quản trị nhân lựccông tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự tại CTy Hồng Lam.doc

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD:
LỜI NÓI ĐẦU

Như chúng ta đã biết, từ xa xưa trên thế giới đã có những công trình kiến trúc
để lại, cho đến bây giờ với máy móc hiện đại, với khoa học kỹ thuật tiên tiến không
chắc gì đã xây dựng lại được những công trình thế kỷ như vậy. Vậy ai là người thiết
kế, sáng lập ra nó và làm sao để nó biến thành hiện thực đó là một câu hỏi cần phải
trả lời.
Thật vậy, chỉ có sự sáng tạo của con người và để làm được điều này phải có sự
đồng tâm hiệp lực của mọi người thì mới có thể biến nó thành hiện thực. Nhưng phải
có người đứng ra chỉ đạo, hướng dẫn lãnh đạo thì mới có thể hồn thành được. Vậy
người đó là ai? Đó là nhà quản trị. Ai là người thực hiện? Đó là những con người lao
động. Như vậy, con người là vấn đề hàng đầu trong mọi tổ chức.
Trong bất kỳ một tổ chức, một công ty, một xí nghiệp nào, dù quy mô lớn hay
nhỏ thì nhân tố con người vẫn đóng một vai trò quan trọng hàng đầu và nó quyết định
đến sự tồn tại và phát triển của công ty, xí nghiệp, tổ chức đó. Chính vì vậy mà ngày
nay nhân tố con người đã và đang được các nhà quản trị quan tâm, nghiên cứu phát
huy tối đa tiềm năng nguồn tài nguyên này, nhằm phát triển xây dựng công ty, xí
nghiệp tổ chức của mình ngày càng lớn mạnh.
Nhân tố con người là một nhân tố quan trọng hàng đầu, bởi vì dù cho máy móc
thiết bị, dây chuyền sản xuất có hiện đại đến đâu mà không có sự điều khiển vận hành,
sử dụng một cách khéo léo, chính xác và thích hợp của con người thì chúng cũng sẽ
trở nên vô nghĩa, chỉ là đống phế liệu mà thôi. Ngồi ra, con người còn là mục tiêu của
quá trình sản xuất. Bởi vì sản xuất cũng chỉ là mục tiêu phục vụ cho nhu cầu ngày
càng cao của con người.
Để vận dụng và phát huy tối đa tiềm năng cũng như khả năng của lực lượng
lao động này, đòi hỏi nhà quản trị phải đề ra những chính sách và chiến lược hữu hiệu
nhằm động viên, khuyến khích nhân viên làm việc một cách có hiệu quả cao nhất.
Đồng thời nhà quản trị cần phải quan tâm đến các vấn đề như: Hoạch định, tuyển
dụng, đào tạo và phát triển cũng như các chính sách chế độ lương thưởng đối với
nhân viên của mình.

Với tầm quan trọng của nguồn nhân lực như vậy, người viết xin chọn đề tài viết
về công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự tại một doanh nghiệp cụ thể. Và
nội dung mà người viết chọn được thể hiện qua công tác tuyển dụng và đào tạo phát
triển nhân sự tại chi nhánh công ty cổ phần may XXX….
CHƯƠNG 1: BẢN CHẤT QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
SSVTT: Trang 1
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD:
Từ xa xưa triết học phương đông đã coi trọng việc dùng người, do vậy đã có
câu “Thiên thời, địa lợi, nhân hồ”, có nghĩa là muốn làm việc gì đó thành công thì phải
hội đủ ba yếu tố: Thời cơ, địa điểm và con người. Trong kinh doanh, câu này có hàm ý
rằng con người là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay
thất bại của doanh nghiệp.
Trong sự cạnh tranh quyết liệt của thương trường, để tồn tại và phát triển chủ
doanh nghiệp cần có những người luôn sát cánh, cùng nghĩ và cùng làm để đạt được
các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Nhưng thực tế điều này không đơn giản.
Hiện nay có rất nhiều chủ doanh nghiệp luôn trăn trở làm thế nào để có được đội ngũ
nhân viên có năng lực, đầy nhiệt huyết, gắn bó và đóng góp tích cực cho doanh nghiệp.
Trăn trở là thế nhưng tại nhiều doanh nghiệp, hoạt động quản trị nguồn nhân lực vẫn
còn lúng túng và bế tắc trong việc tạo dựng và duy trì đội ngũ nhân viên giỏi. Như vậy
vấn đề đặt ra cho chúng ta là phải hiểu đúng về vai trò và chức năng của quản trị nguồn
nhân lực, đồng thời phải biết dùng những công cụ nào để rà sốt các hoạt động quản trị
nguồn nhân lực, từ đó xác định vấn đề đang vướng mắc vướng mắc và tìm ra các giải
pháp khắc phục. Vậy thực sự bản chất của quản trị nguồn nhân lực là gì? Chúng ta hãy
cùng nhau tìm hiểu qua các nội dung dưới đây.
1.1. Khái Niệm Quản Trị Nguồn Nhân Lực.
Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra,
duy trì, sử dụng và phát triển có hiệu quả yếu tố về con người để đảm bảo việc hồn
thành mục tiêu chung của doanh nghiệp một cách tốt nhất. Hay nói cách khác: Quản trị
nguồn nhân lực là sự hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu
hút, đào tạo- Phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối

ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
1.2. Những Quan Điểm Cơ Bản Về Quản Trị Nguồn Nhân Lực.
1.2.1. Coi Nhân Lực Là Chi Phí Hay Đầu Tư.
SSVTT: Trang 2
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD:
Với phương diện là một nhà quản trị nguồn nhân lực, hay là chủ doanh nghiệp,
nên coi nhân lực là một nguồn phát sinh chi phí hay là một nguồn lực cần được đầu tư
chúng ta cùng nhau phân tích một ví dụ dưới đây:
Ông Thành là trưởng phòng hành chính nhân sự của công ty Hồng Lam. Trong
3 năm qua, tình hình kinh doanh của công ty rất khả quan với mức tăng trưởng doanh
thu hàng năm khoảng 150%. Gần đây một số trưởng bộ phận trong công ty đề nghị
được mua sắm trang thiết bị làm việc, cử nhân viên đi đào tạo và tổ chức một chuyến
đi nghỉ mát cho nhân viên. Sau khi cân nhắc ông Thành đã đề xuất với ông Linh, giám
đốc công ty như sau:
+ Mua 3 máy vi tính mới có cấu hình tương đối mạnh;
+ Nâng cấp 8 máy vi tính của phòng tài chính và phòng kinh doanh để đảm bảo
xử lý dữ liệu;
+ Cử các nhân viên phòng kinh doanh tham gia khố đào tạo kỹ năng bán hàng;
+ Cử các quản đốc phân xưởng tham gia khố học quản lý dây chuyền công
nghệ;
+ Tổ chức chuyến đi nghỉ mát 2 ngày ở Phan Thiết cho tất cả nhân viên.
Sau khi nghe đề xuất của ông Thành, ông Linh chỉ đồng ý cử nhân viên đi đào
tạo kĩ năng bán hàng vì điều này giúp công ty tăng doanh thu bán hàng trong năm tới.
ÔÂng Thành có thuyết phục ông Linh rằng hiện nay các máy vi tính xử lý dữ
liệu rất chậm do đó ảnh hưởng đến tốc độ hồn thành công việc. Các quản đốc thiếu kỹ
năng quản lý dây chuyền công nghệ nên họ thường lúng túng khi xử lý các kỹ thuật.
Hơn nữa tổng chi phí cho kế hoạch mua sắm trang thiết bị và đào tạo nhân viên không
nhiều. Tuy nhiên, ông Linh vẫn khăng khăng rằng có thể hết năm sau ông mới tính đến
việc này. Ông nói:
SSVTT: Trang 3

CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD:
“Hiện nay chi phí trả lương của công ty quá nhiều, rồi phải đóng BHXH,
thưởng và nhiều khoản khác cho nhân viên. Chúng ta đang dùng ngân sách để đầu tư
nhiều hơn là cho máy móc và cho thiết bị sản xuất để giảm bớt việc đi vay ngân hàng”.
Cuối cùng ông kết luận: “Chắc mọi việc để từ từ rồi tính, anh Thành à”.
 Như vậy, qua tình huống trên ta thấy rõ ràng ông Linh đã coi đội ngũ nhân
viên là một nguồn phát sinh hơn là một nguồn lực cần phải được đầu tư. Khi nhắc đến
nhân viên, ông Linh nghĩ ngay đến các khoản chi phí như tiền lương, thưởng, phí bảo
hiểm xã hội, v.v… Ông cho rằng cần phải tiết kiệm các khoản chi phí cho nhân viên để
đầu tư cho trang thiết bị để giảm bớt việc phải đi vay ngân hàng.
 Do xuất phát từ quan điểm cho rằng nhân lực là một nguồn phát sinh chi phí,
ông Linh đã tìm mọi cách để tiết kiệm các khoản chi phí cho nhân viên hơn là đầu tư
cho họ. Điều này có thể đem lại lợi ích trước mắt là giảm gánh nặng tài chính cho
doanh nghiệp và tránh phải vay ngân hàng. Nhưng điều gì sẽ xảy ra nếu máy vi tính
không được mua sắm và nâng cấp, các quản đốc không được cử đi đào tạo và nhân
viên không được nghỉ mát? Do vậy, những hậu quả sau đó có thể xảy ra đối với công
ty này được thể hiện qua sơ đồ sau:
SSVTT: Trang 4
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD:
 Nếu ở vị trí của ông Linh, chúng ta có thể đồng ý với cách giải quyết của ông
Linh vì đối với doanh nghiệp vừa và nhỏ mối quan tâm hàng đầu là vốn, nhất là khi
doanh nghiệp khó vay được vốn từ ngân hàng. Doanh nghiệp cần phải “thắt lưng buộc
bụng” để tích luỹ vốn nhằm tái đầu tư mở rộng sản xuất, như vậy thì mới lớn mạnh và
cạnh tranh được. Nhưng nếu ở góc độ của một nhà quản trị nguồn nhân lực thì chúng
ta sẽ không đồng ý với cách giải quyết của ông Linh vì cho rằng doanh nghiệp không
thể thành công nếu chỉ có hệ thống máy móc sản xuất hiện đại trong khi đội ngũ nhân
viên bất mãn và trình độ tay nghề thấp. Các chi phí mua sắm và nâng cấp máy vi tính,
đào tạo và tổ chức chuyến đi nghỉ mát chính là các khoản đầu tư cho nguồn nhân lực
chứ không phải là chi phí lãng phí. Từ tình huống trên, chúng ta thấy rằng:
 Nguồn nhân lực có chất lượng cao sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh

nghiệp. Nguồn nhân lực của một doanh nghiệp bao gồm các phẩm chất, kinh nghiệm
SSVTT: Trang 5
Nhân viên bất
mãn
Thiết bị làm việc
lạc hậu
Khách hàng
bỏ đi
Trình độ quản lý
thấp kém
Công việc
không được
hoàn thành
theo đúnh
tiến độ và
không đạt
được kết
quả mong
muốn
Uy tín giảm
Lợi nhuận
giảm
Năng suất
giảm, sản
phẩm sai
hỏng tăng
Thị phần
giảm
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD:
sống, kiến thức, óc sáng tạo, năng lực và nhiệt huyết mà đội ngũ nhân viên cống hiến

cho công việc của họ.
 Đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp không phải là nguồn phát sinh chi phí
mà là một nguồn lực cần phải được đầu tư. Nguồn lực này có thể sinh lời cho doanh
nghiệp nếu các khoản chi cho nhân viên là các khoản đầu tư thích đáng để phát triển
nguồn nhân lực.
1.2.2. Chú Trọng Quản Lý Hành Chính Hay Khai Thác Và Phát Triển Nguồn
Nhân Lực?
Dưới đây là một số hoạt động quản trị theo các quan điểm nhân sự hiện
nay:
 Trong các cuộc họp bàn về chiến lược và kế hoạch kinh doanh của doanh
nghiệp, trưởng bộ phận nhân sự:
a. Hồn tồn không được tham gia.
b. Không được tham gia nhưng được hỏi ý kiến.
c. Được tham gia và đóng góp ý kiến trong tất cả các cuộc họp.
 Nếu mỗi khi nhân viên trong doanh nghiệp có sáng kiến đem lại lợi ích cho
doanh nghiệp, thì họ sẽ được:
a. Ghi nhận nhưng không được khen thưởng.
b. Ghi nhận nhưng được khen thưởng đến cuối năm.
c. Ghi nhận và được khen thưởng tức thời.
 Tại doanh nghiệp thường đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên nhằm:
a. Chấm dứt hợp đồng lao động nếu không hồn thành công việc.
b. Chỉ để xét mức lương thưởng hàng năm cho phù hợp.
SSVTT: Trang 6
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD:
c. Giúp nhân viên cải thiện hiệu quả làm việc của họ trong thời gian tới.
 Nếu nhân viên không hồn thành công việc được giao, thì:
a. Họ sẽ phải chịu mức kỉ luật thích đáng.
b. Họ sẽ được thêm một cơ hội để cố gắng hồn thành.
c. Họ sẽ được giúp đỡ giải quyết các khó khăn để hồn thành công việc.
 Khi doanh nghiệp của chúng ta có nhu cầu tuyển dụng thì doanh nghiệp sẽ:

a. Chỉ tuyển dụng những người từ bên ngồi doanh nghiệp.
b. Chỉ tuyển dụng những người bên trong doanh nghiệp.
c. ưu tiên tuyển dụng những người bên trong doanh nghiệp.
 Doanh nghiệp quyết định cử nhân viên đi đào tạo chỉ khi:
a. Đào tạo là một phần thưởng cho những nhân viên xuất sắc.
b. Doanh nghiệp muốn có một đôị ngũ nhân viên có trình độ cao.
c. Do yêu cầu của công việc.
 Trong doanh nghiệp mỗi khi ra quyết định, cấp trên:
a. Không bao giờ hỏi ý kiến cấp dưới.
b. Có tham khảo ý kiến cấp dưới.
c. Huy động cấp dưới cùng tham gia vào quá trình ra quyết định.
Từ những hoạt động như trên ta có thể đúc kết như sau:
 Những hoạt động quản trị nhân sự mang quan điểm hành chính là những hoạt
động (a).
 những hoạt động quản trị nhân sự mang quan điểm khai thác và phát triển
nguồn nhân lực là những hoạt động (c).
SSVTT: Trang 7
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD:
 Những hoạt động quản trị nhân sự kết hợp hai quan điểm trên là những hoạt
động (b), hoặc vừa hoạt động (a), (b), và (c). tức là trong một số hoạt động thì theo
quan điểm hành chính, trong khi có một số hoạt động theo quan điểm khai thác và phát
triển.
 Dưới đây là sự khác nhau giữa quản trị nhân sự theo quan điểm hành chính và
theo quan điểm khai thác và phát triển:
Quản trị nguồn nhân lực
 Nhu cầu tuyển dụng, đề
bạt hay thuyên chuyển nhân viên do
chủ doanh nghiệp/giám đốc đưa ra,
phòng nhân sự chỉ làm nhiệm vụ
thực hiện.

 Việc tuyển dụng, đề bạt,
thuyên chuyển hay sa thải nhân viên
dựa trên kế hoạch nhân sự được lập
hàng năm căn cứ vào chiến lược và
kế hoạch của doanh nghiệp.
 Đào tạo được coi là một
khoản chi phí, do đó các chương
trình đào tạo chủ yếu để giải quyết
các vướng mắc nhất thời trong công
việc ở các phòng ban hoặc để nâng
bậc thợ theo định kỳ do luật pháp
quy định.
 Đào tạo không được thiết
lập kế hoạch dài hạn và không liên
kết với các lĩnh vực khác như đề
bạt, thuyên chuyển, đánh giá hiệu
quả làm việc…
 Kế hoạch/chương trình đào
tạo được xây dựng trên cơ sở phân
tích nhu cầu đào tạo ngắn hạn và dài
hạn của doanh nghiệp, có tính đến
việc ứng dụng kết quả đào tạo vào
công việc thực tế.
 Công tác đào tạo được coi là
một cách thức phát triển nghề nghiệp
cho nhân viên và phát triển nguồn
nhân lực cho doanh nghiệp.
 Việc trả lương và phúc lợi
cho nhân viên là một thủ tục trong
 Hệ thống tiền lương thể hiện

tính cạnh tranh trong nghành, thu hút
SSVTT: Trang 8
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD:
quan hệ thuê mướn lao động, doanh
nghiệp cố gắng đảm bảo chính sách
lương bổng và phúc lợi theo quy
định của pháp luật lao động và tránh
gây ra đố kị trong nội bộ nhân viên.
 Căn cứ để xem xét chế độ
đãi ngộ chủ yếu dựa vào thâm niên
công tác.
và khuyến khích nhân viên giỏi.
 Cơ sở tính lương thưởng
dựa trên hiệu quả làm việc của nhân
viên.
 Bên cạnh các phúc lợi xã
hội, doanh nghiệp đầu tư mở rộng đãi
ngộ với nhiều chính sách ưu đãi,
động viên nhân viên phát huy năng
lực làm việc và gắn bó lâu dài.
 Nhân viên chủ yếu làm
công tác sự vụ do cấp trên giao.
 Cấp trên rất ít khi uỷ thác
công việc cho cấp dưới.
 Đánh giá nhân lực cho
nhân viên là một thủ tục theo định
kỳ và kết quả chủ yếu được sử dụng
để xem xét tăng lương, thưởng.
 Mục tiêu phát triển của nhân
viên cũng nằm trong mục tiêu phát

triển của doanh nghiệp.
 Nhân viên chủ động học hỏi
và làm việc để nâng cao năng lực cá
nhân và của nhóm, có ý thức trách
nhiệm chung, mong muốn được gắn
bó lâu dài với doanh nghiệp.
 Quan hệ làm việc dựa trên
sự hợp tác và tin tưởng.
Nhận xét: Những phân tích nêu trên không nói lên rằng nên đi theo quan
điểm nào mà mỗi quan điểm có thể phát huy hiệu quả trong một số trường hợp cụ thể:
Quản trị nhân sự theo quan điểm hành chính sẽ có tác dụng khi công nghệ sản
xuất sử dụng nhiều lao động giản đơn. Quan điểm này sẽ thích hợp nếu nhân viên vẫn
thích “bị quản lý” hơn là muốn “được tham gia”.
SSVTT: Trang 9
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD:
Hiện nay tại Việt Nam quản trị theo quan điểm hành chính vẫn còn khá phổ
biến trong nhiều doanh nghiệp có sử dụng nhiều lao động giản đơn như các doanh
nghiệp xây dựng , may mặc, da giày ở quy mô nhỏ… trong các doanh nghiệp này, nhân
viên thực hiện theo hợp đồng lao động đã ký và được chủ doanh nghiệp trả tiền lương
và các khoản phúc lợi theo quy định của luật lao động.
 Quản trị theo quan điểm khai thác và phát triển sẽ thích hợp với các doanh
nghiệp có công nghệ sản xuất tiên tiến và sử dụng nhiều chất xám, chẳng hạn như các
ngành công nghệ thông tin, dịch vụ tài chính, bảo hiểm, hàng hải, khách sạn… Quan
điểm này sẽ kích thích sự sáng tạo và sự tham gia và đóng góp của đội ngũ nhân viên.
Công ty điện thoại di động Nokia là một ví dụ điển hình về quản trị nguồn nhân lực
theo quan điểm khai thác và phát triển nguồn nhân lực.
 Nhận xét: Xu hướng quản trị nguồn nhân lực trong thời đại nền kinh tế nước
nhà đang hội nhập với nền kinh tế thế giới hiện đại, để theo kịp nền kinh tế thế giới,
mỗi doanh nghiệp phải tự hồn thiện và khẳng định vị trí của doanh nghiệp trên thị
trường này đòi hỏi không chỉ đầu tư vào công nghệ, máy móc thiết bị hiện đại mà còn

phải đầu tư vào con người cho thích hợp với công việc hiện tại. Vì thế xu hướng thực
hiện quản trị nguồn nhân lực theo quan điểm khai thác và phát triển đang ngày càng
được các doanh nghiệp chú trọng hơn.
1.2.3. Phải Chăng Quản Trị Nguồn Nhân Lực Chỉ Mang Chức Năng Phục Vụ
Các Hoạt Động Khác Của Doanh Nghiệp?.
Để trả lời câu hỏi này chúng ta phải nhìn nhận thật chính xác về vai trò của
quản trị nguồn nhân lực đối với các hoạt động khác của công ty và hoạt động quản trị
nguồn nhân lực được đánh giá là tốt nếu đáp ứng đầy đủ và kịp thời yêu cầu nhân sự
của các bộ phận khác. Thực tế, để làm được điều này thì bộ phận nhân sự cần phải
được tham gia và các cuộc họp bàn cùng các bộ phận khác trong doanh nghiệp như: Bộ
phận kinh doanh và tiếp thị, tài chính, sản xuất và kĩ thuật, kế hoạch vật tư… Để đánh
giá tình hình sản xuất kinh doanh trong năm và lên kế hoạch trong năm tiếp theo. Và
SSVTT: Trang 10
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD:
thật sự là sai lầm nếu cho rằng bộ phận nhân sự không liên quan trực tiếp đến công
việc sản xuất kinh doanh trong công ty, mà chỉ thực hiện các công việc thủ tục hành
chính cho các bộ phận khác khi có yêu cầu. Thế nhưng bộ phận nhân sự cần phải nắm
được thông tin về tình hình hoạt động của công ty để chủ động trong việc sắp xếp nhân
sự và lập kế hoạch cho các hoạt động quản trị nhân sự của công ty và nếu không nắm
được chiến lược và kế hoạch kinh doanh của công ty thì bộ phận nhân sự sẽ khó xác
định được nhu cầu nhân lực của công ty, đề bạt, thuyên chuyển nhân lực, đào tạo nhân
lực…
Có thể kế hoạch nhân lực sẽ khó lập được nếu tình hình nhân viên thay đổi liên
tục và các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty luôn phát sinh mới. Nhưng đây
chính là hệ quả của việc thiếu kế hoạch nhân lực chứ không phải là lý do khiến kế
hoạch nhân lực không lập được. Điều này giống như việc tranh cãi nhau “con gà và
quả trứng, cái nào có trước?” thể hiện ở vòng lặp sau:
Nếu như lúc nào chúng ta cũng trong vòng luẩn quẩn này thì sẽ không giải
quyết được vấn đề gì cả, vì vậy cách tốt nhất là nên lấy một mắt xích trong vòng luẩn
SSVTT: Trang 11

Không
lập được
kế hoạch
nhân lực
Biến
động
nhân lực
tăng
Không có
kế hoạch
nhân lực
Kế hoạch
sản xuất
luôn thay
đổi
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD:
quẩn đó và giải quyết vấn đề ở mắt xích đó thì sẽ phá vỡ được vòng luẩn quẩn này. Vì
vậy bộ phận nhân sự cần phải nắm vững và đầy đủ thông tin về tình hình hoạt động
của doanh nghiệp để chủ động trong việc sắp xếp nhân sự và lập kế hoạch cho các hoạt
động quản trị nhân sự tại doanh nghiệp. Vì vậy điều quan trọng rút ra tại đây là:
 Quản trị nguồn nhân lực chiến lược là sự kết nối quản trị nguồn nhân lực với
các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp nhằm cải thiện kết quả kinh doanh, thúc đẩy
tính sáng tạo và linh hoạt trong doanh nghiệp.
 Bộ phận nhân sự phải được tham gia vào quá trình lập chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp. Chiến lược này là cơ sở để bộ phận nhân sự hoạch định các hoạt
động quản trị nguồn nhân lực cụ thể nhằm tạo ra một đội ngũ nhân viên có đủ năng lực
thực hiện chiến lược của doanh nghiệp.
1.2.4. Liệu QTNNL Chỉ Nhằm Đạt Được Những Mong Muốn Của Doanh
Nghiệp?
Là một nhà quản trị ngồn nhân lực, chúng ta thường mong muốn ở đội ngũ

nhân viên như là:
 Phải mang lại ngày càng nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp.
 Tuyệt đối trung thành và có thể tin cậy giao phó những công việc quan trọng.
 Không suốt ngày đòi tăng lương, thưởng và các trợ cấp khác.
 Phải chủ động trong công việc và đóng góp sáng kiến nâng cao hiệu quả làm
việc.
 Tôn trọng và quý mến lãnh đạo chứù không phải là sợ lãnh đạo.
 Có ý thức bảo quản và tiết kiệm tài sản của công ty như là của họ
 Là những người luôn sát cánh bên các cấp lãnh đạo để đạt mục tiêu của doanh
nghiệp.
SSVTT: Trang 12
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD:
 Phải có tinh thần làm việc tốt và thân thiện với nhau trong quá trình hợp tác
và làm việc lâu dài với doanh nghiệp.
Tuy nhiên sẽ thật sai lầm nếu như mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực chỉ để
nhằm thực hiện hố những mong muốn trên mà không thoả mãn được những mong
muốn của nhân viên. Bởi vì nhân viên họ cũng có những mong muốn của họ khi làm
việc cho doanh nghiệp. Họ mong muốn được trả công xứng đáng, được đối xử tốt,
được đào tạo, được tạo cơ hội để phát triển nghề nghiệp bản thân…
Nếu những mong muốn của nhân viên không được thỏa mãn thì những mong
đợi của chủ doanh nghiệp đối với họ cũng khó có thể đạt được. Do vậy, mục tiêu của
quản trị nguồn nhân lực phải cân đối và thỏa mãn mong muốn của cả doanh nghiệp và
nhân viên, chứ không phải là nhằm xây dựng một đội ngũ nhân viên biết vâng lời và
làm lợi cho doanh nghiệp. Sự cân đối đó được thể hiện qua bảng sau:
1.2.5. Có Phải QTNNL Chỉ Là Trách Nhiệm Của Bộ Phận Nhân Sự.
Một số người cho rằng quản trị nguồn nhân lực là phạm vi chuyên trách của bộ
phận nhân sự. Có thể nói điều này là hồn tồn không đúng. Chúng ta có thể lấy ví dụ
tiêu biểu minh họa cho vấn đề này như là việc xét tăng lương cho một nhân viên ở
phòng kinh doanh chẳng hạn. Việc xét tăng lương cho nhân viên này là do trưởng
phòng kinh doanh trực tiếp chịu trách nhiệm về kết quả đánh giá hiệu quả làm việc và

quyết định có tăng lương cho nhân viên này hay không và bộ phận nhân sự chỉ có thể
giải thích cho nhân viên này về phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc và chính sách
SSVTT: Trang 13
Mong muốn của nhân viên:
 Thù lao công bằng;
 Điều kiện làm việc an tồn;
 Được đối xử công bằng và nhất
quán;
 Được tham gia vào công việc quan
trọng và có tính thách thức;
 Có cơ hội để tiến bộ;
 Được đào tạo;
 Môi trường làm việc tôn trọng.
Mong muốn của doanh nghiệp:
 Thực hiện công việc theo đúng yêu
cầu;
 Chấp hành nội quy, nguyên tắc và
các quy định về an tồn lao động;
 Chủ động sáng tạo;
 Phát triển kỹ năng và kiến thức;
 Có tinh thần trách nhiệm;
 Tham gia vào việc thực hiện các
mục tiêu của công ty.
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD:
lương của công ty chứ không thể đánh giá được trong quá trình làm việc tại phòng kinh
doanh nhân viên này đã hội đủ tiêu chuẩn để được tăng lương mà chỉ có cấp trên trực
tiếp chỉ đạo nhân viên này mới đánh giá đúng thực lực của anh ta được.
Vì vậy có thể nhận thấy rằng: Không thể cho rằng quản trị nguồn nhân lực là
trách nhiệm riêng của bộ phận nhân sự mà là tất cả các nhà quản lý trực tiếp. Dưới đây
là bảng phân định các trách nhiệm của bộ phận nhân sự và cấp quản lý trực tiếp trong

các chức năng của quản trị nguồn nhân lực.
Chức năng Trách nhiệm của
cấp quản lý trực tiếp
Trách nhiệm của bộ
phận nhân sự
Hoạch định nguồn nhân
lực
 Cung cấp mục
tiêu của bộ phận/ nhóm phụ
trách và các yêu cầu về
nguồn lực cần thiết để đạt
được mục tiêu.
 Nghiên cứu cơ cấu tổ
chức và nguồn nhân lực thích
hợp để đáp ứng yêu cầu công
việc của các bộ phận/nhóm.
Tuyển dụng  Cung cấp thông
tin công việc của vị trí
tuyển dụng.
 Đưa ra nhu cầu
tuyển dụng.
 Tham gia phỏng
vấn và đánh giá kỹ năng
chuyên môn của ứng viên.
 Lập bảng mô tả công
việc cho vị trí cần tuyển dụng.
 Lập yêu cầu tuyển
dụng cho từng vị trí.
 Chuẩn bị thủ tục tuyển
dụng chính thức.

Đào tạo và phát triển  Phối hợp với bộ
phận nhân sự trong việc
đưa ra quyết định tuyển
chọn cuối cùng.
 Hoạch định kế
hoạch và giám sát quá
trình hướng dẫn hội
nhập.
 Đề xuất tuyển
dụng hay không tuyển dụng
chính thức sau quá trình
 Triển khai việc tổ
chức tuyển dụng.
 Thực hiện các thủ tục
cần thiết cho viên tiếp nhận
nhân viên mới
 Thiết kế và thực hiện
quá trình hướng dẫn hội nhập
cho nhân viên mới.
 Phân tích nhu cầu đào
tạo.
SSVTT: Trang 14
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD:
hướng dẫn hội nhập.
 Cung cấp thông
tin và phối hợp phân tích
nhu cầu đào tạo.
 Hướng dẫn, kèm
cặp và giám sát sau quá
trình đào tạo.

 Cung cấp các
nguồn lực cần thiết để nhân
viên ứng dụng kết quả đào
tạo.
 Đánh giá hiệu quả
đào tạo.
 Đề xuất các khen
thưởng và khuyến khích
cần thiết.
 Thường xuyên
đánh giá và cung cấp
thông tin phản hồi cho
nhân viên về năng lực
làm việc.
 Cùng với nhân
viên lập và thực hiện kế
hoạch phát triển nghề
nghiệp.
 Lập và triển khai kế
hoạch đào tạo.
 Tổ chức việc ứng
dụng kết quả đào tạo.
 Cập nhật và lập báo
cáo đánh giá hiệu quả đào tạo.
 Tổng kết và sử dụng
kết quả đào tạo
 Tư vấn phát triển nghề
nghiệp.
Duy trì và quản
lý

 Giải thích các
chính sách quản lý nguồn
nhân lực cho nhân viên.
 Bảo đảm tính
công bằng và nhất quán
trong việc đối xử với nhân
viên.
 Đề xuất các
nguồn lực cần thiết để nhân
viên làm tốt công việc.
 Xây dựng, phổ biến và
quản lý các chính sách nguồn
nhân lực(lương, phúc lợi, nội
quy làm việc, quy chế đánh giá
năng lực làm việc, đề bạt khen
thưởng…)
 Tổ chức hướng dẫn và
giám sát việc áp dụng các chính
sách quản lý nguồn nhân lực
cho các bộ phận chức năng.
 Thường xuyên rà sốt
hệ thống quản trị nguồn nhân
lực, thiết lập và đề xuất các giải
pháp thích hợp để quản lý và
SSVTT: Trang 15
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD:
duy trì nguồn nhân lực.
 Tổ chức quản lý các
hoạt động nhằm tạo ra mối quan
hệ tốt đẹp giữa những người lao

động trong doanh nghiệp.
Quản lý hệ thống
thông tin và các dịch vụ
nguồn nhân lực
 Cung cấp chính
xác và kịp thời các thông
tin có liên quan đến quản trị
nguồn nhân lực.
 Đề xuất các giải
pháp cải thiện sức khoẻ,
phương tiện và điều kiện
làm việc của từng công việc
cụ thể.
 Xây dựng và quản lý
hệ thống thông tin nguồn nhân
lực ( lưu trữ, cập nhật hồ sơ
nhân viên, các báo cáo theo
chiều dọc và chiều ngang).
 Đề xuất các trang thiết
bị thông tin thích hợp để đảm
bảo tính chính xác và kịp thời
của hệ thống thông tin.
 Cung cấp các thiết bị
và hướng dẫn an tồn.
 Tổ chức và quản lý
chính sách chăm sóc sức khoẻ
cho nhân viên.
1.3. Nhận Xét.
 Nhân lực là nguồn lực quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Cần phải đầu tư thích đáng để phát triển thành một nguồn nhân lực có chất lượng cao.

 Tại doanh nghiệp, các hoạt động quản trị nguồn nhân lực nên được thực hiện
theo hướng khai thác và phát triển hơn là quản lý hành chính.
 Bộ phận quản trị nguồn nhân lực cần được tham gia vào quá trình hoạch định
chiến lược của doanh nghiệp để đảm bảo nguồn nhân lực cho việc đạt được các mục
tiêu của doanh nghiệp.
 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là cân đối thoả mãn mong muốn của cả
doanh nghiệp lẫn nhân viên.
 Quản trị nguồn nhân lực không chỉ là trách nhiệm của bộ phận nhân sự mà
còn là trách nhiệm của tất cả các cấp quản lý trực tiếp. Chính vì vậy các cấp quản lý
SSVTT: Trang 16
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD:
trực tiếp cần phải hiểu và thực hiện đúng vai trò và trách nhiệm của họ trong quản trị
nguồn nhân sự.
CHƯƠNG 2: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG
VÀ ĐÀO TẠO NHÂN SỰ.
2.1. Tại Sao Phải Tuyển Dụng Và Đào Tạo Nhân Sự ?
Do nhu cầu nhân sự trong các kế hoạch dài hạn và ngắn hạn của các doanh
nghiệp, xí nghiệp… Mà từ đó các doanh nghiệp đề ra các chính sách, kế hoạch nguồn
nhân lực nhằm mục đích điều chỉnh, thích nghi với các yêu cầu mới. Khi đó doanh
nghiệp sẽ quyết định áp dụng một hoặc một số biện pháp khác như: Sử dụng chính
sách trả lương cao nhằm thu hút lao động giỏi có sẵn trên thị trường, tiến hành đào tạo
lại một số nhân viên của doanh nghiệp… Và doanh nghiệp cũng phải đưa ra các chính
sách phối hợp giữa khâu tuyển dụng, đào tạo, lương bổng, đãi ngộ để duy trì đội ngũ
lao động giỏi. Chuẩn bị cho nguồn nhân lực tương lai giúp cho doanh nghiệp nâng cao
tính cạnh tranh và hoạt động kinh doanh có hiệu quả cao hơn so với việc chỉ đơn thuần
giải quyết khi có vấn đề xuất hiện.
2.2. Tuyển Dụng Lao Động Như Thế Nào?
2.2.1. Khái Niệm Tuyển Dụng.
Tuyển dụng nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng làm
việc tốt từ nhiều nguồn khác nhau đến làm việc cho doanh nghiệp.

Là sự lựa chọn, là một quá trình tìm ra ứng viên phù hợp nhất với yêu cầu của
công việc. Dưới đây là sơ đồ cơ chế tuyển dụng nhân sự:
SSVTT: Trang 17
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD:
2.2.2. Bộ Phận Nhân Sự Và Chức Năng Tuyển Dụng:
Tuyển nhân viên là một trong những nhiệm vụ của bộ phận nhân sự, nhưng bộ
phận này giữ vai trò trong quá trình tuyển dụng và những bộ phận nào nên tham và quá
trình tuyển dụng để đảm bảo tính hiệu quả của tuyển dụng?
Các nhà quản lý chức năng thường không muốn trực tiếp tiến hành tuyển dụng
nhân viên. Đó là một việc khó và tốn thời gian và họ cho rằng bộ phận nhân sự sẽ làm
tốt hơn. Tuy nhiên các nhà quản lý chức năng thường chỉ cho bộ phận nhân sự biết một
số yêu cầu cơ bản, chẳng hạn như các yêu cầu về trình độ chuyên môn, số năm kinh
nghiệm cần thiết, và một số kỹ năng khác. Những tiêu chuẩn đó thực sự chưa đủ để
xác định được chính xác người mà nhà quản lý chúc năng cần và vì vậy bộ phận nhân
sự khó có thể tìm đúng người.
Cũng giống như các hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác, tuyển dụng nên là
trách nhiệm của tất cả các nhà quản lý chức năng. Các nhà quản lý chức năng sẽ xác
SSVTT: Trang 18
Doanh nghiệp có nhu cầu về lao
động, cần tuyển dụng
TUYỂN DỤNG
Cung và cầu lao động trên thị
trường
Xác định các yêu cầu của
người đảm nhiệm vị trí:
- Đào tạo
- Kinh nghiệm.
- Phẩm chất cá nhân.
Các yếu tố có sẵn của
người tuyển dụng:

- Đào tạo
- Kinh nghiệm.
- Phẩm chất cá nhân.
So sánh, đánh giá xem có đáp ứng
được không
Phù hợp Thoả mãn
Không phù hợp
hợp
Hướng
dẫn hội
nhập
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD:
định các yêu cầu đối với ứng viên, tham gia đánh giá và tuyển chọn, hướng dẫn nhân
viên mới hội nhập. Bộ phận nhân sự sẽ chịu trách nhiệm thiết kế các chính sách và quy
trình tuyển dụng, chuẩn bị các công cụ tuyển dụng, thực hiện các hoạt động hỗ trợ
khác như tìm kiếm ứng viên, thông báo tuyển dụng, thu nhận hồ sơ ứng viên, phỏng
vấn sơ bộ, thực hiện các thủ tục nhằm hồn tất quá trình tuyển chọn…Và bộ phận nhân
sự cũng có thể tư vấn cho các nhà quản lý chức năng về luật lao động, kỹ thuật phỏng
vấn cũng như đảm bảo rằng các chính sách nhân sự và quy trình tuyển dụng nhân sự
được tuân thủ.
2.2.3. Quy Trình Tuyển Dụng Nhân Viên.
Quy trình tuyển dụng của các doanh nghiệp có thể khác nhau, thậm chí trong
cùng doanh nghiệp, quy trình tuyển dụng cũng sẽ khác nhau cho những vị trí công việc
khác nhau. Tuy nhiên, mọi quy trình tuyển dụng đều phải bao gồm một số bước sau:
 Xác định nhu cầu tuyển dụng: Bước này bao gồm việc thẩm định xem doanh
nghiệp có thực sự cần tuyển nhân viên không, tuyển người để làm những việc gì và cần
tuyển người có những tiêu chuẩn như thế nào.
 Tìm kiếm các ứng viên tiềm năng: Bước này bao gồm việc xác định nguồn
cung cấp ứng viên và thu hút ứng viên.
 Đánh giá và lựa chọn ứng viên phù hợp. Bước này bao gồm việc sử dụng các

kỹ thuật đánh giá khác nhau để tuyển chọn các ứng viên dựa trên các tiêu chí tuyển
chọn và ra quyết định tuyển chọn.
 Hướng dẫn hội nhập: Bước này bao gồm các hoạt động nhằm giúp nhân viên
mới được tuyển dụng hiểu về doanh nghiệp, thiết lập mối quan hệ với các thành viên,
và hội nhập vào môi trường doanh nghiệp. Quy trình tuyển dụng được thể hiện theo sơ
SSVTT: Trang 19
Hướng
dẫn hội
nhập
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD:
đồ các bước như sau:
Ngồi các bước cơ bản trên, quy trình tuyển dụng còn bao gồm một số công việc
khác để hồn tất quá trình tuyển chọn như: Xác minh điều tra thông tin, mời ứng viên
được lựa chọn đến nhận việc, chuẩn bị hợp đồng lao động, thông báo cho ứng viên
không được tuyển và lưu trữ thông tin về họ, lập hồ sơ nhân viên…
Các doanh nghiệp có thể tự tiến hành tuyển dụng nhân viên, tuy nhiên cũng cần
nhờ đến một số trung tâm giới thiệu việc làm để liên hệ tuyển dụng.
2.2.3.1. Xác Định Nhu Cầu Tuyển Dụng.
Khi có bất kỳ một sự thay đổi nào mà tạo ra một hay nhiều vị trí khuyết người,
chúng ta phải cân nhắc kỹ tất cả các phương án trước khi tiến hành ra quyết định tuyển
chọn người mới.
Như vậy, câu hỏi đặt ra cho doanh nghiệp là có cần tuyển nhân viên không?. Dù
là tuyển thêm người để đảm nhận một vị trí đã có sẵn hay tuyển người cho một vị trí
hồn tồn mới doanh nghiệp cũng cần cân nhắc kỹ lưỡng. Để xác định được nhu cầu có
thực không cần tìm hiểu bản chất của vị trí công việc cần người. Chúng ta có thể bắt
đầu bằng việc trả lời một số câu hỏi như:
 Mục đích của công việc cần người là gì?
 Những chuẩn mực hiệu quả công việc mà chúng ta mong muốn là gì?
 Vị trí đó có những đóng góp đặc biệt gì cho hiệu quả chung của tồn doanh
nghiệp?

SSVTT: Trang 20
Xác
định nhu
cầu
Tìm kiếm
ứng viên
Đánh giá
&lựa chọn
Hướng
dẫn hội
nhập
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD:
 Điều gì sẽ xảy ra nếu không có ai làm công việc đó?
 Vị trí đó đòi hỏi một người như thế nào?.
 Vị trí đó có tồn tại dài không?. (Nếu có thì trong bao lâu?)
Đôi khi, nếu một việc gì đó luôn được làm theo một cách nhất định thì không
có nghĩa là chúng ta cứ phải làm theo cách đó mãi. Ví dụ chúng ta có thể phát hiện thấy
rằng vị trí nhân viên thủ quỹ hồn tồn có thể đảm nhận thêm trách nhiệm theo dõi công
nợ hoặc chẳng có điều gì xảy ra nếu không có nhân viên kế tốn thanh tốn.
Khi đã chắc chắn nhu cầu tuyển dụng là có thực, chúng ta cần xác định rõ nội
dung công việc cụ thể của vị trí cần tuyển là gì. Đây là việc cần làm đầu tiên để đảm
bảo sẽ tuyển đúng người mình cần.
2.2.3.2. Xác Định Và Phân Tích Nội Dung Công Việc:
Xác định và phân tích nội dung công việc là một tiến trình xác định một cách có
hệ thống các nhiệm vụ, các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc trong một tổ chức
tạo nên kết quả có được những nhiệm vụ chung, cụ thể và trách nhiệm của công việc,
nêu rõ những điều kiện cụ thể hoặc những điều kiện đặc biệt để thực hiện công việc,
phải nêu rõ được kết quả tối thiểu phải đạt được, phải nêu được những kỹ năng, sự
hiểu biết, kinh nghiệm và những yếu tố cần thiết để cho những người đảm nhận công
việc thực hiện công việc đó một cách tốt nhất. Để xác định nội dung công việc, có thể

căn cứ vào phiếu mô tả công việc của nhân viên đã nghỉ việc. Phiếu mô tả công việc
cho thấy một bức tranh tổng thể về chức năng của công việc và một danh sách những
nhiệm vụ cần thực hiện.
Dưới đây là sơ đồ phân tích công việc:
SSVTT: Trang 21
Kế hoạch hoá nguyên
vật liệu
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD:

 Phiếu mô tả công việc: Là văn bản liệt kê các nhiệm vụ cụ thể và các điều
kiện làm việc và những khía cạnh khác trong công việc phải hồn thành.
 Phiếu mô tả kỹ thuật: Là các văn bản mô tả về kiến thức kỹ thuật và kiến
thức thực hành, các kỹ năng cần thiết và phẩm chất của ứng viên.
 Tác dụng của việc phân tích công việc: + Mô tả công việc có thể chỉ ra được
những yếu tố có hại cho sức khoẻ của con người nếu những yếu tố có hại này không
thể khắc phục được thì cần thiết phải phân tích lại công việc để loại trừ.
+ Việc phân tích các đặc điểm kỹ thuật của công việc chỉ ra loại nhân công nào
cần thiết để thực hiện công việc một cách hiệu quả, các nhà quản trị nhân lực sẽ sử
SSVTT: Trang 22
Các nhiệm vụ
cụ thể
Trách nhiệm cụ
thể
Điều kiện công việc cụ
thể
Phát
triển
công
việc
Phiếu mô tả kỹ

thuật
Trả lương
Phiếu tiêu chuẩn
công việc
Phiếu mô tả công
việc
Kiến thức
kỹ thuật
Các kỹ năng cần thiết
và phẩm chất
Kỹ thuật thực
hành
Tuyển dụng nhân sự
Đào tạo và phát triển
Phân tích nội dung công việc
Đánh giá nhân viên
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD:
dụng thông tin này để lập kế hoạch nguồn nhân lực để tuyển dụng nhân sự cho doanh
nghiệp. Việc phân tích công việïc còn chỉ ra được những nội dung cần đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực cũng như định giá công việc làm cơ sở cho việc xác định mức thù
lao cần thiết cho mỗi công việc.
+ Với mức hiệu quả tối thiểu, đó là thông tin, là cơ sở để đánh giá thành tích,
kết quả của người lao động.
a. Nội Dung Của Phân Tích Công Việc:
 Thông tin về công việc cụ thể.
 Thông tin về quy trình công nghệ có liên quan trực tiếp đến sản xuất sản
phẩm: Cần có thông tin về nguyên vật liệu chính, phụ, yêu cầu về tiêu chuẩn, chất
lượng, thông tin liên quan đến máy móc, thiết bị chính, phụ, dụng cụ cần thiết để biến
đổi nguyên vật liệu thành thành phẩm, tài liệu, bản vẽ có liên quan.
 Tiêu chuẩn chi tiết: Sự chuẩn mực về định mức sản lượng, thời gian, phục vụ

hồn thành công việc được giao.
 Điều kiện lao động, trình độ chuyên môn, tay nghề, kỹ năng, ngoại ngữ, kinh
nghiệm..
b. Quy Trình Phân Tích Công Việc:
Bao gồm các giai đoạn:
 Giai đoạn 1: Chuẩn bị phân tích:
- Bước 1: Xác định mục đích phân tích công việc.
- Bước 2: Xắp xếp các thông tin có liên quan.
- Bước 3: Lựa chọn những người thực hiện tiêu biểu.
 Giai đoạn 2: Tiến hành phân tích công việc:
- Bước 4: Thu thập thông tin dữ liệu về công việc.
SSVTT: Trang 23
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD:
- Bước 5: Thẩm định thông tin phân tích.
 Giai đoạn 3: Kết quả phân tích:
- Bước 6: Viết các tài liệu về công việc.
Nói tóm lại, công việc quan trọng nhất khi xác định nội dung công việc là việc
tổng hợp được thông tin và xây dựng được phiếu mô tả công việc mới. Dưới đây là ví
dụ về phiếu mô tả công việc của vị trí đại diện bán hàng:
Phiếu mô tả công việc
Ngày cập nhật:
Cuối:29/9/2004
Thực hiện
bởi:
Kiểm tra bởi: Tên công việc:
Đại diện bán
hàng
Bộ phận:
Kinh doanh
MÔ TẢ CÔNG VIỆC:

Tóm tắt công việc: Chịu trách nhiệm cho tất cả các hoạt động bán hàng trong khu vực
hoặc các khách hàng được giao. Đảm bảo chất lượng và sự đồng nhất của sản phẩm và
dịch vụ.
Các nhiệm vụ chủ yếu:
1. Giới thiệu và bán sản phẩm và dịch vụ của công ty cho khách hàng hiện tại và
tiềm năng.
2. Lập kế hoạch để xác định các mục tiêu cụ thể và dự kiến số lượng khách hàng
sẽ tiếp xúc.
3. Xác định các khách hàng tiềm năng, tiếp xúc với các khách hàng này cũng như
các khách hàng được giao khác.
4. Chuẩn bị thuyết trình, chào hàng và các hợp đồng bán hàng.
5. Xây dựng và bảo vệ các công cụ hỗ trợ bán hàng.
6. Xây dựng và duy trì các mối quan hệ với các khách hàng hiện tại và các khách
hàng tiềm năng.
7. Quản lý dịch vụ khách hàng thông qua các kỳ kiểm tra chất lượng và theo dõi.
8. Nhận ra và giải quyết các vấn đề cần quan tâm.
SSVTT: Trang 24
CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP GVHD:
9. Chuẩn bị các báo cáo định kỳ.
10. Báo cáo các cơ hội về sản phẩm mới, các phản hồi từ khách hàng hay các thông
tin thị trường thu thập được thông qua các hoạt động trên địa bàn cho những người
phù hợp.
11. Phối hợp với nhân viên của công ty để thực hiện các công việc cần thiết nhằm
hồn thiện việc bán hàng.
12. Xây dựng và thực hiện các hoạt động bán hàng đặc biệt để giảm tồn kho.
13. Các nhiệm vụ được phân công khác.
Các nhiệm vụ thứ yếu:
1. Tham gia vào các hoạt động tiếp thị chẳng hạn như các hội nghị, triển lãm
thương mại.
2. Theo dõi thu hồi công nợ.

3. Huấn luyện nhân viên bán hàng mới.
Các mối quan hệï:
Cấp nhận báo cáo: Giám đốc bán hàng.
Cấp giám sát: Không
Các yêu cầu:
1. Có khả năng đọc, viết, và các kỹ năng tính tốn cơ bản.
2. Có khả năng thuyết phục và gây ảnh hưởng đối với người khác.
3. Có khả năng xây dựng và thực hiện các bài thuyết trình.
4. Có kỹ năng giao tiếp và làm việc với người khác tốt.
5. Hiểu về quảng cáo và các kỹ thuâït thúc đẩy bán hàng.
6. Tác phong chuyên nghiệp và có thể gây ấn tượng tốt trước công chúng.
7. Sẵn sàng làm việc theo thời gian linh hoạt, chấp nhận đi công tác dài ngày.
2.2.3.3. Các Yêu Cầu Đối Với Ứng Viên:
Giá trị chủ yếu của bản yêu cầu ứng viên là nó giúp chúng ta có thể so sánh các
ứng viên với một mô hình ứng viên lý tưởng chứ không phải so sánh các ứng viên với
SSVTT: Trang 25