Phân tích quá trình tuyển dụng nhân sự của công ty cổ phần phương minh

ĐẠI HỌC HUẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUẾ
----------

TIỂU LUẬN
PHÂN TÍCH QUÁ TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ CỦACÔNG
TY CỔ PHẦN PHƯƠNG MINH
BỘ MÔN: QUẢN TRỊ KINH DOANH THƯƠNG MẠI

Giáo viên hướng dẫn:

Người thực hiện:

Ths. Bùi Văn Chiêm

Nhóm 1 – N04
1. Nguyễn Xuân Kiều Anh
2. Nguyễn Thị Tuyết Mai
3. Nguyễn Thị Nhã
4. Trần Thị Lợi
5. Phan Ngọc Hải
6. Hoàng Đăng Hoà
7. Trần Đình Khoa
Huế, tháng 5 năm 2013


Phân tích quá trình tuyển dụng nhân sự của Công ty cổ phần Phương Minh

Lời cám ơn
Trong suốt quá trình thực hiện bài tiểu luận , chúng tôi đã nhận được sự giúp đỡ
nhiệt tình từ thầy giáo bộ môn Quản trị nhân lực Bùi Văn Chiêm, cùng các thầy cô bộ

môn trong khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh tế, Đại học Huế. Đặc biệt,
chúng tôi đã được Phòng Nhân sự của Công ty cổ phần Phương Minh giúp đỡ trong
việc cung cấp các tài liệu liên quan đến đề tài của nhóm và chúng tôi đã nhận được sự
giải thích cũng như tư vấn của chú Phạm Ngọc Thanh – Trưởng phòng Nhân sự của
Công ty cổ phần Phương Minh rất nhiều. Vì vậy, chúng em muốn gửi lời cám ơn đến
thầy giáo bộ môn Quản trị nhân lực Bùi Văn Chiêm, cùng các thầy cô bộ môn trong
khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học Kinh tế và các thành viên Phòng Nhân sự của
Công ty cổ phần Phương Minh.
Mặc dù đã cố gắng hoàn thành bài tiểu luận này nhưng sẽ không tránh khỏi
những sai sót thế nên chúng tôi rất vinh dự nhận được sự góp ý của thầy giáo Bùi Văn
Chiêm và các thầy cô trong Khoa Quản trị kinh doanh để có thể trao đổi, rèn luyện,
nâng cao kiến thức của mình và hoàn thành bài tiểu luận tốt hơn.
Huế, ngày 18 tháng 5 năm 2013
Nhóm 04-N01

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

TNHH: Trách nhiệm hữu hạn

KH&ĐT: Kế hoạch và đầu tư


Phân tích quá trình tuyển dụng nhân sự của Công ty cổ phần Phương Minh

VNĐ: Việt Nam đồng

CĐFMC: Phân xưởng cơ khí đúc

HĐQT: Hội đồng quản trị

TGD: Tổng giám đốc

BCH: Ban chấp hành

HTQLCL: Hệ thống quản lí chất

SXKD: Sản xuất kinh doanh

lượng

FMC: Công ty cổ phần Phương Minh/

ANTT: An ninh trật tự

Văn phòng công ty

MMTB: Máy móc thiết bị

VPP: Văn phòng phẩm

HĐLĐ: Hợp đồng lao đồng

BHLĐ: Bảo hộ lao động

CNV: Công nhân viên

BXLX: Bốc xếp lái xe

PTTH: Phổ thông trung học

CĐCS: Công đoàn cơ sở

TNCN: Thu nhập cá nhân

ATLĐ: An toàn lao động

XCK: Xưởng cơ khí

VSCN: Vệ sinh công nhân

XĐKL: Xưởng đúc kim loại

PCCN: Phòng chống cháy nổ

XLFMC: Phân xưởng xây lắp

TBMMXM: Thiết bị máy móc, xe máy

BTCĐ: Tổ bảo trì cơ điện

BTFMC: Phân xưởng bê tông


DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức công ty cổ phần PHƯƠNG MINH

Trang 25

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1,2,3,4: Một số chỉ tiêu của bảng cân đối kế toán

Trang 28-33

Bảng 5: Sơ đồ cơ cấu lao động năm 2013 của Công ty

Trang 34

Mục lục


PHẦN 1: ĐẶT VẤN ĐỀ
1. Lí do chọn đề tài
Trong xu hướng toàn cầu hóa hiện nay, nền kinh tế thế giới ngày càng đổi mới và
phát triển với những đặc trưng về trình độ phát triển khoa học, ưu tiên chất lượng hơn số
lượng,cơ cấu sản xuất thay đổi liên tục. Để có thể đạt được những thành tựu đáng kể như
ngày nay thì việc sử dụng nguồn lực con người sao cho đạt hiệu quả cao nhất đang là một
trong những vấn đề được quan tâm hàng đầu.
Nguyên nhân của mọi thành công hay thất bại là do chính con người, do chính
chúng ta quyết định. Trong đó nguy cơ tụt hậu và chậm phát triển cũng do nguyên nhân
là chúng ta chưa có một đội ngũ cán bộ quản lý, chưa biết sử dụng đúng con người trong
cơ quan quản lý nhà nước và các doanh nghiệp.
Hiện nay ở Việt Nam, công nhân viên không có trình độ đã dần dần bị đào thải và
lực lượng lao động trẻ không có kiến thức, kỹ năng chuyên môn ngày càng khó kiếm
việc làm bởi vì nhân tố con người là nhân tố quan trọng quyết định đến sự thành công
hay thất bại của một doanh nghiệp. Vì lí do trên nên việc lựa chọn, sắp xếp con người có
năng lực, phẩm chất phù hợp với vị trí trong bộ máy tổ chức là nhiệm vụ sống còn của
một doanh nghiệp.
Công ty cổ phần Phương Minh được thành lập từ năm 1994 và là một trong những
công ty có bề dày lịch sử vể cơ khí ở tỉnh Thừa Thiên Huế. Các chính sách nhân sự và
đặc biệt là công tác tuyển dụng nhân sự ở công ty là một trong những khía cạnh đáng

được quan tâm.Chính vì lí do trên nên nhóm chúng tôi thực hiện đề tài: “Phân tích quá
trình tuyển dụng nhân sự của Công ty cổ phần Phương Minh”.

1


2. Mục tiêu nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu

Mục tiêu: Thông qua bài tiểu luận này, ngoài việc củng cố kiến thức đã học ở
trường, chúng em đã tìm hiểu phân tích công tác tuyển dụng nhân sự của Công ty cổ
phần Phương Minh và đưa ra các biện pháp, kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng tuyển
dụng tại quý công ty.
Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu các hoạt động liên quan đến công tác
tuyển dụng nhân sự.
3. Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu về tình hình tuyển dụng nhân sự của Công ty cổ
phần Phương Minh.
4. Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được hoàn thiện bằng việc sử dụng các phương pháp: phương pháp nghiên
cứu thực tế, phương pháp thống kê, phương pháp phân tích và vận dụng lý luận quản trị
doanh nghiệp.

PHẦN 2: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
1.1.

Một số vấn về chung về quá trình nhân sự và tuyển dụng nhân

sự
1.1.1.

Khái niệm và chức năng của quản trị nhân sự
1.1.1.1. Khái niệm

Quản trị nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định,
tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển và tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân
sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ
chức.
Tài nguyên nhân sự là tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào:
•
•

Tổ chức có thể lớn, nhỏ, đơn giản hay phức tạp, là chính trị hay tranh cử.
Quản trị nhân sự hiện diện khắp mọi phòng ban.
1.1.1.2. Chức năng của Quản trị nhân sự

1


Các hoạt động liên quan đến quản trị nhân lực rất đa dạng và thay đổi trong các tổ
chức khác nhau. Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực
theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề
đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh
nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn
cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh
nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Nhóm chức
năng tuyển dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân
tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn
nhân lực của doanh nghiệp.

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng
cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng,
trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho
nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm chức năng đào tạo, phát
triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng
thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức
quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú trọng đến
việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng
này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển
các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
1.1.2. Mục tiêu và vai trò của quản trị nhân sự
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu suất
nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị nhân lực nhằm củng cố và
duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục
tiêu đặt ra. Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương
pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục

1


tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân
người lao động.
Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu "Quản trị nhân
lực".Quản trị nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của Quản trị kinh doanh.
Quản trị nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động
sản xuất - kinh doanh.
Thực chất của Quản trị nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội
bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động. Nói cách khác, Quản trị
nhân lực chịu trách nhiệm đưa con người vào tổ chức giúp cho họ thực hiện công việc,

thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh.
Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp
cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của Quản trị nhân
lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là yếu tố cấu
thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức. Nguồn nhân
lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên Quản trị nhân
lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức.Mặt khác, quản lý các
nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực,
vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người.
1.1.3.

Khái niệm về tuyển dụng nhân sự

Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau
đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ
những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặ tra. Quá trình tuyển dụng nhân viên bao
gồm hai quá trình, đó là quá trình tuyển mộ và quá trình tuyển chọn.
1.1.4.

Mục tiêu và vai trò của Tuyển dụng nhân sự

Tại Việt Nam, với tốc độ tăng trưởng cao và sự mở rộng không ngừng quy mô sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp, hoạt động tuyển dụng do vậy càng trở nên quan trọng.
Tuyển dụng nhân sự có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, đến người lao động và xa
1


hơn còn tác động đến sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước.
•
-

Đối với doanh nghiệp:
Thứ nhất: Việc tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho doang nghiệp một đội ngũ lao
động lành nghê, năng động, sáng tạo, bổ dung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt
dộng kinh doanh của doanh nghiêp. Tuyển dụng có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh
nghiệp vì nó là khâu đầu tiên của công tác quản trị nhân sự, chỉ khi làm tốt khâu tuyển

-

dụng mới có thể làm tốtcác khâu tiếp theo.
Thứ hai: Tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu
quả nhất, bởi vì tuyển dụng tốt tức là tìm ra người thực hiện công việc có năng lực, phẩm
chất để hoàn thành công việc được giao. Từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển

-

đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong điều kiện toàn cầu hóa.
Thứ ba: Chất lượng của đội ngũ nhân sự tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững cho doanh
nghiêp, tuyển dụng nhân sự góp phần quan trọng vào việc tao ra “đầu vào” cảu nguồn
nhân lự, nó quyết định đến chất lượng, năng lực, trình độ cán bộ nhân viên, đáp ứng đòi

-

hỏi nhân sự của doanh nghiệp.
Thứ tư: Tuyển dụng nhân sự tốt giúp doanh nghiệp giảm gáng nặng chi phí kinh doanh và

-

sử dụng hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp.
Thứ năm: Tuyển dụng nhân sự cho phép doanh nghiệp hoàn thành tốt kế hoạch kinh

doanh đã định.
Như vậy, tuyển dụng nhân sự có vai trò rất lớn đối với doanh nghiệp. Đâu là quá trình
“đãi cát tìm vàng”, nếu một doang nghiệp tuyển dụng nhân viên không đủ năng lực cần
thiết, những sản phẩm cá nhân không theo đúng yêu cầu công việc thì chắc chắn sẽ ảnh
hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động quản trị và hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp…

•
-

Đối với người lao động:
Thứ nhất; Tuyển dụng nhân sự giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ thêm
về triết lí, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ địh hướng cho họ theo những quan

-

điểm đó.
Thứ hai; Tuyển dụng nhân sự tạo ra bầu không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội

bộ những ngườilao động của doanh nghiêp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.
• Đối với xã hội:
1


Việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp giúp hoàn thiện việc thực hiện các mục
tiêu kinh tế - xã hội như: Người lao động có việc làm, thu nhập, giảm bớt gánh nặng xã
hôi như thất nghiệp và các tệ nạn khác..Đồng thời việc tuyern dụng nhân sự của doanh
nghiệp còn giúp cho việc sử dụng nguồn lực của xã hội một cách hữu ích nhất.
1.1.5. Nội dung công tác tuyển dụng trong doanh nghiệp
Quá trình tuyển dụng nhân viên bao gồm hai quá trình:

• Quá trình tuyển mộ
• Quá trình tuyển chọn.
a.
Quá trình tuyển mộ.
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao
động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức.
 Các nguồn tuyển mộ
• Nguồn bên trong tổ chức

Bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức đó.
•

Nguồn bên ngoài tổ chức
Đây là những người mới đến xin việc, những người này bao gồm:

-

Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy

nghề (Bao gồm cả những người được đào tạo trong nước và ngoài nước);

-

Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ;

-

Những người đang làm việc tại các tổ chức khác.

 Quy trình tuyển mộ

• Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Nội dung của chiến lược tuyển mộ bao gồm:

•

-

Lập kế hoạch tuyển mộ

-

Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ

-

Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ

Tìm kiếm người xin việc

1


Trong chiến lược thu hút nguồn nhân lực của mình các tổ chức cần phải cân nhắc
các hình thức kích thích để đưa ra khi công bố trên các phương tiện quảng cáo. Trong
thực tế những người nộp đơn xin việc thường bị thu hút bởi mức lương và mức tiền
thưởng cao. Đây là hình thức hấp dẫn nhất, còn trong trường hợp những người này từ
chối tiền lương cao thì tổ chức phải xem xét đưa ra các hình thức thích hợp nhất.
Vấn đề tiếp theo là xác định các cán bộ tuyển mộ có hiệu quả bởi vì năng lực của
người tuyển mộ có tính chất quyết định nhất đến chất lượng của tuyển mộ. Trong quá

trình tuyển mộ những nhân viên và các cán bộ tuyển mộ là người đại diện duy nhất cho
tổ chức, vì vậy những người xin việc coi những người này là hình mẫu của họ, do đó cán
bộ tuyển mộ cần phải đảm bảo các yêu cầu sau:
Những người làm công tác tuyển mộ phải là những người có phẩm chất đạo đức
tốt, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển chọn, có đủ các kiến thức,
kỹ năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý lao động, kỹ
năng trắc nghiệm, phỏng vấn v.v...

-

Quan tâm tới người xin việc với tư cách là một cá nhân

-

Người tuyển mộ phải nhiệt tình, đây là cầu nối làm cho cơ hội xin việc trở nên

hấp dẫn vì người tham gia tuyển mộ cởi mở bộc bạch những suy nghĩ của bản thân, tạo ra
sự hưng phấn khi trả lời các câu hỏi của hội đồng tuyển mộ

-

Người tham gia phỏng vấn phải hội đủ các tố chất vê nhân cách, kỹ năng nghề

nghiệp, kinh nghiệm làm việc, am hiểu về các vấn đề xã hội của lao động

-

Trong quá trình tuyển mộ phải tạo ra bầu không khí tâm lý thân thiện hòa đồng,

phải bố trí thời gian cân đối giữa hỏi và nghe các ứng viên.

•

Đánh giá quá trình tuyển mộ
Sau một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần phải đánh giá các quá trình tuyển
mộ của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn. Trong quá trình đánh giá thì
cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển mộ. Để đảm bảo nội dung này ta cần chú ý tới
các vấn đề sau đây:
1


-

Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không?

-

Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ, đánh giá hiệu quả của tuyển mộ

với mục tiêu của tổ chức.

-

Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc.

-

Các thông tin thu thập được, đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển

chưa.

-

Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao

quát hết được các trường hợp phải loại bỏ chưa.

•

Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ.

Các giải pháp thay cho tuyển mộ

-

Hợp đồng thầu lại

-

Làm thêm giờ.

-

Nhờ giúp tạm thời

-

Thuê lao động từ công ty cho thuê

Tuyển chọn nhân lực
Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh

b.

-

khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các
yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Tuyển
chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực.

-

Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc

để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.

-

Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ

chức.

• Quá trình tuyển chọn
-

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
1


-

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

-

Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

-

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn

• Có các hình thức trắc nghiệm sau đây:
-

Trắc nghiệm tìm hiểu về tri thức hiểu biết



Trắc nghiệm trí thông minh



Trắc nghiệm các khả năng hiểu biết đặc biệt của ứng viên

-

Trắc nghiệm tìm hiểu về sự khéo léo và thể lực của ứng viên

-

Trắc nghiệm về các đặc điểm cá nhân và sở thích



Trắc nghiệm về các đặc điểm cá nhân



Trắc nghiệm về sở thích

-

Trắc nghiệm thành tích

-

Trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc

• Quá trình xây dựng bài trắc nghiệm
-

Bước 1: Phân tích công việc

-

Bước 2: Lựa chọn bài trắc nghiệm

-

Bước 3: Tổ chức thực hiện bài trắc nghiệm

-

Bước 4: Rút kinh nghiệm, hoàn chỉnh
Mục tiêu của các cuộc phỏng vấn trong tuyển chọn



-

Để thu thập các thông tin về người xin việc

-

Đề cao công ty

-

Để cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc

-

Thiết lập quan hệ bạn bè, tăng cường khả năng giao tiếp.
1


Độ tin cậy và tính đúng đắn của các cuộc phỏng vấn


•

•

Có các hình thức phỏng vấn sau:

-

Phỏng vấn không chỉ dẫn

-

Phỏng vấn theo mẫu

-

Phỏng vấn tình huống

-

Phỏng vấn liên tục

-

Phỏng vấn nhóm

-

Phỏng vấn căng thẳng

Quá trình phỏng vấn

-

Bước 1: Chuẩn bị phỏng vấn

-

Bước 2: Chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn

-

Bước 3: Xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá các câu trả lời

-

Bước 4: Thực hiện phỏng vấn

-

Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên

-

Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

-

Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

-

Bước 8: Tham quan công việc

-

Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn
Tỷ lệ tuyển chọn để đánh giá thủ tục tuyển chọn như sau:
Tỉ lệ tuyển chọn= Số người được tuyển chọn / Tổng số người nộp đơn.
c.

Đánh giá hiệu quả tuyển dụng.

Để công tác tuyển dụng đạt hiệu quả cao, doanh nghiệp cần đánh giá hiệu quả
tuyển dụng. Doanh nghiệp bỏ ra bao nhiêu chi phí để tiến hành tuyển dụng, những chi
phí này có hợp lý hay không và liệu có thể cắt giảm được chi phí này hay không.
1


Trong tuyển dụng nhân sự, để đạt được kết quả cao thì phải chú ý tới nhà tuyển
dụng có đạt tính khách quan trong quá trình tuyển dụng hay không, cũng như các ứng
viên có đạt tính chủ quan tức là nắm bắt được thông tin đầy đủ và đúng nhất về bản thân
mình, dự đoán chính xác về mức độ thực hiện các công việc trong tương lai, điểm mạnh,
điểm yếu của mình. Nhà quản trị cần đánh giá quá trình tuyển dụng để nhìn nhận kết quả
và rút kinh nghiệm.
1.1.6.

Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng nhân sự trong doanh

nghiệp.
• Nhóm nhân tố bên ngoài.
 Đây là những người mới đến xin việc, những người này bao gồm:
+ Những cá nhân đã tốt nghiệp các trường Đại học, Cao đẳng, trung học và dạy nghề (Bao

gồm cả những người được đào tạo trong nước và nước ngoài);
+ Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ;
+ Những người đang làm việc tại các tổ chức khác.
 Với những đặc điểm trên thì nguồn nhân lực ở nhóm nhân tố bên ngoài có các ưu, nhược
điểm như sau:
 Ưu điểm của nguồn này là như sau:
- Đây là những người được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống;
- Những người này có thể mang lại các ý tưởng mới và các quan điểm mới;
- Tránh sự nhầm lẫn đi cùng với “ hiệu ứng gợn sóng”
 Nhược điểm:
- Hạn chế của nguồn bên ngoài là chi phí. Bởi vì thị trường lao động bên ngoài lớn hơn và
-

khó tiếp cận hơn nguồn nội bộ.
Tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta sẽ mất thời gian để hướng dẫn làm quen với công

-

việc.
Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngòai tổ chức( nhất là trong việc đề bạt,
thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì nghĩ rằng họ sẽ
không có cơ hội thăng tiến và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục

-

tiêu của tổ chức.
Nếu chúng ta tuyển mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý
tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh nếu không họ sẽ kiện. Vì xưa nay còn tồn tại ý
kiến cho rằng người lao động khi chạy sang đối thủ mới thường hay tiết lộ bí mật về các

thông tin kinh doanh của họ.
 Đối với nguồn tuyển mộ bên ngoài, chúng ta có thể áp dụng các phương pháp thu hút sau
1


-

đây:
Phương pháp thu hút thông qua giới thiệu của cán bộ công chức trong tổ chức.
Phương pháp thu hút tuyển mộ qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như:

-

kênh truyền hình, Công ty phát thanh, báo chí và các ấn phẩm khác.
Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc
làm. Đây là phương pháp thu hút đang áp dụng phổ biến ở nước ta nhất đối với các tổ

-

chức hay doanh nghiệp không có bộ phận chuyên trách về Quản trị nhân lực.
Phương pháp thu hút ứng viên thông qua các hội chợ việc làm.
Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua việc cán bộ của phòng nhân sự tuyển mộ

trực tiếp tại các trường Đại học, Cao đẳng, dạy nghề.
• Nhóm nhân tố bên trong.
Bao gồm những người đang làm việc cho công ty đó.
 Ưu điểm của nguồn này là:
- Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi ta tuyển mộ những người này vào

làm những vị trí cao hơn vị trí họ đang đảm nhiệm là ta đã tạo ra được động cơ tốt cho tất

cả những người đnag làm việc trong tổ chức. Vì khi họ biết được cơ hội được đề bạt, họ
sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự
thỏa mãn đối với công việc, sẽ tăng tình cảm, sự trung thành của mọi người đối với tổ
-

chức.
Đây là những người đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử thách về lòng
trung thành. Cái được lớn nhất khi đề bạt nguồn này là tiết kiệm được thời gian làm quen
với công việc, quá trình thực hiện công việc diễn ra lien tục không bị gián đoạn, hạn chế

được các tối đa các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động.
 Nhược điểm của nguồn này là:
- Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề phòng sự hình
-

thành nhóm “ ứng viên không thành công”
Đối với cá tổ chức có quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong nội bộ

-

thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động.
Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển lâu
dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng. Khi một vị
trí trống được điền khuyết từ bên trong, vị trí trống thứ hai được tạo ra. Sự dịch chuyển

này gọi là “ hiệu ứng gợn sóng”
 Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức chúng ta có thể sử dụng các phương pháp
1

-

sau đây:
Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về các vị
trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các thành viên

-

trong tổ chức.
Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức.
Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: “Danh mục các kỹ năng”, mà các tổ
chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của
công ty. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các kỹ năng hiện có, trình độ
giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc trải qua, kinh nghiệm liên quan khác đến nghề

-

nghiệp và các yếu tố liên quan đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển mộ.
1.2.
Tổng quan về công ty cổ phần Phương Minh
1.2.1. Một số nét khái quát về công ty
Công ty Cổ Phần Phương Minh tiền thân là Công ty TNHH Phương Minh được thành lập
năm 1994 theo Giấy phép số: 002125/GP/ TLDOANH NGHIỆP-02, do UBND tỉnh Thừa

-

Thiên Huế cấp ngày 01/04/1994.
Qua quá trình phát triển Công ty đã chuyển đổi thành Công ty Cổ Phần Phương Minh
theo Giấy chứng nhận Đăng ký kinh doanh số 3103000052, do Sở KH&ĐT tỉnh Thừa

-

Thiên Huế cấp ngày 18/12/2002.
Trụ sở chính đóng tại: Số 16 đường Thống Nhất, Phường Tứ Hạ, Thị xã Hương Trà, tỉnh
Thừa Thiên Huế. Thuộc khu công nghiêp Tứ Hạ -TX.Hương Trà –Thừa Thiên Huế, gần

-

đường QL1A và đường sắt Bắc-Nam
Tên giao dịch: PHUONGMINH JOINT STOCK CO.
Điện thoại: 054.210319-200280, Fax: 054.558733.
Website:
Tài khoản số:102010000395403, tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Công thương Việt

Nam – Chi nhánh Thừa Thiên Huế.
Mã số thuế: 3300352914.
Tổng số lao động hiện có: 220 người, trong đó: 209 Nam, 11 Nữ
Vốn điều lệ: 12 tỷ VNĐ.
1.2.2. Quá trình hình thành và phát triển
 1/4/1994: Công ty TNHH Phương Minh thành lập và bắt đầu hoạt động.
-

Thành phần ban đầu: 45 người: 44 nam, 1 nữ, trong đó: đại học, cao đẳng: 3 người, trung
cấp 1 người, thợ bậc 3/7 trở lên 5 người
Vốn điều lệ: 0.5 tỷ VNĐ.
1


Năm đầu tiên công ty chỉ hoạt động xây lắp công trình điện. Doanh thu hằng năm đạt
khoảng 1 tỷ VNĐ

 1995: Công ty thuê mặt bằng của huyện Hương Trà, thị trấn Tứ Hạ để đàu tư xây dựng
nhà máy đúc cột điện bê tông ly tâm, tổng đầu tư ban đầu 3.5 tỷ VNĐ. Và nhà máy hoạt
động vào 10/2005 với sản lượng hằng năm khoảng 6000 cột điện bê tông ly tâm các loại
 1996: Vốn điều lệ tăng lên 2 tỷ VNĐ. Hằng năm công ty tuyển nhiều nhân viên có trình
độ chuyên môn nghiệp vụ, tay nghề cao. Bên cạnh đó công ty còn mở rộng phát triển
nhiều ngành nghề để sản xuất cung cấp nhiều loại hàng hóa dịch vụ cho thị trường
 18/12/2003 chuyển đổi hình thức sỏ hữu công ty, từ công ty TNHH Phương Minh thành
công ty Cổ phần Phương Minh và tiếp tục hoạt động cho đến nay.
 2004-2005: Công ty thuê 2 hecta đất tại Tiều khu Công nghiệp và vật liệu xây dựng thị

trấn Tứ Hạ để đầu tư Dự án Di dời và xây dứng mới Nhà điều hành sản xuất, nhà xưởng
sản xuất của Nhà máy bê tông ly tâm tứ hạ, mua sắm lắp đặt mới thiết bị máy móc cho
sản xuất tổng mức đầu tư giai đoạn 1 là 15 tỷ VNĐ. Đầu tự dự án xây dựng phân xưởng
đúc kim loại giá 10 tỷ VNĐ để phát triển lĩnh vức đúc cộng nghiệp sản xuất sản phẩm
phục vụ cho nhà máy nghiền đá, xi măng, cấp thoát nước,...
 2007-2008: Công ty thuê thêm 1 hecta đất liền kề lô 2 hecta để mở rộng mặt bằng Nhà
máy và đầu tư dự án xây dựng mở rộng nhà máy giai đoạn 2 trị giá 12 tỷ VNĐ hoàn
thành xây dựng cơ bản cuối năm 2012
 2009 Chuyển đổi mô hình tổ chức kinh doanh theo mô hình Công ty mẹ, Công ty con.
Công ty Cổ phần Phương Minh là Công ty mẹ
 2010: Công ty đã cơ cấu lại bổ máy tổ chức quản lý gồm có các phân xưởng, xưởng sản

xuất, đội, tổ, sản xuất trực tiếp và các phòng ban tham mưu như trước đây và đến nay cơ
cấu sản xuất này vẫn tiếp tục hoạt động có hiệu quả.
 2011 Vốn điều lệ của công ty đạt 12 tỷ VNĐ
1.2.3. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức
 Chức năng:
• Sản xuất và thi công ép cọc các công trình xây dựng.
• Xây lắp Đường dây và Trạm biến áp đến cấp điện áp 220kV.
• Xây lắp công trình Bưu chính viễn thông.

• Xây dựng điện Công nghiệp, dân dụng và Trang trí nội thất điện.
• Sản xuất cột điện Bêtông ly tâm, ống Buy bêtông ly tâm, cọc ván cừ dự ứng lực.
• Gia công Cơ khí và chế tạo máy, các cấu kiện Cơ khí, các dầm cẩu trục, cổng trục trong

nhà và ngoài trời, dàn mái không gian.
1


•
•

Mạ nhúng nóng, mạ điện phân kim loại và Sơn tĩnh điện, Sơn dầu.
Đúc kim loại Công nghiệp Gang, thép, đồng, nhôm cung cấp các phụ tùng chi tiết máy

cho các nhà máy Xi măng, ngành khai thác đá, gạch tuynen,....
• Dịch vụ vận chuyển bốc dỡ hàng hoá bằng xe tải có cẩu.
• Kinh doanh dịch vụ nhà hàng, khách sạn.

1


Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức công ty cổ phần PHƯƠNG MINH
CÔNG TY CỔ PHẦN PHƯƠNG MINH - FMC
BAN LÃNH ĐẠO CÔNG TY: (4)
CHỦ TỊCH HĐQT (1)

TỔNG GIÁM ĐỐC (1)
PHÓ TỔNG GIẢM ĐỐC (Kiêm nhiệm) (2)
BCH CÔNG ĐOÀN
(Kiêm nhiệm)

CÁC PHÒNG CHỨC NĂNG (28)
PHÒNG VẬT TƯ (6)
PHÒNG TÀI CHÍNH (5)
PHÒNG NHÂN SỰ (4)
PHÒNG KỸ THUẬT (4)
PHÒNG KINH TẾ KỸ THUẬT (2)
PHÒNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ (1)
PHÒNG BẢO VỆ (6)
XƯỞNG ĐÚC KIM LOẠI (23)
PHÂN XƯỞNG BÊ TÔNG (147)
ĐỘI BỐC XẾP LÁI XE (10)
CÁC ĐƠN VỊ TRỰC THUỘC (313)
XƯỞNG CƠ KHÍ (43)
PHÂN XƯỞNG XÂY LẮP (55)
ĐỘI ÉP CỌC (32)
TỔ BẢO TRÌ CƠ ĐIỆN (3)

1


 Nhiệm vụ:
• BCH công đoàn: Tổ chức, lãnh đạo, điều hành hoạt động Công đoàn cơ sở
• Ban lãnh đạo công ty bao gồm: chủ tịch HĐQT, Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc: Tổ
-

chức, lãnh đạo, điều hành hoạt động SXKD của công ty
Tổng Giám đốc Công ty: Lãnh đạo, điều hành trực tiếp tất cả các hoạt động của công ty
Phó Tổng giám đốc kiêm Quản đốc phân xưởng bê tông FMC: Phụ trách kỹ thuật, lãnh

-

đạo điều hành hoạt động phân xưởng bê tông FMC
Phó Tổng giám đốc – Kế toán trưởng – Kiêm trưởng phòng tài chính: Phụ trách công tác

•
-

tài chính, vật tư của công ti quản lý phòng tài chính.
Các đơn vị chức năng: Công tác quản lí chuyên môn, nghiệp vụ của công ty
Phòng Vật tư: Cung ứng vật tư đầu vào, quản lý hạch toán vật tư đối chiếu vật tư, quản lý
kho, phụ trách công tác bán hàng đầu ra; quản lý, theo dõi nhà cung ứng; quản lý, theo

-

dõi khách hàng
Phỏng tài chính: Tổ chức, quản lý, hạch toán kế toán tài chính kế toán quản trị, quản lí

-

công nợ, thu nợ.
Phòng nhân sự: Tổ chức, quản lý nhân sự, tuyển dụng, đào tạo; quản lý tiền lương, làm
lương; thực hiện các loại hình bảo hiểm; hành chính, văn thư, lưu trữ; cấp phát VPP,
BHLĐ cá nhân; Quản lý kho tài liệu công ty; quản lý điều hành đội BXLX; quản lý điều

-

hành đội ép cọc; kiêm nhiệm BCH CĐCS
Phòng Kỹ thuật: Quản lý ký thuật, quản lý chất lượng sản phẩm; công tác ATLĐ, BHLĐ,
VSCN, PCCN; quản lý TBMMXM, kiểm tra xe ôtô trước khi ra cổng, chủ trì nghiệm thu

-

chất lượng vật tư, sản phầm đầu vào, đầu ra; quản lý bảo hiểm các xe ôtô của công ty
Phòng kinh tế - kỹ thuật: Quản lý kỹ thuật; thiết kế, lập dự toán; lập định mức nhân công,
vật tư kỹ thuật; thẩm định mức dự toán vật tư, ký thuật, nhân công BTFMC, CĐFMC, ép

-

cọc; lập giá thành sản phẩm, giá bán buôn sản phẩm
Phòng Kiểm soát nội bộ: Kiểm soát các hoạt dộng nội bộ của công ty; Tham mưu TGD
kiểm soát giám sát thúc đây quá trình hoạt động các đơn vị trong công ty đúng quy trình
HTQLCL ISO 9001:2008; đúng quy chế công ty và phù hợp quy định của Pháp luật Nhà

-

nước
Phòng bảo vệ: Kiểm soát bảo vệ tài sản, ANTT, nhân sự trong Công ty; quản lý hướng
dẫn khách đến làm việc tại công ty; kiểm tra chấp hành kỷ luật lao động, bảo hiểm lao
1


động; kiểm tra, giảm sát xe vào ra cổng nhà máy; quản lý cấp dưỡng; bảo dưỡng cây
-

trồng; tổ chức trực bảo vệ tại nhà máy 24/24h.
Các đơn vị sản suất, xây lắp, dịch vụ: sản xuất, gia công, xây lắp, ép cọc, vận chuyển

-

bốc dở, bảo trị cơ điện và thực hiện các nhiệm vụ khác

Xưởng cơ khí: sản xuất, gia công, lắp đặt sản phẩm, thiết bị cơ khí; sơn tĩnh điện; xử lí sự

-

cố, sữa chữa, bảo trì, bảo dưỡng MMTB
Xưởng đúc kim loại: Đúc kim loại, đúc công nghiệp; xây dựng dân dụng, xây lắp điện
Phân xưởng bê tông: sản xuất cột bê tông li tâm,cột bê tông li tâm DUL ống cống cột bê
tông li tâm, sản phẩm bê tông đúc sẵn; Cọc ván, cọ ống từ bê tông DUL; xây dựng nhà

-

máy, xây lắp công trình
Phân xưởng xây lắp: Xây lắp, xây dựng, lắp đặt công trình điện công nghiệp, điện dân

-

dụng, công trình bưu chính viễn thông
Đội ép cọc: thi công ép cọc công trình, tham gia sản xuất, xây dựng tại các xưởng sản

-

xuất ở nhà máy tứ hạ
Đội bốc xếp lái xe: vận chuyển, bốc dở, cẩu vật tư, hàng hóa, đưa đón CNV
Tổ bảo trì cơ điện: bảo trì cơ điện; tham gia bảo trì, bảo dưỡng, sữa chữa, xử lí sự cố, lắp
đặt MMTB toàn công ty; trực máy phát dự phòng; quản lí vận hành toàn bộ hệ thống điện
nước của công ty; tham gia xây lắp công trình.
1.2.4. Hoạt động sản xuất trong năm 2012
1.2.4.1. Phân tích tài chính qua Bảng cân đối kế toán
a.
Xét cân đối:

B nguồn vốn = A tài sản (I + II+ IV+V(2,3) + VI) + B. tài sản (I + II +IV)
Theo cân đối này thì toàn bộ tài sản sẽ được tài trợ bằng nguồn vốn CSH, doanh
nghiệp không cần huy động thêm các nguồn tài trợ khác. Để kiểm tra ta có bảng tính
Bảng 1: Một số chỉ tiêu của bảng cân đối kế toán
Đơn vị: VND
Chỉ tiêu

Đầu năm

Cuối năm

1. Tiền (I.A - Tài sản)

596,591,412

513,090,169

2. Hàng tồn kho (IV.A.TS)

15,125,568,373

13,982,459,289

3. TSCĐ (I.B> Tài sản)

37,108,848,621

35,704,418,808

4. Tổng (1+2+3)

52,831,008,406

50,199,968,266

1


5. Tổng vốn CSH ( B-NV)

13,360,807,063

12,973,623,885

6. Chênh lệch giữa nguồn và tài sản (5-4)

39,470,201,343

37,226,344,381

(Nguồn: Phòng Nhân Sự, Công ty CP Phương Minh)
Số liệu bảng trên cho thấy cả đầu năm và cuối năm cân đối không xảy ra. Đầu
năm doanh nghiệp thiếu 39,470,201,343 đồng vốn để trả cho tài sản của mình. Cuối năm,
mặc dù số vốn thiếu có giảm xuống có 37,226,344,381 đồng nhưng lượng giảm chỉ
khoảng xấp xỉ 2 tỉ đồng, không đáng kể cho với sự thiếu hụt, không cải thiện được khả
năng tự tài trợ của doanh nghiệp, doanh nghiệp vấn phải huy động vốn từ nhiều nguồn
khác từ bên ngoài như vay ngắn hạn, dài hạn, trả chậm, ....
b.

Xét cân đối:

B. nguồn vốn + A nguồn vốn (I (1) + II) = A. tài sản (I + II + IV + V(2,3) + VI) +
B. tài sản (I + II + III)
Giả sử nguồn vốn tài trợ của doanh nghiệp bao gồm cả nguồn vốn chủ sở hữu
nguồn vốn vay, tức là các nguồn tài trợ thường xuyên, lâu dàu và hợp pháp, doanh nghiệp
không đi chiếm dụng và cũng không bị đơn vị nào chiếm dụng.
Phân tích tài liệu thực tế:
Bảng 2: Một số chỉ tiêu của bảng cân đối kế toán
Đơn vị: VND
Chỉ tiêu

Đầu năm

Cuối năm

A- tài sản
I - Tiền

596,591,412

513,090,169

IV. Hàng tồn kho

15,125,568,373

13,982,459,289

37,108,848,621

35,704,418,808

B. Tài sản
I. TSCĐ
1


Cộng tài sản (1)

52,831,008,406

50,199,968,266

I.1 Nguồn vốn vay ngắn hạn

22,145,070,309

21,987,576,802

II. Vay dài hạn

16,573,750,000

14,493,750,000

I. Nguồn vốn - quỹ

13,360,807,063

12,973,623,885

Cộng nguồn vốn (2)

52,079,627,372

49,454,950,687

751,381,034

745,017,579

A. Nguồn vốn

B. Nguồn vốn CSH

Chênh lệnh giữa vốn CSH và vốn vay với tài sản [(1)(2)]
(Nguồn: Phòng Nhân Sự, Công ty cổ phần Phương Minh )
Đầu kỳ doanh nghiệp huy động vốn vay dài hạn và ngắn hạn nên đã tài trợ cho
toàn bộ tài sản và còn thừa vồn. Vì thế doanh nghiệp sẽ bị chiếm dụng vốn bởi các đơn vị
khác một lượng là 751,381,034 đồng. Đến cuối năm do huy động nhiều vốn vay nên
doanh nghiệp bị chiếm dụng vốn trong khi chi phí lãi vay tăng nên doanh nghiệp chủ
động giảm nguồn vốn này để trách bị chiếm dụng vốn và giảm chi phí lãi vay. Tuy nhiên,
doanh nghiệp vẫn bị chiếm dụng 745,017,579.
Tuy nhiên, việc doanh nghiệp bị chiếm dụng vốn không thể kết luận về tình hình
tài chính tốt hay xấu.Thực tế việc chiếm dụng là vấn đề xảy ra cho bất kỳ một doanh
nghiệp nào.Một doanh nghiệp không thể tồn tại và phát triển nếu không có các mối quan
hệ vay.
1.2.4.2. Phân tích sự biến động của các khoản mục trong bảng cân đối kế

toán

a.

Phân tích cơ cấu tài sản
Bảng 3: Một số chỉ tiêu của bảng cân đối kế toán
Đơn vị: VND
1


Đầu năm
Chỉ tiêu

Cuối năm
Tỷ

Số tiền

Chênh lệch
Tỷ

Số tiền
trọng

trọng

số tiền

A. tài sản ngắn
27,851,586,426

0.43

26,171,904,750

0.42

1,679,681,676

596,591,412

0.01

513,090,169

0.01

83,501,243

11,945,923,688

0.18

11,465,218,690

0.18

480,704,998

15,125,568,373

0.23

13,982,459,289

0.22

1,143,109,084

183,502,953

0.00

211,136,602

0.00

27,633,649

37,108,848,621

0.57

36,886,720,440

0.58

222,128,181

37,108,848,621

0.57

35,704,418,808

0.57

1,404,429,813

0.00

1,182,301,632

0.02

1,182,301,632

1.00

63,058,625,190

1.00

1,901,809,857

hạn
I. Tiền
III. Các khoản
phải thu ngắn hạn
IV. Hàng tồn kho
V. Tài sản ngắn
hạn khác

B - TÀI S ẢN
DÀI HẠN
II. Tài sản cố định
IV. Các khoản
đầu tư tài chính
dài hạn
Cộng

64,960,435,047

(Nguồn: Phòng Nhân Sự, Công ty CP Phương Minh)
Qua bảng trên ta thấy tổng số tài sản của kỳ cuối so với kỳ đầu giảm đi
1,901,809,857 đồng.Có thể nói rằng quy mô của doanh nghiệp bị giảm sút.
1