Công tác quản trị nhân sự tại khách sạn sofitel metropole hà nội và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại khách sạn

LỜI MỞ ĐẦU
Ngày nay du lịch đã trở thành một nhu cầu không thể thiếu của con
người. Phát triển du lịch giữa các quốc gia trên thế giới còn tạo cơ hội xã hội,
mở rộng việc giao lưu văn hóa, hữu nghị giữa các quốc gia, phát triển kinh tế
giữa các vùng miền. Kinh doanh khách sạn đã đem lại một nguồn thu lớn cho
“ngành công nghiệp không ống khói” này. Số lượng khách sạn ở Hà Nội nói
riêng và Việt Nam nói chung ngày càng gia tăng rõ rệt, phát triển không
ngừng cả về số lượng và chất lượng. Tuy nhiên cùng với sự phát triển này đã
đặt các khách sạn vào một môi trường cạnh tranh gay gắt. Để tồn tại và phát
triển các doanh nghiệp khách sạn cần phải có các biện pháp hữu hiệu nhằm
thúc đẩy hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả. Ngày nay với sự tăng trưởng
mạnh mẽ về kỹ thuật, máy móc, cơ sở vật chất đã được nâng cao thì nhân tố
đáng quan tâm hàng đầu lại thuộc về chất lượng lao động, chất lượng trong
công tác quản lý nhân sự. Đội ngũ nhân sự đóng một vai trò lớn trong sự
thành công hay thất bại của khách sạn. Cho nên, một khách sạn biết quan tâm
thực sự, tới nhân sự và sử dụng nhân lực đúng thì chắc chắn khách sạn đó sẽ
thành công và đạt hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh của mình.
Đứng trước vấn đề này em đã mạnh dạn chọn đề tài:
“ Công tác quản trị nhân sự tại khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội
và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực tại khách
sạn”. Báo cáo ngoài phần mở đầu, kết luận, phục lục và tài liệu tham khảo
gồm có các nội dung chính sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong kinh doanh
khách sạn.
Chương 2: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị
nhân lực tại khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội .
Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn thầy giáo thạc sĩ Hà Thanh Hải,
các thầy cô giáo trong khoa và toàn thể cán bộ, nhân viên khách sạn Sofitel
Metropole đã tận tình giúp đỡ em để hoàn thành báo cáo này.
Em xin chân thành cảm ơn!

Chương 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN
1.1. Khái niệm nhân lực trong khách sạn
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi người, gồm cả thể lực và trí
lực. Như vậy, nhân lực có thể hiểu là yếu tố lao động sống. Trong thời kỳ hoạt
động sản xuất kinh doanh nào, nhân lực luôn đóng vai trò không thể thiếu.
Từ khái niệm nhân lực ta có thể hiểu nhân lực trong khách sạn là tập hợp
nguồn lực của toàn bộ đội ngũ cán bộ nhân viên trong khách sạn.
1.2. Khái niệm về quản trị nhân lực
Quản trị nhân lực là một trong các chức năng cơ bản của quá trình
quản trị, giải quyết tốt cả những vấn đề có liên quan tới con người gắn với
công việc của họ trong thời kỳ tổ chức nào.
2. Công tác quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn.
2.1. Mục tiêu công tác quản trị nhân lực trong kinh doanh khách
sạn.
Công tác quản trị nhân lực nhằm đảm bảo cho khách sạn một lực
lượng lao động có hiệu quả. Để đạt được mục tiêu này các nhà quản lý phải
biết cách sử dụng, phát triển, đánh giá duy trì nhân viên của mình. Xét cho
cùng thì công tác quản trị nhân lực cũng nhằm đạt được các mục tiêu cuối
cùng đó là mục tiêu xã hội, mục tiêu doanh nghiệp khách sạn mục tiêu đối với
khách sạn và cuối cùng là mục tiêu cá nhân.
2.2. Những nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nhân lực trong
kinh doanh khách sạn
Bộ phận quản lý phụ trách nhân lực là bộ phận chức năng về quản trị
nhân sự và công tác đào tạo của khách sạn, bộ phận này là một yếu tố quan
trọng quyết định thành công hay thất bại của hoạt động kinh doanh khách sạn.

Chức trách chủ yếu của bộ phận phụ trách nhân lực là xác định cơ cấu
tổ chức của khách sạn và biên chế của các bộ phận: lập kế hoạch và thực hiện
đánh giá công việc của cán bộ công nhân viên để và chấp hành chế độ quản lý
cán bộ công nhân viên làm tốt công tác bồi dưỡng và đào tạo cán bộ công
nhân viên thực hiện công tác quản lý hành chính khác.
Chính vì vậy mà bộ phận quản trị nhân lực là một yếu tố quan trọng
song không phải ở đâu công tác này cũng được thực hiện như nhau bởi vì
cũng khác nhau. Việc hoàn thiện hay không hoàn thiện công tác này không
chỉ phụ thuộc vào sự nhận thức, sự nỗ lực của các nhà quản lý mà còn chịu
tác động ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố khách sạn và chủ quan.
2.2.1. Loại kiểu quy mô, thứ hạng, khách sạn
Loại kiểu khách sạn có ảnh hưởng tới việc tổ chức các thể loại dịch vụ
khác nhau trong khách sạn ảnh hưởng tới việc tổ chức lao động và các khâu
nghiệp vụ cụ thể trong khách sạn nó quyết định đến số lượng lao động và
phương thức quản trị nhân lực theo kiểu chuyên môn hóa hay hình thức kiêm
nghiệm.
Ví dụ: Quy mô khách sạn lớn thì số lượng lao động sẽ tăng lên việc tổ
chức thường theo hình thức chuyên môn hóa.
Thứ hàng của khách sạn sẽ tác động tới số lượng và chất lượng các dịch
vụ trong khách sạn, sẽ có tác dụng tới số lượng và chất lượng quản lý chât
lượng lao động trong khách sạn.
2.2.2. Cấu trúc trang thiết bị khách sạn
Nhân tố này tác động đến công tác quản lý và sử dụng nhân lực trong
khách sạn dưới góc độ:
Khách sạn với cấu trúc trang thiết bị hiện đại sẽ tiết kiệm được lao
động sống chỉ cần một số lao động có tay nghề cao đảm bảo nhận với lối cấu
trúc không hợp lý thì việc tổ chức quản lý lao động cần nhiều lao động hơn.
Khi khách sạn được trang bị nhiều máy móc trang thiết bị hiện đại thì
đòi hỏi đội ngũ nhân viên có trình độ kinh thuật phải chuyên môn nhất định

để sử dụng thành thạo trang thiết bị. Do vậy nó đã tác động trực tiếp đến công
tác quản trị nhân lực, bố trí, tuyển chọn và đào tạo nhân viên.
2.2.3. Kế hoạch của khách sạn
Kế hoạch của doanh thu, cơ cấu doanh thu, mục tiêu số ngày khách về
lợi nhuận cũng như chiến lược kinh doanh của khách sạn trong từng giai
đoạn đều ảnh hưởng tới việc cung ứng và sử dụng nguyên liệu, chế biến làm
việc của cơ sở ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, đào tạo lao động, phân công lao
động và các công việc cụ thể.
2.2.4. Tính thời vụ của thị trường du lịch mà khách sạn đang phục vụ
Đặc điểm này cũng gây nhiều khó khăn cho khách sạn trong vấn đề tổ
chức và quản lý nhân lực. Vào thời điểm chính vụ nhân lực cần huy động là
rất lớn nhưng ngoài thời vụ vẫn duy trì cơ cấu nhân lực như trong thời vụ sẽ
dẫn đến tình trạng khách sạn phải ngày ngày “nuôi sống” một số nhân công
dư dội đáng kể. Chính vì vậy để khắc phục tình trạng này những nhà quản trị
phải biết áp dụng những biện pháp quản trị nhân lực một cách hợp lý để tránh
dẫn đến tình trạng dư thừa nhân lực.
2.2.5. Mối quan hệ giữa các bộ phận
Công tác tổ chức và quản trị nhân lực phải làm sao để có thể thiết lập
được hệ thống các mối quan hệ chức năng giữa các bộ phận, các phòng ban
để sự phối hợp giữa cán bộ phận này thống nhất nhịp nhàng có hiệu quả và
thông tin nhanh.
2.5.6. Nhân tố du lịch và đặc điểm tâm lý xã hội của họ
Khách hàng là những mục tiêu của một doanh nghiệp, nên sẽ là người
mua những dịch vụ của khách sạn. Chính vì vậy cấp quản lý phải đảm bảo
rằng nhân viên của mình sản xuất ra nhiều mặt hàng phù hợp với nhu cầu và
thị hiếu của khách du lịch. Muốn làm được như vậy thì các cấp quản lý phải
làm thế nào để nhân viên hiểu rằng khách du lịch có ý nghĩa như thế nào đối
với công ty của họ mà cũng chính là có lợi đối với họ.

Mặt khác cấp quản lý phải tìm ra biện pháp quản lý và sử dụng lao
động hiệu quả nhanh nhất để có thể đạt được mục tiêu đã nêu ra.
2.2.7. Phẩm chất năng lực của người quản lý
Phẩm chất và năng lực của người quản lý cũng ảnh hưởng đến việc
quản lý và phân công lao động. Với những cán bộ quản lý thực sự có năng lực
họ sẽ biét cách bố trí lao động sao cho phù hợp với từng công việc phải biết
cách tổ chức và phân công lao động một cách khoa học thì khi làm việc sẽ có
hiệu quả và biết cách đối phó với thị trường.
2.2.8. Đối thủ cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường nhà quản lý không phải chỉ cạnh tranh sản
phẩm mà con phải cạnh tranh về một vấn đề hết sức đặc biệt đó là nguồn nhân
lực, nhân lực cốt lõi của quản trị, các khách sạn ngày nay chịu sự tác động của
môi trường đầy sự cạnh tranh và thách đố để tồn tại và phát triển không còn
con đường nào bằng con đường quản trị nhân lực một cách tối ưu và có hiệu
quả. Để thực hiện được điều trên thì khách sạn phải có chính sách nhân lực
hợp lý, phải biết lãnh đạo, thưởng phạt hợp lý, phải tạo ra bầu không khí gắn
bó giữa các công nhân viên với nhau…Ngoài ra khách sạn phải có một chế độ
lương bổng hợp lý để giữ nhân viên lại làm việc với mình, ngược lại khách
sạn sẽ mất đi công nhân viên. Sự ra đi của họ không phải là đơn thuần là ở
vấn đề lương bổng, phúc lợi mà tổng hợp nhiều vấn đề vì vậy để phát triển và
duy trì được nguồn nhân lực đòi hỏi các nhà quản lý phải có chính sách hợp
lý.
2.2.9. Mức độ phát triển của đất nước
Hiện nay trong xu thế chung của toàn cầu là mở cửa hợp tác và hòa
nhập, nhu cầu đi du lịch ngày càng tăng lên đòi hỏi ngành du lịch của mỗi
quốc gia phải có sự chuẩn bị tốt nhằm đáp ứng được nhu cầu của khách.
Ở những nước có du lịch phát triển cao thì càng có nhiều kinh nghiệm
trong việc quản lý và tổ chức nhân lực.

Do đó công quản quản trị ở những nước này thường hoàn thiện hơn và
đòi hỏi chất lượng lao động cao hơn ở các nước có mức độ đòi hỏi chất lượng
lao động cao hơn ở các nước có mức độ phát triển du lịch thấp. Đây cũng là
nhân tố ảnh hưởng tới việc tổ chức và quản lý nhân lực.
2.2.10. Hệ thống luật pháp và quy định của Nhà nước và ngành
Luật lao động của Nhà nước được ban hành và áp dụng từ tháng 01
năm 1995 và sau đó hệ thống văn bản luật trong du lịch được ra đời. Các cơ
sở kinh doanh và các nhà hàng khách sạn nói riêng không còn được phép sử
dụng, đặc biệt là sử dụng vào các hoạt động trái đạo đức, trái với luật pháp.
2.3. Yêu cầu đối với công tác quản trị nhân lực trong kinh doanh
khách sạn.
2.3.1. Yêu cầu quy chế và nguyên tắc quản trị nhân lực của Nhà
nước.
Trong những năm qua đặc biệt là ngày 23/02/1999 tại Hà Nội pháp
lệnh du lịch đã được Chủ tịch nước Trần Đức Lương ký ngày 20.2.1999 việc
công bố pháp lệnh du lịch đã được công bố. Nhà nước đã ban hành luật lao
động với những quy định quản lý nhằm bảo vệ quyền lợi cho người lao động.
Do đó, việc chấp hành quy chế đó phải được thực hiện ở mọi hình thức doanh
nghiệp: Doanh nghiệp Nhà nước, doanh nghiệp tư nhân doanh nghiệp nước
ngoài tại Việt Nam. Các tổ chức lao động trong kinh doanh khách sạn du lịch
phải đảm bảo lợi ích cho người lao động. Đối với cán bộ nhân viên trong biên
chế cũng như hợp đồng phải đảm bảo lợi ích cho người lao động được hưởng
đầy đủ mọi chế độ về chính sách tiền lương thưởng bảo hiểm xã hội bảo hiểm
y tế cũng như các hình thức phúc lợi công cộng khác.
2.3.2. Đảm bảo hiệu quả kinh tế cao, tiết kiệm chi phí sức lao động
Mọi doanh nghiệp khi kih doanh cũng đều hướng tới mục tiêu là lợi
nhuận và đạt hiệu quả kinh tế cao. Do đó công tác quản trị nhân lực đóng vai
trò rất quan trọng. Nhưng điều quan trọng mà các doanh nghiệp cần làm là

phải xây dựng cho mình một cơ cấu lao động hoàn hảo hợp lý. Đào tạo lao
động và sử dụng lao động phải luôn đi đôi với nhau một cách phù hợp thì các
nhà quản trị mới mong muốn có hiệu quả để góp phần nâng cao năng suất lao
động và cũng là để cho người lao động có cơ hội làm hết khả năng của mình.
Bên cạnh đó khi sử dụng lao động các nhà quản trị cần phải biết tiết kiệm lao
động để giảm hiệu quả kinh tế bởi vì trong thành phần kinh tế có lương
ngành gành cho người lao động nếu giảm chi phí sức lao động là giảm quỹ
lương dẫn đến tổng chi phí sẽ giảm xuống như vậy sẽ giảm giá thành phần do
đó khách sạn có thể cạnh tranh được về giá so với các khách sạn khác đây
chính là hình thức để đảm bảo hiệu quả kinh tế cao và lại tiết kiệm được chi
phí sức lao động.
2.3.3. Nâng cao chất lượng phục vụ bằng trình độ chuyên môn nghiệp
vụ và thái độ tinh thần thái độ phục vụ của nhân viên
Ngoài những biện pháp về giá thành thì chất lượng phục vụ là một biện
pháp hữu hiệu nhất kéo khách hàng tiêu thụ sản phẩm của khách sạn.
Muốn thu hút được khách hàng thì trước hết các nhà quản lý phải làm
tốt công tác tổ chức quản lý và phải đào tạo một đội ngũ nhân viên lành nghề
có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ tốt mà quan trọng hơn nữa là thái độ phụ
vụ, tinh thần và phục vụ khách hàng của nhân viên đối với khách hàng, nếu
làm tốt được khâu này thì sẽ là tiền đề để nâng cao chất lượng cũng như uy
tín của khách sạn.
2.4. Nội dung của công tác quản trị nhân lực trong khách sạn
Nội dung của quản trị nhân lực trong khách sạn khá phong phú. Sau
đây là những nội dung (các bước) chính trong hệ thống qản trị nhân lực của
một khách sạn.
Phác hoạ
công việc

Tuyển

chọn nhân
lực

Đào tạo và
phát triển

Đánh giá
thực hiện

Hệ thống
đòn bẩy
Kinh tế


2.4.1. Xây dựng bản phác họa công việc
Nội dung này là nhằm xây dựng hệ thống tiêu chuẩn hóa các thao tác
trong quá trình thực hiện công việc nhất định. Để xây dựng bản phác họa (mô
tả) công việc, chúng ta phải đi theo trình tự sau:
Bước 1: Tìm người biết phân tích có trình độ và kỹ năng viết tốt để
tập hợp tài liệu ( số liệu), chuẩn bị mô tả công việc, những đặc điểm kỹ thuật
và những tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Bước 2: Thiết kế câu hỏi
Bước 3: Phỏng vấn
Bước 4: Quan sát người lao động khi làm việc.
Bước 5: Viết ra những phác thảo vê mô tả công việc, tiêu chuẩn về
chuyên môn yêu cầu đối với bản phác thảo công việc.
- Bản phác họa công việc phải chỉ ra được khối lượng và công đoạn đặc
thù cho việc thực hiện từng hoạt động dịch vụ và thời gian cần thiết để thực
hiện công việc ấy.
- Phải chỉ ra được chức danh của người thực hiện công việc.

- Phải chi ra được kỹ năng (trình độ chuyên môn nghiệp vụ) để thực
hiện công việc đó.
- Phải chỉ ra được bổn phận, nhiệm vụ của người nhân viên đó.
- Bản phác họa phải được xây dựng một cách cụ thể chính xác, chi tiết
cho mọi vị trí trong một quy trình phục vụ.
- Phải đưa trên những nghiên cứu có tính khoa học và các thao tác kỹ
thuật kinh nghiệm hợp lý để đưa ra những yêu cầu có tính chuẩn mực.
- Khi xây dựng bản phác họa phải chú ý tới yếu tố tâm lý của nhân
viên thực hiện trực tiếp và điều kiện của dịch vụ.
• Tác dụng của việc xây dựng bản phác họa công việc:
- Làm cơ sở để hướng dẫn cho công tác tuyển mộ lựa chọn bố chí
nhân lực trong khách sạn.
- Làm cơ sở đánh giá phân loại công việc và nhân viên.


- Giúp cho công tác phân phối tiền lương (trả thù lao) chính xác, công
bằng.
- Là phương tiện tốt để giúp nhà quản lý trong sự đề bạt, thuyên chuyển
lao động trong khách sạn.
- Giúp cho nhà quản lý có thể cải tiến điều kiện làm việc của nhân viên.
- Xác định chính xác nhu cầu đào tạo nhân lực trong khách sạn.
Tóm lại, trước khi đưa ra “mục tiêu” cần đạt được, khách sạn phải tiêu
chuẩn hóa thao tác trong quá trình thực hiện công việc.
2.4.2. Tổ chức tuyển chọn nhân lực
• Yêu cầu của tuyển chọn
- Tuyển chọn những người có trình độ chuyên môn cần thiết để có thể
đạt được năng suất lao động, công tác tốt.
- Tuyển những người có kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc với
doanh nghiệp.
- Những người có sức khỏe, ngoại hình, khả năng giao tiếp tốt.

Với những vị trí (công việc) thường xuyên tiếp xúc với khách hàng thì
phải có sự linh hoạt nhẫn lại, khả năng quan sát ứng xử, tình huống va đồng
cảm với khách hàng.
• Nguồn tuyển chọn nhân viên
- Qua sự giới thiệu của những nhân viên cũ.
- Quảng cáo tuyển người trên báo chí.
- Qua tuyển dụng ở các trường, sở, học viên
- Chuyển đổi nhân viên đang làm việc tại khách sạn cho phù hợp với
chuyên môn của họ.
- Sinh viên các trường trung học chuyên nghiệp cao đẳng đại học.
- Qua văn phòng giới thiệu việc làm.
• Nguyên tắc tuyển chọn


- Căn cứ vào đơn xin việc, lý lịch bằng cấp và giấy chứng chỉ về trình
độ chuyên môn hóa của người xin việc.
- Căn cứ vào hệ thống các câu hỏi và trả lời để tìm hiểu người xin câu
hỏi này do doanh nghiệp đưa ra.
- Căn cứ vào tiếp xúc gặp gỡ giừa doanh nghiệp (phòng nhân sự).
- Căn cứ vào kiểm tra sức khỏe thử tay nghề trình độ văn hóa và khả
năng chuyên môn.
• Quy trình tuyển chọn nhân lực trong khách sạn
Bước 1:Xác định nhu cầu nhân lực dựa trên bản báo cáo về trình độ
nhân lực trong khách sạn.
Bản báo cáo phải rõ ràng những vấn đề sau:
- Những vị trí (chức vụ) đã đủ người.
- Những vị trí (chức vụ) đang thiếu người yêu cầu xếp loại.
- Những vị trí (chức vụ) mới cần bổ sung thêm, mô tả công việc và
tiền lương để xuất cho mọi vị trí (nếu chưa có sẵn mức lương cho
công việc đó).

Bản báo cáo sẽ được dùng làm cơ sở cho việc tuyển chọn nhân lực
cũng như quyền hạn, giới hạn thuê mướn nhân lực.
Bước 2: Xác định mức lao động.
Định mức lao động là số lượng lao động (nhân viên) cần thiế để thực
hiện một khối lượng công việc nào đó trong một đơn vị thời gian.
Yêu cầu đối với định mức lao động trong khách sạn.
- Định mức lao động trong khách sạn phải là định mức lao động trung
bình tiên tiến đó là định mức có khả năng thực hiện được nếu người lao động
có sự đầu tư cố gắng phấn đấu.
- Định mức lao động không được cho phép cố định, nó phải được thay
đổi theo thời gian địa điểm (khi cần thiết).
- Định mức lao động không được có tính dập khuôn mà phải tùy vào
điều kiện của từng cơ sở.


* Để xây dựng được định mức lao động trong khách sạn hợp lý người
ta phải dựa vào:
- Thống kê của chính sách khách sạn trong giai đoạn trước.
- Thống kê định mức lao động của đối thủ cạnh tranh.
- Tham khảo định mức của một khách sạn tiêu biểu, hoạt động có hiệu quả.
- Quan sát trình độ của bản thân nhân viên.
- Xu hướng thay đổi trong nhu cầu của khách.
- Dựa trên việc xem xét những biến động điều kiện kinh doanh của
khách sạn.
- Dựa vao kế hoạch phát triển của khách sạn.
Bước 3: Thông báo tuyển chọn.
Cung cấp thông tin tuyển chọn trên các phương tiện thông tin đại
chúng, đài báo, tivi, trung tâm giải quyết việclàm, trung tâm đào tạo và giới
thiệu việc làm, các trường đại học.
Bước 4: Thu nhận hồ sơ và phân loại hồ sơ.

Bước 5: Tổ chức tuyển chọn trực tiếp.
Có thể chọn một hoặc một số hình thức tuyển chọn sau:
- Phỏng vấn trực tiếp.
- Phỏng vấn sơ bộ (lần 1).
- Phỏng vấn chuyên sâu (lần 2): thường là giám đốc bộ phận sẽ
phỏng vấn.
- Kiểm tra chắc nghiệm.
- Qua việc thực tập thử việc.
Bước 6: Quyết định danh sách những người chúng tuyển. Sau khi tiến
hành xong tuyển chọn, người phỏng vấn có một danh sách những người lao
động đạt yêu cầu, và danh sách này do Giám đốc trực tiếp ký.
Bước 7: Thông báo cho đối tượng chúng tuyển và ký hợp đồng.
Ngoài ra có thể tổ chức kiểm tra sức khỏe trước khi tiến hành.


Như vậy, tổ chức tuyển chọn là khâu chiếm khá nhiều thời gian của
người quảnlý vì tỷ lệnhân viên (nghỉ, chuyển) cao mỗi năm, nhưng không vì
thế mà người quản lý lại xao nhãng tiến trình tuyển chọn khi muốn cung ứng
các dịch vụ cho khách hàng với chất lượng cao. Việc tuyển chọn này đòi hỏi
bề dày kinh nghiệm khả năng trực giác, sự minh mẫn và tính kiên định của
người làm công tác quản trị nhân lực.
2.4.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
• Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
-Phát triển và đào tạo có tổ chức nhóm khác nhau thực hiện phân tích
đánh giá nhu cầu đào tạo của người lao động ở mọi trình độ.
- Chuẩn bị chuyên gia để quản lý điều khiển đánh giá chương trình đào tạo.
- Xây dựng kế hoạch phát triển phù hợp với điều kiện cơ sở trong
những thời kỳ nhất định.
- Nghiên cứu nhân lực chuẩn bị số liệu cơ cấu lao động và lĩnh vực có
liên quan.

- Tạo thuận lợi cho các thông tin nội bộ giữa các bộ phận quản lý và
người lao động.
Mục tiêu xuyên suốt và cuối cùng là làm cho nhân viên biết được cách
phục vụ khách hàng tốt hơn, thực hiện công hơn tức là nhằm hoàn thiện hơn
nữa chất lượng sản phẩm của khách sạn.
• Hình thức đào tạo: thông thường đào tạo theo hai hình thức.
- Đào tạo cơ bản ban đầu, trang bị kiến thức cung.
- Đào tạo liên tục tiếp theo nhằm vào đối tượng đang làm việc.
Có hai phương thức:
- Đào tạo ngắn hạn.
-

Đào tạo dài hạn: + Tập trung và tại chỗ.

Tác dụng của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là giảm bớt sự giám
sát, đạt hiệu quả cao trong tổ chức.
+ Phát triển và đào tạo nguồn nhân lực dựa trên 4 nguyên tắc.


- Con ngươi sống hoàn toàn có năng lực để phát triển. Mọi người trong
một tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng thường xuyên phát triển
để giữ vững sự tăng trưởng của khách sạn cũng như của cá nhân họ.
- Mỗi người đều có giá trị riêng. Vì vậy mỗi người là một con người cụ
thể, khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sáng kiến.
- Lợi ích của người lao động (ổn định để phát triển, cơ hội thăng tiến
được cung cấp tin về đào tạo có liên quan đến họ) với mục tiêu của tổ chức
(sử dụng tối đa nguồn nhân lực, đạt hiệu quả cao về mặt tổ chức) có thể kết
hợp được với nhau.
- Phát triển nguồn nhân lực và đào tạo người lao động là một sự đầu tư
sinh lời, vì phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là những phương tiện để đạt

được sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất.
Tóm lại, “đào tạo và phát triển” không phải là một hoạt động không
ngừng nhằm thúc đẩy toàn thể nhân viên từ cấp điều hành đến nhân viên thừa
hành, phải làm việc để đạt được mục tiêu của khách chỉ là trách nhiệm của
riêng phòng nhân sự mà mọi phòng ban đều phải can dự đến việc này.
2.4.4. Đánh giá kết quả thực hiện công tác việc của người lao động.
Được coi là đòn bẩy tạo động lực trong lao động. Việc đánh giá đúng
hiệu quả lao động sẽ giúp việc trả công lao động hợp lý xác định chế độ
thưởng phạt phù hợp. Điều đó có tác dụng trực tiếp đối với người lao động.
Có hai chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc:
Công thức: Đánh giá hiệu quả thông tin qua chỉ tiêu số lượng:
W=

D
T

Q: Doanh thu
W: Năng suất lao động.
T: Tổng số lao động.
Trong các công việc ở khách sạn, thì một số công việc có thể lượng
hóa được, nhưng có những công việc lại rất khó lượng hóa do tính chất của


sản phẩm cũng như đặc điểm của lao động. Vì vậy, nếu chỉ dùng chỉ tiểu trên
thì chưa kể kết luận chính xác về hiệu quả công việc nhân viên.
• Đánh giá hiệu quả công việc thông qua chỉ tiêu chất lượng:
Trong khách sạn thì việc đánh giá bằng chỉ tiêu chất lượng nhiều hơn
chỉ tiêu số lượng. Để lượng hóa chất lượng phục vụ của nhân viên người ta có
thể căn cứ vào.
+ Bảng hỏi vê lao động.

+ Dùng phiếu điều tra đánh giá khách hàng. Ngươi quản lý căn cứ vào
lời nhận xét của khách hàng để có cái nhìn khách quan về nhân viên của
mình.
+ Cuối tháng bình quân nhân viên.
+ Đưa ra một số đặc tính cần thiết đối với nhân viên ở mỗi bộ phận vị
trí. Sau đó, người quản lý sẽ quan sát xem có nhiều đặc tính của nhân viên
trùng với thiết kế đặc tính đó không. Thường thì phương pháp này ít áp dụng
vì nó mang tính chất chủ quan.
+ Sử dụng phương pháp quan sát.
- Ghi chép cẩn thận kỹ lưỡng một hoạt động được thực hiện.
- Ghi chép điều hành làm việc, phương tiện vật liệu tiêu dùng.
- Xem xét lại những ghi chép có liên quan đến những yếu tố công việc.
+ Xem xét các kết quả đã quy định trước cho từng công việc rồi so sánh
( tuy nhiên đây chỉ là phương pháp hỗ trợ mà thôi).
2.5.4. Sử dụng các đòn bẩy vật chất tinh thần để khuyến khích người
lao động.
• Các đòn bẩy kích thích về vật chất
Tiền công lao động biểu hiện rõ ràng nhất là lợi ích kinh tế của người
lao lao động và trở thanh đòn bầy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích người
lao động.
Để có thể phát huy được những chức năng cơ bản của tiền công, việc
trả công lao động cần dựa trên những nguyên tắc cơ bản sau:


- Tiền lương phải trả đảm bảo tài sản xuất mở rộng sức lao động. Điều
này bắt nguồn từ bản chất của tiền lương là biểu hiện bằng tiền của giá trị sức
lao động. Tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu của người lao động. Bởi vậy
độ lớn của tiên lương không những đảm bảo tài sản mở rộng vê sô lượng và
chất lượng của con ngươi lao động đã hao phí ma còn đảm bảo nuôi sống gia
đình họ.

- Tiền lương phải dựa trên cơ sở thỏa thuận giữa người có sức khỏe lao
động với người sử dụng sức lao động. Song mức độ tiên lương phả luôn lớn
hơn hoặc bằng suất lương tối thiểu (tức là số tiên trả cho mọi lao động giản
đơn nhất trong xã hội). Nguyên tắc nay bắt nguồn từ pháp lệnh hợp đồng lao
động nhằm bảo quyền lợi cho người lao động.
- Tiên lương phải trả cho người lao động phải phụ thuộc vao hiệu quả
lao động của tiên lương lao động và hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Ngoài chính sách lương còn có chính sách thưởng.
Khách sạn quyết định mức lương cao hay thấp hơn mức thị trường lao
động phổ biến tùy thuộc vào giá trị công việc, chiến lược tuyển dụng nhân
viên và các dịch vụ cung ứng cho khách của khách sạn.
• Các đòn bẩy kích thích về mặt tinh thần
Khuyến khích vật chất về mặt tinh thân đối với người lao động đều hết
sức quan trọng nhằm thu hút và tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động
trong quá trình làm việc.
Tiền công lao động biểu hiện rõ ràng nhất là lợi ích kinh tế của người
lao động và trở thanh đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích người lao
động.
Để có thể phát huy được những chức năng cơ bản của tiền công, việc
trả công lao động cần dựa trên những nguyên tắc cơ bản sau:
- Tiền lương phải trả đảm bảo tài sản xuất mở rộng sức lao lao động.
Điều này bắt nguồn từ bản chất của tiên lương là biểu hiện bằng tiền của giá
trị sức lao động. Tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu của người lao động.


Bởi vậy độ lớn và chất lượng của con người lao động đã hao phí mà còn đảm
bảo nuôi sống gia đình họ.
- Tièn lương phải dựa trên cơ sở thỏa thuận giữa ngươi có sức khỏe lao
động với người sử dụng sức lao động. Song mức độ tiền lương phỉ luôn lớn
hơn hoặc bằng suất lương tối thiểu (tức la số tiền trả cho loại lao động giản

đơn nhất trong xã hội). Nguyên tắc này bắt nguồn từ pháp lệnh hợp đồng lao
động nhằm bảo quyền lợi cho ngươi lao động.
- Tiền lương phải trả cho người lao động phải phụ thuộc vào hiệu quả
lao động của người lao động và hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Ngoài chính sách lương còn có chính sách thưởng.
Khách sạn quyết định mức lương cao hay thấp hơn mức thị trường lao
động phổ biến tùy thuộc vào giá trị công việc, chiến lược tuyển dụng nhana
viên và các dịch vụ cung ứng cho khách sạn.
• Các đòn bẩy kích thích về mặt tinh thần
Khuyến khích vật chất về mặt tinh thần đối với người lao động đều hết
sức quan trọng nhằm thu hút và tạo động lực mạnh mẽ cho người lao động
trong quá trình làm việc.
Nội dung của tạo động lực về mặt tinh thần có thể tập chung vào hai hướng:
- Tạo môi trường tâm sinh lý thuận lợi cho quá trình lao động bằng cách:
+ Hoàn thiện công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc theo yêu cầu của
công việc tạo môi trường thuận lợi về tâm sinh lý cho ngươi lao động.
+ Tạo ra bầu không khí dân chủ, tương trợ lẫn nhau giữa người sử dụng
lao động và người lao động, giữa ngươi lao động với nhau để người lao động cảm
thấy mình được tôn trọng, do đó họ phát huy được hết mọi tiềm năng của mình.
-Xây dựng các hình thức khuyến khích về mặt tinh thần:
+ Xây dựng các danh hiệu thi đua: lao động tiên tiến, chiến sĩ thi đua.
+ Xây dựng các hình thức khen thưởng: giấy khen, bằng khen, huy
chương.
+ Tổ chức tiệc sinh nhật theo tháng cho nhân viên.


+ Tổ chức vui chơi giải chí cho nhân viên….
Tóm lại, quản trị nhân lực là công việc liên quan đến con người và
những vấn đề của con người trong đời sống xã hội. Theo thơi gian, mọi sự vật
hiện tượng để biến đổi không ngừng theo hướng tiến lên. Do vậy, người quản

lý tiên tiến phải tính đến những điều kiện khách quan để từ đó có phương
pháp, cơ chế quản lý mới nhằm đem lại hiệu quả cao trong quản trị nhân lực.
Vậy có thể nói quản trị nhân lực là công việc khó khăn và phức tạp nhưng lại
rất hấp dẫn đối với những người tài giỏi bởi những người này thường thích
chinh phụ “đỉnh cao” mà thành quả đạt được vừa chứng tỏ năng lực nghệ
thuật quản lý con người của họ cũng như làm họ tự hào.

Chương 2:
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI KHÁCH SẠN SOFITEL METROPLE HÀ NỘI
1. Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển của khách sạn.
Thực trạng trong công tác quản trị nhân lực trong khách sạn Sofitel
Metrople Hà Nội.
3.1.Cơ cấu quản lý tổ chức tại khách sạn Sofitel Metrople.
Từ khi chính thức đi vào hoạt động kinh doanh, khách sạn Sofitel
Metrople Hà Nội đã lập ra cho mình bộ máy quản lý thống nhất, chặt chẽ,


dưới sự quản lý của tập đoàn Accot – Một tập đoàn danh tiếng thế giới cơ
cấu tổ chức của khách sạn được hình thành theo khuôn mẫu và chuẩn mực
vốn có do tập đoàn quyết định cơ cấu đó được thể hiện chi tiết và những nét
thông qua mô hình tính chất bộ máy cũng như từng bộ phạn cụ thể.
Sơ đồ 1: Cơ cấu tính chất bộ máy quản lý của khách sạn Sofitel
Metrople Hà Nội.
Tổng giám đốc

Phó tổng
giám đốc

Thư ký

Phó tổng
giám đốc
Giám đốc
trưởng bộ

GĐ lễ
tân

GĐ
nhà
buồng

GĐ dịch
vụ ăn
uống

Bếp
trưởng

GĐ
kỹ
thuật

GĐ phòng
kinh
doanh

GĐ tài
chính

GĐ phòng
kinh
doanh

GĐ
nhân sự
đào tạo

Trợ lý giám
đốc
Giám sát viên
Nhân viên

Mô hình tổ chức quản ý khách sạn Sofitel Metropole theo phương thức
quản lý – trực tuyến phân theo nguyên tắc một thủ trưởng, mỗi cấp dưới có
một cấp trên phụ trách chung với mọi hoạt động kinh doanh khách sạn. Bên
cạnh tổng Giám đốc có thư ký của tổng Giám đốc là người thường xuyên ghi
chép việ theo dõi giám sát điều tra mọi hoạt động kinh doanh của khách sạn.
Giúp việc cho tổng giám đốc còn có 2 phó Tổng giám đốc chịu trách
nhiệm giám sát. Phó tổng giám đốc hỗ trợ cho tổng Giám đốc trong việc xây
dựng quy định các chính sách kinh doanh. Một phó Tổng giám đốc là người


Việt Nam chịu trách nhiệm làm việc với chính phủ, chính quyền đại diện bên
phía Việt Nam hơn nữa là ngươi Việt Nam thì việc hiểu được tâm lý và điều
hành quản lý nhân viên khách sạn sẽ có được hiệu quả rất lớn. Một phó Tổng
giám đốc người Pháp cùng chịu trách nhiệm quản lý giám sát và điều hành
mọi hoạt động của khách sạn ở dưới 2 phó Tổng là giám đốc các bộ phận,
khách sạn có 9 bộ phận cùng làm việc, phục vụ một cách hiệu quả, đáp ứng

thỏa mãn nhất yêu cầu của khách. Như vậy kiểu cơ cấu tổ chức này thể hiện
sự phân quyền trong quản lý. Đồng thời nâng cao tinh thần trách nhiệm của
bộ phận chức năng, mỗi vị trí trong tổ chức đảm bảo cho công việc thực hiện
thông suốt tạo điều kiện cho cấp dưới chủ động chuyên sâu vào công việc.
Bên cạnh đó cơ cấu này còn thu hút được những chuyên gia có trình độ cao
vào việc nghiên cứu, chuẩn bị và quyết định những vẫn đề có liên quan tới
hoạt động kinh doanh.
Nhìn chung khách sạn hoạt động theo cơ cấu tổ chức này là hợp lý bởi
khách sạn có đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn cũng như quản
lý có trình độ chuyên môn cũng như quản lý ở trình độ cao, vì vậy mà khách
sạn sẽ phát huy được các ưu điểm này một cách tối đa. Nó nâng cao tinh thần
trách nhiệm của nhân viên trong công việc của mình. Đồng thời nó giúp cho
người quản lý kiểm soát và điều hành nhân viên đúng lúc giúp cho hoạt động
kinh doanh của toàn bộ hệ thống khách sạn đạt hiệu quả.
3.2. Cơ cấu tổ chức trong từng bộ phận cụ thể.
Trong mỗi bộ phận bao gồm các cấp: Trưởng bộ phận (giám đốc) giám
sát viên, nhân viên chính, nhân viên phụ, nhân viên học viên.
• Bộ phận tiền sảnh
+ Một trưởng bộ phận tiền sảnh: phụ trách chung quản lý nhân viên và
điều hành mọi hoạt động của bộ phận.
+ Hai trợ lý chịu trách nhệm hỗ trợ cho trưởng bộ phận trong công tác
quản lý.


+ Kểm sát viên phụ trách các bộ phận: lễ tân, gác cửa, bộ phận lễ tân,
bộ phận gác cửa, bọ phận tổng đài, bộ phận đặt trước, bộ phận quan hệ với
khách, trung tâm thương mại. Nhiệm vụ của bộ phận tiền sản lễ tân.
- Nhận đặt chỗ trước
+ Đón tiếp khách, phục vụ khách ban đầu: làm thủ tục nhập phòng,
trao thẻ chìa khóa…

+ Phục vụ trong thời gian khách lưu lại: bảo quản, giao nhận, chìa
khóa, hành lý, giữ thư tín, bưu phẩm.
+ Thanh toán và tiễn khách.
• Bộ phận buồng: Giám đốc bộ phận chịu trách nhiệm chung về hoạt
động kinh doanh của bộ phận cũng như thuyên chuyển quản lý nhân viên.
Ba trợ lý giám đốc hỗ trợ cho giám đốc trong việc quản lý 15 kiểm
soát viên quản lý trực tiếp các bộ phận nhỏ như bộ phận cắm hoa…bộ phận
làm phòng bộ phận bảo dưỡng ở các thủ công công. Nhiệm vụ của bộ phận
này.
+ Chuẩn bị đón khách, làm vệ sinh phòng kiểm tra trang thiết bị.
+ Phục vụ khách trong thời gian khách ở: thay gia sản trải giường, vệ
sinh phòng.
• Bộ phận ăn uống.
+ Một giám đốc chịu trách nhiệm chung
+ Một trưởng phòng
+ 3 trợ lý giám đốc.
+ 12 kiểm soát viên chịu trách nhiệm quản lý nhà hàng ban phục vụ phòng.
+ Các nhân viên chính nhân viên và nhân viên học viên
Nhiệm vụ:
+Phục vụ các món ăn chất lượng cao
+ Cung cấp các món ăn Âu, Á.
+ Tổ chức tiệc.
• Bộ phận bếp


+ 1 bếp trưởng
+ 5 trợ lý
+ 12 kiểm soát viên và các nhân viên.
Nhiệm vụ: Bảo quản thức ăn, đồ uống.
Sơ chế và chế biến các món ăn phục vụ khách.

• Phòng tài chính kế toán.
+ 1 giám đốc phụ trách chung
+ 1 trợ lý
+2 kiểm toán và các nhân viên.
Nhiệm vụ:
+ Quản lý vốn
+ Bảo toàn vốn trong quá trình sản xuất kinh doanh.
+ Tính toán lợi nhuận công ty.
+ Thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước như nộp thuế.
• Phòng Marketing và bán (Sale).
+ 1 trưởng phòng
+ 4 kiểm soát viên
+ 2 trợ lý và các nhân viên.
Nhiệm vụ:
+ Nghiên cứu thị trường để phát hiện nhu cầu
+ Xây dựng sản phẩm mới
+ Tổ chức bán sản phẩm
• Bộ phận kỹ thuật
+ 1 trưởng bộ phận phụ trách chung
+ 6 kiểm soát viên và các nhân viên
Nhiệm vụ: Sửa chữa, bảo dưỡng các thiết bị cơ sở vật chất của khách sạn.
• Phòng nhân sự:
+1 trưởng phòng nhân sự
+1 người chịu trách nhiệm về đào tạo


+ 1 người chuyên công tác thi đua, khen thưởng, lương, các chế độ
chính sách bảo hiểm xã hội.
Nhiệm vụ:
+ Quản lý hồ sơ nhân viên

+ Bố trí nhân viên đúng người, đúng việc.
+ Tuyển chọn, đào tạo nguồn nhân lực.
+ Giải quyết các chế độ chính sách về lao động.
Nhìn chung các bộ phận trong hệ thống tổ chức khá hợp lý. Chức năng
nhiệm vụ rất rõ ràng, không có sự chồng chéo đồng thơi vẫn tạo lập được mối
quan hệ khăng khít giữa các bộ phận.
3.3.Thực trạng về đội ngũ nhân lực của khách sạn Sofitel Metrople
3.3.1. Số lượng lao động.
Tổng số cán bộ nhân viên khách sạn là 460 người trong đó có 13 người
trong Ban giám đốc (6 người nước ngoài, 7 người Việt Nam) 35 trợ lý, 79
giám sát viên và 333 nhân viên. Nhìn một cách bao quát thì số lượng nhân
viên trong khách sạn tương đối đầy đủ ứng với số lượng phòng là 244 phòng.
Nhưng nếu ta nghiên cứu và xem xét cụ thể từng bộ phận thì số lượng
nhân viên vẫn còn thiếu ở một vài bộ phận, đang cần bổ sung thêm. Ví dụ
như: Bộ phận ăn uống, nhà hàng Âu, nhà hàng Á, bộ phận Fitness centre, bộ
phận Banquet...Mặc dù tình hình nhân lực còn thiếu ở một số vị trí nhưng
nhìn chung số lượng lao động khá ổn định trong năm. Do đặc điểm khách sạn
là công vụ, tính thời vụ trong khách sạn không cao, điều này tạo điều kiện
thuận lợi cho việc tổ chức nhân sự, cụ thể là công tác thuyên chuyển lao lao
động trong năm. Tính thời vụ không cao sẽ dẫn tới sự ổn định trong công tác
quản trị nhân lực.
3.3.2. Hình thức tổ chức lao lao động.
Lao ở khách sạn Sofitel Metrople chủ yếu là hình thức hợp đồng. Hình
thức lao lao động theo hợp đồng chủ yếu bao gồm hợp đồng ngắn hạn (3-6)
tháng và hợp đồng dài hạn (1-3 năm) thông thường thi ký kết hợp đồng để


nhân viên thì khách sạn thường ký hợp đồng với thấy người lao có đủ khả
năng và năng lực thì khách sạn sẽ tiếp tục ký hợp đồng dài hạn.
3.3.3.Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính

Trong khách sạn nhìn chung là lao động trẻ. Độ tuổi trung bình của
cán bộ nhân viên là 30, nam chiếm 49%, nữ chiếm 51%. Như vậy ta thấy
được mức lương chênh lệch giữa 2 nhân tố lao lao động là nam và nữ là
không đáng kể. Tỷ lệ lao động nữ nhiều hơn nam 2%. Ở khách sạn, lao lao động
nữ 250, nam 210. Tuy nhiên tỷ trọng giữa lao động nam và nữ thay đổi theo từng
bộ phận.
Ví dụ: ở bộ phận lễ tân độ tuổi trung bình thấp tư 20-25 chủ yếu là nữ.
Bộ phận Bàn-Bar: Tuổi trung bình từ 20-30 đang có xu hướng lao động
Nam thay thế dần lao động nữ
Tại bộ phận ăn uống lao động nữ chiếm 53%
Tại bộ phận tiền sảnh lao động nữ chiếm tỷ lệ cao hơn so với Nam
(chiếm 56%)
Nhìn chung ở các bộ phận này tỷ lệ nữ chiếm cao hơn nam. Điều này
là hoàn toàn hợp lý, bởi đây là lực lượng trực tiếp tạo nên ấn tượng cho
khách. Sự đòi hỏi về ngoại hình và khả năng giao tiếp rấ t cao.
Bên cạnh đó bộ phận buồng và bộ phận tài chính có tỷ lệ nữ cao nhất là
60-62% vì đây là công việc đòi hỏi sự tỷ mỉ và chính xác của nữ giới.
Bộ phận lao động kỹ thuật nam chiếm 70%, bộ phận bếp nam cũng
chiếm 70%. Vì đây là các bộ phận phục vụ và tiếp xúc gián tiếp với khách
cho nên tỷ lệ nam luôn cao hơn nữ.
Xét cơ cấu lao động theo độ tuổi lao động của nhân viên là khá trẻ, độ
tuổi trung bình từ 26-29 tuổi. Đây chính là đội ngũ lao động sung sức, phát
huy được năng lực của mình một cách cao nhất.
3.3.4. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ.
Trình độ chuyên môn nghiệp vụ thể hiện ở kỹ năng tay nghề chất lượng
chuyên môn trình độ chuyên môn của khách sạn được phân theo 5 cấp từ 1


đến cấp 5. Phần lớn mức lương cao nhất thuộc về lao lao động là người nước
ngoài với trình độ chuyên môn ở bậc cao. Mức lương thấp nhất cấp 6 dành

cho nhân viên đang trong quá trình đào tạo để đáp ứng yêu cầu công việc các
nhân viên ở trình độ cấp 4 trở lên là hoàn toàn làm tốt được yêu cầu công
việc. Ở các bộ phận lao động gián tiếp, người có trình độ chuyên môn cao
hơn so với bộ phận lao động trực tiếp như vậy ta có thể thấy trình độ chuyên
môn của nhân viên ở mức cao, đó chính là một ưu thế công tác quản trị nhân
lực.
+ Trình độ học vấn: trình độ học vấn của nhân viên trong khách sạn là
tương đối cao. Khách sạn có 160 ngươi tốt nghiệp đại học và cao học, 133
người trình độ trung cấp và sơ cấp.
Trình độ cao đẳng, đại học chủ yếu phân bổ ở các phòng ban nhân sự,
tài chính, marketing…
+ Trình độ ngoại ngữ: tại khách sạn tất cả các nhân viên đều biết nói
tiếng Anh. Là do số lượng tốt nghiệp đại học ngoại ngữ cao nêu khả năng
giao tiếp của nhân viên là khá tốt. Nhân viên quản lý và nhân viên phục vụ
trực tiếp đều biết nói tiếng Anh thông thạo. Bên cạnh đó một số nhân viên còn
có thể nói được một số ngoại ngữ như Pháp, Đức, Trung, Nhật….
Có thể nói trình độ ngoại ngữ của nhân viên trong khách sạn là khá tốt,
đó là điều kiện cơ bản đảm bảo chất lượng phục vụ.
Bảng số liệu về lao động tại khách sạn.
Các chỉ tiêu

2001
SL
Tỷ lệ
(người) (%)

2002
SL
Tỷ lệ
(người) (%)

Tổng số lao động

457

Lao lao động trực tiếp

410

90

417

90

417

91

Lao động gián tiếp

47

10

45

10

43

9

49

1.04
226

49

1.04
225

49

Tỷ lệ lao động (buồng)
Tỷ lệ nam

1.03
224

Tỷ lệ nữ
Độ tuổi trung bình

233
26-29

462

2003

SL
Tỷ lệ
(người) (%)

51

236
26-29

460

51

235
26-29

51


Trình độ đại học

160

35

162

35

160

35

Trình độ cao đẳng

130

28

133

28

133

28

Đào tạo khác
Trình độ ngoại ngữ

167

37

167

37

167

37

Tiếng Anh

457

100

462

100

460

100

Ngoại ngữ 2
92
21
97
21
100
22
Nguồn: Phòng nhân sự khách sạn SofitelMetropole Hà Nội
3.3.5. Bố trí, xắp xếp nhân lực trong khách sạn
• Phân công bố trí nhân lực tại các phòng ban, chức năng
Các phòng ban, chức năng không làm việc ngày chủ nhật và các ngay
khác với các bộ phận trong khách sạn, coi phòng ban chức năng không làm
việc theo ca, kíp mà làm theo giờ hành chính.
Lịch làm việc 6,5 ngày/tuần (từ thứ 2 đến thứ 7) được áp dụng đối với

nhân viên hành chính như sau:
+ Sáng từ 8h30 đến 12h15
+ Chiều từ 12h45 đến 17h.
Các phòng ban không làm việc vào các ngày chủ nhật và các ngày lễ.
• Phân công bố trí lao động tại các bộ phận tiền sảnh (lễ tân) bao gồm
các bộ phận nhỏ, bộ phận tổng đài, bộ phận lễ tan, bộ phận quan hệ với khách.
Phân công bố trí lao động ở bộ phận này là 24/24 chia làm 3 ca:
+ Ca 1: 6h30 đến 14h30.
+ Ca 2: từ 14h30 đến 23h.
+ Ca 3: Tư 23h đến 6h30 hôm sau.
• Phân công bố trí lao động tại bộ phận buồng.
Bộ phận buồng này có lực lượng lao lao động khá lớn, với 60 nhân viên
với chịu trách nhiệm với 444 phòng khách. Bộ phận này chia làm 4 tổ, mỗi tổ
có 1 giám sát viên chịu trách nhiệm quản lý chung về tổ báo cáo lại cho giám
đốc phòng. Giám sát viên chịu trách nhiệm phân công cao, kiểm tra, giám sát
chất lượng phòng.