Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần thép nam kim

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

LÊ VĂN KHÁNH

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP NAM KIM

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 60340102
TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 08 năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ TP. HCM

---------------------------

LÊ VĂN KHÁNH

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP NAM KIM

LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số ngành: 60340102

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. VÕ TẤN PHONG

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 08 năm 2015


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả
nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công
trình nào khác.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày 05 tháng 07 năm 2015
Học viên thực hiện Luận văn

Lê Văn Khánh


ii

LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành đề tài, em xin gửi lời cảm ơn đến thầy Võ Tấn Phong.
Thầy đã tận tình hướng dẫn em trong suốt quá trình thực hiện luận văn.
Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến các thầy, cô đã dạy em trong suốt khóa học
và cảm ơn các thầy, cô Khoa Sau Đại học đã tạo điều kiện tốt nhất cho em thực hiện
được luận văn này.
Cuối cùng, em xin gửi lời cảm ơn đến những chuyên gia đã tham gia phỏng
vấn, Ban lãnh đạo Công ty cổ phần Thép Nam Kim đã tạo điều kiện và cung cấp
những số liệu cần thiết để em có thể hoàn thành luận văn.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày 05 tháng 07 năm 2015

Lê Văn Khánh

iii

TÓM TẮT
Luận văn tập trung vào việc vận dụng những cơ sở lý luận về cạnh tranh, lợi
thế cạnh tranh và năng lực cạnh tranh để phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng
lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Thép Nam Kim, đặc biệt đối với sản phẩm ống
thép mạ kẽm. Qua phân tích các yếu tố ảnh hưởng và tham khảo ý kiến chuyên gia
có kinh nghiệm tại Công ty, đã xác định được 15 yếu tố ảnh hưởng đến năng lực
cạnh tranh đối với sản phẩm ống thép mạ kẽm và đưa những yếu tố này vào ma trận
hình ảnh cạnh tranh để so sánh, đánh giá với các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong
ngành. Kết quả thu được từ ma trận hình ảnh cạnh tranh, cho thấy Công ty cổ phần
Thép Nam Kim hiện đang đứng ở vị trí thứ 3 về khả năng cạnh tranh, đang tạm dẫn
đầu là Hoa Sen và đứng thứ 2 là Hòa Phát đang có thị phần cao và sức ảnh hưởng
lớn trên thị trường.
Từ việc phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh, sử dụng
ma trận hình ảnh cạnh tranh và dự báo xu hướng của thị trường, tác giả sử dụng ma
trận SWOT để tận dụng những thế mạnh và tối đa hóa các điểm yếu đề ra những
giải pháp giúp Công ty nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời gian tới. Qua phân
tích ma trận SWOT, tác giả đã đề xuất được 2 chiến lược tổng quát và 8 giải pháp
chức năng nhằm giúp Ban lãnh đạo công ty nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp mình trong tương lai.
Mặc dù, luận văn còn nhiều thiếu sót nhưng đã phản ánh phần nào về thực
trạng năng lực cạnh tranh của Công ty, những phân tích của nó có thể giúp công ty
trong việc hoạch định những chiến lược phát triển và nâng cao vị thế của mình
trong thời gian tới.


iv

ABSTRACT
Thesis focuses on the application of the theoretical basis of competition,
competitive advantages and competitiveness to analyze the factors affecting the
competitiveness of JSC Nam Kim Steel, special for galvanized steel pipe products.
Through analysis of the factors influencing and consult experts with experience in
the Company, has identified 15 factors that affect the competitiveness of products of
galvanized steel tubes and put these elements at competitive image matrix to
compare, evaluate the current competitors in the industry. Results obtained from the
image matrix compete, shows NKG currently at No. 3 on the competitiveness,
temporarily led by HSG and 2nd in the Hoa Phat have high market share and
influence big in the market.
From the analysis of the factors affecting competitiveness, image matrix
using competitive and forecasts of market trends, the authors used the SWOT
matrix to leverage the strengths and maximize the weakness devise solutions that
help companies improve their competitiveness in the future. Through SWOT matrix
analysis, the author has proposed two general strategies and 8 functional solutions
to help company leaders improve the competitive position of your business in the
future.
Although flawed thesis but partly reflects the competitive situation of the
Company and its analysis can help companies in planning the strategic development
and empowerment in the future.


v

MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI ...................................................................................... 1
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ............................................................................... 2
2.1

Mục tiêu tổng quát ................................................................................... 2
2.2
Mục tiêu cụ thể ........................................................................................ 2
3. ĐỐI TƢỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU ........................................................ 2
3.1
Đối tượng nghiên cứu .............................................................................. 2
3.2
Phạm vi nghiên cứu ................................................................................. 2
4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................................... 2
5. CẤU TRÚC ĐỀ TÀI ........................................................................................... 3
Chƣơng 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH .......................... 4
1.1 MỘT SỐ KHÁI NIỆM VỀ CẠNH TRANH, LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ
NĂNG LỰC CẠNH TRANH ................................................................................... 4
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh .......................................................................... 4
1.1.2 Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh ................................................................ 4
1.1.3 Lý thuyết về năng lực cạnh tranh ............................................................ 6
1.1.4 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh ......................... 8
1.2 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH ........... 9
1.2.1 Các yếu tố bên trong ................................................................................ 9
1.2.1.1 Hoạt động sơ cấp ................................................................................... 10
1.2.1.2 Các hoạt động thứ cấp ........................................................................... 10
1.2.2 Các yếu tố bên ngoài.............................................................................. 11
1.2.2.1 Các yếu tố vĩ mô ............................................................................. 11
1.2.2.2 Các yếu tố môi trường ngành .......................................................... 13
1.3 CÁC CÔNG CỤ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN GIẢI PHÁP NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH ................................................................................. 14
1.3.1 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) ........................................................ 14
1.3.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) ...................................................... 16
1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh .................................................................. 17
1.3.4 Ma trận BCG.......................................................................................... 19

1.3.5 Ma trận SWOT ...................................................................................... 21
Chƣơng 2 THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN THÉP NAM KIM................................................................................. 23
2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP NAM KIM ...................... 23
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển ............................................................ 23
2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh ............................................................... 25


vi

2.2 NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP NAM KIM ................................................... 29
2.2.1 Nguồn cung ứng đầu vào ....................................................................... 29
2.2.2 Hoạt động sản xuất ................................................................................ 32
2.2.3 Hoạt động Marketing ............................................................................. 34
2.2.4 Các yếu tố đầu ra ................................................................................... 39
2.2.5 Hoạt động mua sắm ............................................................................... 42
2.2.6 Quản trị nguồn nhân lực ........................................................................ 42
2.2.7 Tài chính và kế toán ............................................................................... 44
2.2.8 Cơ sở vật chất ........................................................................................ 45
2.2.9 Phát triển công nghệ .............................................................................. 45
2.2.10 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) ........................................................ 46
2.3 CÁC YẾU TỐ MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI ............................................... 48
2.3.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô ................................................................. 48
2.3.1.1 Các yếu tố kinh tế ........................................................................... 48
2.3.1.2 Yếu tố chính trị - pháp luật ............................................................. 49
2.3.1.3 Yếu tố văn hóa - xã hội ................................................................... 50
2.3.1.4 Yếu tố tự nhiên................................................................................ 50
2.3.1.5 Yếu tố công nghệ ............................................................................ 51
2.3.2 Các yếu tố môi trường ngành ................................................................ 51

2.3.2.1 Khách hàng ..................................................................................... 51
2.3.2.2 Nhà cung cung cấp .......................................................................... 52
2.3.2.3 Sản phẩm thay thế ........................................................................... 52
2.3.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài (IFE) ....................................................... 52
2.4 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
THÉP NAM KIM ĐỐI VỚI SẢN PHẨM ỐNG THÉP MẠ KẼM .................... 54
2.4.1 Tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm ống thép mạ kẽm .................. 54
2.4.2 Phân tích đối thủ cạnh tranh chủ yếu .................................................... 55
2.4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh .................................................................. 58
3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
ĐỐI VỚI SẢN PHẨM ỐNG THÉP MẠ KẼM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
THÉP NAM KIM ....................................................................................................67
3.2.1 Thiết lập ma trận SWOT hoạch định chiến lƣợc .................................67
3.2.2Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh đối với sản
phẩm ống thép mạ kẽm của Công ty cổ phần Thép Nam Kim ....................70
3.2.2.1 Các giải pháp chiến lƣợc ..............................................................70


vii

a. Chiến lược thâm nhập thị trường ...........................................................70
b. Chiến lược phát triển thị trường ............................................................72
3.2.2.2 Các giải pháp chức năng ..............................................................73
a. Tăng cường quản lý chi phí để giảm giá thành sản phẩm .....................73
b. Tăng cường công tác kiểm soát, nâng cao chất lượng sản phẩm ..........74
c. Đầu tư, phát triển chất lượng nguồn nhân lực .......................................74
d. Tăng cường đầu tư đổi mới công nghệ ..................................................77
e. Tăng cường các hoạt động marketing và nghiên cứu thị trường ...........79
f. Tăng cường công tác chăm sóc khách hàng, cải thiện quy trình, thủ tục
bán hàng theo hướng nhanh chóng, tiện lợi ................................................81

g. Tăng cường mối quan hệ hợp tác với các đối tác bán hàng và nhà cung
cấp vận chuyển ............................................................................................82
h. Đầu tư mở rộng quy mô sản xuất, đa dạng hóa sản phẩm .....................83
3.2.2.3 Các giải pháp bổ sung ...................................................................84
a. Phát triển thị trường xuất khẩu ..............................................................84
b. Bổ sung vốn thực hiện các mục tiêu phát triển .....................................84
c. Liên kết với các nhà sản xuất khác nhằm đa dạng hóa sả phẩm ...........85
3.3 KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI NHÀ NƢỚC ............................................................85
PHẦN KẾT LUẬN ..................................................................................................87
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 89


viii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

TNHH

Trách nhiệm hữu hạng

CPTĐ

Cổ phần tập đoàn

CTCP

Công ty cổ phần

TVP

Tân Vạn Phúc

KCS

Kiểm tra chất lƣợng sản phẩm

SBU

Đơn vị kinh doanh

HSG

Hoa Sen Group

NKG

Nam Kim Group

HPG

Hòa Phát Group

CN

Chi nhánh


ix

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Ma trận IFE ............................................................................................. 47
Bảng 2.2 Ma Trận EFE ........................................................................................... 53
Bảng 2.3 Thị phần các doanh nghiệp thép lớn tại thị trƣờng miền Nam .......... 47
và miền Trung năm 2012 – 2014 ............................................................................ 54
Bảng 2.4 Năng lực sản xuất các doanh nghiệp thép ............................................. 55
Bảng 2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................................. 59
Bảng 3.1 Tình hình sản xuất và tiệu thụ ống thép từ 2012 đến 2014 ................. 64
Bảng 3.2 Dự báo sản lƣợng tiêu thụ ống thép từ năm 2015 đến 2020 ................ 65


x

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH ẢNH

Biểu đồ 2.1 Doanh thu và giá vốn hàng bán 2011 – 2014 .................................... 25
Biều đồ 2.2 Chi phí lãi vay, chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp
2011 – 2014 ............................................................................................................... 27
Hình 1.1 Các khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh ................................................... 5
Hình 1.2 Chuỗi giá trị theo Micheal Porter ............................................................ 9
Hình 1.3 Mô hình 5 áp lực theo Micheal Porter ................................................... 13
Hình 1.4 Ma trận IFE ............................................................................................. 15
Hình 1.5 Ma trận EFE ............................................................................................ 16
Hình 1.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ................................................................. 17
Hình 1.7 Ma Trận BCG .......................................................................................... 19
Hình 1.8 Ma trận SWOT ........................................................................................ 21
Hình 3.1 Ma trận BCG SBU ống thép mạ kẽm của NKG so với HSG .............. 59
Hình 3.2 Ma Trận SWOT của Công ty cổ phần thép Nam Kim ........................ 68

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Kinh tế thị trường phát triển đã kéo theo quá trình cạnh tranh ngày càng gay
gắt diễn ra trên tất cả các ngành, các lĩnh vực của nền kinh tế. Nó vừa là động lực
thúc đẩy các doanh nghiệp phát triển và cũng là công cụ để sàng lọc những doanh
nghiệp yếu kém ra khỏi thị trường. Do đó, để tồn tại và phát triển không còn cách
nào khác mà các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh và
tạo nên những lợi thế cho riêng mình.
Ngành thép là một trong những ngành đối mặt với nhiều áp lực cạnh tranh
trong giai đoạn hiện nay như: áp lực về giá, áp lực về chất lượng, áp lực đầu vào
(nhà cung ứng), áp lực đầu ra (thị trường, khách hàng), áp lực tài chính, đối thủ
cạnh tranh hiện tại, tiềm ẩn… đặt cho các doanh nghiệp những bài toán khó giải.
Tính đến cuối năm 2013, nhiều doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sắt thép phải
thu hẹp phạm vi sản xuất - kinh doanh hoặc rời bỏ thị trường do không đủ đủ sức để
trụ lại trên thị trường như: Thép Hữu Liên Á Châu, Thép Phúc Tiến, Hồng Loan…
Công ty cổ phần Thép Nam Kim (viết tắt: NAKICO) được thành lập vào
tháng 12 năm 2002. Lĩnh vực hoạt động chính của Công ty là sản xuất và kinh
doanh các sản phẩm về thép (tôn mạ kẽm, hợp kim nhôm kẽm, tôn mạ màu, xà gồ
kẽm, thép hộp kẽm). Sản phẩm ống thép mạ kẽm Nam Kim chỉ mới ra đời vào
tháng 8/2012, trong bối cảnh ngành thép đang đối mặt với cạnh tranh gay gắt và đặc
biệt là các đối thủ cạnh tranh lớn như: Hoa Sen, Hoà Phát, Việt Thành… đã chiếm
lĩnh phần lớn thị trường. Do đó, để tiếp tục đứng vững trong ngành và đạt được mục
tiêu trở thành nhà cung cấp hàng đầu về sản phẩm ống thép Công ty phải nỗ lực
nhiều hơn nữa nhằm tạo nên một sự khác biệt về sản phẩm và một lợi thế riêng cho
mình trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường.
Đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Thép Nam
Kim” được thực hiện nhằm giúp Ban lãnh đạo Công ty có cái nhìn khách quan về
năng lực cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp, nhận diện được những điểm mạnh,

2

điểm yếu để cải thiện và phát huy những thế mạnh nhằm tạo nên một sức mạnh tổng
hợp cho việc thực hiện các mục tiêu phát triển của Công ty trong thời gian tới.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
2.1

Mục tiêu tổng quát

Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Thép Nam Kim, từ đó đề
ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty.
2.2
-

Mục tiêu cụ thể

Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của Công ty cổ

phần Thép Nam Kim.
-

Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Thép Nam Kim.

- Đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ
phần Thép Nam Kim.
3. ĐỐI TƢỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU
3.1 Đối tƣợng nghiên cứu
Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Thép Nam

Kim trong ngành thép, đặc biệt là đối với sản phẩm ống thép mạ kẽm.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian
Đề tài được thực hiện tại Công ty cổ phần Thép Nam Kim trong lĩnh vực
kinh doanh nội địa đối với sản phẩm ống thép mạ kẽm trên thị trường miền Nam
Việt Nam
- Phạm vi thời gian
Số liệu thứ cấp trong đề tài được sử dụng từ năm 2010 đến năm 2014.
Số liệu sơ cấp trong đề tài được thu thập bằng phỏng vấn trực tiếp từ tháng
01/2015 đến tháng 03/2015.
Đề tài được thực hiện trong thời gian 8 tháng, từ tháng 11 năm 2014 đến
tháng 7 năm 2015.
4. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phương pháp nghiên cứu chủ yếu là phương pháp định tính.


3

4.1 Phƣơng pháp thu thập số liệu
a. Số liệu thứ cấp
Thu thập bằng cách sử dụng các báo cáo tài chính – kế toán của Công ty từ
năm 2010 đến năm 2014 (lấy số liệu từ nguồn phòng tài chính – kế toán);
Các tạp chí kinh tế chuyên ngành sắt thép, các bài báo chuyên ngành sắt thép
của hiệp hội sắt thép Việt Nam (thu thập trên Web);
Báo cáo sản lượng tiêu thụ sắt thép của hiệp hội sẳt thép Việt Nam (thu thập
trên Web).
b. Số liệu sơ cấp
Số liệu sơ cấp được thu thập bằng bảng câu hỏi phỏng vấn chuyên gia.
4.2 Phƣơng pháp phân tích
Phương pháp thống kê so sánh, chỉ số dùng để phân tích các báo cáo tài

chính đánh giá sơ bộ kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty;
Phương pháp thống kê mô tả giải quyết mục tiêu phân tích các nhân tố ảnh
hưởng đến năng lực cạnh tranh.
Phương pháp thống kê mô tả, so sánh, chỉ số dùng để đánh giá năng lực cạnh
tranh và định hướng một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh.
5. CẤU TRÚC ĐỀ TÀI
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, tài liệu tham khảo và phần phụ lục, nội
dung của luận văn được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh
Chương 2: Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Thép Nam
Kim.
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ
phần Thép Nam Kim.


4

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
1.1

MỘT SỐ KHÁI NIỆM VỀ CẠNH TRANH, LỢI THẾ CẠNH

TRANH VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh
Theo Michael Porter, “Cạnh tranh là giành thị phần. Bản chất của cạnh
tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình
mà doanh nghiệp đang có”. (Michael E. Porter 1985)
Theo hai nhà kinh tế học Mỹ P.A. Samuel và W.D. Nordhaus, “Cạnh tranh
là sự kình địch giữa các doanh nghiệp với nhau để lấy khách hàng hoặc thị

trường”. (P. Samuel 2000)
Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm, “Cạnh tranh trong thương trường không
phải là diệt trừ đối thủ của mình, mà chính là phải mang lại cho khách hàng những
giá trị tăng cao và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không lựa chọn
đối thủ cạnh tranh”. (Tôn Thất Nguyễn Thiêm 2004)
Từ những định nghĩa trên thì: Cạnh tranh là sự chiếm lĩnh thị trường, thị phần và
khách hàng thông qua những lợi thế của doanh nghiệp mình so với đối thủ, để
khách hàng lựa chọn sản phẩm dịch vụ của mình nhằm gia tăng lợi nhuận cho
doanh nghiệp.

1.1.2 Lý thuyết về lợi thế cạnh tranh
Những lợi thế được doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh thì được
gọi là lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh còn được hiểu như là các đặc điểm hay
các biến số của sản phẩm hoặc nhãn hiệu, mà nhờ có chúng doanh nghiệp tạo ra một
số tính trội hơn, ưu việt hơn so với những người cạnh tranh trực tiếp.
Một Công ty được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao
hơn tỷ lệ bình quân trong ngành. Và Công ty có một lợi thế cạnh tranh bền vững khi
nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong một thời gian dài. Hai yếu tố cơ bản hình
thành tỷ lệ lợi nhuận của một Công ty, và do đó biểu thị nó có lợi thế cạnh tranh hay


5

không, đó là: lượng giá trị mà các khách hàng cảm nhận về hàng hoá hay dịch vụ
của Công ty, và chi phí sản xuất của nó.
Theo Micheal Porter, lợi thế cạnh tranh (theo đó là lợi nhuận cao hơn)
đến với doanh nghiệp nào có thể tạo ra giá trị vượt trội. Và cách thức để tạo ra giá
trị vượt trội là hướng đến việc giảm chi phí kinh doanh hoặc tạo ra sự khác biệt về
sản phẩm vì thế khách hàng đánh giá nó cao hơn và sẵn sàng trả một mức giá tăng
thêm.

Có bốn yếu tố tạo nên lợi thế cạnh tranh là: hiệu quả, chất lượng, sự
cải tiến và sự đáp ứng khách hàng. Chúng là những yếu tố chung của lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp, chúng ta có thể tách rời ra từng yếu tố, song chúng có sự
tác động qua lại với nhau và tạo thành một khối thống nhất.

Chất lượng

Hiêu quả

Lợi thế cạnh
tranh

Cải tiến

Đáp ứng khách
hàng

Nguồn: [5] tr. 84
Hình 1.1 Các khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh
Mỗi yếu tố đều có sự ảnh hưởng đến việc tạo ra sự khác biệt, bốn yếu
tố này sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị cao hơn thông qua việc hạ thấp chi phí hay


6

sự khác biệt về sản phẩm so với đối thủ tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp.
Từ đó có thể khái quát về lợi thế cạnh tranh như sau: “Lợi thế cạnh tranh là
những yếu tố được doanh nghiệp tạo ra để tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ mà
thông qua đó giúp doanh nghiệp kiếm được lợi nhuận cao hơn so với mức bình quân

ngành”.
1.1.3 Lý thuyết về năng lực cạnh tranh
Theo Michael Porter, “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp có thể hiểu là
khả năng chiếm lĩnh thị trường, tiêu thụ các sản phẩm cùng loại (hay sản phẩm
thay thế) của Công ty đó”. (Michael E. Porter 1985)
Theo Fafchamp, “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh
nghiệp đó có thể sản xuất sản phẩm với chi phí biến đổi trung bình thấp hơn giá
của nó trên thị trường, nghĩa là doanh nghiệp nào có khả năng sản xuất ra sản
phẩm có chất lượng tương tự như sản phẩm của doanh nghiệp khác, nhưng với chi
phí thấp hơn thì có khả năng cạnh tranh cao”. (Fafchamp 1994)
Theo báo cáo về khả năng cạnh tranh toàn cầu của diễn đàn kinh tế thế giới
WEF, “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng, năng lực mà doanh
nghiệp có thể duy trì vị trí của nó trong một thời gian dài và có ý chí trên thị trường
cạnh tranh, đảm bảo thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi tài trợ
những mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời thu được những mục tiêu của doanh
nghiệp đặt ra”. (WEF 2007)
Theo mô hình Kim cương của Michael Porter, thì có ít nhất 6 nhóm yếu tố
tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: điều kiện cầu (môi trường),
điều kiện yếu tố (nguồn lực đầu vào), các ngành cung ứng và liên quan (cạnh tranh
ngành), các yếu tố ngẫu nhiên và yếu tố Nhà nước. Tuy nhiên, có thể chia 6 nhóm
yếu tố thành 2 nhóm chính tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: Các
yếu tố bên trong và các yếu tố bên ngoài. Trong đó, nhóm yếu tố bên trong tác động
trực tiếp tạo nên lợi thế cạnh tranh, còn các yếu tố bên ngoài tạo nên cơ hội và thách
thức cho doanh nghiệp. Để đánh giá năng lực cạnh tranh cần tập trung phân tích các


7

yếu tố tạo nên lợi thế cho doanh nghiệp và từ đó so sánh với đối thủ để biết được
yếu tố nào tạo lợi thế tiếp tục phát huy và yếu tố nào chưa tốt cần phải xây dựng.

Năng lực cạnh tranh có thể chia thành năng lực cạnh tranh của sản phẩm,
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, năng lực cạnh tranh địa phương và năng lực
cạnh tranh quốc gia. (M. Porter and K. Ketels 2008) và trong luận văn này tác giả
tập trung vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm.
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm thể hiện năng lực của doanh nghiệp có sự
ưu việt khi đưa ra thị trường một sản phẩm hay dịch vụ (M. Porter 1990). Sự ưu
việt này thể hiện ở sự tốt hơn về chất lượng, phù hợp về nhu cầu khách hàng, lớn
hơn về quy mô và thị phần, cạnh tranh hơn về giá bán. (Đỗ Kim Chung 2010)
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm được đo bằng thị phần của sản phẩm đó.
Năng lực cạnh tranh của sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng, giá cả, tốc độ cung
cấp, dịch vụ đi kèm, uy tín của người bán, thương hiệu, quảng cáo, điều kiện mua
bán, v.v..... Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra
được lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ
cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp
so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng để
thu lợi ngày càng cao. (Bùi Khánh Vân 2012)
Có thể khái quát như sau:
“Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là những lợi thế vượt trội của doanh
nghiệp có thể tạo nên sự khác biệt so với đối thủ cạnh tranh - có thể khác biệt về giá
hay sản phẩm - nhằm chiếm lĩnh thị trường, thị phần, gia tăng lợi nhuận của doanh
nghiệp và giữ vững vị trí chiếm lĩnh đó trong một thời gian dài”. Theo đó, năng lực
cạnh tranh chính là những ưu thế của doanh nghiệp so với đối thủ, mà nhờ những
ưu thế này doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí tốt hơn, cung
cấp dịch vụ hoàn hảo hơn và sản phẩm độc đáo hơn mà các đối thủ khác không theo
kịp nhằm kéo khách hàng về phía mình.


8

“Năng lực cạnh tranh của sản phẩm là sự ưu việc của một sản phẩm hay dịch
vụ khi nó được đưa ra thị trường. Năng lực cạnh tranh đó thể hiện ở chất lượng tốt
hơn, giá cả thấp hơn, tốc độ cung cấp nhanh hơn, uy tín, thương hiệu, các dịch vụ đi
kèm tốt hơn. Năng lực cạnh tranh còn được thể hiện ở quy mô sản xuất, chi phí sản
xuất ra sản phẩm đó, quảng cáo, điều kiện mua bán (phân phối) và những lợi thế về
nguồn lực của tổ chức”. Theo đó, năng lực cạnh tranh của sản phẩm sẽ được đo
lường bằng thị phần của sản phẩm đó được cung cấp trên thị trường và nó phụ thuộc
vào các yếu tố về giá cả, chất lượng, quy mô, uy tín - thương hiệu, khả năng cung
cấp, mức độ đa dạng hàng hóa, maketing - truyền thông, quan hệ khách hàng, điều
kiện về phân phối, chất lượng nguồn nhân lực, tiềm lực tài chính, chính sách bán
hàng và các dịch vụ kèm theo... Đánh giá năng lực cạnh tranh của một sản phẩm là
đánh giá những tiêu chí quyết định đến năng lực cạnh tranh của sản phẩm đó và đo
lường bằng thị phần mà sản phẩm đó được cung cấp trên thị trường.
1.1.4 Tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh tồn tại như một quy luật tất yếu, nó
vừa là động lực phát triển, vừa là công cụ sàng lọc những doanh nghiệp yếu kém ra
khỏ thị trường và muốn tồn tại doanh nghiệp không còn cách nào khác là phải tự đổi
mới, tạo ra những lợi thế vượt trội so với các đối thủ để để từ đó có thể đứng vững
trên thị trường. Do đó, việc nâng cao năng lực cạnh tranh đóng vai trò quyết định
đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Nâng cao năng lực cạnh tranh giúp cho doanh nghiệp tạo ra những thế mạnh
có thể cạnh tranh tốt hơn đối thủ, chiếm lĩnh nhiều thị phần hơn giúp doanh nghiêp
tạo ra nhiều lợi nhuận tạo động lực phát triển và nâng cao vị thế của mình trên
thương trường.
Nâng cao năng lực cạnh tranh không những đem lợi lợi ích cho doanh nghiệp
mà còn góp phần vào sự tăng trưởng, phát triển của ngành và của quốc gia.


9

1.2

CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH
1.2.1 Các yếu tố bên trong
Nhóm các yếu tố bên trong là những hoạt động phát sinh trong lòng doanh

nghiệp mà các yếu tố này sẽ tạo ra nguồn nội lực để các doanh nghiệp phát triển
thông qua những yếu tố bên trong doanh nghiệp sẽ tạo ra những lợi thế nhất định so
với các đối thủ để có thể củng cố vị thế của mình trên thương trường. Có nhiều
phương pháp để phân tích các yếu tố bên trong như: phương pháp phân tích theo
các hoạt động chức năng của doanh nghiệp, phương pháp phân tích theo các nguồn
lực cơ bản của doanh nghiệp, phương pháp phân tích theo các chức năng của quản
trị và mô hình phân tích theo chuỗi giá trị của Micheal Porter. Mỗi phương pháp
phân tích có những ưu điểm và nhược điểm riêng, nhưng ở mô hình phân tích theo
chuỗi giá trị có cái nhìn tổng thể về các hoạt động của doanh nghiệp từ đó tìm ra
được lợi thế cạnh tranh. Và trong đề tài này tác giả chọn mô hình chuỗi giá trị để
làm cơ sở cho việc xác định các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Nguồn: [17] tr. 37
Hình 1.2 Chuỗi giá trị theo Micheal Porter


10

Theo mô hình chuỗi giá trị, mỗi doanh nghiệp đều bao gồm hai hoạt động
chính: hoạt động sơ cấp và hoạt động thứ cấp.
1.2.1.1 Hoạt động sơ cấp
Hoạt động sơ cấp bao gồm một chuỗi các hoạt động: Logistics đầu
vào, các hoạt động sản xuất, Logistics đầu ra, các hoạt động Marketing và bán hàng
và các dịch vụ.

- Logistics đầu vào: Các hoạt động liên quan đến tiếp nhận, tồn kho,
phân phối các đầu vào của sản phẩm như quản lý nguyên liệu, lưu kho, kế hoạch tồn
kho, lịch trình cung cấp nguyên liệu... Các hoạt động đầu vào là việc lựa chọn nhà
cung cấp và quan hệ hợp đồng với nhà cung cấp, kế hoạch tồn kho và phân bổ
nguồn nguyên liệu phục vụ sản xuất.
- Hoạt động sản xuất: Các hoạt động này liên quan đến việc chuyển
hóa các đầu vào thành sản phẩm như chế biến, gia công, lắp ráp, xử lý, kiểm tra chất
lượng... để tạo ra sản phẩm cung cấp cho thị trường.
- Logistics đầu ra: Các hoạt động đến thu gom, phân phối sản phẩm
đến tay người mua như tồn kho, vận chuyển, phân phối sản phẩm.
- Các hoạt động Marketing và bán hàng: Các hoạt động liên quan đến
việc cung cấp phương tiện cho khách hàng mua sản phẩm như quảng cáo, truyền
thông, chào hàng, tiếp thị, lựa chọn kênh phân phối, định giá...
- Các hoạt động dịch vụ: Là các hoạt động liên quan đến việc cung
cấp dịch vụ nhằm tăng cường và duy trì chất lượng sản phẩm như bảo trì, bảo hành,
hướng dẫn sử dụng, lắp đặt ... nhằm nâng cao giá trị sản phẩm.
1.2.1.2 Các hoạt động thứ cấp
Hoạt động thứ cấp bao gồm: Cấu trúc hạ tầng, hoạt động mua sắm,
phát triển công nghệ và quản trị nguồn nhân lực. Các hoạt động này là các hoạt
động hỗ trợ cho các hoạt động cơ bản của doanh nghiệp và chúng hỗ trợ cho nhau
trong quá trình tạo ra giá trị cho doanh nghiệp.
- Thu mua: Công tác thu mua là chức năng thu gom các đầu vào để
sử dụng trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp, bao gồm nguyên vật liệu thô, các


11

nguồn cung ứng và các sản phẩm để tiêu thụ khác cũng như những tài sản của
doanh nghiệp: như máy móc, thiết bị nhà xưởng, thiết bị văn phòng ... nó xuất hiện
trong mọi hoạt động của doanh nghiệp kể cả các hoạt động thứ cấp.

- Phát triển công nghệ: Hoạt động phát triển công nghệ là tập hợp các
hoạt động nhằm nỗ lực cải tiến sản phẩm, quy trình sản xuất theo hướng có lợi nhất
cho doanh nghiệp, có thể nâng cao hiệu quả cho doanh nghiệp và tạo ra lợi thế so
với các đối thủ. Phát triển công nghệ bao gồm việc đầu tư đổi mới và chuyển giao
công nghệ, đầu tư thêm máy móc thiết bị hiện đại, kết hợp giữa công nghệ cũ và
công nghệ mới theo hướng tạo ra lợi thế cạnh tranh của Công ty.
- Quản trị nguồn nhân lực: Là những hoạt động liên quan đến tuyển
dụng, thuê lao động, huấn luyện, đào tạo và phát triển nhân sự. Quản trị nguồn nhân
lực hỗ trợ cho tất cả các hoạt động trong chuỗi giá trị, từ các hoạt động sơ cấp, đến
các hoạt động thứ cấp trong doanh nghiệp.
- Cơ sở hạ tầng doanh nghiệp: Bao gồm nhiều hoạt động như quản trị
tổng quát, kế toán, tài chính, pháp lý, công tác với các cơ quan Nhà nước và quản trị
chất lượng. Các hoạt động trên nhằm tạo một hệ thống cở sở vật chất và kỹ thuật
cho doanh nghiệp, những thể chế, hệ thống thông tin, tài chính... hỗ trợ cho toàn bộ
hoạt động của doanh nghiệp theo hướng tạo ra thế mạnh cho mình.
Từ việc phân tích các yếu tố bên trọng thông qua mô hình chuỗi giá trị của
Micheal Porter để tìm ra những yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp và sản phẩm, xác định được các điểm mạnh và điểm yếu làm cơ sở cho quá
trình hoạch định các chiến lược và các giải pháp phát triển của Công ty.
1.2.2 Các yếu tố bên ngoài
1.2.2.1 Các yếu tố vĩ mô
- Môi trường kinh tế: là yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm
của tất cả các nhà quản trị. Sự tác động của các yếu tố môi trường này có tính chất
trực tiếp, và năng động hơn so với một yếu tố khác của môi trường vĩ mô. Những
diễn biến của môi trường kinh tế vĩ mô bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe
dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau, và có ảnh


12

hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp. Tuy nhiên có tóm tắt môi
trường kinh tế tác động đến doanh nghiệp ở 2 khía cạnh chính là cầu thị trường và
chi phí đầu vào của doanh nghiệp.
- Môi trường chính trị - pháp luật: bao gồm hệ thống các quan
điểm, đường lối chính sách, hệ thống pháp luật hiện hành, các xu hướng chính trị
ngoại giao của của Nhà nướcvà những diễn biến chính trị trong nước.
- Môi trường văn hoá - xã hội: gồm những chuẩn mực và giá trị mà
những chuẩn mực và giá trị này được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc
một nền văn hoá cụ thể. Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ
quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra
chậm hơn so với các yếu tố khác. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá - xã
hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động của doanh nghiệp bao gồm: Những
quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; Những phong tục tập
quán, truyền thống; Những quan tâm và ưu tiên của xã hội; Trình độ nhận thức, học
vấn chung của xã hội...
- Môi trường dân số: là yếu tố rất quan trọng trong môi trường vĩ
mô. Những khía cạnh cần quan tâm của môi trường dân số bao gồm: Tổng số dân
của xã hội, tỷ lệ tăng của dân số; Kết cấu và xu hướng thay đổi của dân số về tuổi
tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, và phân phối thu nhập; Tuổi thọ và tỷ lệ sinh tự
nhiên; Các xu hướng dịch chuyển dân số giữa các vùng...
- Môi trường tự nhiên: bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan
thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài
nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước và không khí... Các điều kiện
tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người, mặt
khác nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế như:
Nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải... Trong rất nhiều trường
hợp, các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế
cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.

13

- Môi trường công nghệ: là yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều
cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp. Những vấn đề cần quan tâm phân tích:
Xu hướng phát triển công nghệ, tốc độ phát triển công nghệ mới, sản phẩm mới;
Khả năng chuyển giao công nghệ, chính sách hỗ trợ công nghệ của chính phủ nước
xuất khẩu…
Các yếu tố môi trƣờng ngành

1.2.2.2

Nguồn: [5], tr. 48
Hình 1.3 Mô hình 5 áp lực theo Micheal Porter
- Nguy cơ xâm nhập của các nhà cạnh tranh tiềm năng: Các đối thủ
cạnh tranh tiềm năng (Potential competitors) là những tổ chức có khả năng ra nhập
vào ngành, đem đến công xuất sản xuất mới cho ngành, mong muốn có được thị
phần. Mức độ cạnh tranh trong tương lai bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của
những nhà cạnh tranh tiềm năng.
- Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành: Áp lực thứ hai trong
năm áp lực trong mô hình áp lực cạnh tranh là áp lực cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp trong ngành. Đây là một áp lực thường xuyên và đe doạ trực tiếp các doanh
nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng lên thì càng đe
doạ về vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp.
- Áp lực từ các sản phẩm thay thế: Xét trên diện rộng, các doanh
nghiệp trong một ngành phải cạnh tranh với các doanh nghiệp ở các ngành khác có