Đánh giá thực hiện công việc trong các chi nhánh của hệ thống ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt nam

Lời mở đầu
Con ngời là nhân tố quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của
một tổ chức nhất là trong môi trờng cạnh tranh gay gắt và hội nhập kinh tế quốc tế
nh hiện nay, vì vậy, để đánh giá đúng và gìn giữ phát triển nguồn nhân lực nhằm
thích nghi với môi trờng, tổ chức cần phải nhận thức đợc vai trò quan trọng của công
tác quản trị nguồn nhân lực và đặc biệt là đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV)
và đầu t để thực hiện tốt công tác này. Trong lĩnh vực ngân hàng, giai đoạn phát triển
và hội nhập đã đặt ra thách thức lớn đối với vấn đề nhân lực. Chính vì vậy, tôi chọn
đề tài ĐGTHCV trong các chi nhánh của hệ thống Ngân hàng Nông nghiệp và
Phát triển Nông thôn Việt Nam (NHNo&PTNT Việt Nam) làm đề án môn học.
Mục đích nghiên cứu là hệ thống lại lý thuyết và xem xét thực trạng thực hiện công
tác ĐGTHCV để làm rõ vấn đề lý thuyết đợc ứng dụng vào thực tiễn nh thế nào, từ đó
biết cách vận dụng lý thuyết vào công việc sau này.
Đối tợng nghiên cứu của đề án là công tác ĐGTHCV trong hệ thống NHNo&PTNT
Việt Nam. Phạm vi nghiên cứu của đề tài là quá trình ĐGTHCV tại hai chi nhánh cấp
I và cấp II của hệ thống. Từ đó đa ra một cách nhìn tơng đối về quá trình đánh giá
trong hệ thống. Việc nghiên cứu đợc thực hiện bằng một số phơng pháp chủ yếu là
phơng pháp phân tích thống kê, phơng pháp su tầm, thu thập thông tin từ thực tế, ph-
ơng pháp tổng hợp so sánh.
Kết cấu, nội dung của đề án bao gồm:
Lời mở đầu
Chơng 1: Lý luận chung về ĐGTHCV.
Chơng 2: Thực trạng ĐGTHCV trong các chi nhánh của hệ thống NHNo&PTNT
Việt Nam.
Chơng 3: Kiến nghị một số giải pháp hoàn thiện ĐGTHCV tại các chi nhánh trong
hệ thống NHNo&PTNT Việt Nam.
Kết luận
1
Chơng 1: Lý luận chung về đánh giá thực hiện công việc
I. Bản chất của ĐGTHCV
1. Khái niệm ĐGTHCV

ĐGTHCV là sự đánh giá có hệ thống và chính thức về tình hình thực hiện công
việc của ngời lao động trong quá trình so sánh với các tiêu chuẩn theo định kì và có
sự thảo luận với ngời lao động về kết quả đánh giá đó.
Từ định nghĩa trên, ĐGTHCV có tính hệ thống vì :
Đánh giá nhiều mặt liên quan đến sự thực hiện công việc gồm kết quả và quá
trình thực hiện công việc
Đánh giá bằng phơng pháp khoa học: Phù hợp với tính chất công việc của
doanh nghiệp và phản ánh đợc các nhiệm vụ trong công việc
Đánh giá có chu kì: Chu kì đã đợc xác định sẵn.
Sự đánh giá mang tính chính thức vì :
Đánh giá bằng văn bản công khai và đợc phê chuẩn
Có sự thảo luận với ngời lao động.
2. Mục đích của ĐGTHCV
Đối với ngời quản lý (Lãnh đạo cấp cao và lãnh đạo các bộ phận) : ĐGTHCV
để đa ra các quyết định nhân sự một cách công bằng và phù hợp nhất.
Đối với ngời lao động: ĐGTHCV để đợc thừa nhận thành tích đóng góp trong
tổ chức và từ đó cải tiến hành vi thực hiện công việc.
3. Tác dụng của ĐGTHCV:
Xem xét đợc hiệu quả các hoạt động quản lý trong doanh nghiệp
Nếu đánh giá đúng, khoa học, công bằng thì sẽ tạo động lực cho ngời lao
động,giúp họ cải biến lao động theo hớng tích cực
2
ĐGTHCV là cơ sở nâng cấp hệ thống thông tin nguồn nhân lực.
II. Hệ thống ĐGTHCV
1. Các yếu tố của hệ thống
Để ĐGTHCV, cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá với ba yếu tố cơ bản sau:
Các tiêu chuẩn THCV: là một hệ thống các chỉ tiêu/ tiêu chí để thể hiện các
yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lợng và chất lợng. Đây là
yếu tố cơ sở, là mốc chuẩn để tiến hành so sánh và xác định mức độ hoàn thành công
việc của ngời lao động. Vì thế, tiêu chuẩn càng rõ ràng, cụ thể càng tốt. Tiêu chuẩn

phải đảm bảo các yêu cầu sau:
Tiêu chuẩn phải phản ánh đợc những khía cạnh nhiệm vụ mà ngời lao động
phải làm (nhiệm vụ trong bản mô tả công việc) và mức độ hoàn thành
Tiêu chuẩn phải gồm cả hai mặt định lợng và định tính
Tiêu chuẩn rõ ràng, dễ hiểu, dễ giải thích.
Có hai cách để xây dựng các tiêu chuẩn, đó là:
+ Chỉ đạo tập trung: Ngời lãnh đạo bộ phận viết các tiêu chuẩn và phổ biến cho
nhân viên thực hiện. Cách này đợc áp dụng nhiều hiện nay
+ Thảo luận dân chủ: Ngời lao động và ngời lãnh đạo bộ phận cùng bàn bạc để
đa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Cách này phục vụ cho phơng
pháp quản lý bằng mục tiêu (MBO). Cách làm này phức tạp hơn nhng thu hút ngời
lao động vào việc xây dựng các tiêu chuẩn do đó có ý nghĩa quan trọng đối với sự
ủng hộ và tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đó.
Đo lờng sự thực hiện công việc: là yếu tố trung tâm của hệ thống đánhgiá. Đó
là việc đa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ tốt hay kém việc thực hiện công
việc của ngời lao động theo các đặc trng hoặc các khía cạnh đã đợc xác định trớc của
công việc. Chính vì sự quan trọng của yếu tố này mà tổ chức cần phải:
Xây dựng các văn bản cho từng phơng pháp xuất phát từ bản mô tả công việc
Khi sử dụng phơng pháp đo lờng phải đa ra đợc các kết luận về mức độ hoàn
thành công việc theo các khía cạnh tốt, khá, trung bình, kém
3
Phải so sánh đợc để đa ra kết luận phù hợp.
Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá:
Thông tin cho ngời lao động thông qua một cuộc phỏng vấn đánh giá
mang tính chính thức. Trong đó ngời quản lý đa ra nhận xét cho nhân viên về tình
hình thực hiện công việc đã qua và tiềm năng trong tơng lai của họ, chỉ ra phơng h-
ớng để hoàn thiện sự thực hiện công việc của họ. Từ đó để ngời lao động đợc bộc lộ
quan điểm với đánh giá của tổ chức.
Thông tin phản hồi các kết quả đánh giá cho bộ phận quản lý nhân sự để
đa cho giám đốc duyệt.

2. Các yêu cầu của hệ thống đánh giá
Để đánh giá có hiệu quả, hệ thống ĐGTHCV phải đáp ứng các yêu cầu sau:
Tính phù hợp: Hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý,
phục vụ đợc mục tiêu quản lý. Tức là phải có sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu chuẩn
thực hiện công việc, các tiêu thức đánh giá với các mục tiêu của tổ chức.
Tính nhạy cảm: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo l-
ờng có khả năng phân biệt đợc những ngời hoàn thành tốt công việc và những ngời
không hoàn thành tốt công việc.
Tính tin cậy: Thể hiện sự nhất quán của đánh giá, nghĩa là hệ thống
đánh giá phải đảm bảo kết quả đánh giá độc lập của những ngời đánh giá khác nhau
đối với một nhân viên về cơ bản là giống nhau.
Tính đợc chấp nhận: Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải đợc chấp nhận và
ủng hộ bởi ngời lao động.
Tính thực tiễn: Đòi hỏi các phơng tiện đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu
và dễ sử dụng đối với ngời lao động và với ngời quản lý để có thể thực hiện đợc trên
thực tế.
3. Các lỗi cần tránh trong đánh giá:
Trong thực tế có 6 lỗi hay gặp mà ta cần phải tránh, đó là:
4
Lỗi thiên vị: Ngời đánh giá sẽ mắc lỗi thiên vị khi họ a thích một ngời
lao động nào đó hơn những ngời khác.
Lỗi xu hớng trung bình: Những ngời đánh giá ngại đơng đầu với thực tế,
không muốn mất lòng ngời khác thờng có xu hớng đánh giá mọi ngời ở mức trung
bình.
Lỗi thái cực: Ngời đánh giá quá nghiêm khắc hoặc quá dễ dãi trong
đánh giá.
Lỗi định kiến do tập quán văn hóa: ý kiến của ngời đánh giá có thể bị
sai lệch do ảnh hởng của tập quán văn hóa của bản thân.
Lỗi thành kiến: Ngời đánh giá có thể không a thích một tầng lớp hay
một nhóm ngời lao động nào đó và không khách quan trong đánh giá.

Lỗi do ảnh hởng của sự kiện gần nhất: ý kiến của ngời đánh giá cũng có
thể bị chi phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất của ngời lao động.
III. Các phơng pháp ĐGTHCV
Có 7 phơng pháp sau đây đợc dùng để ĐGTHCV, hiện nay ở Việt Nam thờng sử
dụng phơng pháp thang đo đánh giá đồ hoạ hoặc phơng pháp quản lý bằng mục tiêu.
1. Phơng pháp thang đo đánh giá đồ họa: Đây là phơng pháp truyền
thống và đợc áp dụng phổ biến nhất.
Nội dung: Ngời đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về thực hiện công việc
của đối tợng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một thang đo từ thấp
đến cao. Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan trực tiếp đến công
việc và các tiêu thức không liên quan trực tiếp đến công việc.
Có hai bớc quan trọng để xây dựng phơng pháp, đó là lựa chọn các đặc trng (các
tiêu thức) và đo lờng các đặc trng.Việc lựa chọn các đặc trng phải căn cứ vào bản chất
của từng loại công việc và phải trên cơ sở các đặc trng đó có liên quan tới hiệu quả
của tổ chức.
5
Các thang đo có thể đợc thiết kế dới dạng một thang đo liên tục hoặc một thang đo
rời rạc.
Ví dụ về thang đo rời rạc dới dạng thang điểm:
Xuất sắc Khá
Đạt yêu
cầu
Dới mức
yêu cầu
Mức độ tối
thiểu
Khối lợng
công việc
5 4 3 2 1
Chất lợng công

việc
5 4 3 2 1
Thái độ thực
hiện công việc
5 4 3 2 1
Để đánh giá, ngời đánh giá xác định xem mức độ thực hiện công việc của đối tợng
thuộc về thứ hạng nào (Xuất sắc hay khá...) theo từng tiêu thức. Sau đó tổng hợp điểm
số ở từng tiêu thức sẽ cho kết quả đánh giá về đối tợng đó.
Ưu điểm:
Dễ hiểu, dễ so sánh
Xây dựng tơng đối đơn giản và sử dụng thuận tiện
Không cần quan sát nhiều trong quá trình thực hiện công việc
Phù hợp với nhiều loại công việc và có thể dùng cho nhiều nhóm lao động.
Nhợc điểm:
Các đặc trng riêng biệt của từng công việc có thể bị bỏ qua
Dễ bị ảnh hởng do lỗi chủ quan nh lỗi thiên vị, lỗi thành kiến, định kiến, xu
hớng trung bình hay thái quá dẫn đến đo lờng không chính xác
Dễ xảy ra tình trạng các tiêu thức đợc lựa chọn không phù hợp hoặc kết
hợp không chính xác các điểm số trong tổng thể dẫn đến kết quả đánh giá
không chính xác.
2. Phơng pháp danh mục kiểm tra: Phơng pháp này chú trọng đến hành
vi thực hiện công việc và đợc sử dụng chủ yếu trong lĩnh vực dịch vụ.
6
Nội dung: Ngời đánh giá nhận bản chụp mẫu của phiếu bao gồm một
danh mục các câu miêu tả về các hành vi và các thái độ có thể xảy ra trong thực hiện
công việc của ngời lao động và sẽ đánh giá vào những câu mà họ cảm thấy phù hợp
với đối tợng đánh giá. Điểm số sẽ đợc tính bằng cách cộng các câu hoặc điểm của các
câu.
Các câu mô tả có thể đợc coi là ngang giá trị nhau hoặc đợc cho các trọng số để làm
rõ mức độ quan trọng tơng đối giữa chúng với nhau.

Ưu điểm:
Dễ thực hiện
Tránh đợc các lỗi xu hớng trung bình hay sự dễ dãi
Thuận tiện cho việc ra các quyết định quản lý do kết quả đánh giá đợc cụ
thể bằng điểm.
Nhợc điểm:
Cần phải thiết kế các danh mục khác nhau cho các công việc khác nhau để
các câu mô tả phù hợp với từng loại công việc
Nếu các câu mô tả mang tính chất chung thì không phản ánh đợc tính đặc
thù của từng loại công việc
Việc xác định các trọng số phức tạp và đòi hỏi có sự trợ giúp chuyên môn.
3. Phơng pháp ghi chép các sự kiện quan trọng: Phơng pháp này phù
hợp với nhiều loại lao động.
Nội dung: Ngời đánh giá ghi lại theo cách mô tả những hành vi có hiệu
quả và những hành vi không có hiệu quả (hay xuất sắc hoặc yếu kém) trong thực hiện
công việc của ngời lao động theo từng yếu tố của công việc.
Ưu điểm:
Thuận lợi cho việc thảo luận với ngời lao động về các u điểm, nhợc điểm
của họ trong thực hiện công việc vì vậy dễ dàng ra quyết định
Hạn chế đợc các lỗi do chủ quan nh thiên vị, thành kiến.
Nhợc điểm:
7
Tốn nhiều thời gian để ghi chép hành vi của ngời lao động và nhiều khi
công việc ghi chép bị bỏ qua
Ngời lao động có thể cảm thấy không thoải mái khi biết rằng ngời lãnh đạo
ghi lại những hành vi yếu kém của mình.
4. Phơng pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi: Phơng pháp
này ở Việt Nam cha đợc áp dụng nhiều.
Nội dung: Phơng pháp này kết hợp phơng pháp thang đo đánh giá đồ
hoạ và phơng pháp ghi chép các sự kiện quan trọng.Các thang đánh giá dựa trên hành

vi cũng tơng tự nh các thang đánh giá đồ hoạ nhng đợc mô tả chính xác hơn bởi các
hành vi cụ thể. Để cho điểm, ngời đánh giá phải xác định xem hành vi của đối tợng
thuộc vào loại nào trong số các thứ hạng. Việc kết hợp các điểm số có thể theo cách
tính bình quân hay tính tổng cộng các điểm ở từng tiêu thức.
Ưu điểm:
Lỗi thiên vị là ít nhất so với các thang đo khác
Các đặc trng đợc lựa chọn cẩn thận hơn
Tạo ra sự nhất trí giữa những ngời đánh giá vì các hành vi đánh giá có thể
quan sát đợc chứ không phụ thuộc vào đánh giá chủ quan của ngời đánh
giá.
Nhợc điểm:
Việc thiết kế thang đo rất tốn thời gian và chi phí
Việc sử dụng thang đo để cho điểm cũng tốn nhiều thời gian
Kết quả đánh giá sẽ không chính xác nếu các đặc trng và các hành vi
không đợc lựa chọn và mô tả cẩn thận
Ngời đánh giá gặp khó khăn khi phải xác định sự tơng tự giữa hành vi thực
hiện của đối tợng với hành vi đợc mô tả trong thang đo.
Để khắc phục một số nhợc điểm trên có thể sử dụng thang điểm quan sát hành vi.
Thang điểm quan sát hành vi đòi hỏi ngời đánh giá mô tả tần số xảy ra của hành vi
8
(liên tục, thờng xuyên, thỉnh thoảng, hiếm khi hay không bao giờ) mà không cần xác
định xem chúng là tốt hay xấu.
5. Các phơng pháp so sánh:
Là một nhóm các phơng pháp có cùng bản chất là đánh giá thực hiện công việc
của từng ngời lao động dựa trên so sánh sự thực hiện công việc của từng ngời với
những ngời cùng làm việc trong bộ phận.Sự so sánh này thờng đợc dựa trên một tiêu
thức tổng thể về tình hình làm việc của từng ngời lao động và đợc thực hiện bởi ngời
lãnh đạo bộ phận.
Ưu điểm chung là đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện, rất có tác dụng trong việc
ra các quyết định nh lơng, thởng, thăng tiến.

Nhợc điểm:
Dễ phạm các lỗi thiên vị, thành kiến, sự kiện gần nhất
Việc cung cấp các thông tin phản hồi với ngời lao động bị hạn chế
Không có tác dụng khuyến khích sự đoàn kết và cộng tác trong tập thể lao
động.
Có 4 phơng pháp so sánh thờng đợc sử dụng:
5.1 . Phơng pháp xếp hạng
Các nhân viên trong nhóm đợc sắp xếp theo thứ tự từ cao nhất tới thấp nhất. Có hai
cách để xếp hạng:
Xếp hạng đơn giản: Các nhân viên đợc sắp xếp một cách tuần tự từ xuất
sắc nhất đến yếu kém nhất.
Xếp hạng luân phiên: Ngời đánh giá lựa chọn trong danh sách tên của
ngời xuất sắc nhất và ngời yếu kém nhất rồi viết vào hai đầu của một danh sách khác.
Sau đó, lại xác định tên của ngời xuất sắc nhất và ngời yếu kém nhất trong số những
ngời còn lại của danh sách thứ nhất rồi ghi vào danh sách kia. Việc sắp xếp đợc tiếp
tục nh vậy cho đến hết. Phơng pháp này chính xác hơn phơng pháp xếp hạng đơn
giản.
9
5.2 . Phơng pháp phân phối bắt buộc: Là phơng pháp tốt nhất trong bốn
phơng pháp so sánh vì sẽ có tác dụng thúc đẩy nhân viên cố gắng.
Phơng pháp này đòi hỏi ngời đánh giá phải phân loại các nhân viên trong nhóm thành
các loại khác nhau theo những tỉ lệ nhất định.
Việc xác định tỉ lệ các loại nhân viên thờng đợc dựa trên "Phân phối chuẩn" vì nó cho
phép một tỉ lệ % lớn hơn của mẫu đợc xếp vào trong các thứ loại ở giữa.
Phơng pháp này hạn chế việc mắc lỗi xu hớng trung bình hay quá dễ dãi, quá nghiêm
khắc.
5.3 . Phơng pháp cho điểm: đòi hỏi ngời đánh giá phải phân phối một tổng
số điểm cho các nhân viên trong bộ phận.
Phơng pháp này cho thấy sự khác nhau tơng đối giữa các nhân viên nhng dễ bị ảnh h-
ởng bởi lỗi thành kiến, lỗi thiên vị, sự kiện gần nhất.

5.4 . Phơng pháp so sánh cặp: Phơng pháp này yêu cầu ngời đánh giá phải
so sánh từng nhân viên với tất cả những ngời khác trong bộ phận theo từng cặp.
Khi đánh giá, ngời đánh giá phải cân nhắc hai cá nhân cùng một lúc và quyết định
xem ai là ngời làm việc tốt hơn. Vị trí của từng nhân viên trong bảng xếp hạng (hay
số điểm đánh giá) đợc quyết định bởi số lần nhân viên đó đợc chọn là tốt hơn so với
những nhân viên khác.
Ưu điểm của so sánh cặp là có tính tin cậy cao hơn các kiểu so sánh khác nhng nếu l-
ợng nhân viên quá lớn thì sẽ mất thời gian.
6. Phơng pháp bản tờng thuật: là phơng pháp ra đời lâu nhất nhng hiện
nay chỉ sử dụng kết hợp với phơng pháp khác.
Nội dung: Ngời đánh giá viết một văn bản (bản tờng thuật) về tình hình
thực hiện công việc của nhân viên, về các điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm năng của
họ cũng nh các gợi ý về các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc của nhân
viên.
Ưu điểm: Cung cấp các thông tin phản hồi rất chi tiết và hữu ích cho ngời lao
động.
Nhợc điểm:
10
Khó có thể sử dụng các thông tin tờng thuật vào việc ra các quyết định
nhân sự
Sự chính xác của các thông tin tờng thuật phụ thuộc rất nhiều vào khả năng
diễn đạt viết của ngời đánh giá.
7. Phơng pháp quản lý bằng mục tiêu (MBO): Phơng pháp này nhấn
mạnh nhiều vào các kết quả mà nhân viên cần đạt đợc chứ không nhấn mạnh vào
hành vi thực hiện công việc do đó có tác dụng nâng cao sự chịu trách nhiệm cá nhân
đối với công việc.
Nội dung: Ngời lãnh đạo bộ phận cùng với nhân viên xây dựng các mục
tiêu thực hiện công việc cho thời kì tơng lai.Ngời lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó
để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ.
Để thực hiện đợc phơng pháp này, ngời lãnh đạo và nhân viên phải thảo luận để thống

nhất với nhau về:
Các yếu tố chính trong công việc của nhân viên
Các mục tiêu cụ thể cần đạt đợc cho từng yếu tố của công việc trong chu kì
đánh giá đã định trớc (thờng là 6 tháng hay 1 năm)
Xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó.
Cuối kì, ngời lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự thực hiện công việc
của nhân viên. Tuy nhiên, nếu cần thiết có thể đa ra những điều chỉnh về kế hoạch
hành động, mục tiêu công việc trong chu kì đánh giá.
Ưu điểm:
Góp phần quan trọng trong việc tạo động lực cho mọi ngời lao động ở mọi
cấp quản lý
Giúp cho ngời lãnh đạo trực tiếp và nhân viên thấy rõ nhu cầu đào tạo và
phát triển nghề nghiệp ở từng ngời.
Nhợc điểm: Việc xác định mục tiêu công việc không phải là dễ.
IV. Tổ chức thực hiện chơng trình đánh giá:
11
Để xây dựng và thực hiện một chơng trình đánh giá, tổ chức cần làm tốt những
việc sau đây:
1. Xác định phơng pháp phù hợp
Có hai cơ sở để lựa chọn, đó là:
Dựa vào mục tiêu quản lý: Thờng các mục tiêu ngắn hạn thì sẽ lựa chọn
phơng pháp 7, còn mục tiêu dài hạn thì sử dụng từ phơng pháp 1 đến phơng pháp 6.
Dựa vào mục tiêu của đánh giá: với mỗi mục đích khác nhau nh quyết
định trả lơng, thởng, quyết dịnh cử đi học sẽ sử dụng phơng pháp khác nhau.
2. Lựa chọn chu kì đánh giá
Chu kì đánh giá sẽ ảnh hởng trực tiếp đến tiêu chuẩn thực hiện công việc. Cơ sở chính
để xác định chu kì đánh giá là tính chất công việc, nếu công việc không ổn định thì
chu kì đánh giá sẽ ngắn hơn (khoảng 3 tháng). Chu kì đánh giá thờng đợc các tổ chức
quy định là 6 tháng hoặc 1 năm tuỳ thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc.
3. Lựa chọn ngời đánh giá

Ngời quản lý trực tiếp là ngời đánh giá chủ yếu và mang tính chất quyết định. Ngoài
ra còn có thể tham khảo khách hàng đánh giá, cấp dới đánh giá cấp trên, đồng nghiệp
đánh giá, ngời lao động tự đánh giá.
4. Đào tạo ngời đánh giá
Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của đánh giá. Ngời đánh giá cần đợc
đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục đích của đánh giá, hiểu rõ cách
đánh giá và nhất quán trong đánh giá. Đào tạo ngời quản lý trực tiếp do phòng quản
lý nhân sự đào tạo.
Có hai cách đào tạo, đó là:
Cung cấp các văn bản hớng dẫn
Mở lớp tập huấn khi thay đổi hệ thống đánh giá mới hoặc có những
quan điểm đánh giá khác với những lần trớc... Cách này tốn chi phí và tốn thời gian.
Hiện nay ở Việt Nam công việc này cha đợc chú trọng đúng mức, vì vậy làm giảm
hiệu quả đánh giá.
5. Phỏng vấn đánh giá:
12