tổng quan về nền công nghiệp sản xuất ô tô và hệ thống dịch vụ sau bán hàng ở một số doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài ở việt nam

Lời nói đầu
ở nớc ta vào những năm cuối thế kỷ 20, sau khi chuyển đổi cơ chế tập trung bao
cấp sang cơ chế thị trờng có định hớng. Các ngành sản xuất trong nớc, đặc biệt là
lĩnh vực sản xuất công nghiệp trong đó có ngành công nghiệp sản xuất ô tô bắt
đầu phát triển, tạo động lực thúc đẩy cho ngành sản xuất công nghiệp nặng nói
chung và ngành công nghiệp sản xuất ô tô nói riêng.
Do trình độ sản xuất ở nớc ta còn ở mức thấp, phần lớn các hoạt động kinh doanh
mới chỉ ở mức độ tự phát, cha có sự định hớng, cha gắn liền hoạt động sản xuất
với bán hàng và các dịch vụ sau bán hàng bằng cách thiết lập đợc các quy trình,
tiêu chuẩn vận hành để đáp ứng nhu cầu và sự hài lòng của khách hàng trong sự
cạnh tranh toàn cầu hiện nay. Ngành công nghiệp sản xuất ô tô ở nớc ta hiện nay
là một ví dụ điển hình trong việc gắn kết các hoạt động này thành một chuỗi khép
kín từ khâu sản xuất đến tiêu dùng.
Vì điều kiện thị trờng ô tô ở nớc ta là một thị trờng mới nên các hoạt động kinh
doanh chủ yếu là sản xuất, lắp ráp xe cho các hãng sản xuất ô tô nớc ngoài, các
hoạt động sản xuất và dịch vụ của mỗi hãng này là khác nhau. Tuy nhiên, để duy
trì và thúc đẩy hoạt động kinh doanh thì việc thúc đẩy bán hàng và các hoạt động
dịch vụ và phụ tùng kèm theo là không thể thiếu. Các tiêu chuẩn hoạt động dịch
vụ là các quy định thống nhất về quy trình vận hành, trang thiết bị, nhà xởng, tài
liệu, quản lý, con ngời của các đại lý chịu trách nhiệm bán xe và làm dịch vụ bảo
dỡng,sửa chữa sau bán hàng cho một công ty sản xuất, lắp ráp ô tô cụ thể nào đó.
Do các hạn chế về điều kiện thời gian và t liệu tham khảo nên nội dung của khoá
luận này chỉ đề cập đến các hoạt động của hệ thống dịch vụ sau bán hàng của hai
trong số các doanh nghiệp sản xuất ô tô có vốn đầu t nớc ngoài hoạt động ở việt
nam là Công ty Ford Việt nam và Công ty Toyota Việt nam từ năm 1997 đến nay
theo phơng pháp thu thập, xử lý dữ liệu.
Mục đích của khoá luận này để giúp các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp, đặc
biệt là trong lĩnh vực sản xuất ô tô trong việc đáp ứng các mong đợi của khách
1
hàng ngày càng cao đối với dịch vụ sau bán hàng do sự cạnh tranh trên thị trờng và
để nhận thức rõ vai trò của hoạt động dịch vụ đối với các hoạt động kinh doanh

của các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh ở Việt nam hiện nay. Đồng thời, bản
khoá luận này cũng kiến nghị các giải pháp để nâng cao chất lợng dịch vụ sau bán
hàng một cách hệ thống giúp làm tăng sự hài lòng của khách hàng và nâng cao
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Trong khuôn khổ thời gian nghiên cứu và trình độ còn hạn chế, bản luận văn này
của em chắc không tránh khỏ những khiếm khuyết. Kính mong các thày, các cô
giáo góp ý, chỉ dẫn để luận văn đợc hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn
PGS-TS Vũ Chí Lộc đã tận tình hớng dẫn, giúp em hoàn thành bản luận văn này.
2
Chơng I: Tổng quan về nền công nghiệp sản xuất ô tô và hệ thống dịch vụ sau
bán hàng ở một số doanh nghiệp ô tô có vốn đầu t nớc ngoài ở việt
nam
I. Khái quát về nền công nghiệp sản xuất ô tô ở việt nam
1. Các giai đoạn phát triển của nền công nghiệp sản xuất ô tô
Nền công nghiệp sản xuất ô tô của việt nam đã chính thức đợc hình thành và phát
triển từ đầu những năm năm mơi của thế kỷ 20.
Trong thời kỳ từ năm 1952-1996 là sự xuất hiện của các công ty sản xuất ô tô của
Việt nam đợc xắp xếp theo mô hình kinh tế tập trung, bao cấp. Các doanh nghiệp
chủ yếu sản xuất và lắp ráp các xe xã hội chủ nghĩa nh của Liên xô.
Từ năm 1996 đến nay, khi mà một loạt các liên doanh sản xuất ô tô ra đời thì nền
công nghiệp chuyển sang giai đoạn phát triển mới. Tuy nhiên, các hoạt động sản
xuất vẫn chỉ dừng lại ở mức độ gia công lắp ráp chứ cha thực sự hình thành một
nền công nghiệp sản xuất ô tô chính quy hiện đại theo đúng nghĩa của nó.
2. Thực trạng nền công nghiệp sản xuất ô tô hiện nay
Hiện nay, ở nớc ta có tổng cộng 19 doanh nghiệp sản xuất ô tô trong đó có 8
doanh nghiệp của Việt nam và 11 doanh nghiệp liên doanh có vốn đầu t nớc ngoài.
Các doanh nghiệp sản xuất ô tô ở Việt nam bao gồm:
1. Các công ty của việt nam
a. Công ty ô tô 1-5:
Hiện tại, đây là nhà sản xuất lớn nhất của tổng công ty cơ khí giao thông vận tải

(Transinco). Hoạt động của công ty là sản xuất các trang tiết bị xây dựng và cơ
khí, xe khách và xe tải, Cho đến nay, công ty đang tập trung sản xuất xe buýt và
đây là dự án lớn nhất về xe buýt có vốn của Transinco. Với mạng lới khắp cả nớc,
các sản phẩm xe buýt đã tự hào là nhà sản xuất xe buýt lớn nhất ở Việt nam.
b. Công ty cơ khí ô tô 3-2
3
Dới sự điều khiển của Transinco, các hoạt động chính của công ty là sản xuất các
loại xe buýt, sửa chữa và bảo dỡng xe. Vì có công suất nhỏ nên công ty chỉ nhận
các đơn đặt hàng từ các tỉnh miền bắc và mạng lới phân phối cũng bị giới hạn.
Hiện tại, nhà máy cũng là văn phòng đại diện.
c. Công ty ô tô Hoà bình
Dới sự điều hành của Transinco, với kinh nghiệm nhiều năm sản xuất xe buýt và
xe tải, cùng với công ty ô tô 1-5 và 3-2, các sản phẩm chính của công ty này là xe
buýt.
d. Công ty TRACIMEXCO
Đây là một công ty của bộ giao thông vận tải, Tracimexco nổi tiếng là một công ty
chuyên xuất nhập khẩu các trang tiết bị xây dựng và cơ khí, vật t xây dựng và xe
buýt. Bên cạnh các chi nhánh và các công ty liên, công ty còn có một mạng lới
phân phối trên toàn quốc.
e. Công ty SAMCO
Là một công ty của sỏ giao thông công chínhh thành phố Hồ Chí Minh và các chi
nhánh của mình, Các công ty liên doanh và công ty cổ phần, SAMCO đợc biết đến
là nhà sản xuát ô tô chuyên dùng, xe tải và xe buýt. Nhà máy ô tô An Lac (một
chi nhánh của SAMCO) là nhà sản xuất ô tô chính của công ty.
f. Công ty TNHH Trờng Hải
Đợc đặt tại thị xã đồng nai, Công ty TNHH Trờng Hải đợc xem nh là một nhà sản
xuất t nhân chuyên nhập khẩu các xe của hãng KIA và các phụ tùng lắp ráp xe tải
và xe buýt. Mặt khác, công ty cũng nhập các xe cũ từ Hàn Quốc để sửa chữa và
bán.
g. Công ty ô tô xe máy Thanh Xuân

Là một công ty của phòng thiết bị của Bộ công an, công ty bắt đầu lắp ráp xe vào
đầu năm 2002 với công xuất nhỏ. Công ty nhập trực tiếp các phụ tùng dới dạng
IKD, CKD từ công ty Ulianopcki Automobile của Nga để lắp xe UAZ.
4
h. Công ty cơ khí và thiết bị điện.
Là một công ty trực thuộc Sở giao thông công chính Đà nẵng, bắt đầu từ đầu năm
2003, Công ty cơ khĩ Đà Nẵng đã hợp nhất với công ty Thiết bị cơ khí và điện. X-
ởng sản xuất ô tô của công ty trực thuộc công ty ô tô Đà nẵng
Hoạt động chính của công ty là sản xuất các trang thiết bị cơ, lắp ráp xe con và xe
buýt hiệu UAZ, bảo dỡng và đại tu ô tô.
2. Các công ty liên doanh ở việt nam
a. Công ty Toyota Việt nam
Đây là công ty liên doanh giữa công ty Toyota Motor Company của Nhật bản và
Tổng công ty máy động lực của Bộ Công nghiệp của Việt nam có trụ sở đặt tại
Vĩnh phúc.
Hiện công ty này đang đứng đầu về sản lợng và doanh số bán hàng trong các liên
doanh ô tô ở Việt nam. Đồng thời đây cũng là một công ty đợc đánh giá là công ty
có hệ thống dịch vụ tốt nhất ở Việt nam.
b. Công ty Ford Việt nam
Đây cũng là công ty liên doanh giữa công ty Ford Motor Company của hoa kì và
Tổng công ty máy động lực của Bộ Công nghiệp của Việt nam có trụ sở đặt tại Hải
dơng. Là một công ty có vốn đầu t lớn nhất việt nam trong số 11 công ty liên
doanh ô tô. Sản phẩm chính của công ty là các loại xe thơng mại nhỏ nh Transit,
Ranger và xe khách nh Laser, Mondeo.
Công ty này có tất cả 7 đại lý trên cả nớc làm nhiệm vụ phân phối và làm dịch vụ
sau bán hàng.
c. Công ty Vidamco (DEAWOO)
Là một công ty liên doanh của việt nam với hãng DAEWOO của Hàn quốc. Sản
phẩm này đã xâm nhập và phát triển rất nhanh trên thị trờng xe du lịch hạng nhỏ
và hạng trung.

5
Ngoài ra, còn có các công ty liên doanh khác trong số 11 liên doanh ở việt nam
nh: Công ty Hino Việt nam, Công ty Isuzu Việt nam, Công ty Me kong Việt nam,
Công ty Mercedes Việt nam, Công ty VinaStar (Mitsubishi); Công ty Vidaco
(Daihatsu), Công ty ô tô Việt nam (VMC).
Tất cả các công ty này đã tạo cho việt nam một sự chuẩn bị để hớng tới hoàn thiện
dần trình độ và công nghệ sản xuất của mình nhằm mục đích đẩy nhanh tiến trình
hiện đại hoá nền công nghiệp của Việt nam và để đáp ứng các nhu cầu của chúng
ta.
II. Khái quát về hệ thống dịch vụ sau bán hàng của các doanh nghiệp sản
xuất ô tô ở việt nam hiện nay
1. Các hoạt động chủ yếu của trạm dịch vụ
a. Hoạt động bảo hành xe
Bảo hành là cam kết của nhà sản xuất đối với chất lợng sản phẩm của mình bằng
việc sửa chữa, thay thế các chi tiết, cụm phụ tùng, vật t bị lỗi trong quá trình sản
xuất gây ra.
Mục đích của bảo hành là để:
- Làm tăng lòng tin của khách hàng đỗi với chất lợng sản phẩm của nhà sản xuất.
- Thu nhận các thông tin phản hồi của khách hàng đối với chất lợng sản phẩm.
- Làm tăng sự hài lòng đối với sản phẩm và các dịch vụ hậu mãi.
b. Bảo dỡng định kỳ và sửa chữa
Bảo dỡng định kỳ là các hoạt động kiểm tra điều chỉnh, thay thế các chi tiết hoặc
các cụm chi tiết bị thay đổi, xuống cấp về mặt chất lợng và khả năng làm việc theo
thời gian.
Mục đích của các hoạt động bảo dỡng là để:
- Xe luôn hoạt động trong tình trang tốt nhất để biết tránh các h hỏng, lái xe an
toàn và đáp ứng các yêu cầu của chính phủ.
6
- Làm tăng độ hài lỏng của khách hàng đối với sản phẩm nhờ kéo dài tuổi thọ của
xe, giảm tiêu hao nhiên liệu, hoạt động tin cậy và làm giảm chi phí sử dụng.

c. Bán sỉ, bán lẻ phụ tùng, phụ kiện
Các hoạt động bán phụ tùng để đáp ứng các nhu cầu của khách hàng mua xe về
các phụ tùng, phụ kiện thay thế. Nếu các nhu cầu mua phụ tùng đợc đáp ứng một
cách đầy đủ, dễ dàng với giá cạnh tranh thì sẽ thúc đẩy việc tiêu thụ xe và tạo
nguồn thu nhập đều đặn từ việc tiêu thụ phụ tùng.
2. Phát triển nguồn nhân lực cho các hoạt động dịch vụ
Do đất nớc ta là một nớc nông nghiệp lạc hậu. Các hoạt động đầu t vào giáo dục
đặc biệt là trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật còn cha đợc quan tâm đúng mức. Các
phơng tiện giảng dạy trong các trờng đào tạo đều lạc hậu, không đáp ứng đợc nhu
cầu phát triền hiện nay.
Phần lớn các nhà máy, doanh nghiệp sản xuất ô tô ở việt nam hiện nay đều do các
hãng sản xuất ô tô lớn của nớc ngoài liên doanh với một doanh nghiệp trong nớc
thực hiện. Cũng chính vì năng lực, trình độ sản xuất còn thấp kém thị trờng nhỏ
nên các hoạt động sản xuất còn dừng lại ở mức độ thủ công, lắp ráp phụ tùng sản
suất và sửa chữa chủ yếu là do nhập khẩu từ nớc ngoài.
Hệ thống dịch vụ sau bán hàng của các doanh nghiệp sản xuất ô tô mới chỉ chính
thức hình thành và phát triển từ năm 1996 đến nay nên trình độ của đội ngũ nhân
viên còn yếu, cha thể tiếp thu trình độ công nghệ mới theo yêu cầu công việc ngay
lập tức.
Do đặc điểm của nghành công nghiệp sản xuất ô tô là hoạt động sản xuất và bán
hàng có những độc lập tơng đối. Các hoạt động dịch vụ trực tiếp phục vụ khách
hàng đều do một đối tác của nhà sản xuất đợc gọi là đại lý đảm nhiệm.
Để phục vụ tốt các nhu cầu phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Các
doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh ô tô cần có những nhân viên có khả năng
tiếp thu những công nghệ mới, những máy móc thiết bị phức tạp, có tinh thần, thái
7
độ và kỹ năng phục vụ khách hàng để có thể cung cấp cho khách hàng một chất l-
ợng dịch vụ cao nhất.
Các công ty liên doanh cần phối hợp với các đại lý của mình khai thác triệt để đội
ngũ kỹ s và công nhân kỹ thuật đợc đào tạo cơ bản về mặt lý thuyết.

Tiếp tục đào tạo thêm trong quá trình làm việc cho phù hợp với điều kiện môi tr-
ờng công việc họ đang làm.
Cụ thể, với đội ngũ các nhà quản lý nh xởng trởng, cố vấn dịch vụ cần có các kiến
thức cơ bản về kỹ năng quản lý, kỹ năng giao tiếp khách hàng, giải quyết các vấn
đề khiếu nại và thắc mắc của khách hàng. Ngoài ra, họ còn phải là ngời chịu trách
nhiệm quản lý và chỉ đạo về các vấn đề kỹ thuật trong các hoạt động của xởng.
Với các nhân viên quản lý phụ tùng, vì hoạt động kinh doanh phụ tùng luôn gắn
liền với hoạt động của xởng dịch vụ nên các nhân viên quản lý phải có các tiêu
chuẩn thống nhất về kỹ năng quản lý phụ tùng theo quy mô xởng ở từng thời điểm
sao cho hệ thống cung cấp phụ tùng mang lại hiệu quả cao nhất về khả năng cung
ứng tốt nhất và khả năng quay vòng vốn, tái đầu t là cao nhất. Nếu những nhân
viên này cũng phải có hiểu biết về kỹ thuật ô tô. Các hoạt động lên kế hoạch đặt
phụ tùng, lu kho và cung ứng sẽ đem lại hiệu quả cao nhất và kinh tế nhất.
Với các ký thuật viên cần rất am hiểu về kỹ thuật xe, cấu tạo, nguyên lý làm việc
của từng chi tiết trên xe. Có khả năng kiểm tra và chẩn đoán các h hỏng bằng các
giác quan, bằng các dụng cụ đo và chẩn đoán. Muốn đạt đợc các khả năng này,
ngời thợ phải đợc đào tạo cơ bản về kỹ thuật cơ khí và kỹ thuật điện. Với các kỹ
thuật viên sửa chữa thân vỏ và sơn phải có kiến thức về sơn của các loại sơn khác
nhau của các hãng khác nhau.
Để đạt đợc mục đích này, các công ty sản xuất ô tô ở việt nam hiện cũng đang có
kế hoạch đào tạo rất bài bản đội ngũ nhân viên quản lý và kỹ thuật phục vụ cho
các hoạt động dịch vụ sau bán hàng của mình. Công ty Toyota đang áp dụng một
hệ thống đào tạo của mình là chơng trình T-TEP (Toyota Technical Education
Program) cho một số trờng trung cấp kỹ thuật ôtô ở việt nam nh Trờng cao đẳng
8
giao thông vận tải ở Hả nội để hỗ trợ đào tạo kỹ thuật ô tô cho các trờng này đồng
thời cũng để tạo một đội ngũ kỹ thuật viên lành nghề của mình trong tơng lai.
Song song với chơng trình T-TEP, công ty này còn có một chơng trình đào tạo tại
chỗ cho các kỹ thuật viên dịch vụ của mình là chơng trình đào tạo kỹ thuật của
Toyota (TEAM) để giúp họ có các kiến thức về xe nguyên lý hoạt động của các hệ

thống trên xe ô tô hiện đai, cách chẩn đoán và sửa chữa.
Để phát triển hệ thống sửa chữa thân sơn còn đang rất yếu ở việt nam, hiện nay,
công ty Toyota đang áp dụng các biện pháp nh đào tạo các kỹ thuật viên thân vỏ
và sơn chuyên nghiệp áp dụng công nghệ gò hàn, sửa chữa mới rất hiệu quả và có
chất lợng cao. Đồng thời họ cũng đa các tiêu chuẩn của một xởng sửa chữa thân
vỏ và sơn vào hệ thống quản lý cùng với các hệ thống tiêu chuẩn dịch vụ sửa chữa
thông thờng.
Công ty Ford Việt nam cũng đa ra một chơng trình đào tạo đặc biệt cho các kỹ
thuật viên của mình là chơng trình MASTER. Chơng trình này cũng nhằm cung
cấp cho các nhân viên kỹ thuật dịch vụ các kiến thức về các hệ thống trên xe nh hệ
thống điện, hệ thống truyền lực, hệ thống phanh, hệ thống an toàn.....
Cơ cấu tổ chức và nhân sự mô tả phơng pháp để thiết lập một cơ cấu tổ chức tốt
nhất cho đại lý nhàm đạt đợc mục đích củ mình để đảm bảo số lợng nhân viên tối
thiển đồng thời phát huy tối đa cơ cấu này.
3. Đầu t cơ sở vật chất cho trạm dịch vụ
Cơ sở vật chất có vai trò rất quan trọng trong việc thực hiện các công việc một
cách nhanh chóng chính xác đảm bảo mang lại hiệu quả và doanh thu ổn định cho
các hoạt động của trạm dịch vụ.
Công nghệ chế tạo ô tô ngày nay rất phức tạp. Hiện nay các xởng sửa chữa thiếu
rất nhiều các dụng cụ sửa chữa hoặc nếu có thì cũng là thiết bị lạc hậu. Không
đảm bảo thực hiện các công việc sửa chữa các xe hiện đại.
9
Sở dĩ còn tình trạng trên vì các trang thiết bị này rất đắt tiền, một số phải mua từ
nhà sản xuất, các đại lý phải lên kế hoạch mua dần để nâng cấp cơ sở vật chất của
mình.
4. Các quy trình hoạt động dịch vụ
Hiện nay, mặc dù các hãng sản xuất ô tô đã có các tiêu chuẩn cơ bản để hớng dẫn
và kiểm soát đại lý của mình trong các hoạt động dịch vụ hậu mãi nhng các tiêu
chuẩn này cần đợc sửa đổi, thống nhất để có thể nâng cấp dần các đại lý của mình
do điều kiện họ đều là những đại lý mới.

Các hãng sản xuất ô tô thiết lập nên một hệ thống dịch vụ chung áp dụng cho các
đại lý và các trạm dịch vụ uỷ quyền để thống nhất, đồng đều các hoạt động dịch
vụ của mình.
Các quy trình dịch vụ là một phần trong hệ thống các tiêu chuẩn gọi là tiêu chuẩn
vận hành đại lý, mỗi tiêu chuẩn đều quy định rất cụ thể các chi tiết các bớc một
cách thống nhất mà nhà cung ứng dịch vụ phải tuân thủ.
Hiện nay các doanh nghiệp sản xuất ô tô ở việt nam đã thiết lập một hệ thống tiêu
chuẩn dịch vụ của mình dựa trên cơ sở tiêu chuẩn của công ty mẹ ở các nớc khác
có điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện của thị trờng Việt nam.
Các hệ thống tiêu chuẩn dịch vụ hiện thời của các công ty nh "Total Quality
Service" của Toyota hay "Quality Care" của Ford cũng đã bớc đầu tạo nên một sự
thống nhất về chất lợng các hoạt động dịch vụ của các đại lý của họ.
Công ty Ford việt nam đã xây dựng lên một hệ thống "Quality care" đợc phát triển
từ hệ thống tiêu chuẩn vận hành cho mạng lới dịch vụ "Ford Service Upgrade
2000" kết hợp với các tiêu chuẩn vệ sinh công nghiệp 5 S. Việc áp dụng hệ thống
tiêu chuẩn này sẽ làm tăng hiệu suất làm việc của xởng, làm tăng sự hài lòng của
khách hàng để làm tăng doanh thu, lợi nhuận đồng thời cũng đề giữ khách hàng cũ
và thu hút các khách hàng tiềm năng cho các hoạt động kinh doanh của mình.
Công ty Toyota Việt nam là ngời đi đầu trong các phát triển các hoạt động dịch vụ
và tiêu chuẩn hoá các hoạt động này bằng các hệ thống TQS (Total Quality
10
Service) và hiện đang áp dụng hệ thống tiêu chuẩn nâng cao là Toyota Service
Marketing. Các hệ thống này đã và đang đợc thực hiện rất thành công ở Việt nam
góp phần không nhỏ vào việc làm tăng thị phần bán hàng ở việt nam thông qua các
hoạt động bán hàng và dịch vụ.
III. Vai trò và vị trí của hoạt động sau bán hàng đối với hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp
1. Tầm quan trọng của dịch vụ sau bán hàng và các tiêu chuẩn vận hành
Ngày nay, trong cơ chế thị trờng ở việt nam ta, các sản phẩm đợc sản xuất và tiêu
thụ theo quy luật cung cầu và sự điều tiết của thị trờng. Các nhà sản xuất muốn tồn

tại và phát triển thì phải luôn chịu sự chi phối của các quy luật này và phải luôn
phấn đấu để thích nghi với thị trờng bằng việc nghiên cứu các nhu cầu của khách
hàng, tạo ra các sản phẩm phù hợp với nhu cầu của khách hàng, đáp ứng đợc tốt
nhất nhu cầu của họ.
Bên cạnh đó, một vấn đề cũng không kém phần quan trọng, đặc biệt là đối với các
doanh nghiệp sản xuất ô tô hiện nay là các hoạt động dịch vụ sau bán hàng. Do
đặc điểm của sản phẩm là việc thực hiện các hoạt động hậu mãi nh bảo dỡng, sửa
chữa phục vụ khách hàng là khâu cuối cùng của các hoạt động sản xuất kinh
doanh trong một chuỗi từ các khâu nghiên cứu, thiết kế, thử nghiệm, sản xuất và
phân phối.
Khâu này tuy là khâu cuối cùng nhng lại là một mẵt xích quan trọng vì khi đa sản
phẩm ra thị trờng, bán cho khách hàng cũng đồng nghĩa với việc sử dụng và duy
tu, bảo dỡng sửa chữa.
Xuất phát từ các yêu cầu đối với các hoạt động dịch vụ nói trên, các công ty sản
xuất ô tô đã thiết lập nên một hệ thống tiêu chuẩn dịch vụ sau bán hàng rất khắt
khe và đợc chi tiết hoá để thống nhất các hoạt động dịch vụ của mình trên toàn thế
giới. Mục đích của việc thiết lập hệ thống này là để tạo một hình ảnh về sản phẩm
khi khách hàng sử dụng dịch vụ của bất kì một đại lý nào thì họ đều mong muốn
có một chất lợng dịch vụ là tốt nhất.
11
Các tiêu chuẩn vận hành này đợc xem nh là mục tiêu cho các hoạt động. Đó là ph-
ơng thức kinh doanh nhằm tăng tối đa sự hài lòng của khách hàng, cải thiện hiệu
quả và tăng lợi nhuận cho đại lý.
Các hệ thống tiêu chuẩn này có thể đợc áp dụng đối với các đại lý có quy mô khác
nhau do, cũng giống nh một mô hình quản lý chất lợng, nó xác định trách nhiệm
cần đợc giao cho từng ngời.
2. ý nghĩa của hoạt động dịch vụ đối với hoạt động kinh doanh
Đối với các nhà sản xuất ô tô thì khoản lợi nhuận từ việc tăng cờng các hoạt động
duy trì khách hàng các hoạt động cung cấp phụ tùng và các dịch vụ hậu mãi cũng
đem lại một nguồn thu không nhỏ ngoài việc bán xe mới. Đồng thời việc áp dụng

các tiêu chuẩn dịch vụ này cũng sẽ mang lại sự phát triển lâu bền cho họ và các đại
lý của họ.
Ngoài ra, các hoạt động dịch vụ sau bán hàng còn giúp nhà sản xuất xây dựng cho
mình một hình ảnh của đối với các khách hàng tiềm năng thông qua các hoạt động
dịch vụ. Những khách hàng tiềm năng này là những ngời đang sử dụng xe của
chính nhà sản xuất đó hoặc xe của nhà sản xuất khác có nhu cầu muốn mua thêm
xe, đổi xe mới v.v. do xe của họ bị hao mòn dần theo thời gian và trong quá trình
sử dung hay họ thay đổi loại xe đang dùng. Nếu khách hàng nhận đợc một dịch vụ
tốt và đáng giá đồng tiền, họ sẽ quay trở lại đúng chỗ đó lần sau khi họ có nhu
cầu. Các hoạt động này cũng rất có ý nghĩa đối với các khách hàng mua xe lần đầu
thông qua chất lợng dịch vụ đối với khách hàng hoặc qua các phơng tiện quảng
cáo khác.
Nếu các hoạt động dịch vụ sau bán hàng này đợc thực hiện tốt thì sẽ tạo đợc một
nguồn doanh thu ổn định cho nhà sản xuất mà khách hàng cũng nhận đợc một
dịch vụ hoàn hảo.
IV. Các nhân tố ảnh hởng đến việc thiết lập hệ thống tiêu chuẩn
1. Nhận thức của đội ngũ lãnh đạo
12
Các lãnh đạo đại lý là ngời phải ý thức đợc về vấn đề nâng cao chất lợng dịch vụ
của mình để đảm bảo tính đồng nhất về hoạt động giữa các đại lý tạo uy tín cho
hãng sản xuất.
Việc nhận thức đúng về xu thế cạnh tranh là tất yếu và đa mục tiêu phát triển lâu
dài của đại lý sẽ tạo cơ sở để nâng cấp chất lợng dịch vụ của họ.
Để đạt đợc các mục đích này, đại lý phải kết hợp rất nhiều yếu tố ảnh hởng nh:
- Phát triển năng lực, tay nghề của đội ngũ nhân viên
- Nâng cấp, cải tiến đầu t thêm thiết bị hiện đại
- Cải tiến các quy trình hoạt động để nâng cao hiệu quả của hệ thống dịch vụ
- Phát triển các hệ thống tài liệu kiểm soát, hớng dẫn công việc cho từng
nhân viên của mình.
- Phát triển các công cụ hỗ trợ kinh doanh, các hoạt động marketing

2. Lập kế hoạch tài chính cho trạm dịch vụ
Vấn đề tài chính là một nhân tố quan trọng trong quá trình phát triển hệ thống
dịch vụ sau bán hàng. Muốn nâng cao chất lợng, các đại lý phải đầu t nâng cấp cơ
sở thiết bị, máy móc, dụng cụ phụ trợ khác nh máy tính, tài liệu của mình.
Các nhà sản xuất đã đa ra rất nhiều các hình thức để hỗ trợ đại lý trong việc đầu t
tài chính nh:
- Đa ra các chơng trình chiến dịch khuyến mại có phần thởng bằng tiền cho
đại lý.
- Lập các chơng trình đào tạo dài hạn cho đội ngũ nhân viên của đại lý.
- Hỗ trợ gián tiếp qua các chơng trình quảng cáo, trình diễn.
- Hỗ trợ đầu t các trang thiết bị sửa chữa nh thiết bị sửa chữa, kiểm tra, dụng
cụ chuyên dùng .
Nếu đại lý không có kế hoạch trích một phần lãi kinh doanh của mình để tái đầu t
vào các trang thiết bị và nâng cấp hoạt động của mình thì sớm muộn họ cũng sẽ bị
13
tụt hậu dần so với các đại lý khác và các đối thủ cạnh tranh nh các trạm sửa chữa
ngoài hoặc các hãng xe khác.
14
Chơng II: Thực trạng hệ thống dịch vụ sau bán hàng ở một số doanh
nghiệp ô tô có vốn đầu t nớc ngoài ở việt nam
I. Hệ thống tiêu chuẩn dịch vụ sau bán hàng của các doanh nghiệp sản xuất ô
tô hiện nay
Hiện nay một số hãng sản xuất ô tô đã và đang áp dụng các tiêu chuẩn quy định
hoạt động dịch vụ sau bán hàng, sau đây là những tổng kết về hoạt động dịch vụ
nói chung của Công ty Toyota Việt nam và Công ty Ford Việt nam.
1. Các tiêu chuẩn về bố trí nhân sự và cơ cấu tổ chức
a. Tiêu chuẩn vận hành
Đại lý cần có văn bản về tiêu chuẩn cơ cấu tổ chức của bộ phận dịch vụ và phụ
tùng một cách rõ ràng, cụ thể.
Trởng phòng dịch vụ và phụ tùng phải có trách nhiệm đặt ra chỉ tiêu cho phòng

dịch vụ và đạt đợc chỉ tiêu đó.
Các khoá đào tạo cần thiết phụ hợp với quan niêm phát triển tay nghể cần đợc
cung cấp cho các nhân viên để họ có thể thực hiện công việc của mình.
Việc đánh giá một cách hệ thống quy trình vận hành tiêu chuẩn cần đợc thực hiện
để phát hiện và giải quyết các vấn đề trong hoạt động của phòng.
Trởng phòng dịch vụ và phụ tùng cần nỗ lực hết sức để cải thiện sự hài lòng của
khách hàng và lợi nhuận của đại lý.
Trong những công việc thông thờng, phần môt tả công việc cho một số nhân viên
phụ tùng cần có việc duy trì xắp xếp, vệ sinh tại kho phụ tùng và theo dõi những
đơn đặt hàng đặc biệt.
Tất cả nhân viên phòng phụ tùng cần đợc đào tạo các kỹ năng bảo quản phụ tùng
để có thể thực hiện công việc đợc giao một cách chính xác.
b. Tiêu chuẩn năng lực
Cần có đầy đủ số lợng nhân viên phù hợp để đáp ứng nhu cầu thị trờng.
15
Cố vấn dịch vụ phải thực hiện số lợng phiếu yêu cầu sửa chữa hợp lý khoảng từ
15-20 phiếu/ ngày.
Đại lý cần chỉ định một quản đốc hoặc trởng nhóm kỹ thuật để hỗ trợ kỹ thuật
viên (khoảng 10 kỹ thuật viên/ 1 quản đốc) để cải thiện việc giao tiếp với với cố
vấn dịch vụ và phòng phụ tùng.
Chỉ định một ngời quản lý chất lợng trong mọi công việc trong trạm dịch vụ.
c. Tiêu chuẩn thực hiện
Trởng phòng dịch vụ cần đảm bảo đầy đủ nhân lực của phòng dịch vụ để đạt đợc
chỉ tiêu chính về tống số giờ công lao động sử dụng.
Lập sơ đồ tổ chức và kế hoạch nhân sự
Một sơ đồ tổ chức cần đợc thiết lập dựa trên quy mô của phòng dịch vụ và bao
gồm nhiệm vụ của phòng cùng với các mô tả công việc, chức năng và quyền hạn
của từng ngời.
Lập kế hoạch nhân sự phụ thuộc vào yêu cầu và khả năng phát triển của đại lý.
Khả năng phục vụ của nguồn nhân lực đơc tính bằng thời gian nh sau:

Tổng số giờ sắn có của kỹ thuật viên X hiệu suất chung (%)
Khả năng phục vụ của nguồn nhân lực phải luôn bằng hoặc lơn hơn chỉ tiêu và số
giờ công lao động để bán (gồm cả công lao động cho các công việc nội bộ).
Có hiều mô hình tổ chức tuỳ thuộc vào quy môt của từng đại lý nh sơ đồ quản lý
báo cáo trực tiếp, sơ đồ quản lý cơ sở, nhóm quản lý công việc và nhóm hỗ trợ
quản lý điều phối công việc.
Tuyển dụng nhân viên
Bớc đầu tiên trong quy trình tuyển dụng là xem xét yêu cầu về nhân sự, để đảm
bảo rằng việc bổ xung thêm nhân lực là hợp lý. Đôi khi việc cải thiện lại hệ thống
hay quy trình có thể giải quyết đợc vấn đề mà không cần thêm nhân viên mới.
Những nhân viên hiện có cần đợc cân nhắc đầu tiên cho vị trí mới
16
Cần xác định rõ ràng trình độ trong bản mô tả công việc
Thông báo cho tất cả các nhân viên về dự định thay đổi
Cân nhắc xem có ứng cử viên nào phù hợp không
Đảm bảo việc tuyển dụng phù hợp với luật lao động địa phơng
Các đại lý cần có một chơng trình đào tạo song song với các chơng trình đào tạo
của nhà sản xuất để truyền đạt lại và nhân rộng các kiến thức đã đợc đào tạo từ
nhà sản xuất cho một trong các kỹ thuật viên.
Quảng cáo tuyển nhân viên.
Một quảng cáo hấp dẫn sẽ thu tút đợc nhiều ứng cử viên chất lợng cao, đồng thời
các quảng cáo này phải đáp ứng đợc các yêu cầu sau:
- Thông tin về đại lý: quy mô, loại hình dịch vụ, môi trờng làm việc, phong
cách quản lý, vị trí.
- Thông tin vị trí tuyển dụng: nhiệm vụ chính, trách nhiệm, thời gian làm việc,
cơ hội thăng tiến.
- Mô tả về ứng cử viên lý tởng: trình độ, kinh nghiệm
- Thông tin về phụ cấp và các quyền lợi khác
Sổ tay và định hớng cho nhân viên
Đại lý phải có sổ tay định hớng cho nhân viên bao gồm đủ các form mẫu và quy

trình cần đợc thực hiện trớc ngày làm việc đầu tiên, ngày nghỉ ốm, nghỉ phép và
quy trình chuẩn bị khu vực làm việc.
Sau khi đợc giới thiệu với giám sát trực tiếp và các đồng nghiệp, nhân viên mới
cần đợc thông báo các thông tin sau:
- Trách nhiệm và việc phối hợp với các phòng ban khác
- Các dụng cụ thiết bị và quần áo
- An toàn lao động và bảo vệ môi trờng
- Chính sách của đại lý, quyền lợi và các quy trình
17
2. Phát triển nguồn nhân lực
Mục tiêu của phần này là để xây dựng một đội ngũ nhân viên làm việc có hiệu quả
và nhiệt tình cao qua việc thiết lập chơng trình đào tạo và phát triển nhân lực cho
tất cả nhân viên phòng dịch vụ. Hệ thống này bao gồm việc tuyển dụng, đao tạo h-
ớng đi nghề nghiệp và thủ tục chấm dứt hợp đồng lao động.
a. Tiêu chuẩn vận hảnh
Đại lý cần có kế hoạch đào tạo hàng năm cho tất cả các nhân viên phòng dịch vụ
và phụ tùng
Đảm bảo rằng mọi nhân viên kể cả trởng phòng dịch vụ có quyển lợi tham gia các
khoá đào tạo phù hợp. Khi phần lớn các chi phí cho đào tạo thờng dành cho các
nhân viên kỹ thuật thì các nhân viên khác không đợc sao nhãng. Việc đào tạo càn
đợc duy trì thờng xuyên và dựa trên kế hoạch đào tạo hàng năm. Chính sách đào
tạo phải trọng tâm vào những lĩnh vực có nhu cầu đào tạo và cân nhắc đối tợng
đào tạo, phơng thức đào tạo hiệu quả nhất và thời điểm tốt nhất để tiến hành.
Việc đào tạo này sẽ giúp cho đại lý
- Theo kịp với những tiến bộ về công nghệ ô tô
- Duy trì sự hài lòng của khách hàng
- Thu hút và duy trì những nhân viên tốt
- Giảm đáng kể thời gian quản lý các vấn đề về nhân sự
- Duy trì tinh thần làm việc cao của nhân viên bằng cách làm giảm thiểu những
nhầm lẫn, không thống nhất.

- Đại lý cần đợc đánh giá nhu cầu đào tạo qua các phân tích khiếu nại, sửa chữa
lại và các chỉ số liên quan khác về dịch vụ và phụ tùng. Đào tạo là một công cụ
để tăng sự hài lòng của khách hàng
Hệ thống lơng cho nhân viên phải hấp dẫn so với thị trờng địa phơng và khuyến
khích đợc nhân viên
18
Trởng phòng dịch vụ cẩn thiết lập mối quan hệ với cấc trờng dạy nghề cao đẳng và
đại học ở địa phơng để tham gia vào công việc đào tạo hoặc điều tra khả năng thiết
lập chơng trình học cho các học sinh.
Đại lý cần có chơng trình tuyển dụng thợ học việc. Ngời giám sát đào tạo giao cho
thợ học việc những công việc ngày càng khó. Một kỹ thuật viên kinh nghiệm có
thể đợc giao việc hớng dẫn cho thợ học việc những kỹ thuật viên này không chịu
trách nhiệm luỹ tiến về tiến độ công việc. Thợ học việc này đợc trả lơng theo giờ
hoặc lơng tháng khi đạt đợc mức độ tự hoàn thành công việc.
Việc đánh giá kết quả công việc và khen thởng cần đợc thực hiện ít nhất một năm
một lần cho các nhân viên. Một phần quan trọng củ việc quản lỹ nhân sự là việc
đánh giá mức độ hoàn thành công việc, việc đánh giá này đợc lu trong hồ sơ từng
nhân viên. Việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc sẽ là một công cụ mạnh để
thúc đẩy đào tạo nhân viên.
Cần có hồ sơ cho từng nhân viên để lu những giấy tờ quan trọng
Đại lý cần có chính sách chấm dứt hợp đồng lao động cũng nh phỏng vấn trớc khi
thôi việc. Khi nhân viên thôi việc, việc tìm hiểu nguyên nhân là rất quan trọng.
Nếu đó là lỗi của đại lý, đây có thể là cơ hội để làm rõ vấn đề. Đối với một nhân
viên tốt, hãy mở rộng cửa để họ có thể trở lại trong tơng lai.
3. Phát triển cơ sở vật chất của trạm dịch vụ
a. Lập kế hoạch cơ sở vật chất
Mục tiêu của việc lập kế hoạch cơ sở vật chất là để mang lại sự thuận tiện và tin t-
ởng cho khách hàng qua
Việc thiết kế và xắp xếp cơ sở vật chất của phòng dịch vụ là một trong những yếu
tố quan trọng nhất để cải thiện hoạt động của đại lý. Cần lập kế hoạch và cân nhắc

kỹ lỡng cơ sở vật chất để đáp ứng mong đợi của cả khách hàng và nhân viên.
b. Tiêu chuẩn vận hành
Tất cả các bảng hiệu phải đợc xắp xếp phù hợp với hình ảnh của đại lý.
19
Cần có các biển hiệu của theo tiêu chuẩn của hãng.
Ngoài ra cần có thêm các biển chỉ dẫn khác nh:
- Biển bên ngoài: biểu tợng dịch vụ, biển chi dấn tới quầy tiếp khách dịch vụ,
biển dừng, biển chỉ dấn bằng sơn trên mặt đờng, biển giới hạn tốc độ, biển tiếp
đón, giờ làm việc.
- Biển trong quầy tiếp khách: Biến treo khu vực tiếp khách dịch vụ, bảng giá
tiêu chuẩn,, bảng giá bảo dỡng định kỳ, biến chỉ dấn bàn tiếp khách dịch vụ,
biền chỉ đán quầy thu tiền, biển chỉ dẫn phòng đợ của khách hàng, biến chỉ dẫn
tới khu vực vệ sinh.
- Phòng phụ tùng: Biển quầy giao phụ tùng, quầy thu tiền phụ tùng, biển phụ
tùng chính hiệu, bảng thông báo chiến dịch khuyến mãi phụ tùng.
- Bên trong xởng: Số khoang sửa chữa, biển phòng sửa chữa động cơ, biển
phòng sửa chữa điện, bình chữa cháy, biển không hút thuốc, nguy hiểm, biển
dành riêng cho nhân viên, biển chú ý.....
Các biển này cần có thiết kế và màu sắc phù hợp với các quy định của địa phơng
và các biển hiệu chính của hãng. Các biến hiệu phải thúc đẩy các tiêu chuẩn về sự
an toàn trong xởng bằng việc hỗ trợ kiểm soát luồng phơng tiên qua các bảng chỉ
dẫn.
Các khoang đõ xe cần đợc xác định rõ ràng theo mục đích nh khoang tiếp nhận,
chờ sửa chữa, kiểm tra chất lợng, rửa xe, chờ giao xe, phòng phụ tùng..
Mặt của khu vự đỗ xe cần đợc đánh dấu rõ ràng để đảm bảo an toàn và dẫn hớng
Bề mặt xởng phải sạch sẽ, ngăn nắp, đợc sơn phủ và có hệ thống thoát nớc tốt, các
khoang đợc đánh dấu rõ ràng. Nền xởng không bị nứt, dễ dàng lau rửa, không trơn
và đủ độ cứng.
Luồng xe cộ trong xởng phải đợc thiết kế để giảm thiểu ách tắc và nút cổ chai.
Cần có một khu vực tiếp nhận xe để khách hàng và cố vấn dịch vụ có thể gặp gỡ

tại xe để viết phiếu yêu cầu sửa chữa.
20
Khu vực tiếp khách có bề mặt tốt, sạch sẽ, gọn gàng
Khoang tiếp nhận cần đợc đặt gần khu vực văn phòng, quầy lễ tân.
Xởng dịch vụ cần đợc khoanh thành từng vùng để hoạt động hiệu quả hơn. Khải
niệm của việc xắp xếp lại trạm dịch vụ là để giảm lthời gian lãng phí mà kỹ thuật
viên phải rời khoang sửa chữa để làm các công việc thừa. (ví dụ đặt lại vị trí xe,
nhận phụ tủng, dụng cụ, thiết bị...)
Bằng việc xắp xếp lại các khoang sửa chữa theo loại công việc sửa chữa chung và
bảo dỡng định kỳ, hiệu suất của trạm sẽ đợc cải thiện đáng kể.
Nếu một đại lý có công việc trung bình 60% là bảo dỡng định kỳ và 40% là sửa
chữa chung thì tỷ lệ các khoang sửa chữa cũng nên chia theo các tỷ lệ phần trăm
này.
Khoang bảo dỡng định kỳ đặt gần phòng quản lý xởng và quầy phụ tùng để tránh
sự di chuyển không cần thiết.
Khoang sửa chữa chung gần phòng sửa chữa cụm chi tiết và phòng dụng cụ
chuyên dùng.
Tất cả các khoang bảo dỡng định kỳ cần đợc trang bị đầy đủ dụng cụ và thiết bị để
đảm bảo thực hiện coong việc bảo dỡng hiệu quả nh vòi bơm dầu, khí nén và ống
dẫn dầu thải, súng hơi, đồng hồ đo khí nén, các dụng cụ chuyên dùng..
Cần có hệ thống thông khí thích hợp có thể bao gồm cả hệ thống hút khí xả.
Cần có một kho phụ tùng và sử dụng hệ thống bảo quản phụ tùng bảo hành
Đại lý cần có đủ cơ sở vật chất cho nhân viên, phòng tắm, toilet, phòng thay quần
áo, phòng ăn, phòng đạo tạo có Tivi và Video.
Cần có phòng vệ sinh dành riêng cho khách hàng luôn đợc giữ sạch sẽ. Khu vực
này cần đợc ngời chịu trách nhiệm kiểm tra ít nhất hai lần mỗi ngày.
Phân biệt quyển phụ tùng cấp cho kỹ thuật viên và cho khách hàng, tạo đờng đi
thuận tiện vào xởng.
Khu vực cổng ra vào cho xe tải và giao phụ tùng
21

Khu vực giao và nhận phụ tùng phải đủ rộng để đảm bảo an toàn và hiệu quả
Xắp xếp các tủ và giá đựng phụ tùng một cách phù hợp.
Cách tính không gian vừa đủ nh sau:
Không gian cần thiết = Khu vực lu giữ phụ tùng+ Khu giao và nhận hàng +
Khu vực để hàng tạm cho giao và nhận
Khu vực lu giữ phụ tùng= trị giá ớc tính lu kho/ giá trị lu kho trên 1 m
3

Khu vực giao nhận hàng + Khu vực để gàng hạm cho giao và nhận = Khu
vực lu giữ phụ tùng x 0.25-0.30.
Cách tính giá trị ớc tính lu kho:
Giá trị ớc tính lu kho = Doanh thu bán hàng x Số tháng lu giữ x Chỉ tiêu về tỷ lệ
phục vụ tức thời/100
Lối đi ở giữa cần đủ rộng để nhặt và đóng phụ tùng (tối thiểu 95cm)
Giá đựng phụ tùng đặt hàng đặc biệt cần đợc đặt gần quầy giao phụ tùng.
Tiêu chuẩn năng lực
Kích thớc mỗi khoang đỗ xe tiêu chuẩn là 3m X 6m và và kích thớc khoang sửa
chữa tối thiểu là 4m X 7m
Hệ thống chiếu sáng ở mỗi khoang sửa chữa từ 350-500 lux
Có thể xác định khả năng phục vụ của cơ sở vật chất theo công thức sau:
Khả năng phục vụ của cơ sở vật chất = Số khoang x Tỷ lệ sử dụng khoang (%) x
Số giờ sắn có (giờ) x Hiệu suất lao động (%).
Khả năng phục vụ của cơ sở vât chất phải luôn bằng hoặc lớn hơn con số chỉ tiêu
về tống số giờ bán (gồm cả các công lao động nội bộ)
Trờng phòng dịch vụ cần xác định thời điểm khi tống ố giờ công lao động bán
trong tháng đạt tới khả năng phục vụ của xởng. Trờng phòng dịch vụ cần phải
thông báo để giám đốc đại lý hiểu đợc thởi điểm cần thiết để nâng cấp khả năng
phục vụ của cơ sở vật chất.
22
4. Dụng cụ và trang thiết bị

Mục tiêu của phần này là nhằm phát triển hoạt động dịch vụ sau bán hàng của đại
lý bằng việc đảm bảo các dụng cụ và thiết bị luôn đầy đủ và giữ gìn ngăn nắp.
Mục tiêu của phần này nhằm phát triển hoạt động dịch vụ sau bán hàng của đại lý
bằng việc đảm bảo các dụng cụ và thiết bị luôn đầy đủ và lu giữ ngăn nắp. Với
mục đích nhằm tăng sự hài lòng của khách hàng bằng việc giảm thời gian sửa
chữa xe nhờ việc cung cáp dụng cụ và thiết bị hiệu quả.
a. Tiêu chuẩn vận hành
Mỗi đại lý cần có đủ SST cần thiết và bảo quản tốt theo yêu cầu của nhà sản xuất
Tất cả các dụng cụ và thiết bị cần đợc xếp đặt phù hợp để đảm bảo quy trình hoạt
động thuận tiện.
Cần có hệ thống để nhận biết ai đang sử dụng dụng cụ chuyên dùng nào.
Tất cả các kỹ thuật viên của đại lý cần có đủ bộ dụng cụ cá nhân.
Đại lý cần duy trì việc đăng ký dụng cụ và thiết bị ghi chép số lợng và quá trình
bảo dỡng các dụng cụ và thiết bị.
Trởng phòng dịch vụ phải có trách nhiệm đảm bảo mỗi kỹ thuật viên có một hộp
dụng cụ lu động hoặc tủ dụng cụ cá nhân. Phòng dịch vụ cần có đủ dụng cụ sửa
chữa chung, dụng cụ sửa chữa đặc biệt (SST), các máy thử và các thiết bị cần thiết
khác.
Trong một trạm dịch vụ không có đủ dụng cụ và thiết bị, việc kỹ thuật viên có thể
mất 30 phút một ngày để chờ sử dụng một dụng cụ là chuyện bình thờng. Trong
một trạm dịch vụ có ba kỹ thuật viên, giả định rằng lãi ròng trên một giờ làm việc
$18.00, số tiền này sẽ bị mất vào các mục sau:
3 kỹ thuật viên x 0,5giờ/ngày x $18.00bị mất/giờ = $27 bị mất/ngày
$27 bị mất/ngày x 250 ngày/năm = $6.750 lãi ròng bị mất/năm
23
Cung cấp dụng cụ
Có những dụng cụ tối thiểu mà mỗi đại lý cần có. Hãy kiểm tra danh sách các
dụng cụ này hàng năm và luôn cập nhật những dụng cụ mới cho đại lý.
Bảo quản dụng cụ
Dụng cụ phải đợc bảo quản trong điều kiện tốt, dễ tìm, đảm bảo không bị mất và

sử dụng nhầm mục đích, đợc xắp xếp thuận tiện cho kỹ thuật viên.
Hệ thống cung cấp dụng cụ cần phải:
- Nhanh: kỹ thuật viên cần lấy dụng cụ mà không mất nhiều thời gian chờ đợi.
- Thuận tiện: hệ thống cần phải dễ dàng quản lý và vận hành
- Dễ nhận biết: hệ thống phải dễ nhận biết dụng cụ nào đang đợc sử dụng và ai
đang sử dụng.
SST cần đợc xếp đặt dựa trên mức độ sử dụng thờng xuyên. Những SST sử dụng
thờng xuyên nhất cần đợc xếp ở vị trí dễ lấy nhất trong phòng dụng cụ.
Những dụng cụ bảo dỡng định kỳ cần đợc giữ gần các khoang bảo dỡng định kỳ.
Các dụng cụ sửa chữa chung cần đợc giữ ở khu vực sửa chữa chung hoặc phòng
sửa chữa cụm chi tiết.
Hệ thống cung cấp có thể là một bản giao nhận dụng cụ để thuận tiện cho việc ghi
chép lại khi mợn hoặc trả dụng cụ. Hoặc có thể sử dụng hệ thống thẻ, mỗi kỹ thuật
viên có một thẻ ghi tên bằng kim loại. Thẻ đợc treo vào vị trí của dụng cụ cho tới
khi kỹ thuật viên mang trả lại dụng cụ.
Dụng cụ cần đợc bảo quản trong hộp hoặc treo trên bảng. Những dụng cụ thử
không treo đợc trên bảng thì phải để trên giá. Các dụng cụ chính xác nhỏ cần đợc
giữ trong hộp bảo quản. Có thể khắc dấu lên dụng cụ để nhận biết đây là tài sản
của đại lý.
Mỗi kỹ thuật viên cần bảo quản bộ dụng cụ cá nhân cần thiết khác để có thể thực
hiện công việc. Đây phải là một trong những điều khoản của hợp đồng lao động
với nhân viên của đại lý.
24
5. Thông tin Kỹ thuật
Mục tiêu: Báo cáo kỹ thuật là chìa khoá giúp nhà sản xuất có khả năng cung cấp
dịch vụ sau bán hàng tốt nhất và để hoàn thiện toàn diện chất lợng sản phẩm của
mình. Vai trò của đại lý trong lĩnh vực này là rất quan trọng qua việc xác định rõ
ràng các vấn đề nảy sinh đối với sản phẩm trong các hoạt động dịch vụ hàng ngày
của mình, sau đó gửi báo cáo chi tiết cho nhà sản xuất để có các biện pháp giải
quyết nhanh chóng.

a. Tiêu chuẩn vận hành
Đại lý cần nhanh chóng gửi các báo cáo kỹ thuật chi tiết cho nhà sản xuất theo
đúng yêu cầu và hớng dẫn.
Đại lý cần cử một ngời phụ trách công việc viết báo cáo kỹ thuật và liên hệ với
nhà sản xuất về tất cả các vấn đề kỹ thuật.
Đại lý cần có một hệ thống phổ biến các bản tin về kỹ thuật và phụ tùng cho tất cả
các nhân viên của mình.
Tất cả các bản tin và tài liệu kỹ thuật cần đợc giữ ở nơi thuận tiện để nâng cao
hiệu quả sử dụng.
Trởng phòng dịch vụ cần có trách nhiệm tổ chức các cuộc họp hàng tháng để thảo
luận những vấn đề liên quan đến kỹ thuật, hoạt động hàng ngày hay các vấn đề
khác.
Thu thập các thông tin Kỹ thuật
Thông thờng các quản đốc hay tổ trởng có trách nhiệm thu thập và báo cáo các
thông tin kỹ thuật. Tuy nhiên ở đại lý có quy mô lớn, nhiệm vụ này có thể giao
cho cố vấn dịch vụ. Dới đây là một số phơng pháp thu thập thông tin hiệu quả:
- Xem xét toàn bộ phiếu yêu cầu sửa chữa hàng ngày để phát hiện vấn đề.
- Yêu cầu kỹ thuật viên báo cáo bất cứ vấn đề nào xảy ra (kể cả báo cáo miệng).
- Tổ chức họp thờng xuyên với kỹ thuật viên để thảo luận các vấn đề phức tạp
mà họ gặp phải trong công việc.
25