001 NĂM 2002 NĂM 2003
A/TÀI SẢN LƯU ĐỘNG VÀ ĐẦU TƯ NGẮN HẠN 38.188.116.973 48.587.326.082 49.252.508.409
1/ TIỀN 15.623.215.636 19.935.525.620 24.834.964.745
2/ CÁC KHOẢN PHẢI THU 12.038.679.443 18.944.087.337 15.902.649.961

3/ HÀNG TỒN KHO 10.514.907.676 9.698.214.485 8.498.290.705
4/ TÀI SẢN LƯU ĐỘNG KHÁC 11.314.218 9.498.640 16.602.998
B/TÀI SẢN CỐ ĐỊNH,ĐẦU TƯ DÀI HẠN 2.252.992.118 3.687.835.972 15.883.167.948
13
1/Tài sản cố định hữu hình 1.733.847.736 3.687.835.972 28.339.228.894
2/Tài sản cố định vô hình 519.144.382
TỔNG CỘNG TÀI SẢN 40.441.109.091 52.275.162.054 65.135.676.357
NGUỒN VỐN
A/NỢ PHẢI TRẢ 25.741.199.140 34.747.502.370 38.564.997.409
1/NỢ NGẮN HẠN 25.741.199.140 34.747.502.370 33.214.997.409
2/NỢ DÀI HẠN 5.350.000.000
B/NGUỒN VỐN CHỦ SỞ HỮU 14.699.909.951 17.527.659.684 26.570.678.948
1/NGUỒN VỐN,QŨY 14.282.555.91
7 16.261.878.807
25.340.171.241
2/NGUỒN KINH PHÍ,QUỸ KHÁC 417.354.034 1.265.780.877 1.230.507.707
TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 40.441.109.091 52.275.162.054 65.135.676.357
Từ bảng cân đối kế toán ta thấy tài sản ( nguồn vốn ) Của XN năm 2002 tăng
22% tương ứng 11.834.052.963 đồng và năm 2003 tăng 19% tương ứng
12.860.514.303 đồng. Qua đó ta thấy qui mô hoạt động của Xí nghiệp ngày càng mở
rộng.
- Phân tích phần tài sản: Sự biến động của tài sản do sự biến động của hai
loại tài sản : Tài sản cố định và tài sản lưu động.
Qua bảng biểu ta thấy TSLĐ có tăng nhưng mức độ tăng bình thường vì các
khoản phải thu luôn ở vào khoản 30-36% giá trị TSLĐ và năm 2003 XN đã phấn
đấu thu tiền nợ.Khoản phải thu đạt tỉ trọng 24% giảm 12% so với năm 2002.Hàng
tồn kho tỉ trọng so với giá trị TSLĐ giảm dần qua các năm từ 27% năm 2001 , 19%
năm 2002 và năm 2003 giảm còn 17%. Điều nầy cho thấy XN chủ trương tránh tình
trạng hàng hóa và nguyên vật liệu bị ứ đọng trong kho,điều nầy cũng có mặt giới
hạn vì hàng hóa có thể không có tính sẵn sàng đáp ứng kịp thời cho khách hàng.

Riêng TSCĐ có mức tăng đột biến ,năm 2003 tăng 430% tương ứng
12.195.331.976 đồng ,điều nầy cho thấy XN hiện tại đang ở trong giai đoạn đầu tư
phát triển để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao về mặt chất lượng và mẫu mã của sản
phẩm dược ngày càng bị cạnh tranh gay gắt.
- Phân tích phần nguồn vốn: Khi phân tích nguồn vốn ta thấy tổng nguồn
vốn tăng qua các năm dao động trong khoản 20-22% . Nguồn vốn tăng chủ yêu nợ
phải trả tăng và tăng nguồn vốn chủ sở hữu,đặc biệt nguồn vốn chủ sở hữu tăng
mạnh trong năm 2003,tăng 34% so với năm 2002,trong khi năm 2002 tăng 16% so
với năm 2001 . Điều nầy chứng tỏ XN làm ăn có hiệu quả.
Khi phân tích kết cấu của các nguồn vốn,ta thấy các khỏan nợ trong năm
2002 tăng mạnh so với năm 2001 nhưng đến năm 2003 khỏan nợ ngắn hạn lại giảm
trong khi nguồn vốn chủ sở hữu tăng,điều nầy cho thấy XN đã tích lũy được và
trong năm 2003 do phải đầu tư xây dựng cơ bản XN phải tài trợ từ nguồn vốn vay
dài hạn.Qua đó ta thấy XN mở rộng Sản xuất kinh doanh dựa vào nguồn vốn chủ sở
hữu và nguồn vốn vay dài hạn.Điều nầy tạo nên một tình hình tài chính tương đối
cân đối và bớt rủi ro trong kinh doanh
Để phân tích một cách cụ thể tình hình tài chính của XN qua các năm ,cụ thể
năm 2003 ta có các thông số sau từ bảng cân đối kế toán
14
CHỈ TIÊU 2003
II. Thông số khả năng thanh toán
- Khả năng thanh toán hiện thời
- Khả năng thanh toán nhanh
III. Thông số hoạt động
A. Ngắn hạn
1. Kỳ thu tiền bình quân ( ngày )
2. Chu kỳ tồn kho ( ngày )
3. Quay vòng khoản phải thu ( lần )
4. Quay vòng tồn kho ( lần )
B. Dài hạn

1. Quay vòng TSCĐ ( lần )
2. Quay vòng Tài sản
IV. Thông số nợ
1. Nợ / Tổng Tài sản
2. Nợ / Vốn chủ
3. Số lần trả lãi ( EBit/Lãi vay )
1,48
1,22
77,2
41,3
4,66
8,71
4,66
1,13
0,59
1,45
1,35
Nhận xét :
- Khả năng thanh toán của Xí nghiệp :
+ Khả năng thanh toán hiện thời : 1 đồng nợ được bảo đảm bằng 1,48
TSCĐ ( thông thường > 1 )
+ Khả năng thanh toán nhanh : 1 đông TSLĐ được bảo đảm bằng 1,22
đồng khả năng thanh toán ( thường dao động từ 0,6 - 1 ) , chứng tỏ Xí nghiệp đã rút
ngắn khoản nợ phải thu đảm bảo mức độ an toàn cho Xí nghiệp và cho chủ nợ.
- Thông số nợ :
+ Số lần trả lãi = 1,35 > 1 Xí nghiệp có khả năng trả lãi
II. TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA ĐƠN VỊ:
1. Tình hình thực hiện các chỉ tiêu kinh tế chủ yếu:
CHỈ TIÊU 2001 2002 2003
Ú CHỈ TIÊU KINH TẾ CHỦ YẾU

15
1-Giá trị tổng sản lượng 62.724.000.000 71.042.000.000 60.023.213.000
2-Doanh thu 69.842.164.338 81.149.921.868 74.104.421.922
- Giá vốn 50.751.692.219 59.887.764.583 51.578.469.941
3-Lợi nhuận gộp 19.090.472.119 21.262.157.285 22.525.951.981
4- Chi phí bán hàng 7.275.695.414 8.570.134.548 9.962.079.545
5- Chi phí QLDN 9.557.622.867 10.158.926.029 9.490.492.926
6- Lợi nhuận thuần từ HĐKD 2.257.153.838 1.858.974.062 3.073379.510
7- Lợi nhuận trước thuế 1.683.497.050 1.858.974.062 1.937.947.330
8- Thuế thu nhập 588.026.427 594.871.700 620.143.146
9- Lợi nhuận sau thuế 1.095.470.623 1.264.102.362 1.317.804.184
10- Các khoản phải nộp ngân sách
a- Phát sinh trong năm 832.000.000 702.000.000 623.876.845
b- Các khoản đã nộp NS trong năm 934.000.000 927.000.000 637.876.845
c- Các khoản nợ NS đến cuối năm 129.000.000 (144.000.000) 448.375.000
11- Tổng số lao động bình quân 289 303 303
12- Tổng quỹ lương 6.509.000.000 10.986.000.000 14.000.000.000
13- Thu nhập bình quân (triệu đ/ng) 1.400.000 1.500.000 1.600.000
Qua bảng kết quả HĐKD ta thấy giá trị tổng sản lượng năm 2002 tăng 12%
so với năm 2001 và năm 2003 laị giảm 16% so với năm 2002 . Điều nầy cho thấy
Xí nghiệp trong điều kiện di dời nên đã chọn phương án giới hạn sản xuất tạm thời
để xây dựng cơ bản và đầu tư phát triển . Tuy nhiên chiến lược sản xuất của XN áp
dụng cho thấy XN đã cơ cấu nhóm hàng bán có lợi nhuận vì doanh thu thuần năm
2002 tăng 116% so với năm 2001 do Xí nghiệp mở rộng qui mô họat động kinh
doanh nhưng lợi nhuận không tăng so với tổng doanh thu.Tuy nhiên năm 2003
doanh thu thuần của Xí nghiệp lại giảm,chỉ số phát triển của doanh thu thuần năm
2003 so với năm 2002 là 0,91 tương ứng với doanh thu thuần thì giá vốn hàng bán
giảm với chỉ số là 0,86 ,chi phí bán hàng tăng cao nhưng nhờ vào chính sách điều
chỉnh cơ cấu nhóm hàng có lợi nhuận và quản lý hợp lý nên chi phí quản lý doanh
nghiệp giảm xuống làm cho hiệu quả kinh doanh tăng với chỉ số phát triển là 1,04

Với Tổng quỹ lương tăng dần qua các năm , năm 2002 tăng 40% nhưng số
lao động chỉ tăng 4% vá năm 2003 tổng quỹ lương tăng 22% so với năm 2002
nhưng số lao động không tăng và tương ứng thu nhập bình quân của CBCNV Xí
nghiệp ngày một cải thiện.
Qua phân tích từ kết quả hoạt động kinh doanh cụ thể qua các năm ta có các
thông số sau :
CHỈ TIÊU 2001 2002 2003
I. Thông số khả năng sinh lợi
1. Lợi nhuận gộp biên
2. Lợi nhuận hoạt động biên
3. Lợi nhuận ròng biên
- Thu nhập trên tài sản
- Thu nhập trên vốn chủ
0,27
0,032
0,015
0,027
0,074
0,26
0,022
0,015
0,024
0,072
0,3
0,026
0,017
0,02
0,049
16

Nhận xét :
- Khả năng sinh lợi của Xí nghiệp :
+ Lợi nhuận gộp biên : 1 đồng doanh thu tạo ra 0,3 đồng lợi nhuận năm
2003, 0,26 đồng lợi nhuận năm 2002 và 0,27 đồng năm 2001
+ Lợi nhuận ròng biên : 1 đông doanh thu tạo ra 0,017 đồng thu nhập năm
2003 , 0,015 đồng thu nhập năm 2002 và 0,015 đồng thu nhập năm 2001
+ Thu nhập trên Tài sản ( ROA ) : 1 đồng tài sản tạo ra 0,02 đồng thu nhập
năm 2002 , 0,024 đồng thu nhập năm 2002 , và 0,027 đồng thu nhập năm 2001
+ Thu nhập trên vốn chủ ( ROE ) : Xí nghiệp bỏ ra 1 đồng vốn chủ tạo ra
0,049 đông thu nhập năm 2003 , 0,072 đồng thu nhập năm 2002 và 0,074 đồng thu
nhập năm 2001
- Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu tăng nhưng tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản
và nguồn vốn chủ sở hữu lại giảm điều nầy chứng tỏ XN đang đầu tư một khoản
vốn lớn cho TSCĐ và chưa khấu hao bao nhiêu . Điều nầy để có hiệu quả kinh
doanh Xí nghiệp phải tăng sản lượng và tăng phân phối để tăng doanh số bán .
Ngoài ra phải cơ cấu lại nhóm hàng vừa có giá trị lớn lại phải có lợi nhuận thì mới
đứng vững trong môi trường kinh doanh hiện nay.
2. Tình hình các mặt hoạt động kinh doanh cơ bản:
2.1. Tình hình sản xuất: Từ năm 2000 đến nay ,tình hình sản xuất của Xí
nghiệp đạt mức tăng trưởng khá,bình quân 10-15% mỗi năm.Việc làm ,thu nhập
của người lao động luôn được bảo đảm,đời sống không ngừng được cải thiện nâng
cao.
Giá trị tổng sản lượng năm 2003 do điều kiện đầu tư tại cơ sở mới nên Xí
nghiệp đã có định hướng chỉ sản xuất những mặt hàng có giá trị lớn và có lãi tuy
rằng giá trị tổng sản lượng có giảm 15% so với năm 2002 nhưng lợi nhuận lại cao
hơn.
Để chuẩn bị một lực lượng có năng lực tiếp nhận và vận hành hiệu quả những
thiết bị,dây chuyền công nghệ mới sau đầu tư,những năm qua XN đã tiến hành
công tác huấn luyện đào tạo cho đội ngũ cán bộ ,công nhân theo hướng
GMP,GSP,GLP với hình thức như: gửi đi tham dự các khóa đào tạo,tự đào tạo hoặc

liên kết đào tạo,tổ chức tham quan học hỏi các đơn vị bạn.
Qua quá trình đào tạo đã có một sự sàng lọc bước đầu lực lượng lao động tại
Xí nghiệp
Để phù hợp với yêu cầu quản lý chất lượng theo hướng GMP,trong những
năm qua XN đã đầu tư nhiều trang thiết bị mới,hiện đại cho phòng kiểm
nghiệm,đào tạo nhân sự...
Hoạt động nghiên cứu phát triên được coi là cơ sở để phát triển và phát huy
hiệu quả sau đầu tư.Những năm qua XN đã tích cực đầu tư,đẩy mạnh hoạt động
nghiên cứu sản phẩm mới,nâng cấp sản phẩm.Bên cạnh đó ,XN cũng mở rộng quan
hệû với các Trường , Viện để tiếp nhận triển khai thương mại hóa kết quả các đề tài
nghiên cứu và tham gia các dự án , đề tài ngiên cứu cấp Bộ.
2.2 Tình hình Tiêu thụ:
Xí nghiệp Có 3 cơ sở tiêu thụ sản phẩm :
+ Trung Tâm phân phối Miền Trung : Số 01 Lý Tự Trọng Đà Nẵng
+ CN XNDPTW5 tại Hà Nội : 78 Láng Hạ Quận Đống Đa Hà Nội
17