Tìm hiểu hệ thống dịch vụ tại ngân hàng TMCP hàng hải việt nam tại thừa thiên huế

ĐẠI HỌC KINH TẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ


ĐỀ TÀI:
TÌM HIỂU HỆ THỐNG DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG TMCP
HÀNG HẢI VIỆT NAM CHI NHÁNH HUẾ

Giảng viên hướng dẫn:

Nhóm sinh viên thực hiện:

Nguyễn Thị Minh Hương

1. Trương Hồng Quang
2. Ninh Quang Anh
3. Nguyễn Thị Hải Yến
4. Đoàn Võ Phương Uyên
5. Nguyễn Hữu Khánh Linh
6. Lê Thị Yến Nhi
7. Ngô Đoàn Anh Thư

HUẾ 2015
1


MỤC LỤC
PHẦN I - ĐẶT VẤN ĐỀ

1.
2.

3.
4.

Lý do chọn đề tài......................................................................................................3
Mục tiêu nghiên cứu.................................................................................................4
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu............................................................................4
Phương pháp nghiên cứu..........................................................................................4

PHẦN II - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ DỊCH VỤ

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Khái niệm dịch vụ....................................................................................................5
Hệ thống kênh và pha..............................................................................................5
Các khía cạnh của khách hàng trong khi chờ đợi....................................................6
Các yếu tố của hệ thống xếp hàng...........................................................................7
Quản trị nhu cầu và công suất dịch vụ....................................................................11
Chất lượng dịch vụ..................................................................................................13

PHẦN III - HỆ THỐNG DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI VIỆT NAM
CHI NHÁNH HUẾ

1. Giới thiệu chung về ngân hàng TMCP hàng hải Việt Nam chi nhánh Huế...........14
2. Phân tích hệ thống quản trị dịch vụ tại ngân hàng TMCP hàng hải Việt Nam chi
nhánh Huế...............................................................................................................16

2.1 Hệ thống kênh và pha.............................................................................................16
2.2 Biện pháp khắc phục tâm lý khách hàng trong khi chờ đợi..................................17
2.3 Mô tả và phân tích các yếu tố của hệ thống xếp hàng............................................19
2.3.1 Lượng khách ban đầu........................................................................................19
2.3.2 Tiến trình dòng khách đến.................................................................................19
2.3.3 Cấu hình hàng chờ.............................................................................................20
2.3.4 Tiến trình phục vụ.............................................................................................21
2.3.5 Kỷ luật hàng chờ...............................................................................................21
2.4 Chiến lược quản trị nhu cầu và công suất dịch vụ...............................................22
2.4.1 Quản trị nhu cầu................................................................................................22
2.4.2 Quản trị công suất.............................................................................................22
3. Mô hình nghiên cứu SERVPERF...........................................................................24
4. Đánh giá chất lượng dịch vụ vụ tại ngân hàng TMCP hàng hải Việt Nam chi nhánh
Huế..........................................................................................................................25
5. Phiếu khảo sát.........................................................................................................27
PHẦN IV- KẾT LUẬN
Tài liệu tham khảo.
2


PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1. Lý do chọn đề tài.
Nhà kinh tế nổi tiếng Erwin Frand đã nhận định rằng: "Không có khách hàng sẽ
không có bất cứ công ty nào tồn tại" – điều này cho thấy được khách hàng có vai trò rất
quan trọng đối với mỗi công ty, doanh nghiệp. Ngày nay, sự cạnh tranh gay gắt trên
thương trường đã và đang đặt ra cho doanh nghiệp nhiều thách thức. Khách hàng ngày
càng có nhiều sự lựa chọn đối với cùng một loại hàng hoá hay dịch vụ. Mỗi doanh nghiệp
đều phải tìm nhiều cách giữ và thu hút khách hàng của mình.
3

Đối với dịch vụ ngân hàng, khách hàng là điều kiện tiên quyết để ngân hàng tồn tại và
phát triển. Chìa khoá của sự thành công trong cạnh tranh là duy trì và không ngừng nâng
cao chất lượng dịch vụ thông qua việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách tốt
nhất. Chất lượng dịch vụ ngân hàng phản ánh khả năng đáp ứng, thậm chí cao hơn kỳ
vọng của khách hàng và cần được duy trì một cách thường xuyên, nhất quán. Chất lượng
dịch vụ là vô hình, chịu ảnh hưởng của cả quá trình ngân hàng cung cấp dịch vụ, kể từ
khâu nghiên cứu nhu cầu, thiết kế sản phẩm đến khâu cung cấp sản phẩm và chăm sóc
khách hàng. Do là vô hình và diễn ra trong một khoảng không gian, thời gian rộng, nên
đánh giá chất lượng dịch vụ khó hơn, phức tạp hơn so với đánh giá chất lượng hàng hoá.
Tại thị trường Thừa Thiên Huế với sự nở rộ của rất nhiều hệ thống ngân hàng. Ngân
hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam (Maritime Bank) gia nhập vào thị trường Thừa Thiên
Huế vào 18/3/2011. Là người đến sau với trước đó sự góp mặt của nhiều ngân hàng đang
chiếm vị thế trên thị trường, điều này khiến cho Maritime Bank gặp không ít khó khăn
trong việc mở rộng quy mô, phát triển chiếm lĩnh thị trường trên địa bàn Thừa Thiên
Huế. Vậy làm như thế nào để ngân hàng Maritime Bank có thể thu hút được khách hàng
hiều hơn, qua đó tăng doanh thu cũng như thị phần của ngân hàng. Chính vì thế nhóm
chúng tôi chọn đề tài “Tìm hiểu hệ thống dịch vụ tại ngân hàng TMCP hàng hải Việt
Nam tại Thừa Thiên Huế”.

2. Mục tiêu nghiên cứu.
 Mục tiêu chung:
Đánh giá được chất lượng dịch vụ vay vốn của ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam
(Maritime Bank) từ đó đề xuất một số giải pháp giúp ngân hàng khắc phục và nâng cao
hiệu quả dịch vụ.
 Mục tiêu cụ thể:

-

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến dịch vụ khách hàng
và chất lượng dịch vụ.
Xác định các yếu tố chiếm vị trí quan trọng trong hệ thống các yếu tố ảnh hưởng
đến chất lượng dịch vụ tại ngân hàng TMCP hàng hải Việt Nam của người dân Thừa

-

Thiên Huế.
Biết được những điểm mạnh – điểm yếu trong việc cung cấp dịch vụ cho khách
hàng của ngân hàng TMCP hàng hải Việt Nam tại Thừa Thiên Huế.
4


- Thông qua kết quả phân tích, đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng
dịch vụ khách hàng cho ngân hàng TMCP hàng hải Việt Nam tại Thừa Thiên Huế
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
- Đối tượng nghiên cứu: dịch vụ tịa ngân hàng TMCP hàng hải Việt Nam tại Thừa
Thiên Huế
- Phạm vi nghiên cứu:
• Không gian: nghiên cứu được tiến hành ngân hàng TMCP hàng hải Việt Nam chi
nhánh Thừa Thiên Huế tại số 14B Lý Thường Kiệt
• Thời gian: từ ngày 10/2015 đến ngày 11/2015
4. Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp quan sát, mô tả: nhóm sẽ phân thành viên ra và thay phiên nhau đến
-

ngân hàng để quan sát quá trình diễn ra dịch vụ.
Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: thông qua các trang web, báo chí, catologue
của ngân hàng…. cũng như các số liệu xin được từ MSB.

5


PHẦN II – CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ DỊCH VỤ

1.

Khái niệm dịch vụ
Trong từ điển Oxford, công nghệ dịch vụ được định nghĩa là “cung cấp dịch vụ không
phải hàng hóa” hay “cung cấp thứ gì đó vô hình dạng”.
Theo James Fitzsimmons, dịch vụ là một trải nghiệm vô hình, có tính mau hỏng theo
thời gian được đem đến cho khách hàng.
Dịch vụ là những hoạt động tạo ra những sản phẩm không tồn tại dướ dạng hình thái
vật thể nhằm thỏa mãn kịp thời các nhu cầu sản xuất và dời sống sinh hoạt của con
người.
2.
Hệ thống kênh và pha
 Kênh phục vụ:
- Hệ thống 1 kênh là hệ thống với một người phục vụ
- Hệ thống nhiều kênh là hệ thống với nhiều người phục vụ

 Pha phục vụ ( số giai đoạn)
- Hệ thống 1 pha là hệ thống khách hàng chỉ đi qua một nới phục vụ, xong việc sẽ ra
khỏi hệ thống.
- Hệ thống nhiều pha là hệ thống khách hàng được phục vụ qua nhiều giai đoạn khác
nhau theo một thứ tự nhất định nào đó.

 Mô hình hệ thống dịch vụ cơ bản
- Hệ thống một kênh, một pha

Dòng vào

Hoạt động
dịch vụ

Dòng ra sau khi được

dịch vụ

- Hệ thống một kênh nhiều pha
Dòng ra sau
Dòng vào

Hoạt động
dịch vụ
loại 1

Hoạt động
dịch vụ loại
2

khi được
dịch vụ
6


- Hệ thống nhiều kênh, một pha

Hoạt động

của dịch vụ

Dòng ra
sau khi

Dòng vào

Hàng chờ

được

Hoạt động
của dịch vụ

dịch
vụ

Hoạt động
của dịch vụ

- Hệ thống nhiều kênh, nhiều pha

Hoạt động dịch
vụ 1 của loại 1

Hoạt động dịch
vụ 1 của loại 2

Dòng
ra sau

Dòng vào

khi
được
Hoạt động dịch
vụ 2 của loại 1

3.

Hoạt động dịch
vụ 2 của loại 2

phục
vụ

Các khía cạnh của khách hàng trong khi chờ đợi

 Khía cạnh 1: Khách hàng cảm thấy thời gian rảnh rỗi trôi chậm hơn so với thời
gian hữu dụng.
Giải pháp: Lấp thời gian trống ( che giấu độ dài thật thời gian chờ đợi theo hướng
tích cực)
 Khía cạnh 2: Khách hàng muốn được phục vụ ngay
Giải pháp: Ngầm gửi thông điệp cho khách hàng “ chúng tôi đã biết đến sự hiện
diện của quý khách”

 Khía cạnh 3: Khách hàng đòi sự công bằng trong chờ đợi – FIFS
7

4.

Giải pháp: - Lấy số thứ tự
- Xếp một hàng chờ
 Khía cạnh 4: Tránh khả năng cung cấp dịch vụ bị rỗi
Giải pháp: Quan tâm đến nhu cầu khách hàng trong khi chờ đợi.
Các yếu tố của hệ thống xếp hàng
Lượng
khách
ban đầu

Tiến trình
dòng
khách đến

Cấu hình
hàng chờ

Kỷ luật
hàng chờ

Tiến
trình
dịch vụ

Sử dụng
Khách có thể

Khách có thể

bỏ đi

bỏ về

Không

dịch vụ

đến

lại

nữa

 Lượng khách ban đầu

Lượng khách đến ban đầu trong một đơn vị thời gian không phụ thuộc vào thời
điểm xác định mà chỉ phụ thuộc vào độ dài thời gian xác định
Lượng khách ban đầu
Không đồng nhất

Đồng nhất

Vô hạn
Hữu hạn
Vô hạn
Hữu hạn
- Lượng khách ban đầu có thể đồng nhất hoặc không đồng nhất.
- Vô hạn: Số lượng khách đến yêu cầu được phục vụ tại một thời điểm xác định là
không giới hạn.

- Hữu hạn: khi số lượng kháh đến yêu cầu được phục vụ tại một thời điểm xác định là
có giới hạn.
 Tiến trình dòng khách đến
Tiến trình dòng khách đến
Thụ động

Hành chính

Kinh tế

Chủ động
Kiểm soát của
nhà cung cấp
Tổ chức

Kiểm soát của
khách hàng
Từ bỏ DV
Từ bỏ DV
ngay
giữa chừng

8


( do khách hàng đông)

Tiến trình dòng khách đến là quá trình khách tiếp cận với nhà cung cập dịch vụ.
- Dòng khách vào có tính thụ động:
+ Khách hàng đến ngẫu nhiên, thời gian phục vụ ổn định.

+ Khách hàng đến ngẫu nhiên, thời gian phục vụ thay đổi.
- Dòng khách vào có tính chủ động: có sự điều chỉnh, can thiệp của nhà cung cấp.
+ Kiểm soát của nhà cung cấp
Biện pháp hành chính: đưa ra các tiêu chuẩn phục vụ nếu khách hàng đáp ứng được thì
chấp nhận phục vụ hoặc ngược lại.
Biện pháp kinh tế: sử dụng giá để tác động đến khách hàng vào lúc thấp điểm.
Biện pháp tổ chức: hẹn hoặc đặt hàng trước để chủ động trong việc cung cấp dịch vụ
vho khách hàng.
+ Kiểm soát của khách hàng
Từ bỏ không đến tham gia mua hàng của dịch vụ.
Khách hàng từ bỏ dịch vụ nữa chừng.

 Cấu hình hàng chờ
Cấu hình hàng chờ
Dạng 3
Vô hạn

Dạng 1

Dạng 2
Hữu hạn

Vô hạn hoặc
hữu hạn

Khách chuyển
hàng được

Khách chia ra
nhiều hàng

- Dạng 1: Khách hàng tự chọn hàng chờ để nhập vào và có thể đổi hàng, khi đổi thì đứng
cuối.
+ Ưu điểm: khách hàng có thể lựa chọn hàng chờ ngắn nhất hoặc tốc độ dịch chuển
nhanh. Có thể bố trí việc phục vụ một cách linh hoạt và hợp lý hơn. Bố trí những nhân
viên có kinh nghiệm vào vị trí quan trọng.
+ Nhược điểm: tâm lý lo lắng của khách hàng do hiện tượng nhảy hàng. Doanh nghiệp
không thể che dấu hàng chờ dẫn đến khách hàng không tham gia xếp hàng. Sự công bằng
có thể không được đảm bảo do tốc độ dịch chuyển hàng chờ không đồng đều.
9


- Dạng 2: Khách hàng xếp một hàng duy nhất.
+ Ưu điểm: đảm bảo sự công bằng cho khách hàng. Không phải lo lắng, đắn đo lựa chọn
hàng. Khách hàng khó từ bỏ dịch vụ. Đảm bảo tính riêng tư cho khách hàng.
+ Nhược điểm: hàng chờ không cố định, không che dấu được độ dài hàng chờ. Nếu
khách hàng có việc ra khỏi hàng thì mất lượt, phải xếp hàng lại từ đầu. Không thể thực
hiện được những trường hợp cần ưu tiên.
- Dạng 3: Khách lấy số thứ tự và đợi đến phiên mình.
+ Ưu điểm: đảm bảo sự công bằng tuyệt đối (không có trường hợp chen lấn, xô đẩy).
Giảm bớt sự lo âu của khách hàng, khách hàng có thể thỏa mái đi loanh quanh. Có thể
tăng thêm doanh thu cho doanh nghiệp (khách hàng nảy sinh nhu cầu khi đi loanh
quanh).
+ Nhược điểm: tâm lý lo sợ không nghe thấy lượt gọi đến số của mình, sợ mất lượt.
 Kỷ luật hàng chờ

-

Kỷ luật hàng chờ là chính sách quản lý nhằm lựa chọn khách hàng tiếp theo để phục vụ.
Cố định: quy tắc đến trước phục vụ trước, căn cứ vào thời gian khách hàng chờ đợi, mang

-

tính chất cứng nhắc, thụ động.
Linh hoạt:

+ Dựa vào tình hình hàng chờ: Căn cứ vào số lượng của hàng chờ và tốc độ dịch chuyển
hàng chờ để quyết định mở hay thu hẹp quy mô phục vụ
+ Dựa trên thuộc tính các nhân của khách hàng:
• Quy tắc quyền ưu tiên: dịch vụ đang trong giai đoạn giải quyết cho một khách hàng được
tạm thời dừng lại để giải quyết cho khách hàng mới với mức độ ưu tiên cao hơn.
• Quy tắc sự phân biệt: khách hàng lớn.
• Quy tắc theo thời gian giải quyết ngắn nhất: lựa chọn khách hàng tiếp theo có giai đoạn
dịch vụ ngắn nhất để phục vụ.
 Tiến trình phục vụ

Tiến trình phục vụ là quá trình cung ứng dịch vụ bao gồm: thời gian phục vụ, bố trí
nhân viên, thực thi các chính sách quản lý và hoạt động tác nghiệp của nhân viên.
Tiến trình phục vụ
Ổn định
Tự phục vụ

Linh hoạt
Máy móc
phục vụ

Thay đổi mức độ
phục vụ

Thay đổi quy

mô phục vụ

10


- Thời gian phục vụ là một hằng số hoặc một giá trị ngẫu nhiên.
- Bố trí nhân viên: tùy thuộc vào bản chất và đặc điểm của nhà cung ứng.
+ Dạng tự phục vụ: tiết kiệm chi phí, lao động.
+ Dạng phục vụ song song: tạo nên sự linh hoạt, năng động.
- Thực thi các chính sách quản lý: mở rộng hoặc thu hẹp quy mô phục vụ, tăng hoặc giảm
mức độ phục vụ, linh hoạt luân chuyển nhân viên, hỗ trự nhau vào giờ cao điểm.
- Hoạt động tác nghiệp của nhân viên: trình độ chuyên môn và trình độ phục vụ của nhân
viên khi phục vụ khách hàng.
+ Năng lực phục vụ tăng có thể làm chất lượng phục vụ giảm và giảm sút uy tín của
doanh nghiệp.
+ Nhân viên phục vụ chất lượng kém có thể ảnh hưởng đến nhân viên khác trong
một hệ thống.
5.
Quản trị nhu cầu, quản trị công suất
 Quản trị nhu cầu
-

Sử dụng lịch hẹn

Sử dụng lịch hẹn là hình thức nhà cung cấp dịch vụ cho khách hàng đặt chỗ trước hoặc
thông báo trước mang tính chất thương thuyết để đáp ứng nhu cầu khác nhau của khách
hàng.
Nhóm khách hang có nhu cầu thường được chia ra thành hai nhóm: khách ngẫu nhiên
và khách đến được dự tính trước.
Sử dụng lịch hẹn có tác dụng làm doanh nghiệp dịch vụ chủ động hơn trong việc phục

vụ, chủ động hơn trong việc phục vụ, bên cạnh đó làm giảm thời gian chờ của khách
hàng.
-

Chính sách về giá dịch vụ

Chính sách về giá dịch vụ là việc đưa ra các mức giá phân biệt để kích thích khách
hang sử dụng dịch vụ vào thời gian thấp điểm. Nhằm tận dụng triệt để máy móc, thiết bị,
điều tiết nhu cầu một cách ổn định.
-

Xúc tiến nhu cầu ngoài thời gian cao điểm

Xúc tiến nhu cầu ngoài thời gian cao điểm là kết quả của việc tìm kiếm các nguồn cầu
khác không dựa vào mức giá phân biệt mà bằng cách sử dụng sáng tạo khả năng cung
ngoài thời gian cao điểm. Mục đích để điều hòa tính mùa vụ trong kinh doanh, nâng cao
doanh thu cho doanh nghiệp.
11


-

Phát triển dịch vụ bổ sung

Phát triển dịch vụ bổ sung là việc thêm vào các hoạt động phục vụ phụ mà khách hàng
phải trả phí nếu sử dụng những dịch vụ này. Nhằm làm cho khách hàng cảm thấy dễ chịu
hơn trong thời gian chờ để được phục vụ, đồng thời tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
-

Hệ thống đăng ký trước và đặt trước vượt quá công suất dịch vụ

Hệ thống đăng ký trước là việc doanh nghiệp để cho khách hàng đặt chỗ dịch vụ trước
và việc đăng ký này mang tính chất tự động, thường áp dụng cho các nhà cung cấp có
quy mô.
Đặt trước vượt quá công suất dịch vụ là việc các doanh nghiệp dịch vụ cho khách hàng
đặt chỗ vượt quá khả năng cung cấp dịch vụ, nhằm hạn chế tối đa sự nhàn rỗi trong dịch
vụ.
 Quản trị công suất dịch vụ
-

Lập kế hoạch công việc

Lập trình làm việc theo ca hàng ngày là việc lập kế hoạch thơi gian làm việc của lao
động, thiết bị, tài nguyên của doanh nghiệp dịch vụ nhằm phù hợp với các nhu cầu khách
hàng vào từng thời điểm khác nhau.
Lập trình làm việc theo ca hàng tuần với ràng buộc về ngày nghỉ. Nhân viên làm việc
trong tuần và được nghỉ hai ngày liên tiếp.
-

Tăng cường sự tham gia của khách hàng

Tăng cường sự tham gia của khách hàng là việc các doanh nghiệp dịch vụ khuyến
khích khách hàng tham gia vào quá trình thực hiện dịch vụ.
-

Chia sẽ nguồn lực

Chia sẽ nguồn lực là việc các doanh nghiệp dịch vụ tìm cách sử dụng khác cho các
thiết bị, cơ sở vật chất vào thời gian thấp điểm hoặc sử dụng chung cơ sở vật chất, thiết
bị.

-

Đào tạo chéo nhân viên

Đào tạo chéo nhân viên là việc huấn luyện các nhân viên có thể làm được nhiều việc
khác nhau, tận dụng thời gian rãnh rỗi của nhân viên này để phụ giúp cho nhóm nhân
viên khách bận rộn trong giờ cao điểm.
-

Tạo khả năng cung ứng linh hoạt

Tạo khả năng cung ứng linh hoạt là việc các doanh nghiệp sử dụng một cách hợp lý,
linh hoạt các nguồn nhân lực của mình để phục vụ tốt nhất vào giờ cao điểm.

12


-

Sử dụng nhân viên làm việc bán thời gian

Sử dụng nhân viên làm việc bán thời gian là việc thuê nhân công lao động mà không
cần hợp đồng lao động, cũng như không phải trả các loại bảo hiểm trong luật lao động
nhằm tăng cường sự cung ứng vào thời gian cao điểm có thể dự đoán được.
6. Chất lượng dịch vụ

 Khái niệm
Chất lượng dịch vụ là sự thoả mãn của khách hàng khi nhà cung cấp dịch vụ đáp ứng
được nhu cầu của khách hàng.
Sự thoả mãn của khách hàng đối với dịch vụ được xác định thông qua so sánh giữa dịch

vụ mong đợi và dịch vụ cảm nhận bởi khách hàng.
 Các thành phần chất lượng dịch vụ
+ Sự tin cậy: là khả năng cung cấp dịch vụ như đã cam kết một cách tin cậy và chính xác.
+ Sẵn sàng đáp ứng: Là sự sẵn sàng giúp đỡ khách hàng một cách tích cực, hăng hái.
+ Sự đảm bảo: Là việc cung cấp dịch vụ với thái độ lịch sự và tôn trọng khách hàng, phục
vụ có hiệu quả với khách hàng.
+ Sự đồng cảm: Sự đồng cảm bao gồm khả năng tiếp cận và nỗ lực tìm hiểu nhu cầu của
khách hàng, chú ý đến từng cá nhân khách hàng.
+ Tính hữu hình: Là sự hiện diện của trang thiết bị, phương tiện và người lao động trong
doanh nghiệp dịch vụ.

PHẦN III - HỆ THỐNG DỊCH VỤ TẠI NGÂN HÀNG TMCP HÀNG HẢI VIỆT
NAM CHI NHÁNH HUẾ

1. Giới thiệu chung về ngân hàng TMCP hàng hải Việt Nam chi nhánh Huế
Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam (Maritime Bank- MSB) chính thức thành lập
theo giấy phép số 0001/NH-GP ngày 08/06/1991 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước
Việt Nam. Ngày 12/07/1991, MSB chính thức khai trương và đi vào hoạt động tại Thành
phố Cảng Hải Phòng, ngay sau khi Pháp lệnh về Ngân hàng Thương mại, Hợp tác xã Tín
dụng và Công ty Tài chính có hiệu lực MSB đã trở thành một trong những ngân hàng
TMCP đầu tiên tại Việt Nam. Đó là kết quả có được từ sức mạnh tập thể và ý thức đổi
mới của các cổ đông sáng lập: Cục Hàng Hải Việt Nam, Tổng Công ty Bưu chính Viễn
thông Việt Nam, Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam….
13


Maritime Bank chặng đường 24 năm phát triển
Ban đầu, MSB chỉ có 24 cổ đông, vốn điều lệ 40 tỷ đồng và một vài chi nhánh tại
các tỉnh thành lớn như Hải Phòng, Hà Nội, Quảng Ninh, TP HCM. Có thể nói, sự ra đời
của MSB vào đầu thập niên 90 của thế kỷ XX đã góp phần tạo nên bước đột phá quan

trọng trong quá trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế Việt Nam.
Giai đoạn 1997 - 2000 là khoảng thời gian thử thách, cam go nhất của Maritime
Bank. Do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ châu Á, Ngân hàng đã gặp
rất nhiều khó khăn. Tuy vậy, bằng nội lực và bản lĩnh của mình, Maritime Bank đã dần
lấy lại trạng thái cân bằng và phát triển mạnh mẽ từ năm 2005.
Năm 2010, MSB chính thức ra mắt bộ nhận diện thương hiệu mới với sự kết hợp
hai màu đỏ và đen ấn tượng. Ngân hàng tăng vốn điều lệ lên 5.000 tỷ đồng, tăng số lượng
phòng giao dịch lên 144 điểm trên toàn quốc và chuyển trụ sở chính về Tòa nhà Sky City
88 Láng Hạ, Hà Nội. Tất cả đã tạo ra một diện mạo mới cho ngân hàng: Năng động, phát
triển, chuyên nghiệp và hiện đại.
Bước sang năm 2014 với quyết tâm nâng tầm vị thế trên thị trường tài chính, MSB
được sự chấp thuận nguyên tắc của Ngân hàng Nhà nước đã tiến hành các thủ tục cho
việc sáp nhập Ngân hàng TMCP Phát triển Mê Kông (MDB), đồng thời hoàn thiện và mở
rộng mô hình kinh doanh của Ngân hàng Cộng đồng với định hướng chú trọng vào phân
khúc khách hàng tiểu thương, nông nghiệp nông thôn, triển khai thành công mô hình tài
chính kinh doanh và tín dụng tiêu dùng.
Tháng 7/2015, Maritime Bank đã quyết định mua lại Công ty CPTC Dệt may Việt
Nam – TFC nhằm phát triển mảng tài chính tiêu dùng đang còn nhiều tiềm năng, hỗ trợ
hiệu quả cho chiến lược chú trọng phát triển mảng Ngân hàng Bán lẻ.
Ngày 12/8/2015, Ngân hàng TMCP Phát triển Mê Kông (MDB) chính thức được
sáp nhập vào MSB. Sự kiện sáp nhập đưa Maritime Bank trở thành 1 trong 5 ngân hàng
TMCP hàng đầu tại Việt Nam với tổng tài sản lên tới 111.753 tỷ đồng, vốn điều lệ 11.750
tỷ đồng, vốn chủ sở hữu 14.000 tỷ đồng, hệ thống giao dịch gần 300 điểm, số lượng

14


khách hàng trên toàn quốc đạt hơn 1,4 triệu khách hàng cá nhân, gần 30.000 khách hàng
doanh nghiệp, 600 doanh nghiệp lớn và định chế tài chính.
Chiến lược kinh doanh rõ ràng, sự dẫn dắt của đội ngũ quản lý tài năng, giàu kinh

nghiệm và sự tận tâm, sáng tạo của hơn 5.000 cán bộ nhân viên, Maritime Bank tự tin
vươn tới mục tiêu trở thành Ngân hàng TMCP tốt nhất Việt Nam.
Ngày 18/3/2011, Maritime Bank đã khai trương điểm giao dịch đầu tiên tại tỉnh
Thừa Thiên Huế, trụ sở 14B Lý Thường Kiệt. Đây là điểm giao dịch thứ 142 của
Maritime Bank trên toàn hệ thống.
 Sứ mệnh

- Cung cấp tới từng khách hàng những sản phẩm dịch vụ tài chính có giá trị vượt trội
với phong cách chuyên nghiệp trên cơ sở hiểu rõ mong muốn và đặc thù kinh doanh
của khách hàng.
- Thiết lập cho cán bộ công nhân viên một môi trường làm việc chuyên nghiệp với
nhiều cơ hội phát triển trên cơ sở được đánh giá, khích lệ theo hiệu quả thực chất của
công việc.
- Đem lại lợi ích bền vững cho các cổ đông thông qua việc triển khai mạnh mẽ Chiến
lược kinh doanh mới và thực hiện các công cụ quản trị rủi ro chặt chẽ theo tiêu chuẩn
Quốc tế và phù hợp với quy định của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam
2. Phân tích hệ thống quản trị dịch vụ tại ngân hàng TMCP hàng hải Việt Nam

chi nhánh Huế

2.1 Hệ thống kênh và pha.
Ngân hàng MB hoạt động theo hệ thống nhiều kênh, nhiều pha. Mỗi pha thực hiện các
công việc khác nhau như giữ xe, giao dịch, tư vấn,…
Hoạt động dịch
vụ 1 của loại 1

Hoạt động dịch
vụ 1 của loại 2

Dòng

ra sau

Dòng vào

khi
Hoạt động dịch
vụ 2 của loại 1

Hoạt động dịch
vụ 2 của loại 2

được
phục vụ
15


MSB chi nhánh Huế bao gồm các pha:
 Pha giữ xe gồm 2 kênh.
Khi khách hàng vào nhà xe để gửi xe sẽ được người giữ xe chỉ dẫn tận tình, giúp
khách hàng dắt xe khi khách hàng rời khỏi tạo cho khách hàng cảm giác thoải mái, vui
vẻ.

 Pha tư vấn gồm 2 kênh. Trong đó:
- Chuyên viên tư vấn tài chính cá nhân ( vị trí số 10)
+ Phát triển khách hàng mới và doanh số bán hàng, bán sản phẩm theo chỉ tiêu đã đề ra
+ Tìm kiếm, tiếp cận, chào bán và cung cấp cho khách hàng tất cả các sản phẩm của
Maitime Bank, tập trung chủ yếu bán các sản phẩm tín dụng cá nhân
+ Chăm sóc, tư vấn cho khách hàng nhằm duy trì và phát triển các mối quan hệ khách
hàng tiềm năng nhằm đạt được sự hài lòng cao nhất từ khách hàng
+ Đề xuất các sáng kiến nhằm tăng cường hiệu quả kinh doanh, góp ý hoàn thiện quy

trình, quy chế…
- Chuyên viên hỗ trợ tín dụng ( vị trí số 11)
+ Gặp gỡ khách hàng, nghiên cứu hồ sơ, lập báo cáo tái thẩm định, trình lên cấp có thẩm
quyền xem xét và phê duyệt các khoản vay thuộc tín dụng.
+ Trực tiếp tiến hành định giá tài sản thế chấp hoặc tái thẩm định các tài sản thế chấp theo
quy định.
+ Theo dõi kiểm tra và kịp thời phát hiện những vi phạm ảnh ảnh đến tài khoản tín
dụng…

 Pha giao dịch gồm 8 kênh. Trong đó:
- 6 kênh giao dịch bình thường ( vị trí số 1 đến 6) gồm 6 nhân viên phục vụ các giao dịch
khác nhau của khách hàng
- Giao dịch quản lý khách hàng ưu tiên ( vị trí số 8)
KH ưu tiên là những KH cần duy trì tối thiểu một trong các điều kiện sau:
+ 500 triệu số dư tiền gửi có kỳ hạn (FD) từ 3 tháng trở lên; hoặc
+ 60 triệu đồng số dư tiền gửi không kỳ hạn (CASA) từ 3 tháng trở lên; hoặc
16


+ 120 triệu đồng chi tiêu thẻ tín dụng hoặc thẻ ghi nợ trong vòng 3 tháng gần nhất; hoặc
+ 150 triệu đồng giao dịch tính phí ngân hàng điện tử trong vòng 3 tháng gần nhất;
hoặc
+ 100 triệu phí sản phầm đầu tư trong vòng 3 tháng gần nhất; hoặc
+ 60 triệu phí sản phẩm bảo hiểm trong vòng 3 tháng gần nhất
- Giao dịch với khách VIP phần lớn là các doanh nghiệp.
 Pha kiểm soát gồm 1 kênh ( vị trí số 7) Kiểm soát viên sẽ làm nhiệm vụ

+ Kiểm tra, hỗ trợ và ký kiểm soát các nghiệp vụ giao dịch của Phòng, đảm bảo tính hợp
lệ, tuân thủ các quy trình, quy định của Maritime Bank và Pháp luật.
+ Nâng cao hình ảnh và thương hiệu của Maritime Bank khi khách hàng đến giao dịch.

+ Tham gia, tư vấn cho Trưởng phòng Dịch vụ Khách hàng trong công tác nghiên cứu
xây dựng và đề xuất cải tiến các chính sách, quy trình nghiệp vụ.
+ Quản lý, giám sát, hỗ trợ việc triển khai thực hiện quy trình, quy chế, chính sách.
+ Các trách nhiệm khác theo sự phân công, điều động của lãnh đạo đơn vị.
2. 2 Những biện pháp khắc phục tâm lý khách hàng trong khi chờ đợi.
Theo 2 quy luật của David.H.Maister thì ngân hàng cần phải nâng cao chất lượng dịch
vụ và đưa ra các cách thức nhằm nâng cao giá trị cảm nhận của khách hàng.
Quy luật 1: S=P-E
Trong đó:
S: mức độ hài lòng của khách hàng (satisfaction)
P:cảm nhận về dịch vụ sau khi sử dụng(Perception)
E: Kỳ vọng về dịch vụ (Expection)
• Nếu P>E thì khách hàng không hài lòng
•

Nếu P
Thông qua luật thứ nhất có tích cực doanh nghiệp được lợi nhờ hiệu ứng hào
quang (Halo effect) và hiệu ứng lan tỏa(spilloves effect) nếu khách hàng khách hàng hài
lòng (nói với bạn bè,người thân về dịch vụ họ tiêu dùng). Tiêu cực sa sút uy tín do các
hiệu ứng nêu trên nếu khách không hài lòng.
Dựa trên tính tích cực và tiêu cực nêu trên ngân hàng MSB đã nhận thấy tầm quan
trọng của luật thứ 1 nên đưa ra các biện pháp với mục tiêu tạo sự hài lòng cho khách hàng
như nâng cao chất lượng dịch vụ và đưa các hình thức nhằm nâng cao giá trị của khách
hàng,đồng thời cải thiện khả năng,trình độ phục vụ cho khách hàng của các nhân viên,
máy móc.
17


Quy luật thứ 2 khách hàng khó thỏa mãn khi họ cảm thấy không hài lòng ngay từ lúc

đầu.Từ đó, Ngân hàng MSB đã đưa một số biện pháp cụ thể được thể hiện ở các khía
cạnh sau:

 Khía cạnh 1: Đối với phần lớn khách hàng họ không thích thời gian nhàn.Thời gian
nhãn rỗi sẽ làm cho họ cảm thấy mệt mỏi, chán nản. Tạ ngân hàng MSB đã thực hiện rất
tốt khía cạnh này.
- Khi đến với ngân hàng trong quá trình chờ đợi khách hàng sẽ ngồi ở hàng ghế đợi để
chờ đến lượt, với thiết kế ghế rất bắt bắt, nệm êm làm cho khách hàng thấy thoải mái.
Bên cạnh đó còn có bàn uống nước, máy phục vụ nước uống…
-Tại các hàng ghế đợi sẽ có những kệ nhỏ chứa các tài liệu, phụ kiện cần thiết: tờ rơi,
báo, tạp chí, catologue giới thiệu về MSB…
- Ngân hàng MSB còn có tivi chiếu về các hoạt động, dịch vụ liên quan tới ngân hàng.
- Đặc biệt, ngân hàng còn có hệ thống Wifi free với tốc độ truy cập nhanh
Những biện pháp này giúp cho thời gian diễn ra nhanh hơn trong khi khách hàng chờ đợi.
 Khía cạnh 2: Khách hàng muốn được phục vụ ngay.
- Ngân hàng bố trí chuyên viên tư vấn, hỗ trợ nói chuyện với khách hàng
- Nhân viên sẽ đưa các loại giấy tờ liên quan để khách hàng có thể điền trước
 Khía cạnh 3: Khách hàng đòi hỏi sự công bằng trong chờ đợi – FIFS
- Trong quá trình chờ đợi nhân viên sẽ nhắc nhở khách hàng đảm bảo công bằng – ai đến
trước phục vụ trước
 Khía cạnh 4: Tránh khả năng cung cấp dịch vụ bị rỗi.
- Ngân hàng sử dụng hệ thống camera ở nhiều vị trí khác nhau để kiểm soát quá trình
làm việc cũng như các hoạt động xảy ra của ngân hàng
- Khi đến làm việc nhân viên đều mang bảng tên theo đúng quy định của ngân hàng.
- Nhân hàng có một kiểm soát viên sẽ thường xuyên nhắc nhở cũng như giám sát các hoạt
động.
- Bên cạnh đó ngân hàng còn có đường dây nóng hoạt động 24/24 khách hàng có thể trực
tiếp gọi điện để giải đáp cũng như đưa ra các ý kiến phản hồi.
2.3 Mô tả và phân tích các yếu tố của hệ thống xếp hàng
2.3.1 Lượng khách ban đầu.

Lượng khách hàng ban đầu đến với ngân hàng MSB chi nhánh Thừa Thiên Huế là
những khách hàng tiềm năng bao gồm: khách hàng quan tâm, khách hàng có khả năng
thanh toán và khách hàng có khả năng tiếp cận. Khách hàng của ngân hàng không đồng
nhất có thể là: doanh nhân, doanh nghiệp, công nhân viên chức, sinh viên…Do những
18


hạn chế về nguồn nhân lực nên trong thời gian nhất định ngân hàng chỉ phục vụ được một
lượng khách hàng trong giới hạn cho phép. Lượng khách hàng đến ban đầu phụ thuộc vào
nhiều yếu tố, một trong số đó là chính là thời điểm. Lượng khách đến đông thường rơi
vào những thời gian cao điểm như các dịp lễ tết.
2.3.2 Tiến trình dòng khách đến.
Tiến trình dòng khách đến là quá trình khách hàng từ khi biết đến ngân hàng cho đến
khi tham gia vào các dịch vụ của ngân hàng.
Trong đời sống, khi khách hàng có các nhu cầu sử dụng dịch vụ như: vay, gửi,
chuyển, đổi tiền…thì họ sẽ chủ động tìm đến với ngân hàng MSB. Chính vì thế mà quá
trình mà khách hàng đến với các dịch vụ của ngân hàng là một quá trình tiếp cận mang
tính chủ động. Tuy nhiên, ngân hàng MSB vẫn đóng vai trò tác động vào quá trình đó
thông qua các hoạt động như truyền thông, quảng cáo, PR,…hay một số chương trình ưu
đãi về lãi suất của ngân hàng.

 Kiểm soát của ngân hàng:
+ Hành chính: Khi khách hàng đến thực hiện giao dịch cần có đủ những giấy tờ bắt
buộc, hồ sơ liên quan theo quy định của ngân hàng MSB.
Ví dụ: Khi đến vay vốn tại ngân hàng MSB trong trường hợp khách hàng không cần có
tài sản thế chấp thì khách hàng cần có giấy tờ chứng minh thu nhập: Bản sao Hợp đồng
lao động hoặc bản sao Quyết định điều động/bổ nhiệm/nâng lương, sao kê lương/bảng
lương 03 tháng gần nhất.
+ Kinh tế: MSB có những chính sách cũng như chương trình khuyến mãi hấp dẫn thu
hút khách hàng trong bối cảnh thị trường kinh tế khó khăn, đối thủ cạnh tranh ngày càng

nhiều. Ngoài ra MSB còn tổ chức nhiều chương trình tình nguyện để tạo hình ảnh đối với
khách hàng…
+Tổ chức: Các vị trí cũng như nhân viên của MSB được sắp xếp một cách thuận tiện
để phục vụ khách hàng nhanh chóng nhất có thể. Hạn chế tối đa thời gian khách hàng chờ
đợi. Ngoài ra ngân hàng còn sử dụng lịch hẹn để giảm tình trạng khách hàng phải xếp
hàng chờ đợi và có thể nâng cao được chất lượng dịch vụ.

 Kiểm soát của khách hàng:
19


+ Từ bỏ dịch vụ ngay: Khi khách hàng đến thực hiện giao dịch tại chi nhánh ngân
hàng nhưng khi thấy có quá nhiều người trong hàng chờ và việc giao dịch với ngân hàng
không quá gấp thì khách hàng có thể từ bỏ ngay dịch vụ và quay trở lại sau đó. Đối với
trường hợp này thường xảy ra vào các ngày lễ đặc biệt là lễ tết.
+Từ bỏ dịch vụ giữa chừng: Đây là trường hợp khách hàng đã tham gia vào hàng chờ
nhưng do thời gian chờ đợi quá lâu nên khách hàng rời khỏi hàng chờ và từ bỏ dịch vụ.
2.3.3 Cấu hình hàng chờ:
Đến với ngân hàng MSB chi nhánh Thừa Thiên Huế thì khách hàng có nhiều hàng
chờ. Ở mỗi hàng chờ phục vụ theo nguyên tắc ai đến trước phục vụ trước, đảm bảo công
bằng cũng như riêng tư của khách hàng khi thực hiên những giao dịch với ngân hàng. Từ
đó tạo tâm lý thoải mái hơn nên khách hàng ít có trường hợp bỏ về do xếp hàng quá lâu.
2.3.4 Tiến trình phục vụ:
Là một quá trình cung ứng dịch vụ bao gồm: thời gian phục vụ, bố trí nhân viên, thực thi
các chính sách quản lí và hoạt động tác nghiệp của nhân viên. Tiến trình phục vụ ở ngân
hàng MSB khá linh hoạt về cả quy mô và mức độ phục vụ.
+ Thời gian phục vụ: là một giá trị ngẫu nhiên, phụ thuộc vào từng khách hàng, tính chất
của các dịch vụ sẽ có những khoản thời gian phục vụ ngắn dài khác nhau.
+ Các nhân viên của ngân hàng:
sẽ được bố trí dàn đều để phục vụ khách hàng ở các bộ phận làm việc khác nhau phù hợp

với từng nhu cầu dịch vụ. Vì ngân hàng sử dụng cửa ra vào tự động nên có thể chủ động
đến với dịch vụ mình cần.
+ Thực thi các chính sách quản lý: Bình thường thì mỗi nhân viên trong ngân hàng này
đều có những nhiệm vụ riêng cần được hoàn thành nhưng trong những giờ cao điểm thì
các nhân viên ngoài nhiệm vụ của mình còn phải tích cực hỗ trợ cho nhưng nhân viên
khác kể cả quản lý để đảm bảo rằng khách hàng được phục vụ nhanh và tốt nhất có thể.
Đó chính là sự năng động và linh hoạt trong cách làm việc tại ngân hàng này.
+ Hoạt động tác nghiệp của nhân viên: Mọi thành viên trong chi nhánh ngân hàng MSB
đều được đào tạo nghiệp vụ một cách kĩ càng về chuyên môn cũng như thái độ phục vụ
để đảm bảo rằng tạo ấn tượng tốt ngay lần đầu tiên khách hàng tiếp xúc. Quản lý ngoài
20


đòi hỏi trình độ chuyên môn nghiệp vụ vững vàng cần có một thái độ hòa nhã với nhân
viên, thân thiện, nhiệt tình với khách hàng.
Bố trí nhân viên phục vụ:
- Pha giữ xe: dạng phục vụ song song
- Pha tư vấn và giao dịch : dạng phục vụ song song hoặc nối tiếp tùy từng trường hợp
- Pha kiểm soát: dạng phục vụ song song
2.3.5 Kỷ luật hàng chờ:
Kỷ luật hàng chờ là những chính sách do ngân hàng đề ra nhằm lựa chọn khách hàng tiếp
theo để phục vụ. Trong ngân hàng MSB chủ yếu làm theo nguyên tắc đến trước phục vụ
trước (FCFS) : ai đến trước được phục vụ trước để đảm bảo tính công bằng đối với mọi
khách hàng.
2.4 Chiến lược quản trị nhu cầu và quản trị công suất.
2.4.1 Chiến lược quản trị nhu cầu.

a. Sử dụng lịch hẹn
Đối với dịch vụ ngân hàng, thì việc sử dụng lịch hẹn vẫn thường xuyên xãy ra.
Ngân hàng đã sử dụng lịch hẹn để chủ động hơn trong việc phục vụ và giảm đi thời gian

chờ đợi của khách hàng. Và đặc biệt khách hàng thường sử dụng lịch hẹn với các doanh
nghiệp.
Ví dụ: ngay tại ngân hàng MSB, khi một khách hàng đến làm thẻ ngân hàng, sau
khi điền đủ thông tin thì khách hàng sẽ nhận được 1 lịch hẹn lấy thẻ vào một thời gian cụ
thể. Ngoài ra ngân hàng còn sử dụng lịch hẹn khi đến hạn đáo hạn tiền gửi, hay khách
hàng đến thế chấp để vay tiền cần sự xem xét của giám đốc ngân hàng, thì khách hàng
cũng sẽ nhận được một số lịch hẹn cụ thể.
b. Chính sách về giá dịch vụ

Vào những thời gian thấp điểm ngân hàng MSB có những mức ưu đãi nhất định đặc
biệt về lãi suát để thu hút khách hàng đến với dịch vụ của ngân hàng.
Ví dụ: dịch vụ thẻ Maritime Bank MasterCard thỏa sức mua sắm với ưu đãi lên tới
50% khi sử dụng tại thương hiệu thời trang DAFC, Khotaco, trung tâm anh ngữ AMA…

21


ưu đối toàn diện-an tâm tài chính: lãi suất 0.66%/tháng, giảm 50%/năm phí định
giá, tặng phí bảo hiểm nhà thời gian 30/03-1/7/2015
2.4.2 Chiến lược quản trị công suất dịch vụ
Đầu tiên công suất dịch vụ tại ngân hàng MSB được tạo bởi hai yếu tố chính:
- Yếu tố cố định( sử dụng trong dài hạn): Bao gồm các yếu tố cần thiết để để phục vụ. Tại
ngân hàng có … quầy giao dịch, với các thiết bị văn phòng khác như máy fax, điện thoại
cố định…
- Yếu tố thay đổi ( có thể sử dụng ngắn hạn): Có khoảng 32 nhân viên có thể luân chuyển
phù thuộc vào số lượng khách hàng trong mỗi thời gian khác nhau.

a. Lập kế hoạch công việc
Ngân hàng có kế hoạch làm việc của nhân viên một cách chặt chẽ nhưng vẫn mang lại
cho nhân viên sự thoải mái.

Buổi sáng : 7h30-11h30,
Buổi chiều : 13h30-17h30.
Ngân hàng làm việc từ thứ hai đến sáng thứ bảy hàng tuần.
Theo quy định nhân viên phải tới trước giờ giao dịch với khách hàng tại ngân hàng từ
10- 15 phút. Mọi nhân viên điều làm full-time tại ng ân hàng nên không có việc đổi ca
hoặc làm theo ca. Vào những thời điểm hoạch toán hay các dịp cao điểm như cuối năm
mọi nhân viên phải làm thêm giờ từ 45- 60 phút. Cứ 3 tháng một lần ngân hàng sẽ điều
động 2 nhân viên ở bộ phận giao dịch luân chuyển về cơ sở phụ của Maritime bank ở
đường Lê Lợi.
Ngoài ra, nhiều trường hợp đặc biệt ngân hàng vẫn thực hiện làm việc ngoài giờ
dành cho một số khách hàng có nhu cầu. Việc lập kế hoạch như thế này sẽ giúp cho ngân
hàng MSB phục vụ khách hàng được tốt hơn.

b. Tăng cường sự tham gia của khách hàng
Khi khách hàng đến với dịch vụ của ngân hàng. Sau khi được nhân viên hướng
dẫn thì khách hàng sẽ chủ động tự điền đầy đủ thông tin vào các giấy tờ, thủ tục liên quan
tới dịch vụ thay vì nhân viên phải làm. Điều này giúp tiết kiếm được thời gian làm việc
cũng như qua trình trở nên hiệu quả hơn.

c. Đào tạo chéo nhân viên
22


Ở ngân hàng MSB mỗi nhân viên không chuyên về một lĩnh vực cố định, mà
dường như mỗi nhân viên đều làm được nhiều vị trí khác nhau, các việc khác nhau, liên
quan đến nhiều dịch vụ khác nhau có trong ngân hàng. Điều này làm cho quá trình làm
việc của nhân viên trở nên linh hoạt hơn, có việc hỗ trỡ lẫn nhau giữa các nhân viên đặc
biệt là vào những lúc khách hàng đến với ngân hàng đông.

d. Tạo khả năng cung ứng linh hoạt

Vào những dịp cao điểm, đặc biệt là lễ tết ngân hàng tăng công suất hoạt động có
thể đáp ứng đầy đủ, kịp thời nhu cầu của hành khách. Bên cạnh đó vào những thời gian
rảnh rổi, nhân viên sẽ chủ động sắp xếp không gian làm việc, sắp xếp báo, catalogue…

3. Mô hình SERVQUAL- Parasuraman
Bộ thang đo SERVQUAL nhằm để đo lường sự cảm nhận dịch vụ thông qua năm
hướng chất lượng dịch vụ được định nghĩa bởi Parasuraman và cộng sự (1988):
1.. Phương tiện hữu hình (tangibles): thể hiện qua ngoại hình, trang phục của nhân viên
phục vụ, các trang thiết bị phục vụ cho dịch vụ.
2. Tin cậy (reliability): thể hiện qua khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng thời hạn
ngay từ lần đầu tiên.
3. Đáp ứng (responsiveness):thể hiện qua sự mong muốn và sẵn sàng của nhân viên phục
vụ cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng.
4. Sự đáp ứng: thể hiện qua trình độ chuyên môn và cung cách phục vụ lịch sự, niềm nở
với khách hàng.
5. Đồng cảm (empathy): thể hiện sự quan tâm chăm sóc đến từng cá nhân khách hàng.
Bộ thang đo có 2 phần, mỗi phần gồm 29 phát biểu: phần đầu nhằm xác định kỳ vọng
của khách hàng đối với dịch vụ của doanh nghiệp, phần thứ hai nhằm xác định những
cảm nhận của khách hàng đối với sự thực hiện của doanh nghiệp. Kết quả nghiên cứu
được dùng để nhận ra các khoảng cách trong sự thực hiện dịch vụ của doanh nghiệp trên
năm hướng chất lượng dịch vụ, khoảng cách này được xác định như sau:
SERVQUAL: Chất lượng dịch vụ = Mức độ cảm nhận – giá trị kỳ vọng.
Dựa trên các kiểm tra thực nghiệm với bộ thang đo và các nghiên cứu lý thuyết
23


khác nhau, Parasuraman và cộng sự khẳng định rằng SERVQUAL là dụng cụ đo lường
chất lượng dịch vụ tin cậy và chính xác (Parasuraman et al., 1988; 1991; 1993). Họ cũng
khẳng định rằng bộ thang đo có thể ứng dụng cho các ngữ cảnh dịch vụ khác nhau
(Parasuraman et al., 1988), mặc dù có thể cần phải diển đạt lại và/ hoặc làm tăng thêm vài

phát biểu.

Phương tiện
hữu hình
Độ tin cậy
Mức độ đáp
ứng
Sự đáp ứng

Sự hài lòng của khách
hàng đối với dịch vụ

Sự đồng cảm
Mô hình nghiên cứu chất lượng dịch vụ Parasuraman

4. Đánh giá chất lượng dịch vụ vụ tại ngân hàng TMCP hàng hải Việt Nam chi
nhánh Huế
Với đặc thù của ngành dịch vụ ngân hàng nói chung ngân hàng MSB nói riêng thì
yếu tố sự đảm bảo trong chất lượng dịch vụ là quan trọng nhất. Sự đảm bảo là việc cung
cấp dịch vụ với thái độ lịch sự và tôn trọng khách hàng, phục vụ có hiệu quả với khách
hàng. Chính sự kết hợp giữa thái độ và năng lực sễ nhận sự hài lòng của khách hàng và
đưa khách hàng quay lại hết lần này đến lần khác. Chính sự đảm bảo đã góp phần rất lớn
trong việc tạo dựng lòng trung thành của khách hàng đối với ngân hàng MSB.
Như vậy “Yếu tố quan trọng nhất trong chất lượng dịch vụ tại ngân hàng MSB là
yếu tố đảm bảo”. Trong yếu tố này đòi hỏi người nhân viên phải có được 4 kỹ năng cơ

24


bản: Hiểu biết về sản phẩm của MSB, hiểu biết về ngân hàng MSB, Kỹ năng lắng nghe,

kỹ năng giải quyết vấn đề.
MSB đã và đang tiếp tục phát triên nguồn nhân lực thông qua chính sách nhất
quán giữa thu hút, đào tạo, sử dụng và đãi ngộ để mang lại cho các doanh nghiệp, cá
nhân những giải pháp tài chính- ngân hàng khôn ngoan với chi phí tối ưu và sự hài lòng
mỹ mãn.
a. Khuyết điểm của ngân hàng Maritime Bank
- Ngân hàng đã hỗ trợ các tiện ích như dịch vụ Internet banking: tra soát online,
chuyển tiền online, dịch vụ quản lý tài khoản tập trung trên Internet Banking...… tuy
nhiên số lượng khách hàng sử dụng các sản phẩm, dịch vụ này còn khá ít vì vậy doanh
nghiệp cần có chiến lược quản trị dịch vụ gần với khách hàng hơn.
- Chi nhánh MSB mở tại Thừa Thiên Huế mới thời gian nên gặp không ít khó khăn trong
việc tiếp cận với thị trường và cạnh tranh với các đối thủ khác.
- Hệ tống cơ sở hạ tầng của ngân hàng MSB trên địa bàn còn ít đặc biệt là về hệ thống
cọc rút tiền ATM.
b. Giải pháp
- Quán triệt tư tưởng “Khách Hàng Là Thượng Đế” trong tâm trí cán bộ công nhân viên
nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ.
- Đào tạo thêm chuyên môn cũng như các kỹ năng cho nhân viên. Thường xuyên kiểm tra
đánh giá tác phong, đạo đức của cán bộ nhân viên cũng như trách nhiệm của họ đối với
khách hàng.
- Có chính sách khuyến khích cho nhân viên vào những thời gian cao điểm tăng giờ làm,
…để tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn.
- Chuyên môn hóa bộ phận chăm sóc khách hàng, nâng cao chất lượng phục vụ, chăm
sóc theo từng đối tượng khách hàng cụ thể.
- Đầu tư và pháp triển thêm cơ sở hạ tầng và ứng dụng công nghệ thông tin vào công tác
quản lý.
- Xây dựng các chiến lược dựa trên các lợi thế so sánh hiện có của ngân hàng, tập trung
nguồn lực phát triển thị trường mục tiêu, mở rộng cơ sở khách hàng.
25