Cẩm Nang Quản Trị Doanh Nghiệp Tập 12

CẨM NANG
QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP
Tập 12


MỤC LỤC
Quản lý quan hệ khách hàng và quản lý thương hiệu 2 trong 1.....................

Quản lý thế nào cho “nhàn thân, được việc”......................................
Làm việc theo nhóm và 15 quy luật....................................................
Quản trị thông tin.................................................................................
Quyết định trong kinh doanh...............................................................
Sự đối lập giữa lợi ích cảm tính và lợi ích lí tính của thương hiệu..................................

Sức mạnh của thương hiệu..............................................................
Tái tạo công ty kiểu VN cần phải biết quản lý sự thay đổi..........
Tạo ra nhóm làm việc hiệu quả..........................................................................................

Tạo "tín đồ" cho nhãn hiệu.............................................................
Thành lập doanh nghiệp..................................................................
Thanh toán quốc tế..........................................................................
Thiết kế bao bì biểu tượng - mẫu bao bì đặc trưng cho một thương hiệu.

Thiết kế kiểu dáng: Vũ khí cạnh tranh lợi hại..............................
Thủ tục hải quan..............................................................................
Thương hiệu càng cạnh tranh càng phải chuyên nghiệp.............
Thương hiệu "Đừng chạy quá sớm!".............................................
Thương hiệu mạnh có ý nghĩa gì....................................................
Tìm hiểu hành vi và khiếu nại của khách hàng............................
Tìm và sử dụng nhân tài hiệu quả.......................................................
Những tính cách của một chủ doanh nghiệp thành đạt là gì..............

Tổng quan hay hãy hiểu đúng đắn hơn về thương hiệu..............................

Tổng quan về thương hiệu..............................................................
Trách nhiệm của chủ doanh nghiệp...............................................
Tương lai thương hiệu dựa trên những xu hướng hiện tại..........
Vận chuyển hàng hóa......................................................................


QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG VÀ QUẢN LÝ THƯƠNG HIỆU HAI TRONG MỘT?
Quản lý thương hiệu (Brand Management - BM) và Quản lý quan hệ khách hàng
(Customer Relationship Management - CRM) là hai vấn đề lớn của một công ty.
Chúng ta thường thấy hai công việc này do các phòng ban và những nhân viên
khác nhau thực hiện. Vậy chúng có gì giống nhau và khác nhau? Và liệu chúng ta
có thể tích hợp hai bộ phận này làm một?
Hiện nay, trên thế giới có rất nhiều những khái niệm khác nhau về thương hiệu
(brand), thậm chí còn nhiều quan niệm lẫn lộn giữa thương hiệu và nhãn hiệu
(trade mark). Có quan điểm cho rằng "Thương hiệu là tên hay một biểu tượng
dùng để nhận biết và phân biệt với các tên hoặc sản phẩm khác trên thị trường".
Cách định nghĩa này gần giống với Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ ("thương hiệu là
tên, từ ngữ, dấu hiệu, biểu tượng, hình vẽ hay tổng hợp của tất cả các yếu tố trên
nhằm xác định các sản phẩm hay dịch vụ của một (hay một nhóm) người bán và
phân biệt các sản phẩm và dịch vụ đó đối với các đối thủ cạnh tranh") và rất dễ
gây nhầm lẫn với định nghĩa về nhãn hiệu của Hiệp hội Nhãn hiệu Quốc tế ("nhãn
hiệu là bất kỳ một chữ, một cái tên, hay một biểu tượng, một câu khẩu hiệu, một
thiết kế mẫu mã hoặc sự phối hợp của những yếu tố này khi được dùng để nhận
biết và phân biệt một sản phẩm trên thị trường"). Bên cạnh đó, định nghĩa về
thương hiệu do Microsoft đưa ra tương đối ngắn gọn: "Thương hiệu là một vị trí
riêng biệt mà chúng ta có được trong tâm trí của khách hàng, không chỉ là một cái
tên hay một logo và mạnh nhất khi có sự cam kết về tình cảm".
Cũng như thương hiệu, các khái niệm về CRM rất khác nhau và có thể tạm chia ra

thành ba trường phái chính: Định nghĩa CRM hướng vào công nghệ, định nghĩa
CRM hướng vào vòng đời khách hàng và định nghĩa CRM hướng vào chiến lược.


CRM hướng vào công nghệ cho thấy nhu cầu của các nhà sản xuất phần mềm
trong việc định vị một sản phẩm cụ thể của họ, thường là tự động hóa một phần
của CRM. Những định nghĩa theo xu hướng này thường bao hàm việc sử dụng
công nghệ. Và theo đó, CRM gần như đồng nghĩa với công nghệ (phần mềm
CRM). Tuy nhiên, trường phái định nghĩa hướng vào vòng đời khách hàng lại
quan niệm CRM là khả năng giao dịch với khách hàng một cách liên tục trong
suốt vòng đời của khách hàng. Còn trường phái hướng vào chiến lược định nghĩa
CRM là một chiến lược kinh doanh nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh lâu dài bằng
cách mang lại giá trị tối ưu cho khách hàng, từ đó đem lại giá trị cho doanh
nghiệp.
Cho dù các cách định nghĩa về Thương hiệu (hay Quản lý quan hệ khách hàng)
còn rất khác nhau và còn nhiều tranh cãi nhưng khi xem xét bản chất công việc
của BM (hay CRM) thì chúng ta lại tìm thấy sự thống nhất. Chúng ta cùng so sánh
BM và CRM để thấy rõ hơn bản chất công việc của hai chiến lược này.
Về cơ bản, CRM và BM là không giống nhau:
BM
CRM
Giúp khách hàng thấy được công ty và/hoặc Tập trung vào việc quản lý quan
sản phẩm của công ty đại diện cho cái gì;

hệ với các khách hàng nhằm tăng

Tất cả các hoạt động của công ty phải thể hiện lợi nhuận;
sự nhất quán;

Các vấn đề thu hút, xây dựng, phát

Giá trị của thương hiệu được hình thành theo triển và duy trì quan hệ trong vòng
thời gian nhưng công ty cần xác định được giá đời khách hàng là những chủ đề
trị đó ngay từ trong thiết kế chi tiết ban đầu;

chính trong các chương trình

Hầu như toàn bộ nỗ lực của công ty là nhằm CRM;
định rõ dấu ấn của thương hiệu, nghĩa là xác CRM hoạt động dựa vào dữ liệu;
định giá trị của công ty hay giá trị của sản Dữ liệu về khách hàng được sử


phẩm và sự phù hợp của những giá trị đó với dụng một cách tối đa để hiểu được
khách hàng;

hành vi của khách hàng đồng thời

Các đặc điểm, phong thái cũng như cách thức định hướng cho các chương trình
của sản phẩm, dịch vụ tại tất cả các kênh tiếp đối thoại phù hợp với khách hàng;
xúc với khách hàng cần phải được xác định CRM tác động đến tất cả các bộ
thông qua chính thương hiệu chứ không phải phận, phòng ban của công ty. Bởi
bất kỳ một hình thức nào khác.

vậy các quá trình kinh doanh nên
tập trung từ trung tâm và lan tỏa ra
các kênh phân phối – nơi tiếp xúc
trực tiếp với khách hàng.

Nhưng chúng không thể tách rời, luôn hỗ trợ lẫn nhau. Ta có thể mô tả mối quan
hệ của BM và CRM như sau: Trong khi CRM được coi là yếu tố “cứng”, tương

đối cụ thể thì BM lại “mềm” hơn, linh hoạt và có tính trừu tượng hơn. BM giải
quyết các vấn đề về giá trị (values), các thái độ (attitudes), hình ảnh của tổ chức
(images), các từ ngữ (words) và sự sáng tạo (creatives). Còn CRM thì làm việc
với các vấn đề như dữ liệu và phân tích dữ liệu, tổ chức và văn hoá, các quá trình
kinh doanh, công nghệ và các chuẩn mực.
BM gắn với các nhu cầu và tâm lý của khách hàng với các đặc trưng của hàng hoá,
dịch vụ của công ty, còn CRM giải quyết các vấn đề liên quan đến việc xây dựng
và duy trì các mối quan hệ với khách hàng. BM giúp hình hành nên các mong
muốn, yêu cầu, đề xuất của khách hàng, còn CRM lại tiếp nhận những mong muốn
và đề xuất đó để đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Nhìn chung, BM và CRM không mâu thuẫn, cũng không phải là những cách tiếp
cận Marketing khác nhau mà hai chiến lược này kết hợp rất hài hòa với nhau.
Quản lý thương hiệu sẽ xác định giá trị của hàng hóa, dịch vụ. Việc cung cấp
những hàng hóa dịch vụ đó phải được tổ chức sao cho nhất quán với các giá trị


được xác định. Qua đó, ta xác định những mong muốn, yêu cầu của KH để đưa ra
những lời chào hàng phù hợp.

CRM đưa ra cách tiếp cận bài bản để quản lý quan hệ với các khách hàng. CRM
tạo ra những cơ chế để đưa thương hiệu đến với những khách hàng đã biết và ưa
thích thương hiệu đó.
Trong thực tế, nếu tổ chức không xây dựng được thương hiệu của chính mình
cũng như không xác định được những nhu cầu và mong muốn của khách hàng thì
vai trò của và hiệu quả của CRM sẽ bị giảm đi rất nhiều.
Lê Minh Tâm

Quản lý thế nào cho “nhàn thân, được việc”?
Là chủ doanh nghiệp hay người đứng đầu một đơn vị, tại sao bạn lúc nào cũng “đầu tắt
mặt tối” trong khi không ít người ngồi chờ việc? Để trả lời câu hỏi này, bạn sẽ phải giải

bài toán quản lý thời gian mà mỗi người đảm nhiệm trong tổ chức.


Thông thường mỗi ngày chúng ta dành thời gian cho ba loại công việc: công việc do cấp
trên trực tiếp chỉ đạo phải làm; công việc của hệ thống, trong đó, các phòng ban, đội hay
tổ phải phối hợp nhau để thực hiện; công việc cá nhân tự đề xướng thực hiện.
Như vậy, nếu là trưởng một đơn vị và muốn kiểm soát thời gian của mình sao cho hiệu
quả để thực hiện một số công việc do bạn tự đề xướng, bạn chỉ có hai lựa chọn, hoặc là
làm sao để cấp dưới phối hợp với nhau thực hiện công việc cho tốt hoặc giao việc cho
nhân viên thực hiện theo chỉ đạo của mình, kèm theo là các biện pháp khen thưởng và kỷ
luật.
William Oncken, Jr. và Donald L. Wass trong bài viết "Ai nhận con khỉ?" ví công việc
giữa các cấp quản lý trong tổ chức giống như con khỉ chuyền cây. Chẳng hạn, trong một
công ty, nếu không có những biện pháp ngăn chặn, "con khỉ" sẽ chuyền từ các cấp quản
lý sang bản thân giám đốc. Hai ông đề ra năm nguyên tắc "nuôi và săn sóc khỉ" để giúp
chủ doanh nghiệp tăng thêm khoảng thời gian dành cho mình.
Nguyên tắc 1: Bắn chết hay cho ăn. Theo nguyên tắc này, nếu cấp dưới đùn đẩy công
việc lên cấp trên, lãnh đạo hãy quyết định hoặc là yêu cầu cấp dưới phải tự giải quyết
(bắn chết) hoặc giúp đỡ họ giải quyết vấn đề (cho ăn).
Nguyên tắc 2: Nếu quyết định giải quyết một vấn đề cụ thể nào đó giúp cho cấp dưới, cần
phải xác định một khoảng thời gian cụ thể cho nó.
Nguyên tắc 3: Khi nhận giải quyết vấn đề cho cấp dưới, hãy làm một cuộc hẹn, không
tiện đâu làm đó.
Nguyên tắc 4: Hãy giải quyết vấn đề với cấp dưới bằng tiếp xúc trực tiếp hay qua điện
thoại, tránh viết văn bản.
Nguyên tắc 5: Đối chiếu vấn đề cần giải quyết với năm cấp độ trao quyền dưới đây và ấn
định thời gian dành cho lần sau.
Năm cấp độ trao quyền có thể kể ra dưới đây: cấp 1: hãy đợi đến khi yêu cầu mới được
làm; cấp 2: xin chỉ đạo trước khi làm; cấp 3: đề xuất ý kiến và chứng tỏ bằng kết quả
công việc; cấp 4: hãy tiến hành công việc nhưng phải thông báo ngay sau mỗi lần triển

khai; cấp 5: hãy tự làm và báo cáo đều đặn theo định kỳ.
Phân loại công việc ở trong tổ chức thành năm nhóm như trên, bạn sẽ tiết kiệm khá nhiều
thời gian bằng cách trao quyền cho cấp dưới thực hiện công việc (từ cấp độ 3 đến 5).
Không những thế, nhân viên cấp dưới cũng được chủ động trong giải quyết công việc.
Ở nhiều doanh nghiệp trong nước, các giám đốc, chủ doanh nghiệp khao khát có nhiều
thời gian để dành cho bản thân và gia đình nhưng phần lớn khi được hỏi vẫn cho rằng,
quá khó hay quá rủi ro khi trao quyền cho cấp dưới. Mặc khác, khi trao quyền vẫn còn
câu hỏi về khả năng giải quyết công việc và sự sẵn sàng nhận trách nhiệm của cấp dưới.


Không ít doanh nghiệp đổ vỡ vì giám đốc trao quyền cho cấp dưới để rồi mất luôn cả
quyền kiểm soát công ty vì cấp dưới làm bậy. Một số doanh nghiệp nhà nước kinh doanh
xuất nhập khẩu còn có tình trạng giám đốc không giỏi chuyên môn, ngoại ngữ nên quyền
điều hành thực tế nằm trong tay trưởng phòng hay phó giám đốc. Trong tình thế này,
giám đốc không những trao quyền mà lại mất quyền điều hành doanh nghiệp.
Để khắc phục những khó khăn trên và ứng dụng những kinh nghiệm quản lý tiên tiến,
thiết nghĩ trưởng các đơn vị phải phát triển năng lực giải quyết công việc và tinh thần gắn
bó của nhân viên với tổ chức. Văn hóa tổ chức, trong đó mọi người có tinh thần hợp tác,
chia sẻ công việc với nhau là nền tảng cho sự ủy quyền.
Vì vậy, để có sự thảnh thơi cho bản thân - nền tảng của sự sáng tạo trong quản lý - trước
hết, bạn phải dành thời gian để phát triển nhân viên và có chính sách khen thưởng, kỷ luật
thích đáng. Stephen R. Covey, một giám đốc công ty chuyên huấn luyện về lãnh đạo cho
các doanh nghiệp trên thế giới phát hiện rằng, bản thân trưởng các đơn vị nếu thiếu
chuyên môn nhưng biết tôn trọng các nguyên tắc đối xử trong cuộc sống và có hành vi
lương thiện cũng có thể thành công trong việc trao quyền.
Ngoài ra, theo Covey, trưởng các đơn vị nên chia công việc hàng ngày theo mức độ khẩn
trương và quan trọng và cố gắng tạo thói quen dành nhiều thời gian cho những loại công
việc này.

Làm việc theo nhóm và 15 quy luật

Có các thành viên giỏi, hầu hết các thành viên đầu rất bình tĩnh và tự tin mặc dù họ có
thể xứng đáng là những “ngôi sao“ trong đội nhưng họ luôn tạo điều kiện để cả đội có thể
“toả sáng“ cùng nhau, đấy là điều kiện quan trọng để có một teamwork - nhóm làm việc thành công.
15 quy luật làm việc theo nhóm:
1) Quy luật về tầm quan trọng: Một cá nhân riêng lẻ không thể tạo ra thành công lớn
được.
2) Quy luật toàn cảnh: Mục tiêu quan trọng hơn là vai trò.
3) Quy luật thích hợp: Tất cả mọi người đều có điểm mạnh riêng của mình.
4) Quy luật thách thức lớn: Thử thách càng lớn thì yêu cầu làm việc theo nhóm càng cao.
5) Quy luật chuỗi: Sức mạnh của cả đội sẽ bị ảnh hưởng nếu như có một liên kết yếu nào
đó.
6) Quy luật xúc tác: Những nhóm làm việc thành công có những cá nhân có thể thay đổi
mọi thứ.


7) Quy luật tầm nhìn: Tầm nhìn giúp cho mọi thành viên có phương hướng hoạt động và
sự tự tin.
8) Quy luật “con sâu làm rầu nồi canh”: Những thái độ không tốt có thể làm hỏng cả đội.
9) Quy luật về lòng tin: Những người cùng làm việc trong nhóm phải tin tuởng lẫn nhau
khi làm việc.
10) Quy luật chi phí: Nhóm làm việc sẽ thất bại trong việc vươn tới tiềm lực của mình khi
thất bại trong việc trả giá.
11) Quy luật ghi điểm: Nhóm có thể tạo ra những điều chỉnh khi biết rõ vị trí của mình.
12) Quy luật vị trí: Những nhóm giỏi có tầm hiểu biết rộng.
13) Quy luật nhận dạng: Những giá trị chung xác định rõ bản chất của nhóm.
14) Quy luật giao tiếp: Sự tác động lẫn nhau kích thích hoạt động tốt hơn.
15) Quy luật về sự lợi thế: Sự khác nhau giữa hai nhóm làm việc hiệu quả tương tự nhau
là khả năng lãnh đạo.
Những đặc điểm của nhóm thắng cuộc:
• Có các thành viên giỏi, hầu hết các thành viên đầu rất bình tĩnh và tự tin mặc dù họ có

thể xứng đáng là những “ngôi sao“ trong đội nhưng họ luôn tạo điều kiện để cả đội có thể
“toả sáng“ cùng nhau.
• Có thói quen thắng lợi bởi vì họ luôn có nhiều kế hoạch để thành công sau lưng họ, nếu
không thì họ sẽ tham gia vào mọi hoạt động và mong chờ mình sẽ chiến thắng.
• Phát triển tính hiệp lực xuất phát từ việc thắng lợi và không chỉ được phát triển bằng
những cấp số đơn giản mà còn bằng hàm mũ như 1 x 1 = 11
• Phát triển cả năng lượng tinh thần và thể chất để vựơt qua những khó khăn.
• Tạo ra một bầu không khí thắng lợi làm cho mọi người xung quanh hiện diện như là
người chiến thắng.
• Làm lan truyền tinh thần chiến thắng khiến những ngườI mới đến thích nghi với tinh
thần hoạt động của cả đội. Làm thế nào để cho các thành viên trong đội hợp tác tốt với
bạn?
• Thường xuyên giao tiếp với mọi người và khen ngợi họ.


• Bàn bạc với mọi người về công việc của họ.
• Khuyến khích mọi người trong việc tham gia đặt mục tiêu cho cả nhóm.
• Hướng dẫn mọi người về tinh thần làm việc theo nhóm, các cơ hội ...

QUẢN TRỊ THÔNG TIN

1- Khái niệm, vai trò của thông tin trong quá trình quản trị kinh doanh
1.1- Khái niệm thông tin
Thông tin là một khái niệm đã có từ lâu đời, là một khái niệm rất rộng. Tùy thuộc
vào từng lĩnh vực nghiên cứu, mà đưa ra những định nghĩa khác nhau và giới hạn khái
niệm đó lại phục vụ mục đích nghiên cứu.
Chẳng hạn:
- Thông tin là nội dung của thế giới bên ngoài được thể hiện trong sự nhận thức của
con người (N.Viner).
- Thông tin là sự chống lại của sự bất định (Shannon.K).

- Thông tin là sự truyền đưa độ đa dạng (Esbi.R).
- Thông tin là thực thể là độ đo tính phức tạp (Mole.A)
- Thông tin là xác suất sự lựa chọn (Iaglom).
- Thông tin là những tín hiệu được thu nhận, được hiểu và được đánh giá là có ích
cho việc ra quyết định (các nhà quản lý kinh tế).
- Thông tin là một phạm trù phản ánh nội dung và hình thức vận động của các sự
vật và hiện tượng. Theo quan điểm hệ thống thì thông tin là sự hạn chế tính đa dạng của
mỗi hệ thống sự vật đối với môi trường, thông tin là tính trật tự của các đối tượng vật chất
có những mối liên hệ biện chứng (các nhà điều khiển học).


- Thông tin là một phạm trù triết học phản ánh sự vận động và tương tác của các
hiện tượng, sự vật và quá trình tư duy (các nhà triết học).
Hay gọn hơn: Thông tin là quá trình phản ánh và tiếp nhận phản ánh, biến phản ánh
thành hiểu biết, thành tri thức.
- Thông tin quản lý trong hệ thống kinh tế xã hội là sự phản ánh nội dung và hình
thức vận động, liên hệ giữa các đối tượng, yếu tố của hệ thống đó và giữa hệ thống đó với
môi trường (các nhà xã hội học).
Từ những định nghĩa trên, có thể rút ra khái niệm sau: Thông tin kinh tế là những
tín hiệu, được thu nhận, được hiểu và được đánh giá là có ích trong việc ra quyết định
quản trị kinh doanh của chủ doanh nghiệp.
Một số đặc trưng cơ bản của thông tin.
a. Thông tin gắn liền với quá trình điều khiển
Bản thân thông tin không có mục đích tự thân. Nó chỉ tồn tại và có ýnghĩa trong
một hệ thống điều khiển nào đó. Dù thông tin ở bất kỳ hình thức nào: bảng biểu, ký hiệu,
mã hiệu, biểu đồ, xung điện v.v... đều có thể dễ dàng thấy rằng nó là yếu tố cơ bản của
một quá trình thành lập, lựa chọn và phát ra quyết định để điều khiển một hệ thống nào
đó, hệ thống này có thể là trong tự nhiê, trong xã hội hoặc trong tư duy.
b. Thông tin có tính tương đối
Phương pháp phân tích hệ thống để khẳng định tính bất định của một quá trình điều

khiển phức tạp. Tính bất định đó chính là tình trạng không có đầy đủ thông tin. Điều này
cũng có nghĩa là mỗi thông tin chỉ là một sự phản ánh chưa đầy đủ về hiện tượng vào sự
vật được phản ánh, đồng thời nó cũng phụ thuộc vào trình độ và khả năng của nơi phản
ánh. Tính tương đối của thông tin thể hiện rất rõ nét đối với các hệ thống kinh tế xã hội,
vì đây là các hệ thống động, hệ thống mờ, đối với nhiều mặt còn có thể coi là một hệ
thống hộp đen.
c. Tính định hướng của thông tin
Thông tin phản ánh mối quan hệ giữa đối tượng được phản ánh và nơi nhận phản
ánh. Đây là một quan hệ hai ngôi.


Sơ đồ 1:
Từ đối tượng được phản ánh tới chủ thể nhận phản ánh được coi là hướng của
thông tin, thiếu một trong hai ngôi thông tin không có hướng và thực tế không còn ý
nghĩa
của
thông
tin
nữa.
Trong thực tế, thường được hiểu hướng của thông tin là từ nơi phát đến nơi nhận.
d. Mỗi thông tin đều có vật mang tin và lượng tin
Hình thức vật lý cụ thể của thông tin là vật mang tin. Có thể so sánh thông tin là
linh hồn còn vật mang tin là cái vỏ vật chất. Để rõ nét khi nói về vật mang tin người ta sử
dụng khái niệm nội dung tin và vật mang tin. Nội dung tin bao giờ cũng phải có một vật
mang tin nào đó. Trên một vật mang tin có thể có nhiều nội dung tin và thông tin thường
thay đổi vật mang tin trong quá trình lưu chuyển của mình.
Khái niệm vật mang tin rất quan trọng trong tin học - khoa học nghiên cứu và xử lý
thông tin tự động. Hiện nay, xử lý thông tin trên máy tính điện tử mới chỉ hoàn toàn xử lý
lôgic và số học vật mang tin. Còn máy tính suy lý hay nói cách khác máy tính xử lý theo
nội dung tin thì đang là niềm hy vọng là mục tiêu phấn đấu tiến tới của khoa học máy

tính và tin học.
Lý thuyết thông tin có những đóng góp rất quan trọng mang ý nghĩa cách mạng đó
là thông tin đo được. Một trong những đơn vị đo lường là sự đối nghịch của sự bất định
(Entropi) do Shannon K. và M.Iaglom trên cơ sở xác suất toán học phát minh ra.


Khái niệm khối lượng tin được dùng cho việc đo quy mô của vật mang tin. Đơn
giản có thể gọi là độ dài bản tin. Đơn vị kỹ thuật tin học để đo bản tin hiện nay là Bit.
Một thông tin được mã hóa sang hệ nhị phân (Binary Digit), số lượng chữ số nhị phân
của bản tin đã mã hóa đó chính là độ dài của thông tin.
Trong lĩnh vực quản trị kinh tế - hệ thống phát triển cao nhất của các hệ thống trong
tự nhiên và xã hội, vấn đề thông tin được đề cập trong rất nhiều các công trình nghiên
cứu.
Thông tin quản trị kinh doanh là những đại lượng được đo lường, miêu tả các hiện
tượng kinh tế - xã hội phát sinh một cách có chọn lọc để phục vụ quá trình quản trị kinh
doanh.
Thông tin kinh tế thường được thực hiện dưới các hình thức chủ yếu sau:
- Các sự kiện và sự hiểu biết của con người về các đối tượng và quá trình kinh tế,
trong đó con người đồng thời cũng là thành phần của chính hệ thống đó.
- Những mối liên hệ bên trong giữa các đối tượng và thành phần của hệ thống.
- Những bộ phận và yếu tố phi vật chất của hệ thống như tri thức, phương hướng tư
duy hoạt động, quan hệ tâm lý, yếu tố sinh lý.
- Những thông báo vận động trong hệ thống, hoặc trao đổi giữa hệ thống này với hệ
thống khác, giữa hệ thống và môi trường.
- Những quy định nhận thức chung, hoặc pháp chế chung nhất về sự phối hợp hành
động giữa các đối tượng và thành phần hệ thống.
- Những mục tiêu và nhiệm vụ mà hệ thống và các phần tử trong đó cần phải thực
hiện.
1.2 - Vai trò thông tin trong quá trình quản trị kinh tế
Để hiểu rõ vai trò thông tin trong quá trình quản trị cần phải xem xét khái niệm về

các quá trình quản trị - Một trong những nội dung nghiên cứu quan trọng của môn khoa
học quản lý. Như đã biết quản trị bao giờ cũng được xem xét trên hai mặt: mặt cơ cấu và
mặt quá trình của sự tác động mà các chủ thể quản trị tiến hành đối với đối tượng quản
trị.


Mặt quá trình của sự tác động được biểu hiện trong những tác động thường xuyên
và tác động định kỳ. Tác động quản trị thường xuyên do các chức năng quản lý, cơ cấu
quản trị, các thể chế hiện hành v.v... gây ra. Tác động loại này có tính ổn định dài ngày và
được tiến hành ít cần sự tham gia của hệ điều khiển.
Tác động quản trị định kỳ kể cả tác động nhất thời, gắn liền với những quyết định
quản trị cụ thể. Nó có đặc điểm là diễn ra trong một thời điểm nhất định và nhằm vào
những mặt khác nhau của đối tượng quản trị trong những tình huống cụ thể. Do đó, nó
được đưa ra và thực hiện khi chủ doanh nghiệp trực tiếp tiến hành phân tích tình huống
chuẩn bị các phương án quyết định quản trị và thực hiện các quyết định quản trị lựa chọn.
Phương tiện tiến hành đặc trưng cho hoạt động quản trị là thông tin, bởi vì tác động
quản trị đều được chuyển tới người chấp hành thông qua thông tin. Trong tổng thể tác
nghiệp quản trị, các tác nghiệp về thu nhập, truyền đạt và lưu trữ thông tin chiếm tỷ trọng
rất lớn. Mặt khác các phương tiện kỹ thuật được sử dụng trong bộ máy quản trị trong đó
đa số có liên quan đến hệ thống thông tin cũng là các phương tiện trong quá trình quản lý
- hai loại phương tiện tiến hành trên đây có quan hệ bổ sung nhau và đều gắn liền với
hoạt động trí tuệ của cán bộ nhân viên trong bộ máy quản trị. Ngay cả các hoạt động trí
tuệ và suy luận của con người cũng được coi là hoạt động xử lý thông tin cao cấp đặc
biệt.
Quá trình quản trị có thể được trình bày dưới góc độ khoa học hệ thống và tin học
như sau:

Sơ đồ 2:

Đối tượng quản trị biến đổi các yếu tố đầu vào dạng vật chất (lao động, vốn, đất
đai...) thành các yếu tố đầu ra nằm trong dạng vật chất cụ thể (sản phẩm, dịch vụ...).
Tóm lại, vai trò của thông tin trong quản trị kinh doanh là ở chỗ nó làm tiền đề, làm
cơ sở và là công cụ của quản trị kinh doanh, quá trình quản trị kinh doanh là quá trình
thông tin kinh tế.
1.3 - Yêu cầu của thông tin kinh tế
Thông tin kinh tế phải bảo đảm các yêu cầu sau:
- Tính chính xác: Nếu đưa tin sai lệch thì quản lý sẽ thất bại.
- Tính kịp thời: Thông tin mà không kịp thời sẽ không có giá trị trong việc đưa ra
quyết định.
- Tính đầy đủ, tính hệ thống, tính tổng hợp: Thông tin phải phản ánh được mọi mặt
của quá trình sản xuất kinh doanh.
- Tính pháp lý: Quản lý là hoạt động làm giàu trong xã hội nên nói phải tuân thủ
luật pháp và thông lệ quốc tế.
- Tính có ích.
- Tính có thẩm quyền: Tránh né, tránh đùn đẩy trách nhiệm.
- Tính tối ưu, tính đầy đủ: Vì muốn có tin phải có tiền, nếu thu nhập nhiều tin mà
không thu nhập nhiều tin mà không dùng tới sẽ rất tốn kém.
- Tính bí mật.
1.4 - Vấn đề nhiễu trong hệ thống thông tin
Một nguyên nhân quan trọng làm ảnh hưởng tới chất lượng của thông tin trong hệ
thống là vấn đề nhiễu trong quá trình truyền tin.
Nhiễu thông tin là hiện tượng thông tin từ nguồn tới nơi nhận bị sai lệch, méo mó.
Có 3 nguyên nhân dẫn đến nhiễu là:


- Nhiễu vật lý: Do sự cố kỹ thuật gây ra hoặc do ảnh hưởng của môi trường. Để
khắc phục nhiễu này có thể dùng các biện pháp kỹ thuật.
- Nhiễu ngữ nghĩa: Do các hiện tượng ngôn ngữ gây ra như các từ đồng âm dị
nghĩa, dị nghĩa đồng âm, các khái niệm chưa thống nhất hoặc mắc lỗi văn phạm.

- Nhiễu thực dụng: Do các hiện tượng xã hội gây ra. Tin của người phát và người
nhận có một mối quan hệ về lợi ích. Đây là nguyên nhân thường xuyên và rất khó khắc
phục.
Khi xây dựng hệ thống thông tin cần phải sử dụng nhiều biện pháp đồng bộ như: giáo
dục, kỹ thuật, tổ chức, hành chính, kinh tế v.v... để khắc phục tối đa nhiễu gây ra cho
thông tin.
1.5 - Cách tổ chức lấy tin
Việc lấy tin có thể thông qua 3 hình thức: +Do các nhân viên và chuyên gia của bộ
phận marketing,
+ Đi mua tin từ các trung tâm tư vấn về tin, + Sử dụng nội gián và các hội nghị, các
tư liệu trên hội trường.

Tối ưu thông tin kinh doanh(BI) - Phương thức tạo giá trị cho doanh nghiệp
Trước đây, hầu như không tổ chức nào có khả năng thu thập và lưu giữ một lượng lớn dữ
liệu về khách hàng hay các hoạt động kinh doanh. Nhưng giờ đây, hơn bao giờ hết, tối ưu
thông tin kinh doanh (Business intelligence - BI) đã được biết đến như một phương thức
tạo giá trị quan trọng. Có thể nói BI là cách xử lý một lượng khổng lồ dữ liệu nhằm giúp
doanh nghiệp thấu hiểu khách hàng và đối tác, phân tích các chỉ số hoạt động và đưa ra
được phương hướng thống nhất từ lãnh đạo tới nhân viên. Chuyển hóa các kết quả phân
tích dữ liệu này vào hoạt động thực tiễn, các công ty có thể tăng lợi nhuận, đáp ứng ngày
càng nhanh đòi hỏi của thị trường, tăng độ uy tín đối với nhân viên bởi định hướng chiến
lược chính xác.


Hệ thống BI truyền thống thường tốn kém, chú trọng đầu tư cơ sở hạ tầng cả về phần
cứng và phần mềm cũng như quá trình đào tạo kỹ năng. Ngày nay, một loạt các giải pháp
mới được đưa ra giúp cho BI trở nên dễ dàng tiếp cận với mọi thành viên trong tổ chức.
Nhiều doanh nghiệp (DN) vừa và nhỏ đã áp dụng các giải pháp tiết kiệm chi phí, phá bỏ
những khúc mắc khởi đầu như việc đầu tư cơ sở hạ tầng tốn kém và các chi phí hành
chính khác.

Thông tin cho tất cả mọi người
Có thể thấy các giải pháp BI hiện nay đã được thiết kế đáp ứng cho các nhu cầu và loại
hình kinh doanh khác nhau, giúp DN tối ưu hóa hệ thống mình đang có hơn là đầu tư vào
công nghệ hoàn toàn mới. Chẳng hạn như một giải pháp lưu giữ và phân tích toàn bộ
thông tin về doanh số, bán hàng theo quá trình xuyên suốt sẽ giúp các thành viên phòng
dịch vụ dự đoán chính xác hơn nhu cầu của khách hàng và dễ dàng chăm sóc họ chu đáo
hơn. Chính những dữ liệu mang tính thời gian và dễ dàng truy cứu giúp việc bán hàng
xen kẽ hoặc bán kèm trở nên hiệu quả. Điều này không chỉ giúp tăng doanh thu cho công
ty mà còn góp phần thỏa mãn tốt hơn mong đợi đa dạng của khách hàng.
Hay trong lĩnh vực sản xuất, giải pháp BI được thiết kế nhằm phân tích dữ liệu của quá
trình sản xuất và điều phối, giúp nhà quản lý nhanh chóng đánh giá được tính hiệu quả
của quá trình, kịp thời phát hiện những hỏng hóc hoặc đưa ra những cải tiến quan trọng
tăng năng suất. Bên cạnh đó, còn có giải pháp BI theo xu hướng marketing nhằm dự báo
xu hướng và biến động trên thị trường giúp cho DN xây dựng những chiến dịch
marketing thích hợp và hiệu quả. Những giải pháp BI hiện đại này thường không phức
tạp, không cần đầu tư quá lớn hoặc đào tạo tốn kém. Với những ứng dụng máy tính thông
thường nhất, với hệ thống mạng nội bộ, thông tin được cung cấp và xử lý cho mọi thành
viên trong tổ chức.
Một số đặc điểm cơ bản của các giải pháp BI tiên tiến là khả năng tích hợp cao. Trước
đây nhiều hệ thống BI đòi hỏi thay đổi hệ thống hoạt động hoặc cơ sở dữ liệu của cả một
phân xưởng hay xí nghiệp. Nhưng giải pháp BI hiện nay đã khắc phục được những yếu
điểm này. Khi dữ liệu được lưu giữ ở một vài kênh phân phối hoặc từ kho dữ liệu trung


tâm, các giải pháp mới cho phép công ty có thể truy cập dễ dàng thông tin từ kho dữ liệu
này và truyền tải đến từng bộ phận để phân tích và xử lý.
Các báo cáo kịp thời ngày càng đóng vai trò quan trọng trong môi trường kinh doanh
thay đổi chóng mặt hiện nay. Khắc phục tính chất tĩnh của các báo cáo này, các giải pháp
BI mới tạo điều kiện cho những người cần thông tin có thể truy cập trực tiếp với cơ sở dữ
liệu. Chính họ sẽ là người ra yêu cầu, tự lấy báo cáo từ hệ thống BI và cũng tự mình phân

tích những thông tin họ coi là cần thiết. Giải pháp BI này có khả năng cung cấp các báo
cáo nhanh chóng như "tốc độ của ý nghĩ", từ những báo cáo mang tầm chiến lược cho
nhà quản lý cấp cao nhất đến những báo cáo mang tính chất thời điểm của nhân viên, hỗ
trợ hiệu quả quá trình ra quyết định và giao dịch của toàn tổ chức.
Ngoài ra chia sẻ tri thức đang trở thành xu hướng nổi bật, quyết định sự thành công của
các tổ chức. Không nằm ngoài xu hướng này, giải pháp BI tiên tiến tạo điều kiện cho mọi
thành viên của tổ chức dễ dàng tiếp cận với những tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động,
những chiến lược kinh doanh chủ chốt và nhiều thông tin hữu ích khác. Bản thân mỗi
thành viên cũng dễ dàng chia sẻ thông tin, kinh nghiệm của mình, làm giàu cho cơ sở tri
thức của cả tổ chức. Các quyết định nhờ quá trình truyền tải và chia sẻ hữu hiệu sẽ không
còn dừng lại ở ý tưởng mà được hỗ trợ thực thi một cách nhanh chóng. Chính sự tham gia
của mọi thành viên, được trợ giúp bởi hệ thống chia sẻ thông tin hợp lý tạo nên sức mạnh
và sự khác biệt của tổ chức.
Nhìn một cách tổng thể, khả năng đo lường các hoạt động kinh doanh thông qua việc đo
lường doanh số bán hàng, các chiến dịch tiếp thị, nhu cầu của khách hàng, quản lý lưu
kho, phòng ngừa thất lạc đều có giá trị. Nó giúp tăng trưởng lâu dài và nâng cao năng
suất. Đây cũng là một điểm mạnh của BI.
Vì sao cần áp dụng BI?
Ngoài những lợi ích mà tính năng của các giải pháp BI hiện nay có thể đem lại, khắc
phục những điểm yếu trước kia như đã đề cập ở trên, việc áp dụng BI đang ngày một trở
nên quan trọng với doanh nghiệp. Để tồn tại và phát triển trong môi trường kinh doanh


đầy cạnh tranh, mỗi DN phải thực sự nắm bắt, phân tích và dự báo được nhu cầu của
khách hàng cũng như xu hướng biến động của thị trường. Không chỉ thấu hiểu khách
hàng DN còn cần đo lường được mức độ thoả mãn của họ. Đồng thời mọi thông tin và
công việc phải được dễ dàng truyền tải đến các cá nhân hoặc phòng ban chức năng. Cuối
cùng, mỗi DN cần có khả năng xử lý thông tin và thâu tóm được những nhân tố quan
trọng nhất ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình.
BI là những ứng dụng công nghệ mang tính phân tích cao, cung cấp thông tin cho người

sử dụng, hỗ trợ việc ra quyết định nhằm tăng doanh thu và giảm chi phí. Có thể thấy BI
mang lại nhiều tính năng ưu việt sau:
•

Lợi nhuận - sản phẩm: phân tích và xử lý thông tin kinh doanh/ sản xuất;

•

Sản phẩm bị trả lại: việc phân tích số lượng và nguyên nhân cốt lõi của các sản
phẩm bị trả lại sẽ giúp nhà quản lý giải quyết tận gốc vấn đề.

•

Phòng ngừa tổn thất: phân tích các biện pháp phòng ngừa để tránh thất thoát;

•

Marketing hiệu quả: đo lường hiệu quả của các chiến dịch tiếp thị nhằm giảm
thiểu chi phí và tập trung cải tiến chất lượng, truyền tải được những thông điệp
chủ chốt muốn đưa ra bên ngoài.

•

Hoạt động bán hàng: đo lường doanh số giúp nhà quản lý xác định được những
khu vực hoặc lĩnh vực không thành công để chuyển đổi kênh và chiến lược quảng
bá cho phù hợp.

Điều cốt lõi ở đây là các giải pháp BI phải vượt ra khỏi được cách suy nghĩ theo lối mòn
của các nhà quản lý về việc đầu tư cơ sở hạ tầng tốn kém. Khi con người, sản phẩm và thị
trường thay đổi nhanh chóng, doanh nghiệp không thể trông chờ vào những báo cáo tĩnh

hay "chết". Mọi thông tin, biến động của thị trường, khách hàng và bản thân tổ chức phải
được phản ảnh trong cơ sở dữ liệu, để từ đó doanh nghiệp có thể xử lý kịp thời, chuyển
hoá thành hành động cụ thể. Vì vậy, các giải pháp BI tiên tiến xuất phát từ chính hoạt
động kinh doanh và điều kiện của mỗi tổ chức, sẽ có thể tuỳ biến, tích hợp và tối ưu hoá
hệ thống hiện có giúp DN thực sự cạnh tranh bằng sức mạnh của thông tin - tài sản quý
giá mà không phải doanh nghiệp nào cũng biết và đủ khả năng để tận dụng.


Quyết định trong kinh doanh
Làm thế nào để đưa ra một quyết định chính xác trong kinh doanh ? Đó là một vấn đề
không đơn giản, đòi hỏi các nhà quản trị kinh doanh cả một quá trình nghiên cứu công
phu, có bài bản.
Một nhà quản trị và điều hành doanh nghiệp phải đưa ra một quyết định cuối cùng cho
một công việc. Gọi là công việc cuối cùng vì trước đó, họ đã phải lắng nghe tất cả các
quyết định của các cấp liên quan và chọn lựa ra một hướng đi đúng đắn nhất.
Quyết định cuối cùng xuất phát từ đâu ?
Theo các chuyên gia về kinh doanh trước tiên nhà quản trị cần xem xét quyết định của
từng cá nhân hay từng nhóm có trách nhiệm. Nhìn chung, quyết định của các cá nhân sẽ
tốt hơn với các vấn đề mang tính "đường mòn". Trong khi đó các nhóm lại có xu hướng
hiệu quả hơn với quyết định về các vấn đề mang tính ít cứng nhắc hơn. Các quyết định
này đòi hỏi các điều khoản ràng buộc để có thực thi một cách hiệu quả. Để có thể đi đến
quyết định đúng đắn cần tiến hành các bước kế tiếp. Thứ nhất là xác định vấn đề. Sau đó
suy nghĩ về diễn biến và những khả nǎng khác nhau. Tiếp đó đánh giá các giải pháp khác
và chọn ra một giải pháp. Thực thi giải pháp và đánh giá sự lựa chọn. Tất nhiên, đây chỉ
là một mô hình để tham khảo. Nhìn chung quá trình đã ra một quyết định đúng đắn không
cần rập khuôn, vì không phải luôn luôn theo một trật tự có thể đoán trước.
Trong một số trường hợp, quy trình có thể tiến hành đột ngột và phải bắt đầu quay lại
những bước đầu tiên. Trong quá trình này, nhà quản lý luôn phải đặt ra vấn đề. Bởi vì
thường có một " lỗ hổng" giữa những kết quả mong đợi và những gì có thể đạt được. Cần
tìm ra nguyên nhân dẫn tới tình trạng này và nó phải được xem như mấu chốt của vấn đề.

Tuy nhiên, ở đây cũng cần có sự thận trọng. Bởi vì sẽ có nhiều tình trạng xảy ra khi xem
xét một vấn đề. Đó là khi bạn được giao một vấn đề đã được xác minh rõ rồi thì bạn có
xu hướng chấp nhận nó theo sự xác minh và rập khuôn, hơn là thực hiện theo chính nhận
định của mình. Hoặc khi cần gấp một vấn đề thì ta lại chọn một xu thế là giành rất ít thời
gian. Phần cuối của tiến trình để lập quyết định chứ không phải là định dạng ra vấn đề
hay là cơ hội. Cuối cùng, khi vấn đề phức tạp thì nên nhớ là rất khó để có thể mô tả vấn
đề là gì dựa trên hàng loạt các dữ liệu khác nhau. Vì thế nên chú ý điều kiện và trạng thái
của mấu chốt vấn đề và cơ hội có nhiều khả nǎng sẽ không được nhận dạng đúng trong
các trường hợp cần thận trọng.
Một kinh nghiệm khác cần lưu ý là việc mở mang các khả nǎng. Nhà quản trị cần nghĩ ra
càng nhiều sáng kiến càng tốt. Nên thu hút ý kiến từ những người khác và để họ có thể
cung cấp thêm thông tin cho bạn. Nên tiếp cận kỹ lưỡng với những giải pháp đúng đắn,
tuy nhiên đừng bỏ qua các giải pháp mang tính sáng tạo.
Lựa chọn giải pháp và thông tin.


Việc đánh giá các giải pháp sẽ liên quan đến đánh giá lợi và hại của mỗi giải pháp. Đánh
giá các giải pháp bao gồm cả việc xem xét kết quả, cả mặt tiêu cực lẫn mặt tích cực. Nên
xem xét có hay không có người có trách nhiệm trong việc thực thi các giải pháp hay là họ
bị áp lực nên phải chấp nhận giải pháp. Sự đánh giá này là quan trọng vì nó sẽ bao gồm
cả việc nhận ra nguy cơ và cái giá phải trả cho mỗi hướng đi trong các giải pháp ấy. Khi
đã tìm ra giải pháp, cần phải xem xét môi trường mà mình đang ra quyết định. Bởi vì môi
trường sẽ tác động tới quyết định của nhà quản trị và có thể khiến cho bạn phải lâm vào
cảnh chưa chắc chắn là thành công hay chỉ là liều lĩnh.
Giờ đây là mấu chốt của vấn đề, đó chính là thông tin. Thông tin chính là điều cốt lõi với
tiến trình quyết định. Thông tin vừa phải đáng tin cậy và đúng lúc. Là người nắm quyết
định, bạn phải có trách nhiệm về thông tin mà bạn sử dụng theo nó. Khi đã quyết định, có
nghĩa đã cân nhắc tất cả những gì đúng và sai, các thông tin đã có. Tuy nhiên, ngay cả khi
đã hết định kỳ rồi thì nhà quản lý vẫn có thể phải chấp nhận những khó khǎn nảy sinh.
Dù quyết định nhưng thực tế cho thấy chẳng có một giải pháp nào đáp ứng được cả các

tiêu chuẩn. Vì vậy ta phải quyết định để bắt đầu lại từ đầu hay là thừa nhận các giải pháp
không thể đáp ứng được tiêu chuẩn. Cũng có tình trạng tiến thoái lưỡng nan xảy ra khi
chúng ta có thể chọn được nhiều giải pháp và nghĩ rằng chúng đều có thể chấp nhận được
Nhưng điều này chính là dấu hiệu cho thấy đã đến lúc cần thiết kiểm tra đều đặn hơn các
tiêu chuẩn và chọn ra một ý tưởng rõ ràng về giải pháp tốt.
Có quyết định phải thực thi ngay.
Khi đã có quyết định thì ngay lập tức phải suy nghĩ tới việc thực thi. Tạo ra một án để
thực thi, nhà quản trị đòi hỏi phải xem xét thực thi như thế nào. Nếu việc này đã rõ ràng
thì có thể tuyên bố với người khác. Cần phác thảo các nhiệm vụ đặc biệ phải hoàn tất để
thực thi thành công các hướng đi đã chọn. Tìm phương cách cho mỗi nhiệm vụ phải hoàn
thành. Xác định thời gian cần để hoàn tất mỗi nhiệm vụ.
Như vậy, để có một quyết định chính xác nhất, nhà quản trị cần phải cẩn thận lựa chọn
chuẩn mực với giải pháp cuối cùng sẽ được cân đo lợi hại. Các chuẩn mực không phù
hợp sẽ dẫn đến việc thiết lập các quyết định sai lầm. Cần tạo ra các ý tưởng. Càng nhiều ý
tưởng thì cơ hội càng tốt hơn để lựa chọn ra giải pháp tốt nhất. Cần tính sự lợi hại của
mỗi giải pháp và đừng chối bỏ bất cứ giải pháp nào, nên khách quan đánh giá mỗi giải
pháp. Nếu ta rất muốn có ngay cả thông tin phủ nhận thì sẽ biết chắc mình ý thức kết quả
của tiến trình thực thi giải pháp. Đây là phần cốt lõi của giai đoạn thiết lập quyết định đòi
hỏi thời gian cũng như sự chú ý khi thực hiện các bước khác. Cần dự phòng các biến cố
sẽ xảy ra. Một nhà quản trị giỏi cần phân biệt giải pháp tối ưu như là tìm cây kim ngọt
bén nhất trong một đám cỏ khô và một giải pháp thoả dáng là việc tìm bất cứ cây kim nào
trong một đám cỏ khô.
Giờ đây, cần phải tự tin vào vào quyết định và chính mình. Một người tự tin sẽ đi tiếp các
bậc thang để tiến hành công việc do quyết định đó đưa tới hơn là một người kém tự tin
vào quyết định và bản thân họ. Nhưng cần nhớ là ngay khi tạo quyết định, nhà quản trị
phải biết đến khi nào thì kêu gọi sự rút lui. Đây là chìa khoá để biết khi nào ta phải
chuyển đến một sự lựa chọn khác.


Sự đối lập giữa lợi ích cảm tính và lợi ích lí tính của thương hiệu

Tại sao thương hiệu Mont Blanc có thể đưa ra một mức giá cao hơn hẳn khi so sánh với Parker? 2
công ty đều đưa ra những cây viết khá tương tự nhau, nhưng một bên là 5$ trong khi bên còn lại đưa
ra mức giá 100$ cho 1 cây viết.

Người mua hàng thường gặp khó khăn trong việc lựa chọn giữa hàng dãy thương hiệu
của cùng 1 loại sản phẩm. Thật sự có rất ít sự khác biệt giữa những thương hiệu trong
phần lớn chủng loại hàng hóa ngày nay.
Sự khác biệt ở những nét đặc trưng của một sản phẩm thường được suy ra là “lợi ích lý
tính”. Một vài sản phẩm lựa chọn yếu tố nhanh làm thế mạnh, trong khi số khác chọn
công nghệ hiện đại, trọng lượng nhẹ hay độ an toàn cao, nhưng đó là những sản phẩm có
thể phân biệt bằng chức năng và công dụng của nó. Hầu hết các nhà marketing đều cố
gắng tạo cho thương hiệu của mình một giá trị vượt trội nào đó dựa trên yếu tố lợi ích lý
tính.
Nhưng trong một vài chủng loại sản phẩm mà ở đó lợi ích lý tính khó có thể nhận biết
hay tạo sự khác biệt, các nhà marketing thường phải sử dụng ảnh hưởng của một yếu tố
khác không kém phần quan trọng gọi là “ lợi ích cảm tính” hay còn gọi là lợi ích mang
tính biểu cảm. Vai trò của ảnh hưởng này đã tạo nên sức hút mạnh mẽ đối với thương
hiệu mà họ muốn xây dựng.
Hãy xem xét một ví dụ. Là một doanh nhân, bạn sẽ cần 1 cây viết thật tốt. Để lựa chọn
viết, bạn sẽ xem xét những yếu tố lý tính sau: đầu viết, ngòi viết, nắp viết, thân viết. Bạn
có thể mua rất nhiều loại viết giá rẻ từ rất nhiều công ty khác nhau chuyên bán đồ dùng
văn phòng. Thông thường muốn loại viết nhiều công dụng hơn và tốt hơn bạn sẽ chọn
loại có giá cao hơn. Nhưng nếu bạn thật sự muốn chọn 1 cây viết “hàng hiệu” thì bạn đã
trả thêm 1 khỏan chi phí khá lớn cho cái gọi là “lợi ích cảm tính”
Tại sao thương hiệu Mont Blanc có thể đưa ra một mức giá cao hơn hẳn khi so sánh với
Parker? 2 công ty đều đưa ra những cây viết khá tương tự nhau, nhưng một bên là 5$
trong khi bên còn lại đưa ra mức giá 100$ cho 1 cây viết. Sự khác biệt không nằm ở chỗ
công dụng chức năng của cây viết mà nằm ở cảm nhận hay lợi ích cảm tính khi bạn đang
sở hữu một thương hiệu đắt tiền và nổi tiếng.
Mont Blanc đã định vị nó là một thương hiệu rất cao cấp nhờ mức giá cao ngất ngưởng,

nhờ các tiêu chuẩn chất lượng, nhờ chế độ bảo hành suốt đời, và quan trọng nhất chính là
yếu tố văn hóa – xã hội mà thương hiệu tạo nên để liên kết cây viết và người sử dụng nó.
Việc tạo dựng tên tuổi nổi tiếng và được nhận diện toàn cầu như Mont Blanc, đã giúp nó
trở thành một thương hiệu cảm tính mạnh. Khi khách hàng sử dụng cây viết Mont Blanc,
họ cảm nhận được tầm quan trọng của bản thân họ, rằng họ đang sở hữu một cây viết cao
cấp và họ còn thích nghĩ rằng mình đang thuộc hàng ngũ ít ỏi những người thật sự am
hiểu về viết.


Giá trị cảm xúc luôn dược gắn kết với lợi ích cảm tính nhưng nhiều thương hiệu không
tạo cho mình được giá trị cảm xúc cần thiết. Một ví dụ về mua bảo hiểm. Rất nhiều
thương hiệu bảo hiểm tồn tại, nhưng chỉ một số tạo được sự cảm nhận về “sự hỗ trợ tài
chính” hay “sự an toàn”. Hay thử xem xét hành vi mua hàng tại một tiệm tạp phẩm – có
phải bạn cảm thấy yên tâm hơn khi lựa chọn thực phẩm hiệu Campbell hơn những thực
phẩm thông thường? Bạn có cảm thấy tin cậy với Green Giant? Và bạn sẽ phục vụ bữa ăn
cho bọn trẻ bằng Quaker Oats chứ?
Lợi ích cảm tính trong B2B ( quan hệ giữa các nhà sản xuất ) sẽ phức tạp hơn nhưng
cũng tạo được hiệu quả mạnh không kém. Hãy nhìn vào thương hiệu FedEX, bạn sẽ thấy
ngay lợi ích lý tính của nó là dịch vụ vận chuyển về đêm. Nhưng bạn có thấy được rằng
định vị của nó cũng hướng rất nhiều lợi ích cảm tính của việc an toàn? Có rất nhiều dịch
vụ vận chuyển trong đêm, nhưng chỉ ít trong số chúng cho bạn lợi ích cảm tính là sự an
toàn trong tâm trí của bạn.
Khi xây dựng thương hiệu, hãy nghĩ nhiều đến lợi ích lý tính của sản phẩm. Nhưng nếu
có sự kết hợp đúng đắn giữa lợi ích lý tính và những giá trị cộng thêm của yếu tố cảm
tính, bạn sẽ dễ tạo được sự ưa chuộng nhờ đó tăng doanh thu cũng như lòng trung thành
của khách hàng đối với thương hiệu của bạn

Sức mạnh của thương hiệu
Tác giả: TS Dương Ngọc Dũng
Vấn đề thương hiệu thật ra là trung tâm của chiến lược marketing. Ngày nay do sự tham

gia của nhiều học giả vào lĩnh vực này, marketing đã khoác vào bản thân của nó quá
nhiều thuật ngữ chuyên môn khó hiểu, chẳng hạn “khúc thị trường” (market segment),
“phân khúc thị trường” (segmentation), “kẻ khống chế thị trường” (market leader), “thị
trường tí hon” (niche) … Cả vấn đề thương hiệu cũng thế, nào là “siêu thương hiệu”
(megabrand), “thương hiệu phụ” (sub-brand), “đồng thương hiệu” (co-brand), “thương
hiệu bảo trợ” (shadow endoser), “thương hiệu viên đạn bạc” (silver-bullet brand),
“thương hiệu động lực” (driver brand), “kiến trúc thương hiệu” (brand architecture), “phổ
thương hiệu” (brand spectrum), “quản trị danh mục thương hiệu” (brand portfolio
management) … Tất cả những thuật ngữ này xuất hiện trong các tác phẩm viết về chiến
lược kinh doanh từ Philip Kotler, Peter Drucker cho đến Jack Trout, Al Ries, Laura Ries,
David A. Aaker, Duane E. Knap, Lynn B. Upshaw, cũng như các bản dịch “khập
khiễng”, chủ yếu dịch các tác phẩm viết về thương hiệu của David A. Aaker, đang tràn
ngập bát nháo trên thị trường sách vở hiện nay. Ngày nay kinh doanh đã trở thành đối
tượng cho mọt ngành nghiên cứu hàn lâm thật sự trong các trung tâm đào tạo quản trị
kinh doanh trực thuộc các trường đại học lớn, cho nên việc phát triển một hệ thống thuật
ngữ chuyên biệt là một điều tất yếu.
Thuật ngữ gây rắc rối đầu tiên là “giá trị thương hiệu” (brand equity). Có người còn dịch
thành “tài sản nhãn hiệu”. Theo giáo sư David A. Aaker, giá trị thương hiệu gồm có bốn
yếu tố cấu thành: sự trung thành của khách hàng đối với thương hiệu (brand loyalty), việc
khách hàng nhận ra thương hiệu một cách mau chóng (brand awareness), chất lượng sản


phẩm hay dịch vụ cung cấp trong nhận thức của khách hàng (percived quality), những
liên tưởng của khách hàng khi nghe hoặc nhìn thấy thương hiệu (brand associatión). Giá
trị thương hiệu như vậy không phải giá trị tiền mặt (thư giá = book value) của thương
hiệu. Chẳng hạn giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm (Viện đào tạo quản trị kinh doanh UBI,
Bruxelles) chỉ ra rằng Tập đoàn thuốc lá Philip Moris năm 1988 đã mua lại công ty Kraft
với giá 12,6 tỷ USD, gấp sáu lần giá trị các tài sản có thực của công ty này.
Những thương hiệu bá chủ như Coca Cola, Microsoft, GM, Sony, Toyota, Nokia …
đương nhiên là có giá trị thị trường rất cao, và một trong những chiến lược xây dựng

thương hiệu mạnh để nâng cao giá trị thương hiệu trên thị trường là “mở rộng thương
hiệu” (brand extension). Cũng nên phân biệt thuật ngữ này với “mở rộng chức năng của
cùng một sản phẩm” (line-extension). Chẳng hạn để liên tục phát huy lợi thế cạnh tranh,
công ty Nokia cải tiến, bổ sung thêm nhiều chức năng cho các sản phẩm điện thoại di
động của mình, đó là “line-extension”, không phải “mở rộng thương hiệu”. “Mở rộng
thương hiệu chính là tạo ra thêm những thương hiệu mới hoặc thương hiệu phụ dựa trên
cơ sở uy tín của thương hiệu đang sẵn có. Ví dụ hãng xe hơi Toyota vừa tung thêm một
thương thương hiệu xe là Vios, Vios chính là một thương hiệu phụ (sub-brand) “ăn theo”
trên uy tín của “siêu thương hiệu” (megabrand) Toyota. Những loại xe sang trọng Lexus
(cũng của hãng Toyota nhưng đứng độc lập, không nêu tên, cũng không sử dụng logo
quen thuộc của Toyota) là một thương hiệu mới hoàn toàn. Trong trường hợp này,
thương hiệu Toyota lùi lại đằng sau đóng vai trò của “thương hiệu bảo trợ trong bóng tối”
(shadow endoser). Tại sao Toyota lại làm như vậy ? Nhìn từ quan điểm giá trị thương
hiệu, từ lâu Toyota đã định vị trong tâm thức người tiêu dùng như thương hiệu của một
loại xe bình dân, dành cho người có thu nhập trung bình, nay nếu muốn tung ra một loại
xe sang trọng có khả năng thách đấu với Mercedes-Benz thì phải tránh không dùng
thương hiệu Toyota mà phải tìm một thương hiệu mới. Nhưng nếu có ai thắc mắc về
nguồn gốc thật sự của thương hiệu Lexus thì Toyota sẽ “bước ra khỏi bóng tối” để trình
diện vì sao thương hiệu Toyota cũng có đủ sức nặng đáng kể của nó tỏng ngành công
nghiệp xe hơi. Hãng Honda cũng áp dụng cùng một chiến lược với loại xe Acura.
Dĩ nhiên, không phải nhà chiến lược nào cũng ủng hộ việc “mở rộng thương hiệu”. Hai
tác giả Jack Trout và Al Ries cực lực phản đối việc này. Điều rắc rối là hai tác giả này lại
dùng thuật ngữ “line extension” để chỉ việc “mở rộng thương hiệu”. Jack Trout và Al
Ries nổi danh thế giới với tác phẩm Định vị: cuộc chiến tranh giành vị trí trong đầu khách
hàng (Positioning: the battle for the Mind). Theo hai tác giả này, sức mạnh thương hiệu tỷ
lệ nghịch với sự mở rộng thương hiệu và những thương hiệu hàng đầu chỉ tập trung vào
một thế “định vị” duy nhất trong đầu óc người tiêu dùng: Coca Cola chỉ có nghĩa là
“nước ngọt giải khát có gas”, Nokia chỉ có nghĩa là “điện thoại di động”, Mercedes chỉ có
nghĩa là “xe hơi hạng sang, cao cấp” … Nếu Coca Cola cũng nhảy vào lĩnh vực điện ảnh,
Nokia tham gia bán thức ăn nhanh hay Mercedes “mở rộng” sang lĩnh vực kinh doanh

may mặc, chắc chắn không sớm thì muộn họ cũng phải rút khỏi thị trường thứ hai này.
Điển hình cho loại công ty ôm đồm nhất thế giới là Unilever, trên 1600 sản phẩm, kinh
doanh từ bột giặt (thương hiệu Omo khá nổi tiếng tại VN), kem đánh răng, xà bông
(thương hiệu Dove), cho đến mỹ phẩm, trà (thương hiệu Lipton); nhưng dù sao Unilever
không dùng tên Unilever cho các sản phẩm của mình mà cẩn thận sử dụng những thương
hiệu hoàn toàn độc lập với nhau.


Tái tạo công ty kiểu Việt Nam: cần phải biết quản lý sự thay đổi
Khoa học quản lý của phương Tây đã đúc rút: một nhà lãnh đạo không nên làm quá 2
nhiệm kỳ (khoảng 8 nǎm theo cách tính của họ). Họ lý luận rằng, một lãnh đạo ở quá lâu
tại một vị trí thì có giỏi đến mấy cũng dẫn tới việc quản lý theo kinh nghiệm. Các công ty
Việt Nam cũng cần thay đổi và họ đã thay đổi như thế nào?
Bước ra khỏi rốn vũ trụ
Ông Cổ Gia Thọ, Tổng giám đốc công ty Thiên Long bộc bạch: "Lúc mới thành lập,
Thiên Long không hề mường tượng là tòa nhà công ty có thể xây lên 5-6, rồi 10 tầng như
ngày nay. Tốc độ phát triển nhanh của Thiên Long vừa là điều mừng vừa là nỗi lo.
Không tái tạo sẽ rất nguy hiểm vì không sao kiểm soát được doanh nghiệp". Khoảng đầu
nǎm 2000, Thiên Long bắt đầu quá trình thoát khỏi cách quản lý kiểu gia đình.
Lý thuyết quản trị đổi mới doanh nghiệp khẳng định: "Không có áp lực cạnh tranh, không
doanh nghiệp nào đổi mới".
Vĩnh Tiến bắt tay vào việc tái tạo công ty từ nǎm 1997. Hai lần nhờ tư vấn tái tạo nhưng
không thành công, công ty tuyển mộ hẳn một phó tổng giám đốc "cầm chịch" thiết kế quá
trình quản lý. Cho đến nay, Vĩnh Tiến đã đi qua mọi quy trình tái tạo công ty. Những
doanh nghiệp thực hiện bước chuyển lên công ty cổ phần như giấy tập Lệ Hoa, bông
Bạch Tuyết cũng đang gấp rút tái tạo công ty để chuẩn bị đối phó với áp lực cạnh tranh
ngày càng gay gắt.
Muộn hơn Vĩnh Tiến và Thiên Long, hãng cà-phê Trung Nguyên chỉ mới bắt tay tái tạo
vào đầu nǎm nay. Trung Nguyên đang phát triển chiều sâu, sau giai đoạn phát triển chiều
rộng những nǎm qua. Giám đốc Đặng Lê Nguyên Vũ, nói: "Lúc trước có muốn tái tạo

cũng không đủ lực mà làm, giờ thì chỉ sợ việc không chạy kịp theo ý mình". Mục tiêu tái
tạo của Trung Nguyên là làm sao để ông giám đốc trẻ có thể thoát ra khỏi trung tâm của
hãng mà vẫn kiểm soát được công việc để có thể triển khai thêm những ý tưởng kinh
doanh mới. Ông Vũ hình dung: "Cung cách quản lý kiểu gia đình khiến người giám đốc
như một hạt nhân mà tất cả những vòng tròn hoạt động công ty đều xoay quanh, ông ta
phải ra quyết định trong mọi việc. Thế nhưng giỏi lắm là ông ta chỉ kiểm soát một hai
vòng tròn là đã nhiều".
Một cuộc "đổi đời" công ty
Ông Lữ Trung Đạt, giám đốc công ty Lệ Hoa, tỏ ra rất hài lòng về cơ ngơi mới của công
ty ở khu công nghiệp Tân Tạo. Nhà máy mới của công ty rộng 3.000 m2, khá khang
trang. Ông Đạt nói: "Trước đây cơ sở chỉ rộng 1.000 m2 mà nhét hơn 100 con người,
chưa kể xưởng sản xuất nên không thể bố trí hệ thống quản lý sản xuất hợp lý".
Ông Đạt khẳng định: "Tái tạo công ty là mời mọi người làm cuộc cách mạng trong từng
con người, mà trước hết là bản thân những người lãnh đạo". Với kiểu quản lý gia đình,