Phân tích môi trường kinh doanh, lập các ma trận IFE, EFE, SWOT, QSPM cho Tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Đề bài: Phân tích môi trường kinh doanh, lập các ma trận IFE, EFE,
SWOT, QSPM cho Tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai

Bài làm
I.

Sơ lược về Tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai (HAGL)
-

-

-

II.

Tên Doanh nghiệp : CÔNG TY CỔ PHẦN HOÀNG ANH GIA LAI
Tên tiếng Anh
: HOANG ANH GIA LAI JOINT STOCK COMPANY
Tên viết tắt : HAGL
Trụ sở chính : 15 Trường Chinh, Phường Phù Đổng, TP Pleiku, Tỉnh Gia Lai
Vốn điều lệ (2012): 5.373.710.490.000 đồng (Năm nghìn ba trăm bảy mươi ba tỷ,
bảy trăm mười triệu, bốn trăm chín mươi nghìn đồng).
Logo của công ty:

Khởi nghiệp từ năm 1990, là một phân xưởng đồ gỗ nhỏ tại xã Chưhrông, Thành
phố Pleiku, Tỉnh Gia Lai, do ông Đoàn Nguyên Đức sáng lập và trực tiếp điều
hành. Đến nay, HAGL là một công ty đa ngành hoạt động kinh doanh trên nhiều
lĩnh vực khác nhau.
Các lĩnh vực hoạt động chính của HAGL:
 Xây dựng

 Kinh doanh căn hộ cao cấp
 Trồng cao su, mía và các cây trồng khác
 Xây dựng và kinh doanh thủy điện
 Khai khoáng
 Sản xuất và kinh doanh sản phẩm bằng gỗ và đá granite
 Kinh doanh khách sạn và khu nghỉ dưỡng
 Các hoạt động về thể thao và giải trí

Phân tích môi trường kinh doanh của HAGL


1. Môi trường vĩ mô
1.1 Môi trường kinh tế

Trong thời gian tới, Việt Nam sẽ sớm thực hiện các cam kết trong các hiệp định
thương mại mới kí kết: Hiệp định thương mại tự do Việt Nam-Hàn Quốc, Hiệp định
thương mại tự do giữa Việt Nam và Liên minh Hải quan Nga, Hiệp định Đối tác Kinh
tế Chiến lược xuyên Thái Bình Dương (TPP)…
Đây vừa là cơ hội, cũng vừa là đe dọa đối với HAGL vì công ty sẽ gặp thuận lợi
khi thâm nhập, xuất khẩu vào các nước ĐNÁ nhưng đồng thời cũng có nhiều đối thủ
cạnh tranh hơn, áp lực cạnh tranh cũng vì thế mà tăng cao.
1.2 Môi trường chính trị - pháp luật
Việt Nam là một trong số các quốc gia có nền chính trị ổn định, thu hút được
một số lượng lớn khách du lịch và nhà đầu tư vào Việt Nam. Từ đó nhu cầu về nhà
hàng, khách sạn, văn phòng cho thuê gia tăng thúc đẩy các sản phẩm bàn , ghế,
giường, tủ…dùng để trang trí, phục vụ cũng tăng theo.
Đây chính là cơ hội tốt cho HAGL tìm kiếm được lợi nhuận cao từ việc bán các
sản phẩm từ gỗ, kinh doanh căn hộ cao cấp, khách sạn, resort… do nhu cầu của thị
trường tăng.
1.3 Môi trường văn hóa – xã hội

- Môi trường tự nhiên
Việt Nam thuộc khu vực Đông Nam Á, có khí hậu nhiệt đới gió mùa, hệ thống
giao thông thuận lợi: giáp biên giới Lào, Campuchia, Trung Quốc và có đường bờ
biển dài, thuận lợi cho xuất nhập khẩu. Bên cạnh đó Việt Nam có nguồn tài nguyên
dồi dào (rừng vàng, biển bạc, đất đai phì nhiêu màu mỡ) thuận lợi để phát triển nông –
lâm nghiệp và khai thác khoáng sản.
Đây chính là cơ hội thuận lợi để HAGL có thể mở rộng phát triển sản xuất nông
nghiệp, khai khoáng và xuất khẩu hàng hóa.
Tuy nhiên, trong những năm gần đây nguồn tài nguyên nước ta đang bị đe doạ
nghiêm trọng bởi sự ô nhiễm môi trường, khai thác bừa bãi đã làm cho nguồn tài
nguyên ngày càng cạn kiệt và khan hiếm, buộc nhà nước đưa ra những chính sách
khắc khe hơn can thiệp vào, làm cho các doanh nghiệp gặp phải khó khăn hơn trong
quá trình khai thác.
Đó là thách thức/mối đe dọa mà HAGL phải đối mặt trong lĩnh vực khai thác do
chi phí khai thác tăng lên làm giảm lợi nhuận.
1.4 Môi trường công nghệ
Hiện nay Việt Nam đang mở rộng quan hệ kinh tế, sẽ có nhiều doanh nghiệp
nước ngoài thâm nhập vào Việt Nam. Nếu các doanh nghiệp này đổi mới công nghệ
trong hoạt động sản xuất kinh doanh thì sẽ có lợi thế cũng như cơ hội cạnh tranh với
các doanh nghiệp khác, bởi với công nghệ mới sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp sản


2.
2.1

2.2

2.3

2.4

xuất sản phẩm giá rẻ, chất lượng tốt hơn, nhiều mẫu mả hơn qua đó sẽ tạo ra thị
trường mới cho sản phẩm và dịch vụ của công ty.
Do vậy, đây vừa là cơ hội, vừa là thách thức đối với HAGL. Nếu việc đổi mới
công nghệ được HAGL thực hiện tốt, nhanh chóng, công ty sẽ tạo ra được lợi thế cạnh
tranh và ngược lại, nếu thực hiện không tốt, sẽ bị các đối thủ đánh bại.
Môi trường vi mô
Đối thủ cạnh tranh hiện hữu
Trong lĩnh vực bất động sản, HAGL có nhiều đối thủ cạnh tranh lớn như Cty LD
Phú Mỹ Hưng, Cty Kinh Doanh Nhà Một Thành Viên, công ty Vạn Phát Hưng, Cty
TNHH TM-XD Lê Thành, Cty CP BĐS Hưng Phú . . .
Hiện nay, HAGL đã là một thương hiệu mạnh về nguồn cung sản phẩm căn hộ
cao cấp nhưng so với các đối thủ lớn khác thì HAGL còn hạn chế về các mặt quỹ đất
xây dựng, thiết kế tổng quan, hệ thống phân phối ....Nếu so với Phú Mỹ Hưng đã tạo
cho mình một đô thị mới, thành một khu, một cộng đồng Phú Mỹ Hưng thì HAGL chỉ
mới xây dựng các căn hộ rải rác, nhiều vị trí..... Hay công ty Vạn Phát Hưng có sản
phẩm đa dạng như: nhà biệt thự, nền đất và căn hộ,… thì HAGL chỉ xây dựng sản
phẩm là căn hộ.
Có thể thấy, đối thủ cạnh tranh hiện hữu là mối đe dọa rất lớn của HAGL trong
lĩnh vực bất động sản vì họ có nhiều lợi thế cạnh tranh hơn.
Sản phẩm thay thế
- Về sản phẩm đồ gỗ, trên thị trường hiện nay xuất hiện nhiều sản phẩm khác có
thể thay thế được sản phẩm đồ gỗ của HAGL như các sản phẩm bàn, ghế, giường, tủ,
lan cang, cầu thang…được làm bằng Inox, kiếng, cao su…
Đó chính là mối đe dọa, những thách thức nghiêm trọng mà HAGL phải đối mặt.
Vì việc xuất hiện nhiều sản phẩm thay thế sẽ làm cho khách hàng có được nhiều sự
lựa chọn hơn, do vậy khả năng ép giá của khách hàng cũng như các đối tác ngày càng
cao.
Nguồn cung ứng nguyên vật liệu
Hiện nay, tình trạng thiếu hụt nguồn nguyên liệu cho sản xuất còn gay gắt, nguồn

nguyên liệu trong nước chỉ đáp ứng được 20%, còn lại phải nhập từ các
nước; Mỹ, Canada,... Do đó, nguồn nguyên liệu ổn định cho việc sản xuất và xuất
khẩu chưa được tự chủ.
Đây chính là mối đe dọa lớn đối với công ty do không tự chủ được nguồn nguyên
liệu, phải phụ thuộc vào nước ngoài.
Khách hàng
Công ty đã sớm xâm nhập vào ngành chế biến gỗ nội địa và xuất khẩu (năm
1992) nên HAGL sớm có được thị trường riêng và tạo được nhiều mối quan hệ với
khách hàng quen thuộc như:
Với đồ gỗ trong nước:


• Trung tâm phân phối đồ gỗ nội thất Depot Đà Nẵng.
• Trung tâm phân phối đồ gỗ nội thất Cần Thơ.
• Trung tâm phân phối đồ gỗ nội thất Hà Nội.
Với đồ gỗ xuất khẩu:
• NH trading: là một trong những nhà phân phối đồ gỗ ngoài trời tại thị trường Úc
và Mỹ, là khách hàng trên 10 năm của công ty.
• Dim Furniture: là một trong nhửng nhà phân phối đồ gỗ nội thất tại Úc, là khách
hàng trên 10 năm của công ty.
Việc có được những khách hàng lớn, hợp tác lâu dài chính là cơ hội tốt để
HAGL đảm bảo được đầu ra cho sản phẩm của mình.
2.5 Đối thủ cạnh tranh tiềm năng
- Mảng nông nghiệp
Đầu tư vào nông nghiệp đang được Nhà nước khuyến khích và các nguồn vốn tài
trợ cho nông nghiệp không thiếu kể cả ưu đãi về lãi suất cũng như thời hạn vay. Tuy
nhiên, quan trọng nhất đối với sản xuất nông nghiệp, chính là thị trường tiêu thụ sản
phẩm. Và yếu tố không thể thiếu để đảm bảo thành công là thời điểm đầu tư. Vì giá
nông sản luôn biến động thất thường không theo chu kỳ nên các doanh nghiệp có thái
độ e dè về việc gia nhập ngành.

Do các đối thủ cạnh tranh tiềm năng sẽ không dễ dàng mạo hiểm xâm nhập vào
thị trường này nên đây là mối đe dọa không quá lớn đối với HAGL.
3. Môi trường nội bộ của HAGL
3.1 Quản trị
Để đảm bảo cho dòng tiền hoạt động ròng đủ đáp ứng cho hoạt động sản xuất
kinh doanh của công ty, HAGL đã có sự hoạch định rõ ràng:
- Trong ngắn hạn: sản xuất, trồng trọt các cây nông nghiệp ngắn ngày như mía, bắp,…
và chăn nuôi bò sữa sẽ mang lại nguồn vốn lưu động cho công ty.
- Trong trung hạn: kinh doanh bất động sản, sản xuất và phân phối đồ gỗ giúp công ty
đẩy nhanh tốc độ tích tụ vốn bởi vì đây là các ngành này có tỷ suất lợi nhuận khá cao.
- Trong dài hạn: ngành khai thác khoáng sản và cây cao su là những lĩnh vực có thể
tạo ra sự phát triển lâu dài cho HAGL.
Việc hoạch định rõ ràng chính là điểm mạnh giúp HAGL kiểm soát được tình
hình doanh nghiệp mình, chủ động hơn trước sự thay đổi của thị trường, nền kinh tế,
đối thủ…
3.2 Nguồn nhân lực
Khởi đầu với 200 công nhân, nhưng đến nay HAGL đã có hơn 7.000 công nhân
viên trong đó:
• Trên đại học 10 nhân viên, chiếm 0,1% trong số tổng nhân viên.
• Đại học, cao đẳng 350 nhân viên, chiếm 4,9% trong số tổng nhân viên.
• Trung hoc chuyên nghiệp 700 nhân viên, chiếm 9,9% trong số tổng nhân viên.


• Công nhân kỹ thuật và trình độ khác 6.038 người, chiếm 85,1% trong số tổng nhân
viên.
Ngoài ra, công ty còn mở các khoá tập huấn về thuế, kế toán, kiểm toán, và các
cuộc thi đua nhằm khuyến khích nhân viên tự nâng cao tay nghề, mặt khác phát hiện
thêm những nhân viên có trình độ để sắp sếp vào đúng vị trí công việc của họ.
Đây chính là điểm mạnh của HAGL. Do toàn bộ nhân viên của công ty được đào
tạo đủ năng lực chuyên môn để thực hiện tốt công việc được giao, có thể đáp ứng

được tốt tất cả các loại hàng hoá, dịch vụ cho khách hàng.
3.3 Sản xuất – Kinh Doanh
Năm 2013, giá đường Việt Nam sản xuất trong nước cao hơn 20-30% so với các
nước khác, dao động từ 11.000 -13.000 đồng một kg. Năng suất sản xuất đường trên
diện tích mía khá thấp khoảng 5,7 tấn đường một ha, trong khi Thái Lan là 11 tấn một
ha.
Đây chính là điểm yếu mà Tập đoàn HAGL cần phải khắc phục vì với tình trạng
này thì sản phẩm mía đường của HAGL khó có thể cạnh tranh trên thị trường.
3.4 Tài chính
Năm 2014, kết quả kinh doanh của Hoàng Anh Gia Lai khởi sắc với tổng doanh
thu đạt 3.054 tỷ đồng, tăng 10,2% so với năm trước. Lợi nhuận sau thuế của tập đoàn
là 1.556 tỷ đồng, tăng đáng kể so với 2 năm trước. Riêng tỷ suất lợi nhuận của hai
mảng mía đường và nuôi bò ước tính đạt 13 triệu đồng/40 triệu đồng/năm tức bỏ ra 40
triệu đồng, có thể lãi 13 triệu đồng nhờ thời gian quay vòng vốn ngắn 6-8 tháng, tức
1,5-2 vòng/năm.
Đây chính là điểm mạnh của HAGL khi có được doanh thu tương đối cao,
nguồn tài chính ổn định.
3.5 Nghiên cứu và phát triển
HAGL đã đầu tư mạnh vào việc thành lập phòng R&D chuyên nghiên cứu, thiết
kế và phát triển sản phẩm mẫu mã mới. Hiện tại công ty sản xuất được hơn 600 mẫu
đồ gỗ nội thất và trên 200 mẫu đồ gỗ xuất khẩu tạo cho khách hàng tâm lý thoải mái
trong vệc chọn lựa.
Đây chính là điểm mạnh của HAGL. Việc đầu tư cho công tác R&D sẽ giúp
HAGL đa dạng hóa được mẫu mã sản phẩm, giảm thiểu chi phí sản xuất và đáp ứng
được thị hiếu ngày càng cao của khách hàng.
3.5 Hoạt động Marketing
Hiện tại HAGL đang cở hữu một đội bóng lớn thi đấu tại giải vô địch chuyên
nghiệp V- League với nhiều cầu thủ đang nổi tiếng như Tuấn Anh, Công Phượng…
đang rất được cổ động viên mến mộ. Bên cạnh đó, HAGL còn là đối tác chiến lược
của câu lạc bộ bóng đá Arsenal, hình ảnh “Hoàng Anh Gia Lai Việt Nam” xuất hiện

liên tục trên sân vận động của Arsenal làm cho thương hiệu HAGL ngày càng gần với


khách hàng hơn. Cũng từ đó nâng vị thế HAGL trở thành một trong những thương
hiệu lớn ở Việt Nam.
Đây chính là điểm mạnh của HAGL khi mà bóng đá là công cụ khá tốt để quảng
bá hình ảnh doanh nghiệp đến đông đảo công chúng với chi phí thấp nhưng rất hiệu
quả.
III.
Ma trận đánh giá các yếu tố tác động đến HAGL
1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
STT

Các yếu tố bên ngoài

Cơ hội (O)
1
Cơ hội mở rộng thị trường xuất khẩu
2
Môi trường tự nhiên thuận lợi cho sản
xuất nông nghiệp
3
Chính sách nhà nước thuận lợi
4
Những ưu đãi về thuế nhằm bảo trợ sản
xuất trong nước
Đe dọa (T)
5
Sự xuất hiện ngày càng nhiều đối thủ
cạnh tranh

6
Giá cao su bị giảm mạnh
7
Sự xuất hiện sản phẩm thay thế
8
Chính phủ khắt khe hơn trong việc bảo
vệ môi trường
Tổng

Trọng số

Điểm

Điểm theo
trọng số

0.05
0.2

3
4

0.15
0.8

0.125
0.125

2
3

0.25
0.375

0.15

3

0.45

0.125
0.15
0.075

1
3
2

0.125
0.45
0.15

1

2.75

Nhận xét:
Qua phân tích môi trường bên ngoài, ta thấy số điểm quan trọng tổng cộng của
HAGL là 2.75 (so với mức trung bình là 2.5) cho thấy khả năng phản ứng đối với cơ
hội và đe doạ của công ty ở mức trung bình khá. Công ty cần tận dụng tốt hơn các cơ

hội để hạn chế đe dọa, thách thức.
2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
STT

1
2
3

Các yếu tố bên trong

Trọng số

Điểm mạnh (S)
Sản phẩm đa dạng, chất lượng cao,
0.15
giá thành cạnh tranh
Sở hữu thương hiệu mạnh
0.1
Nguồn nhân lực quản lý trình độ cao
0.15

Điểm

Điểm theo
trọng số

4

0.6

4
3

0.4
0.45


4
5

Hoạt động Marketing có hiệu quả cao
Lĩnh vực kinh doanh đa dạng, có định
hướng
Điểm yếu (W)
Chi phí quản lý cao
Năng xuất sản xuất đường trên diện
tích mía thấp
Nguồn nguyên liệu bị phụ thuộc
(nhập khẩu)
Tổng

6
7
8

0.1
0.15

3
4

0.3
0.6

0.05
0.15

1
2

0.05
0.3

0.15

1

0.15

1

2.85

Nhận xét:
Qua kết quả phân tích ở trên, tổng số điểm đạt được của công ty HAGL là 2.85 cho
thấy HAGL phản ứng ở mức trung bình khá đối với chiến lược nội bộ tổng quát. Vì vậy
bên cạnh việc phát huy các điểm mạnh của công ty như: nguồn nhân lực quản lý trình độ
cao, nhiều kinh nghiệm cộng với thương hiệu mạnh, tài chính ổn định… đã tạo được lợi
thế cạnh tranh nhờ việc tạo ra sản phẩm đa dạng, chất lượng cao, chi phí thấp hơn so với
các đối thủ cùng nghành khác… thì HAGL cũng cần dùng điểm mạnh này để tận dụng cơ

hội, hạn chế bớt điểm yếu của công ty về giảm chi phí quản lý, chủ động hơn nguồn
nguyên liệu sản xuất…
IV.


IV.

Ma trận SWOT cho Tập đoàn HAGL
Điểm mạnh (S)
Điểm yếu (W)
S1: Sản phẩm đa dạng, chất lượng W1: Chi phí quản lý cao
cao, giá thành cạnh tranh

Ma trận SWOT

Cơ hội (O)
O1: Môi trường tự nhiên
thuận lợi cho phát triển
nông nghiệp, khai khoáng
O2: Chính sách pháp luật
thuận lợi
O3: Mở rộng hợp tác quốc
tế
Đe dọa (T)
T1: Số lượng đối thủ cạnh
tranh tăng cao
T2: Sự xuất hiện ngày
càng nhiều sản phẩm thay
thế
T3: Khoa học kỹ thuật

phát triển nhanh chóng
T4: Nhà nước khắt khe với
vấn đề bảo vệ môi trường

V.

S2: Có quỹ đất để phát triển nông
nghiệp lớn
S3: Nguồn nhân lực có trình độ
cao
S4: Ngành nghề kinh doanh đa
dạng
Phối hợp SO:
1. Đầu tư mở rộng sản xuất nông
nghiệp (S2,3, O1,2)
2. Mở rộng thị trường xuất khẩu
hàng hóa (S1, O2,3)

Phối hợp ST:
1. Đẩy mạnh nghiên cứu khoa học
công nghệ mới (S3, T3)
2. Đa dạng hóa mẫu mã sản
phẩm, tạo nhiều sản phẩm mới
(S1,3,T1,2)

W2: Năng suất sản xuất
đường trên diện tích mía
thấp
W3: Nguồn nguyên liệu bị
phụ thuộc(nhập khẩu)

Phối hợp WO:
1. Hợp tác, trao đổi công
nghệ với đối tác nước ngoài
để tăng năng suất, giảm chi
phí (W2, O2,3)
2. Mở rộng diện tích trồng
mía (W2,3,O1)
Phối hợp WT:
1. Cắt giảm bớt nhân viên
quản lý (W1, T1,2)
2. Giảm nhập khẩu nguyên
liệu, đẩy mạnh hợp tác với
nhà cung cấp nguyên liệu
trong nước (W3,T1,2,3)


VI.

Ma trận QSPM cho Tập đoàn HAGL

Yếu tố trọng điểm

Trọng
số

Các phương án chiến lược
1
2
Mở rộng diện tích

Mở rộng diện
trồng mía
tích trồng cao su
AS
TAS
AS TAS

Cơ hội
1. Mức tăng trưởng của nền kinh tế 9 tháng
đầu năm 2015 đạt 6.5%
2. Dân số VN năm 2015 tăng khoảng 1.05%

0.05

2

0.1

2

0.1

0.05

1

0.05

1

0.05

3. Chính phủ có chính sách hỗ trợ cho việc
trồng cây cao su

0.2

2

0.4

4

0.8

4. Chính phủ giảm thuế VAT xuống 5% cho
mặt hàng có nguồn gốc từ rừng tự nhiên
Thách thức
1. Nguồn nguyên liệu trong nước chỉ đáp ứng

0.1

_

0.15

2

0.3

1

0.15

0.1

3

0.3

1

0.1

0.1

1

0.1

3

0.3

0.1

3

0.3

1

0.1

0.15

2

0.3

1

0.15

_

được 20%
2. Giá mủ cao su tụt dốc liên tục trong 3 năm
từ 2012-2014, hiện chỉ còn 1.500 USD/tấn
3. Giá đường trong nước cao hơn 20-30% so
với nước ngoài
4. Sản lượng cao su tiêu thụ trong nước chỉ
chiếm 20% tổng sản lượng
5. Năm 2014 - đầu 2015, xuất khẩu nông sản
sang Trung Quốc giảm 2-7%
Tổng cộng
Điểm mạnh
1. Năm 2014, doanh thu của HAGL tăng
10,2% so với 2013
2. Hiện HAGL đang nuôi 90.000 con bò

3. Thời gian quay vòng vốn rút ngắn còn 6-8
tháng (1,5 - 2 vòng/năm)
4. Đội ngũ kỹ sư nông nghiệp lên đến 1000
người.
5. Công tác thu hoạch mía được cơ giới hóa,
một máy thu hoạch mía có năng suất hoạt
động hơn 400 công nhân
6. Có quỹ đất lớn với chi phí thấp, đã trồng
42.500 ha tại Việt Nam, Lào và Campuchia

1
0.075

_

_

0.05

_

_

0.1

3

0.3

2

0.2

0.15

4

0.6

4

0.6

0.1

4

0.4

1

0.1

0.2

4

0.8

3

0.6


8. Sở hữu 1 CLB bóng đá thi đấu ở V-League
và là đối tác chiến lược với CLB Arsenal
Điểm yếu
1. Năng suất sản xuất đường trên diện tích
mía thấp, chỉ đạt 5,7 tấn/ha
2. Cho 1 số công ty vay vốn tín chấp với lãi
suất 10-15%/năm trong khoảng thời gian 1-2
năm
3. Chi phí quản lý tăng cao
4. Nguồn nguyên liệu bị phụ thuộc vào nhập
khẩu từ nước ngoài
Tổng cộng

-

0.075

_

0.075

1

0.025

_

_

0.05

_

_

0.1

2

1

_

0.075

0.2
4.225

2

2

0.15

0.2
3.6

Nhận xét:
Nhìn vào ma trận QSPM cho HAGL ở trên, ta thấy:
Hai phương án chiến lược: (1) Mở rộng diện tích trồng mía và (2) Mở rộng diện tích
trồng cao su, đang được xem xét để lựa chọn. Với tổng điểm hấp dẫn của phương án
chiến lược (1) là 4.225 so với 3.6 của phương án chiến lược (2) đã cho thấy HAGL nên
tập trung mở rộng diện tích trồng mía hơn.