Hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm của công ty Dược phẩm Trung ương 7.DOC

Lời nói đầu
Trong xu thế của thời đại ngày nay sự toàn cầu hoá của nền kinh tế thế giới,
sự đa dạng trong các loại hình kinh doanh thì Marketing là một trong những vấn
đề rất quan trọng đối với bất cứ doanh nghiệp nào thừa nhận cơ chế thị trờng điều
đó đồng nghĩa với cạnh tranh, phát triển, suy thoái... Để thành đạt thì các doanh
nghiệp phải xây dựng chiến lợc Marketing - Mix (Price, Product, Place,
Promotion) để đạt đợc thành công thì là sự kết hợp hoàn hảo của các chiến lợc
này. Vấn đề phân phối sản phẩm hiện nay đang đóng vai trò quan trọng cho các
doanh nghiệp nói chung và công ty dợc phẩm TW 7 nói riêng.
Bản đề án này Hoàn thiện chính sách phân phối sản phẩm của công ty Dợc phẩm Trung ơng 7, với bản đề án này chỉ có thể giúp quý công ty một phần
trong khả năng phân phối sản phẩm của công ty chứ không thể thay đổi toàn hệ
thống phân phối, phơng pháp nghiên cứu của bài viết này là thu thập và phân tích
nghiên cứu các số liệu đợc quý Công ty cung cấp về hệ thống phân phối của công
ty.
Mục đích đề án là phát triển và hoàn thiện hệ thống phân phối khi chúng tôi
nghiên cứu và làm đề án này làm về toàn bộ kênh của công ty nên không thể bao
quát hết từng chi tiết nhỏ nhất. Bố cục của đề án:
- Phần I - Lý thuyết kênh.
- Phần II - Thực trạng kênh của công ty
- Phần III - Kết luận.
Khi làm đề án này đợc sự giúp đỡ rất nhiều của quý công ty, cuối cùng em
xin chân thành cảm ơn Ông Lê Văn Thanh (trởng chi nhánh Hà Nội) đà giúp đỡ
nhiệt tình để em hoàn thành bản đề án này.
Cảm ơn cô Nguyễn Thu Hiền tận tình giúp đỡ trong thời gian làm bản đề án
này.

1


Phần I
Những vấn đề lý luận cơ bản về kênh phân phối.

I-/

Khái niệm.

Ngày nay, các công ty ngày càng đề cao vai trò của kênh phân phối trong các
hoạt động Marketing của mình. Vì vậy, việc quyết định về lựa chọn kênh phân
phối là một trong những quyết định quan trọng và phức tạp nhất mà ban lÃnh đạo
thông qua. Các kênh phân phối đợc công ty lựa chọn sẽ ảnh hởng trực tiếp đến tất
cả những quyết định khác trong lĩnh vực Marketing và nó quyết định phần lớn đến
sự thành công hay thất bại sau này. Vậy kênh phân phối là gì?
Hiện nay, có rất nhiều định nghĩa khác nhau nhng tất cả đều không thoả mÃn
đợc tất cả các đối tợng. Sau đây là 1 định nghĩa khá đầy đủ đối với một công ty.
Kênh phân phối là một tập hợp các công ty khác hay các cá nhân tự gánh vác hay
giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với những hàng hoá hay dịch
vụ cụ thể của công ty đến ngời tiêu dùng.
Kênh phân phối tồn tại ở bên ngoài doanh nghiệp nó không phải là một phần
cấu trúc nội bộ của doanh nghiệp. Quản lý kênh phân phối liên quan đến sử dụng
khả năng quản lý giữa các tổ chức hơn là quản lý trong một tổ chức. Các thành
viên trong một kênh phân phối có quan hệ với nhau theo chiều dọc để đa hàng hoá
công ty tới tận tay ngời tiêu dùng, các quan hệ thể hiện chức năng đàm phán của
các thành viên kênh.
Việc quản lý các hoạt động ở đây không chỉ liên quan tới hoạt động của
chính công ty mà còn tới các thành viên khác của kênh, nhng điều này không có
nghĩa là sự quản lý toàn bộ các thành viên kênh. Bởi vì điều này là rất khó khăn do
đó sự quản lý hoạt động đối với các thành viên kênh chỉ là một mức độ nào đó.
Việc thiết lập quản lý hệ thống kênh phân phối nhằm vào mục đích cuối cùng
là đạt đợc mục tiêu phân phối. Trớc khi thiết lập hệ thống kênh phân phối thì mục
tiêu phân phối đà phải đợc xác định để từ đó việc thiết kế, quản lý kênh hớng theo
mục tiêu đó. Mục tiêu phân phối có thể thay đổi và có thể làm cho các yếu tố
trong tổ chức, quan hệ bên ngoài và cách quản lý các hoạt động cũng thay đổi

theo.

2


II-/ Bản chất hệ thống kênh phân phối.

1-/ Lý do sử dụng các trung gian trong hệ thống kênh phân phối.
Việc sử dụng các trung gian trong hệ thống kênh phân phối của công ty đồng
nghĩa với việc công ty phải ứng phó với rất nhiều khó khăn trong việc quản lý các
hoạt động phân phối cũng nh các thành viên của kênh phân phối. Tuy vậy, các
công ty vẫn sẵn sàng chuyển giao một phần công việc tiêu thụ sản phẩm của mình
cho ngời trung gian. Việc chuyển giao đó có nghĩa là từ bỏ một số quyền kiểm
soát sản phẩm đó xem nó đợc bán nh thế nào và đợc bán cho ai?. Nh vậy, công ty
đà giao phó vận mệnh của mình cho ngời trung gian. Mặc dï vËy, xu híng sư
dơng c¸c trung gian trong hƯ thống phân phối của các công ty đang ngày càng đợc
chú trọng bởi vì việc sử dụng các trung gian thờng mang lại lợi thế lớn cho các
công ty.
Việc sử dụng các trung gian đem lại hiệu quả cao hơn trong việc đảm bảo
phân phối đến những thị trờng mục tiêu. Nhờ quan hệ tiếp xúc kinh nghiệm, việc
chuyên môn hoá và quy mô hoạt động của các trung gian sẽ làm lợi cho công ty
nhiều hơn là khi công ty tự làm lấy.
2-/ Chức năng của kênh phân phối.
Kênh phân phối thực hiện công việc luân chuyển hàng hoá từ nhà sản xuất
đến ngời tiêu dùng (đối với nhà sản xuất). Đối với công ty chuyên về phân phối thì
kênh phân phối của công ty nó là thực hiện việc luân chuyển hàng hoá mà công ty
phân phối đến tay ngời tiêu dùng. Chúng ta thấy rằng, các công ty phân phối có
thể phân phối nhiều loại hàng hoá của nhiều nhà sản xuất khác nhau. Nh vậy, đối
với các nhà sản xuất thì công ty phân phối sẽ đóng vai trò là một thành viên của
kênh phân phối (KPP) của mỗi nhà sản xuất. Tuy vậy các công ty phân phối này

có thể thiết lạp cho mình một hệ thống phân phối hàng hoá cho riêng mình và các
loại hàng hoá của công ty phân phối thờng có sự liên hệ với nhau. Các thành viên
trong kênh phân phối có các chức năng sau:
- Nghiên cứu thu thập thông tin có liên quan nh: Các điều kiện thị trờng, khối
lợng bán mong muốn, các xu hớng khách hàng, các lực lợng cạnh tranh để lập kế
hoạch và tạo thuận lợi cho việc trao đổi.
- Kích thích tiêu thụ: Soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hoá nh
quảng cáo, khuyến mại, đẩy mạnh tiêu thụ sản phÈm...
- ThiÕt lËp c¸c mèi quan hƯ: NhiƯm vơ chđ yếu ở đây đối với thành viên kênh
là tạo dựng và duy trì mối quan hẹ đối với khách hàng tiềm năng, ngoài ra cần phải
giữ mối liên hệ tốt hỗ trợ giúp đỡ nhau đối với các thành viên kênh khác.
- Hoàn thiện hàng hoá: làm cho hàng hoá đáp ứng đợc những yêu cầu của ngời mua.
3


- Đàm phán và thơng lợng: Những việc thoả thuận về giá và những điều kiện
khác để thực hiện bớc tiếp theo là chuyển giao quyền sở hữu hay sử dụng...
- Chức năng tiêu thụ hàng hoá: bán hàng, tổ chức vận chuyển, bảo quản, dự
trữ, phân loại hàng hoá.
- Hỗ trợ các chức năng trong kênh: tìm kiếm nguồn tài chính áp dụng các
điều khoản u đÃi về thời gian thanh toán.
- Đối phó với rủi ro: Gánh chịu trách nhiệm về hoạt động của kênh phân
phối, san sẻ rủi ro cho các hoạt động trong kênh khác.
Việc thực hiện 5 chức năng đầu hỗ trợ cho việc ký kết các hợp đồng, còn việc
thực hiện các chức năng còn lại là hỗ trợ cho việc hoàn tất các thơng vụ đà ký kết.
Tất cả các chức năng này cã 3 tÝnh chÊt chung:
- Chóng thu hót nh÷ng ngn tài nguyên khan hiếm.
- Thờng đợc thực hiện tốt hơn nhà chuyên môn hoá.
- Có thể do các thành viên khác nhau của kênh thực hiện.
Nếu nhà sản xuất thực hiện một phần các chức năng đó thì chi phí của nó sẽ

tăng lên tơng xứng và nghĩa là giá cả sẽ cao hơn.
3-/ Các dòng chảy trong kênh phân phối.
Sự luân chuyển hàng hoá qua kênh phân phối vợt qua các ngăn cách về thời
gian, không gian và quyền sở hữu, giữa hàng hoá và dịch vụ tới những ngời sẽ sử
dụng chúng. Trong một kênh phân phối có nhiều dòng chảy, những dòng chảy này
cung cấp sự liên kết ràng buộc các thành viên trong kênh cũng nh các tổ chức khác
có liên quan đến hoạt động phân phói. Những dòng chảy quan trọng là:
- Dòng chảy chuyển qun së h÷u: Nã thĨ hiƯn sù chun qun së hữu sản
phẩm từ ngời sản xuất đến ngời tiêu dùng cuối cùng. Đây là một dòng chảy quan
trọng nhất trong kênh phân phối, bởi vì qua đó ta xác định đợc số thành viên tham
gia vào hoạt động của kênh. Nó cũng phản ánh mối quan hệ phát sinh giữa các
thành viên chính thức trong kênh và nó phản ánh hiệu quả phân phối của kênh.
- Dòng sản phẩm: thể hiƯn sù di chun vËt chÊt thùc sù cđa s¶n phẩm về
không gian, thời gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình phân phối từ
nhà sản xuất đến ngời tiêu dùng cuối cùng.
- Dòng đàm phán: thể hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên mua và
bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm. Đây là dòng hai chiều chỉ số đàm phán
liên quan đến trao đổi song phơng giữa ngời mua và ngời bán ở tất cả các mức độ
kênh.

4


- Dòng thông tin: là dòng chảy 2 chiều trong các thành viên của kênh với các
tổ chức hỗ trợ để đảm bảo cho các dòng chảy khác hoạt động. Những thông tin
chủ yếu gồm: số lợng, chất lợng hàng hoá, thời gian và địa điểm giao nhận, giá cả
hàng hoá, phơng thức thanh toán...
- Dòng xúc tiến: là dòng hai chiều thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin, sản phẩm
hoặc dịch vụ của ngời sản xuất cho tất cả các thành viên trong kênh phân phối dới
các hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân, xúc tiến bán hàng và quan hệ với công

chúng.
- Dòng tiền tệ và chứng từ thanh toán: là dòng vận động ngợc chiều từ ngời
mua cuối cùng trở lại ngời sản xuất. Nó tách rời sự vận động của sản phẩm và
chuyển quyền sở hữu ở các mức độ nhất định.
- Dòng đặt hàng: thể hiện cơ chế thu thập, tập hợp, xử lý các đơn đặt hàng từ
ngời mua cuối cùng đến trở lại ngời sản xuất.
III-/ Cấu trúc và các thành viên của kênh phân phối.

1-/ Khái niệm.
Khi hình thành kênh phân phối thì cần phải gắn các mong muốn với tính khả
thi có thể thực hiện mang lại hiệu quả cao. Việc thiết lập kênh phân phối có cấu
trúc tối u lµ mét viƯc rÊt quan träng cho sù thµnh công của hoạt động của hệ thống
kênh phân phối.
Cấu trúc kênh: là số lợng và đặc điểm của các thành viên kênh mà tập hợp
các công việc phân bổ cho họ theo những cách thức khác nhau.
Từ định nghĩa trên ta thấy trong sự phát triển của cấu trúc kênh, ngời quản lý
sẽ phải đối mặt vói quyết định phân công đó là một tập hợp các công việc phân
phối yêu cầu phải đợc thực hiện nhằm đạt các mục tiêu phân phối của công ty mà
ngời quản lý quyết định phân công. Hơn nữa, cấu trúc của kênh sẽ phản ánh cách
thức mà ngời quản lý đà phân bố các công việc này nh thế nào giữa các thành viên
kênh.
2-/ Cơ cấu kênh phân phối
Trong một hệ thống kênh phân phối của một công ty sẽ bao gồm nhiều kênh
phân phối có cơ cấu khác nhau. Mỗi kênh phân phèi cã thĨ kh«ng qua trung gian,
qua mét trung gian hoặc nhiều trung gian. Trong thị trờng hàng tiêu dùng thông
thờng mô hình kênh phân phối đợc trình bày theo sơ đồ sau:

5

1
2

Bán lẻ
Nhà
sản
xuất

3

Bán buôn

Bán lẻ
4

Đại lý

Bán buôn

Người
tiêu
dùng
cuối
cùng

Bán lẻ

Sơ đồ 1 - Môi hình kênh phân phối hàng tiêu dùng

+ Loại kênh (1): Kênh phân phối trực tiếp từ công ty đến ngời tiêu dùng. Loại

kênh này thờng đợc sử dụng cho các loại hàng hoá có tính thơng phẩm đặc biệt
(hàng dễ hỏng, dễ vỡ...) hoặc đợc sử dụng ở thị trờng nhỏ mà nơi đó nhà sản xuất
độc quyền bán cho ngời tiêu dùng. Loại kênh này có u thế đẩy nhanh tốc độ lu
thông hàng hoá, bảo đảm sự giao tiếp chặt chẽ của nhà sản xuất trong lĩnh vực
phân phối đảm bảo tính chủ đạo của nhà sản xuất trong kênh phân phối. Nhng loại
kênh này có những hạn chế nh trình độ chuyên môn hoá thấp, tổ chức và quản lý
kênh phức tạp, vốn và nhân lực phân tán, tốc độ chu chuyển vốn chậm.
+ Loại kênh (2), (3), (4): là những loại kênh phân phối có sử dụng trung gian.
Trong mô hình trên, số cấp trung gian mới chỉ đến 3 cáp nhng trong thực tế có
những kênh phân phối có số cấp trung gian có thể lên tới 5 hoặc 6 cấp. Thông thờng ở địa bàn càng hẹp thì số cấp trung gian càng ít, ở địa bàn rộng trong kênh
phân phối số cấp trung gian cã thĨ lín h¬n. Sè cÊp trung gian phụ thuộc lớn vào
chính sách phân phối của công ty, tiềm lực của công ty cũng nh sự phát triển thị trờng của nơi mà công ty phân phối. Loại kênh dài khoảng 2 đến 3 cấp trung gian là
loại hình phổ biến trong kênh phân phối hàng hoá. Kênh này thờng đợc sử dụng
với những hàng hoá sản xuất tập trung nhng phân phối phân tán. Loại kênh này do
quan hệ mua bán trong từng kênh nên tổ chức tơng đối chặt chẽ, vòng quay vốn
nhanh, luồng vận động sở hữu có nhiều vòng hơn. Tuy nhiên, do kênh dài nên khả
năng rủi ro lớn, việc thích hợp và điều hành kênh khó khăn hơn, thời gian lu thông
hàng hoá dài hơn, chi phí phân phối cả kênh lớn.
3-/ Các thành viên của kênh.

6


Trong một kênh Marketing, thông qua nhiệm vụ và trách nhiệm của các
thành viên kênh từ khâu sản xuất đến tiêu dùng, ngời ta chia các thành viên kênh
thành 2 loại: loại chính thức và loại bổ trợ.
3.1 Thành viên chức thức của kênh.
3.1.1 Định nghĩa:
Thành viên chính thức của kênh là tập hợp các tổ chức hình thành nên cấu
trúc chính thức của một kênh phân phối. Nó tham gia vào quá trình đàm phán để

phân chia những công việc phân phối.
3.1.2 Phân loại:
* Ngời sản xuất, nhà cung cấp, nhà nhập khẩu: đợc xác định nh là những
phần tử đầu kênh quyết định việc cung cấp cho thị trờng những sản phẩm hoặc
dịch vụ đợc sản xuất từ nhiều ngành, hoặc nhiều lĩnh vực khác nhau.
* Các nhà trung gian:
- Ngời bán buôn: là tập hợp những tổ chức, cá nhân mua hàng hoá với khối lợng lớn để bán lại cho ngời khác với khối lợng nhỏ hơn, cho ngời bán lẻ, các
doanh nghiệp sản xuất các tổ chức và cơ quan đoàn thể...
Mức độ tập trung (quy mô) của ngời bán buôn rất lớn. Ngời bán buôn thờng
có nhân viên, có phơng tiện kinh doanh, có khả năng chi phối lớn quan hệ thị trờng. Thờng có các dạng bán buôn sau:
+ Ngời bán buôn hàng hoá: là những ngời thực hiện đầy đủ các chức năng
của bán buôn nói chung có quyền sở hữu hàng hoá và có khả năng ảnh hởng tới
Marketing. Họ có u thế trong kênh phân phối nhờ quy mô kinh doanh lớn, quan hệ
rộng rÃi. Do đó, có thể đạt đợc sự tín nhiệm của cả nhà sản xuất lẫn các trung gian
khác. Đồng thời có sự gần gũi với khách hàng, vì vậy, ngời bán buôn hàng hoá thờng đóng vai trò điều khiển kênh. Họ tác động đến ngời sản xuất và các trung gian
khác thông qua các hoạt động trợ giúp nh cung cấp vốn, t vấn kỹ thuật và cung cấp
thông tin.
+ Đại lý bán buôn: Họ không có quyền sở hữu các sản phẩm về những sản
phẩm đợc bán ra mà chỉ đợc hởng hoa hồng từ ngời bán buôn hoặc nhà sản xuất.
Họ thực hiện một số công việc hạn chế theo sự phân công nh là dự trữ tối thiểu sản
phẩm, cung cấp dịch vụ cho khách hàng, thu thập thông tin... Ngời có thể cũng
đồng thời tham gia vào việc tiếp xúc với khách hàng để phát triển thị trờng và đa
ra những ý kiến chiến lợc cho nhà sản xuất.
7


+ Môi giới: Có chức năng thiết lập tiếp xúc giữa ngời sản xuất với những ngời bán buôn với cả khoa học công nghiệp. Họ không có quyền sở hữu hàng hoá
nhng giúp cho sản phẩm vận động đúng hớng, tiết kiệm thời gian và chi phí, giảm
bớt những tổn thất liên quan đến bảo quản dự trữ. Họ còn có thể t vấn, tập hợp các
đơn đặt hàng vì thế trên thị trờng thế giới vai trò của môi giới là rất quan trọng.

+ Chi nhánh và địa diện của ngời sản xuất: thờng đợc thiết lập để thực hiện
những công việc của lực lợng bán ở các thị trờng xa. Đồng thời thực hiện các hoạt
động tiếp xúc khoa học, đơn đặt hàng và thu thập thông tin thị trờng. Những đại
diện của ngời sản xuất thực hiện tập hợp những công việc hạn chế trong một vùng
lÃnh thổ nhất định.
- Ngời bán lẻ: là những cá nhân hay tổ chức mua sản phẩm của ngời bán
buôn hoặc ngời sản xuất để bán lại cho ngời tiêu dùng cá nhân nhằm thoả mÃn
những nhu cầu trong tiêu dùng sinh hoạt của họ. Ngời bán lẻ thờng xuyên tiếp xúc
với khách hàng cuối cùng nên hiểu kỹ nhu cầu thị trờng, họ có hệ thống cửa hàng
phong phú tiện lợi cho việc bán hàng của họ.
- Ngời tiêu dùng cuối cùng: là ngời trực tiếp sử dụng các sản phẩm bán ra từ
nhà sản xuất. Ngời tiêu dùn cuối cùng là thị trờng mục tiêu đợc đáp ứng bởi các hệ
thống thơng mại của kênh, là ngời ảnh hởng trực tiếp đến doanh số của các thành
viên khác trong kênh. Nhà sản xuất cần phải nghiên cứu các thay đổi trong nhu
cầu của các thành viên này để có những chính sách thích hợp.
3.2 Các tổ chức bổ trợ.
3.2.1 Công ty vận tải:
Là các cá nhân hay tổ chức thực hiện cung cấp dịch vụ vận tải cho những ngời bán buôn hoặc bán lẻ thông qua hình thức tái hoạt động. Do đó, nó có ảnh hởng
quan trọng đến thời gian, chi phí lu thông.
3.2.2 Công ty kho vận:
Là những tổ chức chuyên kinh doanh (cung cấp dịch vụ) cho thuê kho bÃi,
các phơng tiện vận tải, xÕp dì b»ng hƯ thèng kho b·i cđa hä. Gióp cho họ điều hoà
hệ thống lu thông trên thị trờng, giảm thiểu những phí tổn trong quá trình bảo
quản, dự trữ, đáp ứng nhu cầu đột biết tăng trên thị trờng.
3.2.3 Công ty tài chính:

8


Là các tổ chức tài chính và định chế, các quỹ tín dụng và tiết kiệm có khả

năng cung cấp vốn, cung cấp các dịch vụ thanh toán và hỗ trợ các hoạt động tài
chính cho các thành viên kênh.
3.2.4 Các công ty quảng cáo:
Cung cấp các dịch vụ quảng cáo cho các thành viên kênh là nhà sản xuất và
các trung gian.
3.2.5 Các công ty bảo hiểm:
Cung cấp dịch vụ bảo hiểm để giảm bớt những rủi ro trong mua bán và thanh
toán bằng các hợp đồng bảo hiểm.
3.2.6 Các công ty Marketing:
Cung cấp các dịch vụ về nghiên cứu tổng quan thị trờng, nghiên cứ khách
hàng và các đối thủ cạnh tranh... giúp cho các thành viên kênh có những thông tin
chính xác phục vụ cho việc lập chiến lợc và ra quyết định Marketing.

9


Phần ii
thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân
phối dợc phẩm của công ty dợc phẩm TW VII
I-/

Khái quát chung về hoạt động kinh doanh và Marketing
của công ty dợc phẩm TW VII.

1-/ Khái quát chung về hoạt động kinh doanh.
1.1 Đặc điểm của lĩnh vực kinh doanh dợc phẩm.
Hoạt động kinh doanh dợc phẩm bao gồm những hoạt động kinh doanh trong
lĩnh vực sản xuất và lu thông thuốc phòng và chữa bệnh trên thị trờng là một
ngành kinh doanh có tính chất đặc thù.
Thứ nhất: làm nhiệm vụ kinh doanh một loại hàng hoá đáp ứng các nhu cầu

thiết yếu của con ngời. Vì thế nó là một ngành kinh tế lành mạnh, nó đem lại lợi
nhuận cao ngay cả khi nền kinh tế suy thoái. Năm 1993 doanh số thị trờng thuốc
trên thế giới là 227 tỷ USD, đến năm 1997 đà là 357 tỷ USD. Theo tài liệu của Bộ
Y tế thì thị trờng thuốc Việt Nam hiện nay có mức tăng trởng rất cao khoảng
20%/năm, với tỷ lệ lợi nhuận trên tổng số vốn khoảng 18%/năm, vì vậy đây là một
ngành kinh doanh hết sức hấp dẫn.
Là một ngành kinh tế vì vậy nó chịu sự chi phối trực tiếp và mạnh mẽ của các
quy luật thị trờng.
Thứ hai: kinh doanh thuốc phòng và chữa bệnh cho nhân dân, một loại hàng
hoá gắn liền với sức khoẻ con ngời nên nó mang tính chất xà hội sâu sắc và do đó
chịu sự chi phối của các loại tác động khác không phải là các quy lt kinh tÕ.
Trong c¬ chÕ cị, c¬ chÕ kÕ hoạch hoá, do nhấn mạnh tính chất thứ hai của
kinh doanh thuốc, chúng ta đà không tách rời chức năng kinh doanh với chức năng
phúc lợi xà hội khi giao nhiệm vụ cho các doanh nghiệp. Nhà nớc can thiệp trực tiếp
và thờng xuyên vào hoạt động của doanh nghiệp với nguyên tắc lÃi thu, lỗ bù.
Doanh nghiệp sản xuất loại thuốc gì, bán cho ai, giá cả nh thế nào đều do Nhà nớc
chỉ đạo điều đó đà kìm hÃm sự phát triển của sản xuất kinh doanh.
Bớc vào cơ chế thị trờng, trong lĩnh vực kinh doanh dợc phẩm các quy luật
kinh tế dần dần đợc thừa nhận và tôn trọng. Giống nh các ngành kinh tế khác, khi

10


hoạt động phù hợp với quy luật kinh tế khách quan, kinh tế dợc đà có sự phát triển
và khởi sắc trên nhiều mặt.
Ngoài kinh tế dợc quốc doanh, kinh tế dợc t nhân ra đời và phát triển làm cho
mạng lới cung ứng thuốc đà dần dần đáp ứng đợc yêu cầu phòng và chữa bệnh cho
nhân dân. Chất lợng thuốc ngày càng đợc gia tăng, kể cả thuốc sản xuất trong nớc
và thuốc nhập khẩu, góp phần đáng kể vào việc bảo vệ và chăm sóc sức khoẻ nhân
dân, nó cũng làm cho lợng thuốc tính theo đầu ngời tăng từ 0,3 USD/ngời năm

1989 lên đến 5,3 USD/ngời vào năm 1997.
Tuy nhiên, những khuyết tật của cơ chế thị trờng cũng có nhiều tác động vào
kinh tế dợc gây ra những hậu quả xấu:
- Do chạy theo lợi nhuận ngay cả các doanh nghiệp Nhà nớc cũng chỉ chú ý
vào những địa bàn thu đợc nhiều lợi nhuận nh các thành phố, thị xÃ, khu vực đông
dân c mà cha chú ý, thậm chí bỏ rơi những vùng sâu, vùng xa hẻo lánh do kinh
doanh ở đây ít lợi nhuận. Vì vậy, nó đà biến nơi này thành khu vực hoạt động của
những ngời bán thuốc không có giấy phép hành nghề, Nhà nớc không quản lý đợc.
- Vì mục đích lợi nhuận, nhiều điểm bán thuốc không có giấy phép hành
nghề hay hoạt động không đúng chức năng ra đời và tồn tại khắp các tỉnh, thành,
ngay cả ở thủ đô Hà Nội vẫn còn tồn tại hình thức này.
- Cũng vì lợi nhuận mà nhiều doanh nghiệp Nhà nớc và t nhân tranh thủ khi
hệ thống quy chế dựa cha hoàn chỉnh, mạng lới kiểm tra chất lợng cha đợc nâng
cao và lực lợng thanh tra, kiểm tra còn quá mỏng trong khi thị trờng thiếu thuốc đÃ
cho lu hành thuốc kém chất lợng, thuốc sắp hết hạn sử dụng, có lúc t thơng còn
cho lu hành thuốc giả.
- Cũng do chạy theo lợi nhuận mà các doanh nghiệp lao vào kinh doanh các
mặt hàng có lÃi, bỏ qua các mặt hàng khác khiến cho thị trờng thuốc không ổn
định, loại hàng thừa, loại hàng thiếu.
Để khắc phục những khuyết điểm của kinh tế dợc trong cơ chế thị trờng, tạo
ra môi trờng kinh doanh lành mạnh cũng nh để ngành kinh doanh dợc phẩm làm
tròn chức năng: kinh doanh tốt, thu lợi nhuận, đóng góp cho ngân sách Nhà nớc,
vừa phục vụ tốt cho sự nghiệp chăm sóc sức khoẻ nhân dân, vấn đề cấp bách phải
đặt ra là cần phải tăng cờng vai trò quản lý, hỗ trợ của Nhà nớc trong kinh doanh
dợc phẩm nhng cần chú ý thực hiện theo đúng các quy luật kinh tế khách quan.

1.2 Lịch sử ra đời và phát triển của công ty dợc phẩm TW VII.
11

Đầu những năm 1975, khi cả nớc đang sục sôi đánh Mỹ giải phóng miền
Nam, thị trờng thuốc đông dợc ở Việt Nam còn khan hiếm. Trớc tình hình đó,
công ty dợc phẩm Đồng Tháp đợc thành lập (tên giao dịch là Dong Thap
Pharmaceutical Company - IMEXPHARM) có trụ sở tại số 4 đờng 30 - 4 thị xÃ
Cao LÃnh, tỉnh Đồng Tháp. (Đến năm 2000 công ty đà đổi tên thành công ty dợc
phẩm TW VII). Công ty ra đời với nhiệm vụ nhập khẩu, phân phối các loại dợc
phẩm phục vụ cho việc bảo vệ, chăm sóc sức khoẻ cho nhân dân.
Hiện nay, tổng số công nhân viên và cán bộ của công ty theo biên chế là 200
ngời, với số lợng cán bộ chuyên môn có liên quan đến sản xuất dợc phảm là 30
ngời, trong đó có 20 dợc sĩ và 10 kỹ s và các ngành khác. Tuy số lợng cán bộ,
công nhân viên ít ỏi nh thế nhng họ là ngời có trình độ, có năng lực, nhạy bén
trong công việc.
Qua 25 năm tồn tại và phát triển công ty luôn làm ăn có lÃi và nộp ngân sách
Nhà nớc đầy đủ.
Sự tồn tại và phát triển của công ty còn thể hiện ở chỗ: đến năm 1999 công ty
thiết lập đợc một hệ thống kênh phân phối tơng đối hoàn chỉnh tại 3 chi nhánh lớn
là ở Đồng Tháp, Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh, sản phẩm của công ty đà đợc
giới thiệu và bán tại 7165 nhà thuốc, hiệu thuốc trên toàn quốc với hai hệ thống
phân phối chủ yếu là:
- Hệ thống phân phối cấp I do công ty trực tiếp phân phối tới các hiệu thuốc
bán lẻ, số nhà thuốc loại này có 3247 nhà thuốc.
Hệ thống phân phối cấp II do công ty sử dụng các đại lý tại các tỉnh để phân
phối hàng hoá của mình tới các nhà thuốc, có 47 đại lý trong đó có 11 đại lý độc
quyền bán thuốc của công ty phân phối cho 3918 nhà thuốc.
Công ty Dợc phẩm TW VII đợc cả nớc biết đến nhờ sự thực hiện nghiêm ngặt
những quy định về thực hành sản xuất tốt (GMP) kể từ khâu đầu tiên cho đến khâu
cuối cùng trong quá trình sản xuất thuốc. Có những sản phẩm công ty đà phải nội
địa hoá 48,28% để đạt đợc tiêu chuẩn GMP...
Công ty dợc phẩm TW VII là một công ty dợc phẩm đầu tiên ở Việt Nam đÃ
đợc Bộ Y tế cấp giấy chứng nhận đạt tiêu chuẩn GMP khối ASEAN.

Qua thời gian hình thành và phát triển cho đến nay công ty đà là một nhà sản
xuất độc quyền 57 sản phẩm với nguồn nguyên liệu nhập từ hơn 15 nớc trên thế
giới nh: Mỹ, Pháp, Hungary, áo, Đức, Hà Lan, ấn Độ, Hồng Kông, Malaysia,
Singapore, Thái Lan, Thuỵ Sĩ, Triều Tiên, Trung Quốc, Canada...

12


Mặc dù đà chiếm đợc cảm tình của ngời tiêu dùng trong thời gian qua, nhng
để tiếp tục phát triển thì công ty cần không ngừng cải tiến cung cách quản lý hoạt
động kinh doanh cũng nh cần chú ý hơn nữa tới việc đầu t phát triển nguồn nhân
lực.
1.3-/ Các yếu tố ảnh hởng đến quá trình hoạt động kinh doanh của công ty.
1.3.1 Các yếu tố thuộc môi trờng vi mô.
- Ngời cung ứng: Công ty là nhà sản xuất độc quyền gồm 60 sản phẩm khác
nhau với nguồn nguyên liệu nhập ngoại là chính. Những thay đổi từ phía ngời
cung ứng sẽ ảnh hởng trực tiếp hoạt động của công ty. Chẳng hạn ngời cung ứng
thay đổi giá bán hay đẩy mạnh quảng cáo sẽ gây ra ảnh hởng trực tiếp tới tình hình
kinh doanh của công ty nh ảnh hởng tới doanh số, lợi nhuận, uy tín của công ty
với khách hàng.
- Khách hàng của công ty: Yếu tố khách hàng là yếu tố quan trọng ảnh hởng
đến hoạt động Marketing cũng nh hoạt động kinh doanh của công ty. Các khách
hàng của công ty gồm: Các công ty dợc phẩm các nhà thuốc, bán buôn và bán lẻ,
các bệnh viên và ngời tiêu dùng.
Trên cơ sở các hoạt động kinh doanh hiện tại, các nhà quản trị Marketing cần
chú ý tới khách hàng của mình đến nhu cầu ớc muốn của họ, mang lại lợi nhuận
cao nhất cho mình trên cơ sở đáp ứng các yêu cầu của khách hàng.
- Đối thủ cạnh tranh: Bớc sang cơ chế thị trờng có sự điều tiết của Nhà nớc,
nhiều doanh nghiệp Nhà nớc và t nhân đà ra đời, vấn đề về cạnh tranh đà trở thành
tất yếu. Vì vậy đối thủ cạnh tranh của công ty là tất cả các doanh nghiệp sản xuất,

kinh doanh dợc phẩm.
Từ việc xác định đối thủ cạnh tranh công ty có những chính sách thích hợp
đối với từng loại sản phẩm để nâng cao vị thế cạnh tranh cho sản phẩm của chi
nhánh trên thị trờng.
- Yếu tố nội bộ công ty: Yếu tố nội bộ công ty ảnh hởng sâu sắc đến hoạt
động kinh doanh của toàn công ty. Ỹu tè néi bé c«ng ty bao gåm nhiỊu u tố
hợp thành nh khả năng tài chính, tinh thần đoàn kết trong công ty, khả năng quản
lý, nguồn nhân lực, cơ sở vật chất cho sự phát triển của công ty.

1.3.2 Những yếu tố của môi trờng vĩ mô.

13


- Môi trờng luật pháp: Đây là yếu tố vĩ mô quan trọng nhất tác động đến hoạt
1
động kinh doanh của các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh dợc phẩm.
Các nhà làm Marketing cũng nh các nhà quản lý công ty phải nắm vững và
Người bán
2
hiểu biết sâu sắc các quy chế,buônluật có liên quan đến lĩnh vực kinh doanh của
đạo
mình để tránh những rủi ro có thể xảy ra.
Người
bán lẻ
- Môi trờng kinh tế: Các doanh nghiệp hoạt động trong môi trờng kinh tế nào
3
Người
Công ty
thì cũng chịu ảnh hởng trực tiếp bởi môi trờng kinh tế đó. Một môi trờng kinh

4
tiêu
Dược
doanh lành mạnh và ổn định sẽ góp phần vào sự phát triển của doanh nghiệp, và
Trung
dùng
phẩm
gian
ngợc lại.
cuối
Đồng
Đại lý
cùng
Tháp
5
- Môi trờng khoa học kỹ thuật: Ngày này khoa học kỹ thuật ảnh hởng mạnh
Bệnh
mẽ tới mọi lĩnh vực và cũng ảnh hởng tới hoạt động kinh doanh và Marketing của
viện
6
công ty. Để đáp ứng tình hình kinh doanh hiện tại công ty đà trang bị hệ thống
máy móc, thiết bị làm việc tơng đối hiện đại nh máy dập viên từ 13 - 33 chầy, máy
đóng vỉ với công suất 22000 vỉ/ca sản xuất, đặc biệt là dây chuyền sản xuất thuốc
chống lao đợc tập đoàn Biochemic của áo thẩm định đạt tiêu chuẩn GMP ASEAN,
đà đợc Bộ Y tế công nhận năm 1997...
Thông qua việc phân tích sự ảnh hởng của môi trờng kinh doanh tới hoạt
động Marketing và hoạt động kinh doanh của công ty. Thời gian tới, công ty phải
đứng trớc mối đe doạ cũng nh những cơ hội do môi trờng đem lại. Công ty cần cố
gắng phát huy những yếu tố tích cực, hạn chế những yếu tố tiêu cực để thích ứng
với môi trờng và phát triển sâu rộng mạng lới kênh phân phối của mình. Công ty

cũng cần cố gắng giải quyết những khó khăn trớc mắt, đa ra những chính sách,
chiến lợc phù hợp với tình hình mới.
1.4-/ Hoạt động của hệ thống kênh phân phối của công ty.
Dựa trên những cơ sở nêu trên công ty đà đa vào sử dụng một hệ thống kênh
phân phối dợc phẩm tơng đối hoàn chỉnh. Hoạt động của hệ thống kênh phân phối
này thời gian qua đà đạt đợc hiệu quả nhất định, hệ thống kênh phân phối đợc thể
hiện qua sơ ®å sau:

14


Sơ đồ 2 - Hệ thống kênh phân phối dợc phẩm của
công ty dợc phẩm TW 7.

Mô hình hệ thống kênh phân phối dợc phẩm của công ty ở trên đà đạt đợc
hiệu quả kinh tế tơng đối cao, nó tiết kiệm cũng nh huy động đợc mọi nguồn lực
của công ty tham gia vào hoạt động phân phối để đạt đợc hiệu quả cao nhất.
* Loại hình kênh phân phối (1): có thể coi đây là loại hình kênh phân phối
trực tiếp từ công ty tới khách hàng là những ngời bán lẻ (các nhà thuốc). Loại hình
kênh này thờng đợc áp dụng tại nội thành Hà Nội trong thị xà Cao LÃnh, và trong
thành phố Hồ Chí Minh và trong thị xà Long Xuyên tỉnh An Giang. ở địa bàn gần,
công ty có một đội ngũ nhân viên đa hàng vá bán hàng trực tiếp, có thể phục vụ
tận nơi tới các nhà thuốc bán lẻ. Hoặc các sản phẩm của công ty bán trực tiếp tới
nhà thuốc bán lẻ tại 31 Láng Hạ - Quận Đống Đa - Hà Nội; 17/24 Nguyễn Huệ Thị xà Long Xuyên - Tỉnh An Giang; 4B c xá lữ gia - quận 11 TP HCM và số 4 đờng 30/4 thị xà Cao LÃnh - Đồng Tháp. Tại các địa bàn trên là những địa bàn đông
dân c, mật độ các nhà thuốc trên địa bàn là tơng đối lớn. Vì vậy, việc sử dụng hệ
thống kênh phân phối này là một loại hình kênh phân phối đạt hiệu quả rất cao.
Theo mô hình này, mỗi nhân viên giao hàng, bán hàng sẽ phụ trách một khu vực,
nhận đơn đặt hàng cũng nh giao hàng tới các nhà thuốc này.
* Loại hình kênh phân phối (2): Với loại hình này hàng hoá sẽ đợc phân phối
bằng cách đi từ công ty tới ngời bán buôn, rồi tới ngời bán lẻ, cuối cùng là ngời

tiêu dùng. Mô hình kênh phân phối này đợc công ty áp dụng tại các địa bàn lớn.

15


Những nhà bán buôn là những nhà thuốc có quy mô lớn, lợng hàng tiêu thụ nhiều,
nhà thuốc loại này đợc công ty u tiên chiết khấu với tỉ lệ cao hơn so với nhà thuốc
bán lẻ. Nhìn chung loại hình kênh phân phối này đợc sử dụng nhiều (có tới 36 ngời bán buôn) nhng công ty không sử dụng chúng tại thị trờng miền Bắc.
* Loại hình kênh phân phối (3): Đây là loại hình kênh phân phối chủ yếu mà
công ty sử dụng. Hàng hoá của công ty sẽ đợc đa tới đại lý tại các tỉnh rồi đợc
phân phối tới các nhà thuốc bán lẻ. Công ty có 14 đại lý độc quyền tại ba địa bµn
chÝnh lµ ë Hµ Néi, TP Hå ChÝ Minh vµ Đồng Tháp. Các chi nhánh của công ty
phải thực hiện tốt các chiến lợc về Marketing của công ty nh giá cả, chiến khấu,
khuyến mại...
* Loại hình kênh phân phối (4): Hàng hoá của công ty từ đại lý để tới các nhà
thuốc bán lẻ phải qua một trung gian nữa. Tại mỗi địa bàn cụ thể, công ty không
chế lợng đại lý nhất định, không phải mọi nhà thuốc đều có đủ điều kiện lấy hàng
trực tiếp tại đại lý do điều kiện khoảng cách về đại lý. Một số công ty dợc, nhà
thuốc lớn không có điều kiện làm đại lý công ty. Vì vậy, họ có thể trở thành một
trung gian giữa đại lý với các nhà thuốc bán lẻ. Thông thờng, các trung gian này đợc chiết khấu bằng với ngời bán buôn hàng hoá của công ty.
* Loại hình kênh phân phối (5): Thông thờng, các trung gian này chiết khấu
bằng với ngời bán buôn hàng hoá của công ty.
Đại lý không những đại diện cho chi nhánh làm nhiệm vụ bán hàng thuần
tuý, họ còn nhiệm vụ tìm cách để bán hàng của công ty tới các bệnh viện trên các
địa bàn mình phụ trách. Khi thâm nhập vào khối các bệnh viện, họ sẽ đợc hỗ trợ
tích cực của đội ngũ trình dợc viên của chi nhánh. Điều này tạo điều kiện thuận lợi
cho các đại lý, nó khuyến khích việc tiêu thụ hàng hoá.
* Loại hình kênh phân phối (6): cũng đợc áp dụng khá phổ biến. Trong loại
hình phân phối này chi nhánh sử dụng đội ngũ bán hàng trực tiếp kết hợp với trình
dợc viên giới thiệu thuốc của mình tại các bệnh viện, đặc biệt là tại khoa dợc. Đội

ngũ này sẽ vừa đóng vai trò là ngời bán hàng trực tiếp, vừa đóng vai trò là đội ngũ
tiếp thị giới thiệu sản phẩm của công ty. Đội ngũ này thờng xuyên liên hệ với các
bác sỹ, những ngời trực tiếp điều trị, kê đơn thuốc cho bệnh nhân để cho họ hiểu
đợc các loại sản phẩm của công ty, họ thấy đợc những u điểm của sản phẩm từ đó
sử dụng thuốc của công ty để điều trị cho bƯnh nh©n.

16


Mô hình kênh phân phối của công ty là tơng đối hợp lý. Hiện nay công ty dợc phẩm TW 7 đang cố gắng từng bớc phát triển quy mô của hệ thống kênh phân
phối cả về chiều rộng và chiều sâu. Công ty cố gắng xây dựng với các trung gian
quan hệ hợp tác làm ăn có tính chất lâu dài mà không phải quan hệ mua bán thuần
tuý nhằm tạo cho các trung gian thu đợc lợi nhuận ngày càng cao, nâng cao tinh
thần hiểu biết lẫn nhau. Công ty cũng đang cố gắng đa dạng hoá loại hình phân
phối nhằm đáp ứng tới mức tốt nhất những nhu cầu của khách hàng, luôn phấn đấu
có đợc một hệ thống kênh phân phối hoàn thiện.
2-/ Quá trình quản lý kênh phân phối hiện hành.
2.1 Tổ chức quản lý hoạt động của các thành viên kênh.
Công ty dợc phẩm TW 7 có địa bàn hoạt động khá rộng khắp 3 miền Bắc Trung - Nam. Có 24 nhà thuốc trên địa bàn Hà Nội, lấy hàng trực tiếp tại đội ngũ
nhân viên giao hàng, 1500 nhà thuốc tại các tỉnh lấy hàng của công ty thông qua
hệ thống đại lý. Ngoài ra, hệ thống các bệnh viện thì Trung ơng đến địa phơng
cũng tham gia vào hoạt động hệ thống kênh phân phối của công ty. Nh vậy, việc
quản lý tới các thành viên kênh của công ty là một việc hoàn toàn không đơn giản.
Việc tổ chức hệ thống kênh phân phối theo địa bàn có ảnh hởng tới việc quản lý
của công ty đối với các thành viên kênh.
- Trên địa bàn Đồng Tháp: tại đây công ty trực tiếp phân phối tới các nhà
thuốc, các bệnh viện qua đội ngũ giao hàng và các trình dợc viên của mình. Do đó
việc quản lý của công ty tới các thành viên kênh cũng phụ thuộc rất lớn vào đội
ngũ nhân viên giao hàng và đội ngũ trình dợc viên.
Quá trình quản lý nhà thuốc bán lẻ là một việc hoàn toàn không đơn giản.

Các nhà thuốc không chỉ bán hàng của công ty mà còn bán rất nhiều loại sản
phẩm của nhiều công ty khác.
Thời gian qua, công ty thực hiện một số phơng pháp quản lý nhà thuốc bán lẻ
nh: Thực hiện phơng pháp tính điểm thởng cho các nhà thuốc thực hiện tốt các yêu
cầu của công ty. Các căn cứ để công ty tính điểm tới các nhà thuốc đó là:
- Doanh số hàng hoá của công ty mà nhà thuốc đà tiêu thụ.
- Bán độc quyền các sản phẩm của chi nhánh.
- Thanh toán đúng thời hạn.

17


Dựa vào các chỉ tiêu trên công ty thực hiện cho điểm, nếu đạt đợc một số
điểm nhất định công ty sẽ thởng cho nhà thuốc đà thực hiện đợc tốt các yêu cầu đề
ra theo phơng thức lũy tiến theo tổng số điểm. Phơng pháp này thúc đẩy nhà thuốc
trong việc tiêu thụ sản phẩm của công ty, thúc đẩy các nhà thuốc phân phối độc
quyền sản phẩm của công ty, thực hiện thanh toán đúng thời hạn.
* Đối với các đại lý, công ty đề ra kế hoạch và thực hiện quản lý hệ thống đại
lý của mình. Đại lý của công ty là ngời đại diện của công ty trên địa bàn đó. Vì
vậy, một đại lý hoạt động tốt, có hình ảnh tốt trong tâm trí của khách hàng thì tạo
đợc nhiều lợi thế cho công ty. Việc quản lý hoạt động của công ty là viƯc hÕt søc
quan träng, nã ¶nh hëng tíi doanh sè, hình ảnh của công ty cũng nh tạo ra lợi thế
so với đối thủ cạnh tranh.
Thời gian qua, công ty đà thiết lập đợc hệ thống kênh phân phối qua đại lý
của mình tơng đối hoàn chỉnh. Công ty đà có các biện pháp để quản lý tới hoạt
động của đại lý nhằm mục đích hoàn thiện mạng lới đại lý, sàng lọc, lựa chọn và
chăm sóc đại lý theo chiều sâu.
* Quản lý các bệnh viện: khối bệnh viện là những nơi tiêu thụ chủ yếu các
mặt hàng bệnh viƯn cđa c«ng ty. Trong thêi gian qua doanh sè của lợng hàng bán
tại bệnh viện trong tổng doanh số của công ty còn khá thấp, điều đó một phần

chứng tỏ việc quản lý tới hệ thống các bệnh viện của công ty vẫn còn nhiều hạn
chế. Mặc dù ở các địa bàn trọng điểm, công ty đà đa đợc thuốc của mình vào khoa
dợc của các bệnh viện nhng số lợng còn hạn chế.
Thời gian qua, công ty đà thực hiện việc cung cấp đầy đủ thông tin tới các
bác sỹ và những ngời có trách nhiệm của khoa dợc ở các bệnh viện giúp cho việc
thúc đẩy tiêu thụ, sử dụng hàng hoá của công ty tại các bệnh viện. Việc quản lý
các bệnh viện là rất khó khăn, trong thời gian tới, công ty đang chủ trơng đẩy
mạnh hơn nửa đội ngũ trình dợc viên, đề cao vai trò của các bác sỹ, dợc sỹ trong
việc sử dụng thuốc của công ty trong bệnh viện.
Tóm lại, trong thời gian qua, công ty đà cố gắng quản lý hoạt động của các
đại lý, nhà thuốc, các bệnh viện nhằm đẩy mạnh doanh số và lợi nhuận, tạo ra hệ
thống kênh phân phối vững chắc. Tuy vậy, hoạt động này vẫn còn kém hiệu quả
đòi hỏi sự quản lý chặt chẽ hơn của công ty trong thời gian tới.
2.2 Những mâu thuẫn cơ bản tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của
công ty.
18


Trong quá trình phân phối hàng hoá thì một vấn đề thờng xuyên mà các công
ty phải gặp đó là mâu thuẫn giữa các thành viên của kênh phân phối. Công ty dợc
phẩm TW 7 cũng vậy, thời gian qua, công ty cũng phải đối phó với những mâu
thuẫn phát sinh giữa các thành viên kênh đà làm giảm hiệu quả của việc phân
phối, làm ảnh hởng tới uy tín của công ty.
Nhng vì việc phát hiện ra các mâu thuẫn trong hệ thống kênh phân phối sẽ
giúp cho công ty hoàn thiện hơn hệ thống kênh phân phối của mình. Các hình thức
mâu thuẫn cơ bản của công ty thờng gặp là:
- Mâu thuẫn giữa các đại lý về địa bàn và giá cả. Mặc dù thời gian qua công
ty đà phân định khá rõ về địa bàn đối với các đại lý. Các đại lý đợc quy định hoạt
động trong một vùng thị trờng nhất định theo địa phận hành chính. Tuy vậy việc
này cũng đà gặp phải một số những khó khăn nh có vùng thuộc địa phận hành

chính của tình này nhng lại rất gần với đại lý phân phối ở tỉnh khác. Vì vậy, dẫn
tới tình trạng bán lấn địa bàn của các đại lý, điều này sẽ gây ra mâu thuận giữa các
đại lý víi nhau. Hay trong thêi gian qua, chi phÝ chiÕt khấu với tỷ lệ cao 5 - 7%.
Để cạnh tranh một số đại lý đà tự thay đổi giá bán phá giá bằng giá bán buôn để
thu hút khách hàng, điều này cũng gây ra mâu thuẫn giữa các đại lý với nhau trong
việc tranh giành địa bàn gây ra những khiếu kiện của đại lý tới chi nhánh công ty.
Ngoài mâu thuẫn theo chiều ngang chủ yếu giữa các đại lý còn có hiện tợng
mâu thuẫn theo chiều dọc.
- Mâu thuẫn giữa công ty với đại lý: Trong năm 1999 công ty thực hiện chiết
khấu cao cho các đại lý, chỉ giao hàng cho các đại lý tại các thành phố lớn. Do
không có vốn hoặc rất ít vốn các đại lý kinh doanh bằng việc chiếm dụng vốn của
công ty, họ mua chỗ nọ, bán chỗ kia, họ không có khả năng bán đúng giá thu lợi
nhuận cao mà bán phá giá để lấy tiền thanh toán. Việc đại lý làm nh vậy có thể gây
rối loạn về giá cả trên thị trờng, giảm lòng tin của khách hàng đối với công ty. Công
ty tìm cách xử lý, cảnh cáo đối với đại lý nh phạt tiền, doạ sẽ chấm dứt hợp đồng...
điều này dẫn đến mâu thuẫn giữa các đại lý này với công ty.
- Mâu thuẫn giữa các đại lý và các nhà thuốc bán lẻ: Khi công ty thực hiện
những đợt khuyến mại hoặc thực hiện một số việc liên quan tới quyền lợi của các
nhà thuốc bán lẻ. Nhng vì lợi ích riêng các đại lý có thể không làm theo những
quy định của công ty, điều này có thể dẫn tới mâu thuẫn giữa các nhà thuốc bán lẻ
với các đại lý, loại mâu thuẫn này là không phổ biến và không gay g¾t. Tuy vËy
19


công ty đà rất chú ý tới việc xử lý vấn đề này bởi vì nó liên quan tới chủ trơng
chính sách chung của công ty cũng nh sự lu thông của dòng chảy trong kênh phân
phối.
Để xử lý các mâu thuẫn trong kênh, thời gian qua công ty đà đề ra một số
biện pháp để quản lý những mâu thuẫn nahừm hoàn thiện hơn hệ thống phân phối
của mình. Một số biện pháp chủ yếu mà công ty đà thực hiện là:

- Phạt tiền với các đại lý đà vi phạm với các quy ớc khi ký kết hợp đồng với
chi nhánh đó là không xâm lấn địa bàn mình không phụ trách bán đúng giá của
công ty. (khi ký kết hợp đồng với các đại lý hợp đồng chi nhánh soạn thảo đà có
các điều kiện trên). Trong trờng hợp đại lý còn tái phạm chi nhánh cảnh cáo, có
thể chấm dứt hợp đồng.
- Kiểm soát quá trình lu thông hàng hoá. Để làm việc này công ty chủ trơng
giao hàng hoá đến tận nơi cho đại lý, giảm chiết khấu đối với đại lý để vừa kiểm
soát giá bán, vừa kiểm soát đợc luồng hàng. Đây là một chính sách ảnh hởng rất
lớn tới hoạt động của công ty bởi vì nó tác động trực tiếp vào chính sách giá cả và
chính sách phân phối nhng phơng pháp này còn một số hạn chế.
+ Lợi nhuận của đại lý không cao, chiết khẩu giảm so với trớc, các đại lý sẽ
không bằng lòng với mức chiết khấu này có thể dẫn đến một số phản ứng tiêu cực.
+ Chi nhánh công ty sẽ rất khó khăn trong vấn đề vận chuyển giao hàng.
Hiện tại chi nhánh mới chỉ có ô tô tải nhẹ để vận chuyển hàng hoá. Nhiều khi các
chi nhánh cùng lấy hàng một lúc công ty phải thực hiện gửi hàng qua xe khách
hoặc gửi theo đờng sắt. điều này có thể không đảm bảo an toàn trong việc bảo
quản thuốc.
Ngoài ra công ty còn se các biện pháp quản lý khác nh: thởng cuối năm lớn
đối với những đại lý thực hiện tốt theo các cam kết với công ty giải thởng đợc
công ty phổ biến trớc đến các đại lý để đại lý nhận thấy những thiệt hại khi không
thực hiện tốt các cam kết của mình. Công ty còn tổ chức các buổi trao đổi với các
đại lý trên tinh thần hợp tác thuyết phục các đại lý, đôi khi còn sử dụng biện pháp
cỡng chế đối với đại lý để hạn chế đến mức thấp nhất những mâu thuẫn xây ra
trong kênh phân phối.
3-/ Một số đánh giá chung.

20


Mặc dù không thể phủ nhận những thành công đáng kể của hệ thống kênh

phân phối thời gian qua, hệ thống kênh phân phối của công ty đà phát triển khá
mạnh nhng chủ yếu theo chiều rộng, cha phát triển theo chiều sâu có nghĩa là giữa
các thành viên kênh cha có đợc sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình hoạt động nh
bao phủ thị trờng, cạnh tranh với sản phẩm thay thế, sản phẩm cạnh tranh. Điều
này thể hiện ở chỗ sự phối hợp giữa đội ngũ trình dợc viên và các đại lý cha đợc
cao, các thông tin phản hồi từ các trung gian còn ít mà hiệu quả cha cao, độ tin
cậy thấp. Các thành viên trong kênh vẫn cha phát huy hết năng lực đảm nhiệm thị
trờng khai thác nhu cầu do vậy vẫn còn những lỗ hổng trên thị trờng mà công ty
vẫn cha kiểm soát đợc.
3.1 Căn cứ đề xuất.
3.1.1 Phân tích về môi trờng kinh doanh và thị trờng.
Kể từ sau thời kú më cưa nỊn kinh tÕ cđa ViƯt Nam ®· có nhiều khởi sắc, đời
sống nhân dân cũng tăng lên đáng kể, thị trờng trong nớc có những biến đổi sâu
sắc về lĩnh vực lu thông hàng hoá và dịch vụ Đảng và Nhà nớc cũng rất chú ý đến
việc chăm sóc và bảo vệ sức khoẻ nhân dân và đà có những chính sách thích hợp
đối với lĩnh vực y tế. Chính vì vậy trong thời gian qua ngành kinh tế dợc ở nớc ta
đà có những phát triển rất mạnh. Bình quân giá trị thuốc sử dụng theo đầu ngời đÃ
tăng từ 0,3 USD năm 1989 lên 5,3 USD năm 1997 nh vậy chỉ trong vòng 9 năm
giá trị thuốc tính theo đầu ngời ở nớc ta đà tăng lên 16 lần.
Trong những năm trớc đây Bộ y tế đà ban hành nhiều văn bản pháp quy về
quản lý Nhà nớc trong lĩnh vực dợc, khi nền kinh tế chuyển sang cơ chế thị trờng
thì các văn bản phù hợp còn rất ít. Những văn bản pháp luật cao nhất trong lĩnh
vực này mới chỉ là các văn bản dới luật nh pháp lệnh hành nghề y dợc. Điều lệ
thuốc phòng và chữa bệnh.
Chính vì vậy trong những năm qua việc hành nghề, kinh doanh trong lĩnh vực
y dợc cha có đợc một trật tự kinh doanh nhất định, tạo ra một môi trờng kinh
doanh không tốt trong lĩnh vực này, xảy ra những hiện tợng về cạnh tranh không
lành mạnh trong lĩnh vực kinh doanh dợc phẩm.
Theo tài liệu của Bộ Y tế có thể đến cuối năm 1999 luật dợc Việt Nam sẽ đợc
xây dựng hoàn chỉnh và đa vào sử dụng, điều này sẽ tạo ra môi trờng kinh doanh

mới cho các doanh nghiệp kinh doanh dợc phẩm nói chung và cho công ty dợc

21


phẩm TW 7 nói riêng. Nó tạo ra cho công ty một môi trờng kinh tế lành mạnh hơn
vì vậy nó cũng tạo ra không ít những cơ hội và những khó khăn mới cho công ty.
Hiện nay trên thị trêng ViƯt Nam ®ang cã rÊt nhiỊu doanh nghiƯp ®ang kinh
doanh trong lĩnh vực dợc phẩm với sản phẩm ngày càng phong phú và đa dạng.
Tình hình cạnh tranh trên thị trờng cũng ngày càng gay gắt, các loại sản phẩm dù
tốt đến đâu cũng khó có thể luôn giữ đợc vị trí độc tôn của mình.nên công ty phải
luôn cảnh giác,có những chính sách hợp lý,củng có xây dựnghệ thống kênh phân
phốithì đối thủ cạnh tranh sẽ không lợi dụng đợc các sơ hở mà tấn công.
Hiện nay khối các bệnh viện là rất khó quản lý đối với công ty. Việc đa sản
phẩm vào giới thiệu tại các bệnh viện cũng gặp nhiều khó khăn. Nhóm các mặt
hàng cạnh tranh với nhóm háng bệnh viện cũng rất phong phú đa dạng, cạnh tranh
trong các nhóm hàng này rất gay gắt, sản phẩm phân phối của công ty là những
sản phẩm có chất lợng cao cho nên công ty rất khó khăn trong việc cạnh tranh về
giá.
Trớc tình hình cạnh tranh gay gắt sẽ diễn ra trong các năm tiếp theo, đòi hỏi
công ty phải có các biện pháp nhằm duy trì và phát triển thị trờng của mình. Một
biện pháp quan trọng mà công ty sử dụng đó là liên tục củng cố và phát triển, đào
tạo, tổ chức hệ thống kênh phân phối sản phẩm nhằm tạo ra cho mình lợi thế trong
tình hình thị trờng sắp tới.
3.1.2 Các mục tiêu chiến lợc chung của công ty.
Việc xác định mục tiêu chiến lợc chung cho hoạt động của công ty nói chung
là rất quan trọng, nó quyết định đến sức mạnh, đến sự sống còn trên thị trờng.
Chiến lợc phải phù hợp với khả năng hiện tại của công ty, tình hình cung cầu và
cạnh tranh trên thị trờng, đặc điểm của môi trờng kinh doanh thì hoạt động phân
phối mới hiệu quả, tránh đợc rủi ro đồng thời nó là công cụ, là u thế của công ty

trong việc cạnh tranh.
Công ty đà xây dựng các mục tiêu chiến lợc cụ thể nh chiến lợc về sản phẩm,
về giá, xúc tiến hỗn hợp, kênh phân phối. Mỗi chiến lợc này sẽ có những mục tiêu
cụ thể. Các mục tiêu cụ thể này nhằm mục tiêu xây dựng chiến lợc chung của
công ty giữa chúng có sự liên kết, mối quan hệ với nhau. Chiến lợc về phân phối
của công ty là: phát triển sâu rộng hệ thống kênh phân phối, đầu t phát triển ở một
số thị trờng trọng điểm đi đôi với việc mở rộng và phát triển hệ thống phân phối
tới một số khu vực thị trờng nông thôn, miền núi, tạo cơ sở chắc chắn cho hoạt
22


động phân phối sau này. Với các thành viên kênh liên tục mở ra các lớp đào tạo và
quản lý, nâng cao khả năng quản lý thu thập thông tin và tạo nên các liên kết dọc
trong kênh, các mối quan hệ tốt với các đại lý trên tinh thần hợp tác cùng có lợi để
đạt đợc các mục tiêu mà công ty đà đề ra.
3.2 Các mục tiêu chiến lợc Marketing - Mix.
Trong quá trình phân phối nếu chỉ xét riêng chính sách phân phối của công ty
mà không có sự phối hợp với các chính sách khác nh sản phẩm, giá cả, khuếch trơng thì quá trình phân phối không thể thực hiện đợc. Để thiết lập một hệ thống
kênh phân phối hoàn chỉnh, cần phải thông qua các biến số thành phần của
Marketing - Mix.
- Chính sách sản phẩm luôn là xơng sống của chiến lợc kinh doanh. Chính
sách sản phẩm sai lầm thì sản phẩm của doanh nghiệp đa ra thị trờng không có
hoặc có rất ít nhu cầu vì thế việc lựa chọn sản phẩm để phân phối đối với công ty
luôn mang ý nghĩa sống còn. Sản phẩm còn phù hợp với nhu cầu của thị trờng thì
nó mới có chỗ đứng và tồn tại đợc trên thị trờng.
Chính sách giá cũng là điểm mạnh trong hoạt động gắn với điều kiện phân
phối sẽ phát huy đợc hiệu quả hoạt động của kênh. Chính sách xúc tiến hỗn hợp
cũng hỗ trợ đáng kể cho hoạt động phân phối của công ty.
Tóm lại cần phải phối hợp các chính sách Marketing - Mix một cách hợp lý.
Nh thế sẽ giúp công ty tiêu thụ sản phẩm dễ dàng hơn, và thuận lợi cho việc bao

phủ thị trờng.
4-/ Hoạch định chiến lợc đang phát triển hệ thống kênh phân phối trong
thời gian tới.
Nhằm mục đích hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty dợc phẩm
TW 7 trong thời gian tới thì điều cần thiết trớc mắt đối với công ty là những định
hớng chiến lợc trong việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của
công ty, đáp ứng tình hình trớc mắt và lâu dài trong các hoạt động của kênh, nâng
cao vị thế cạnh tranh của công ty trên thị trờng.
- Định hớng mục tiêu tổng hợp cũng nh những mục tiêu khác trong các chính
sách về Marketing - Mix.
- Điều kiện về môi trờng kinh doanh tình hình cạnh tranh trên thị trờng cũng
nh đặc điểm của lĩnh vực kinh doanh dỵc phÈm.
23


- Khả năng nguồn lực của chi nhánh nh khả năng quản lý, nguồn vốn, nguồn
nhân lực...
Những yếu tố này đà đợc phân tích kỹ ở phần trên. Từ những yếu tố trên, từ
những khiếm khuyết đà nhận thấy của hệ thống kênh phân phối của công ty trong
thời gian qua cũng nh dựa vào hệ thống kênh phân phối hiện có của công ty mà
trong thời gian tới định hớng chiến lợc cho hoạt động của hệ thống kênh phân phối
của công ty cần thiết là:
Hiện thời hệ thống kênh phân phối là tơng đối hợp lý nó phù hợp với đặc
điểm của lĩnh vực kinh doanh thực phẩm, tình hình cạnh tranh trên thị trờng cũng
nh khả năng của công ty. Vì vậy trong thời gian tới hệ thống kênh phân phối này
cũng sẽ phát huy đợc những u điểm của nó, thời gian tới công ty nên giữ nguyên
cơ cấu của hệ thống kênh phân phối nh hiện tại. Công ty sẽ vẫn sử dụng hai loại
kênh chính là kênh ngắn sử dụng trên địa bàn Đồng Tháp và loại kênh dài đợc sử
dụng phổ biến ở địa bàn các tỉnh.
Có thể nói mô hình hệ thống kênh phân phối hiện nay của công ty gần nh ở

mức tối u, nó kết hợp với hệ thống thông tin liên lạc hiện đại của công ty đáp ứng
rất cao mọi nhu cầu của khách hàng. Do đó, việc giữ gìn và phát huy những lợi thế
của hệ thống kênh phân phối trong thời gian tới đối với công ty là rất quan trọng.
- Hiện nay nhu cầu về sức khoẻ đối với mọi ngời đều tăng lên rất nhanh. Do
đó thị trờng tiềm năng, sản lợng sản phẩm đợc tiêu thụ cũng tăng nhanh. Khách
hàng mục tiêu của công ty là những ngời có thu nhập vừa và khá tăng lên rõ rệt,
các thị trờng trọng điểm cũng ngày càng đợc củng cố. Đây là những lợi thế cho
công ty, công ty nên củng cố vững chắc vị thế của mình ở những thị trờng trọng
điểm, mở rộng địa bàn. Đầu t kết hợp cả chiều rộng và chiều sâu. Tăng khối lợng
hàng hoá tiêu thụ, tăng lợi nhuận.
- Nên áp dụng hình thức phân phối có chọn lọc tức là tại mỗi tỉnh công ty lựa
chọn một số hữu hạn các đại lý làm đại diện cho mình ở cấp trung gian giữa đại lý
và ngời bán lẻ công ty cũng nên lựa chọn kiểu phân phối chọn lọc, tránh tình trạng
cạnh tranh không lành mạnh giữa các đại diện của công ty với nhau.
Nhằm đạt đợc những mục tiêu chung tăng cờng sự quản lý của công ty với hệ
thống kênh phân phối, từng bớc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. Dựa vào tình
hình thị trờng khả năng nguồn lực của công ty cũng nh những khiếm khuyết còn
tồn tại của hệ thống kênh phân phối thì yêu cầu hoạch định chiến lợc cho sự ph¸t
24


triển hệ thống kênh phân phối của công ty trong thời gian tới là cần thiết. Nó là
định hớng chiến lợc cho những giải pháp góp phần hoàn thiện hệ thống kênh phân
phối của công ty.
II-/ Các giải pháp.

Trớc những tình hình cạnh tranh đầy biến động trên thị trờng đòi hỏi các
công ty, các doanh nghiệp phải xác định cho mình một hớng đi cụ thể tạo chỗ
đứng vững chắc cho sự phát triển của công ty. Đối với các doanh nghiệp chuyên về
phân phối nh hình thức công ty dợc phẩm TW 7 thì hệ thống kênh phân phối quyết

định chủ yếu đến hiệu quả kinh doanh của công ty. Mặc dù thời gian qua công ty
đà cố gắng trong phát triển và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối và đà có nhiều
thành tựu đáng kể nhng không phải không có những nhợc điểm phải khắc phục.
Do đó cần phải xem xét một số giải pháp để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối
của chi nhánh trong thời gian tới.
1-/ Giải pháp về trung gian.
Hiện nay công ty đang có ba loại trung gian chủ yếu đó là các đại lý, các nhà
thuốc và các bệnh viện. Vấn đề mà công ty cần quan tâm chủ yếu ở đây là lựa
chọn các đại lý làm trung gian phân phối cho mình. Với đặc điểm kinh doanh của
lĩnh vực dợc phẩm thì việc thiết lập cơ cấu đại lý hợp lý là công việc rất quan trọng
công ty cần quan tâm. Việc lựa chọn các đại lý làm đại diện phân phối cho công ty
tại các tỉnh sẽ phụ thuộc vào các yếu tố nh:
- Mật độ dân c.
- Quy mô của thị trờng.
- Mức thu nhập bình quân đầu ngời.
Đối với mỗi tỉnh, thành phố công ty nên lựa chọn số đại lý nhất định chỉ ở hai
đến ba đại lý. Nếu công ty chỉ đặt một đại lý ở mỗi tỉnh nh ở Hà Nội hiện nay thì
có thể dẫn tới hiện tợng không cố gắng trong việc phân phối hàng của công ty do
không có đại lý khác cạnh tranh với họ hoặc đại lý tự ý nâng giá hàng. Điều này
có thể làm mất khách hàng, cũng có thể ảnh hởng tới uy tín của công ty trên thị trờng. Công ty cũng không nên thành lập quá nhiều đại lý vì điều đó gay ra sự phân
phối chồng chéo giữa các đại lý, gây ra hiện tợng lộn xộn trên thị trờng nhất là về
giá cả làm cho các đại lý không phát huy đợc hết các khả năng của mình. Việc tổ

25