tìm hiểu những kỹ năng cơ bản của người quản lý và liên hệ một tổ chức giáo dục cụ thể

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
VIỆN ĐẢM BẢO CHẤT LƯỢNG GIÁO DỤC
------------    ------------

TIỂU LUẬN MÔN KHOA HỌC QUẢN LÝ

Đề tài:

TÌM HIỂU NHỮNG KỸ NĂNG CƠ BẢN CỦA
NGƯỜI QUẢN LÝ VÀ LIÊN HỆ MỘT TỔ CHỨC
GIÁO DỤC CỤ THỂ

HỌ VÀ TÊN HỌC VIÊN: TRẦN THỊ THU HIỀN
GIÁO VIÊN GIẢNG DẠY: PGS.TS PHẠM NGỌC THANH
LỚP: Cao học Đo lường và đánh giá trong giáo dục
KHÓA: 2009-2011

TP. Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2011


MỤC LỤC
Trang
I. MỞ ĐẦU...................................................................................................................3
II. CƠ SỞ LÝ THUYẾT..............................................................................................4
1. Lý thuyết về quản lý................................................................................................4
1.1. Khái niệm và bản chất...............................................................................................4
1.2. Các nguyên tắc quản lý..............................................................................................6
1.3. Các chức năng của quản lý........................................................................................6
2. Lý thuyết về kỹ năng...............................................................................................9
2.1. Khái niệm kỹ năng và kỹ năng của người quản lý....................................................9
2.2. Những kỹ năng cơ bản của người quản lý..............................................................10

III. PHÂN TÍCH MỘT SỐ KỸ NĂNG CƠ BẢN CỦA NGƯỜI QUẢN LÝ VÀ
LIÊN HỆ THỰC TIỄN
1. Phân tích một số kỹ năng cơ bản của người quản lý...........................................11
1.1. Kỹ năng thiết lập mục tiêu.......................................................................................11
1.2. Kỹ năng tuyển dụng người tài.................................................................................15
1.3. Kỹ năng giữ chân người giỏi...................................................................................18
1.4 Kỹ năng giao quyền..................................................................................................20
1.5 Kỹ năng quản lý thời gian........................................................................................24
2. Liên hệ thực tế tại một trường THPT..................................................................26
2.1. Kỹ năng thiết lập mục tiêu.......................................................................................26
2.2. Kỹ năng tuyển dụng người tài.................................................................................27
2.3. Kỹ năng giữ chân người giỏi...................................................................................28
2.4 Kỹ năng giao quyền..................................................................................................29
2.5 Kỹ năng quản lý thời gian........................................................................................30
IV. KẾT LUẬN..........................................................................................................31
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................................................................32

2


I. MỞ ĐẦU

Khi quan sát sự tiến hóa tự nhiên của sinh vật chúng ta sẽ nhận ra bài học cơ
bản về cách thức hoạt động hiệu quả để có thể thích nghi và phát triển.
Từ khi còn ở những dạng sống đơn giản chưa có tổ chức hoạt động riêng lẽ kém
hiệu quả tiến hóa thành những dạng sống phức tạp có tổ chức hoạt động thống nhất
chuyên hóa về chức năng của các cơ quan bộ phận và chịu sự điều khiển của trung
ương thần kinh thì khả sống sót và thích nghi của sinh vật với môi trường ngày càng
cao. Cao nhất trong bậc thang tiến hóa là loài người với trung ương thần kinh phát
triển cùng với đời sống cộng đồng và tổ chức xã hội đã giúp con người chiến thắng

trong cuộc đấu tranh sinh tồn và ngày càng chiếm ưu thế.
Do đó muốn giành thắng lợi trong một cuộc cạnh tranh không thể hoạt động
riêng lẽ mà phải có sức mạnh của tập thể và cần thiết phải có một trung tâm quản lý,
điều khiển với mục đích phát huy tối đa tiềm lực của các bộ phận hoạt động thống nhất
vì mục đích chung. Vì vậy, trong đời sống con người cần có sự quản lý. Ở đâu có hoạt
động chung của con người ở đó cần sự quản lý để phát huy tối đa tiềm lực sẳn có.
Cùng sự phát triển vượt bậc của khoa học, công nghệ, ưu thế cạnh trạnh hiện
nay tùy thuộc vào khả năng phát huy tối đa nguồn nhân lực hiện có của tổ chức để tạo
ra những đột biến cho sự phát triển. Vì vậy vai trò của nhà quản lý chiếm một vị trí
quan trọng cho thành công của tổ chức.
Với ý nghĩa đó quản lý vừa là khoa học vừa là nghệ thuật đồng thời là những
hoạt động thực tiễn tác động đến đối tượng quản lý bằng những công cụ và phương
pháp khác nhau nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chức trong những điều kiện
biến động của môi trường.
Để có thể phát triển tối đa tiềm lực của con người trong những hoạt động thực
tiễn của quản lý đòi hỏi người quản lý phải có những khả năng nhất định và cao hơn
những khả năng đó phải được phát triễn thành những kỹ năng để có thể thực hiện
những yêu cầu quản lý một cách thành thục, linh hoạt, tinh tế và hiệu quả.
Trong đề tài này, thông qua việc tìm hiểu những kỹ năng quản lý cơ bản và liên
hệ thực tế công tác quản lý ở nhà trường phổ thông sẽ giúp tôi hiểu rõ hơn về các kỹ
năng quản lý và phương thức hoạt động hiệu quả trong tập thể.

3


II. CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1. Lý thuyết về quản lý
1.1. Khái niệm và bản chất
Quản lý là một dạng hoạt động đặc biệt quan trọng của con người. Khi nhận

thức về quản lý, có nhiều cách tiếp cận và quan niệm khác nhau.
F.W Taylor (1856-1915) là một trong những người đầu tiên khai sinh ra khoa
học quản lý và là “ông tổ” của trường phái “quản lý theo khoa học”, tiếp cận quản lý
dưới góc độ kinh tế - kỹ thuật đã cho rằng: Quản lý là hoàn thành công việc của mình
thông qua người khác và biết được một cách chính xác họ đã hoàn thành công việc
một cách tốt nhất và rẻ nhất.
H. Fayol (1886-1925) là người đầu tiên tiếp cận quản lý theo quy trình và là
người có tầm ảnh hưởng to lớn trong lịch sử tư tưởng quản lý từ thời kỳ cận - hiện đại
tới nay, quan niệm rằng: Quản lý hành chính là dự đoán và lập kế hoạch, tổ chức, điều
khiển, phối hợp và kiểm tra.
M.P Follet (1868-1933) tiếp cận quản lý dưới góc độ quan hệ con người, khi
nhấn mạnh tới nhân tố nghệ thuật trong quản lý đã cho rằng: Quản lý là một nghệ thuật
khiến cho công việc của bạn được hoàn thành thông qua người khác.
C. I. Barnarrd (1866-1961) tiếp cận quản lý từ góc độ của lý thuyết hệ thống,
là đại biểu xuất sắc của lý thuyết quản lý tổ chức cho rằng: Quản lý không phải là công
việc của tổ chức mà là công việc chuyên môn để duy trì và phát triển tổ chức. Điều
quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của một tổ chức đó là sự sẵn sàng hợp tác,
sự thừa nhận mục tiêu chung và khả năng thông tin.
H. Simon (1916) cho rằng ra quyết định là cốt lõi của quản lý. Mọi công việc
của tổ chức chỉ diễn ra sau khi có quyết định của chủ thể quản lý. Ra quyết định quản
lý là chức năng cơ bản của mọi cấp trong tổ chức.
Paul Hersey và Ken Blanc Harh tiếp cận quản lý theo tình huống quan niệm
rằng không có một phương thức quản lý và lãnh đạo tốt nhất cho mọi tình huống khác
nhau. Người quản lý sẽ lựa chọn phương pháp quản lý căn cứ vào tình huống cụ thể.
J.H Donnelly, James Gibson và J.M Ivancevich trong khi nhấn mạnh tới hiệu
quả sự phối hợp hoạt động của nhiều người đã cho rằng: Quản lý là một quá trình do
một người hay nhiều người thực hiện nhằm phối hợp các hoạt động của

4

những người khác để đạt được kết quả mà một người hành động riêng rẽ không thể
nào đạt được.
Stephan Robbins quan niệm: Quản lý là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo
và kiểm soát những hành động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các
nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra.
Tuy nhiên, các tiếp cận và quan niệm trên chỉ mới xem xét quản lý ở những góc
độ và khía cạnh nhất định mà chưa nhìn nhận nó như một chỉnh thể với những quan hệ
cơ bản, vì vậy, chưa vạch ra được bản chất của quản lý.
Khi nhìn nhận quản lý như một chỉnh thể với các mối quan hệ cơ bản thì quản
lý có thể được định nghĩa như sau:
Quản lý là một hoạt động thực tiễn đặc biệt của con người, trong đó chủ thể
quản lý tác động lên đối tượng quản lý bằng những công cụ và phương pháp khác
nhau nhằm đạt được những mục tiêu của tổ chức trong điều kiện biến động của
môi trường.
Từ định nghĩa trên cho thấy:
− Quản lý bao gồm các nhân tố cơ bản
o Chủ thể quản lý
o Đối tượng quản lý
o Công cụ và phương pháp quản lý
o Tập hợp mục tiêu
o Môi trường quản lý
− Ý nghĩa của quản lý
o Xác định rõ mục tiêu và hướng đi
o Phối hợp các nguồn lực
o Thích nghi với môi trường và nắm bắt cơ hội
− Bản chất của quản lý:
o Hoạt động thực tiễn đặc biệt
o Mối quan hệ giữa chủ thể và đối tượng
o Quá trình thực hiện mục tiêu chung

o Quyền lực là một nhân tố đặc biệt
o Thích nghi với môi trường
5


− Những đặc trưng cơ bản của quản lý
o Quản lý là hoạt động mang tính tất yếu và phổ biến
o Hoạt động quản lý biểu hiện mối quan hệ giữa con người với con người
o Quản lý là tác động có ý thức
o Quản lý là tác động bằng quyền lực
o Quản lý là tác động theo quy trình
o Quản lý là hoạt động để phối hợp các nguồn lực
o Quản lý nhằm hướng tới thực hiện mục tiêu chung
o Quản lý là hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật
o Mối quan hệ giữa quản lý và tự quản
1.2. Các nguyên tắc quản lý
Từ bản chất của hoạt động quản lý để hoạt động quản lý đạt hiệu quả cần lưu ý
các nguyên tắc quản lý cơ bản sau:
- Nguyên tắc sử dụng quyền lực hợp lý: Sử dụng đúng quyền hạn, không độc
quyền, lạm quyền, không bỏ rơi quyền lực.
- Nguyên tắc quyền hạn tương xứng với trách nhiệm: Quyền hạn càng lớn thì
trách nhiệm càng cao.
- Nguyên tắc thống nhất trong quản lý: Khi ban hành các quyết định quản lý cần
đi đôi với việc tổ chức thực hiện và kiểm tra đánh giá.
- Nguyên tắc kết hợp hài hòa các lợi ích: Bao gồm lợi ích chung, riêng; trước
mắt, lâu dài; chủ yếu, thứ yếu; toàn cục, bộ phận; vật chất, tinh thần;…
- Nguyên tắc kết hợp đúng đắn các nguồn lực: về nhân lực, vật lực, tài lực bên
trong tổ chức và bên ngoài tổ chức.
- Nguyên tắc ngoại lệ và tính hạn chế: Linh động trong từng hoàn cảnh, sự cần
thiết của việc điều chỉnh và bổ sung, những hạn chế về nhiều mặt của chủ thể quản lý

và tổ chức trong quá trình quản lý.
- Nguyên tắc tiết kiệm và hiệu quả: Tiết kiệm các nguồn lực để mang lại hiệu
quả lớn nhất.
1.3. Các chức năng của quản lý
a. Chức năng lập kế hoạch và ra quyết định
+ Lập kế hoạch: là chức năng cơ bản, tiên quyết của quá trình quản lý. Lập kế
hoạch là quá trình xác định mục tiêu, các giải pháp, các nguồn lực để thực hiện mục
6


tiêu trong một khoảng thời gian xác định gắn liền với một tổ chức cụ thể trong những
điều kiện lịch sử cụ thể.
* Một kế hoạch có các đặc điểm:
− Tính khách quan
− Tính ổn định
− Tính điều chỉnh
− Tính rõ ràng.
* Lập kế hoạch có vai trò:
− Là cơ sở cho các chức năng khác
− Giúp ứng phó với những bất định của tương lai
− Nâng cao hiệu quả hoạt động
− Tập trung sự chú ý vào các mục tiêu
− Thuận tiện cho việc kiểm tra
* Nguyên tắc của lập kế hoạch cần đảm bảo:
− Tính chính xác
− Tính khách quan
− Tính khả thi
− Tính linh hoạt
− Tính dân chủ
+ Ra quyết định: Sự lựa chọn một trong các phương án hành động.

* Đặc điểm:
− Liên quan và ảnh hưởng tới tất cả các yếu tố trong tổ chức
− Vừa có tính tối ưu vừa có tính hạn định
− Vừa có tính chắc chắn vừa có tính rủi ro
− Phản ánh quan hệ lợi ích xác định
* Quy trình ra quyết định:
− Xác định vấn đề
− Thu thập và xử lý thông tin
− Dự kiến phương án thực hiện
− Đánh giá các phương án
− Lựa chọn các phương án
7


− Ra quyết định
b. Chức năng tổ chức
Tổ chức với tư cách một chức năng quản lý là quá trình xác định những công
việc được làm, ai làm và được phối hợp như thế nào, là việc thiết lập cơ cấu tổ chức và
quản trị nhân sự nhằm đạt được mục tiêu một cách hiệu quả nhất.
Cơ cấu tổ chức là một hệ thống chính thức về các mối quan hệ vừa độc lập vừa
phụ thuộc trong tổ chức, thể hiện những nhiệm vụ rõ ràng do ai làm, làm cái gì và liên
kết với các nhiệm vụ khác trong tổ chức như thế nào. Nhằm tạo ra sự hợp tác nhịp
nhàng.
Vai trò của chức năng tổ chức:
− Xây dựng và triển khai các mục tiêu của tổ chức
− Đảm bảo tính hệ thống và hiệu quả cho các bộ phận trong cơ cấu của tổ chức
− Phân phối và liên kết các hoạt động và các nhóm hoạt động
− Đảm bảo mối quan hệ về nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm cho các nhóm
hoạt động.
Các nội dung của chức năng tổ chức bao gồm:

− Thiết kế bộ máy tổ chức
− Phân công công việc
− Quyền hạn và giao quyền
c. Chức năng lãnh đạo
Lãnh đạo là tác động hoặc gây ra sự ảnh hưởng đến người khác sao cho họ tự
nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được mục tiêu của tổ chức
Đặc trưng của chức năng lãnh đạo:
− Chỉ dẫn
− Điều khiển
− Ra lệnh
− Đi trước
Vai trò của chức năng lãnh đạo
− Nhằm duy trì sự ổn định và phát triển của tổ chức
− Phát huy cao nhất tiềm năng và năng lực của nhân viên
− Phối hợp các cố gắng riêng lẻ thành hợp lực
8


− Xây dựng văn hóa tổ chức
d. Chức năng kiểm tra
− Kiểm tra là đo lường và chấn chỉnh việc thực hiện nhằm đảm bảo rằng các mục
tiêu của xí nghiệp và các kế hoạch vạch ra để đạt tới các mục tiêu này đã và đang được
hoàn thành. Kiểm tra là quá trình áp dụng những cơ chế và phương pháp để đảm bảo
rằng các hoạt động và thành quả đạt được phù hợp với các mục tiêu, kế hoạch và
chuẩn mực của tổ chức.
− Đặc điểm của kiểm tra trong quản lý
oKiểm tra là chức năng cơ bản của người quản lý ở mọi cấp
oKiểm tra là một quá trình gồm các bước cơ bản:
- Xây dựng các tiêu chuẩn và lựa chọn phương pháp đo lường việc thực hiện
- Đo lường việc thực hiện

- Điều chỉnh các sai lệch
oKiểm tra là một hệ thống phản hồi
− Vai trò của kiểm tra trong quản lý
oĐảm bảo kết quả đạt được phù hợp với mục tiêu của tổ chức
oBảo đảm các nguồn lực được sử dụng một cách hữu hiệu
oĐề ra những kết quả mong muốn chính xác hơn theo thứ tự quan trọng
oXác định và dự đoán những biến động, những chiều hướng chính
oPhác thảo các tiêu chuẩn tường trình báo cáo để loại bớt những gì quan trọng
hay không cần thiết.
− Yêu cầu của kiểm tra
oXây dựng các tiêu chuẩn phải chính xác, khách quan và phù hợp với từng loại
công việc
oKiểm tra phải khách quan, chính xác
oKiểm tra phải mang tính kế hoạch và phù hợp với hệ thống chức vị
oKiểm tra phải phù hợp với điều kiện của tổ chức
oKiểm tra phải đưa ra các biện pháp điều chỉnh
oKiểm tra phải tiết kiệm và hiệu quả
2. Lý thuyết về kỹ năng
2.1. Khái niệm kỹ năng và kỹ năng của người quản lý
9


− Kỹ năng
Theo tự điển tiếng việt: Kỹ năng là khả năng vận dụng các tri thức khoa học
vào thực tiễn. Kỹ năng là những khả năng được làm, tập luyện và phát triển thành
thục, làm tốt.
−

Kỹ năng của người quản lý
Kỹ năng của người quản lý là những khả năng cần rèn luyện và phát triển để

làm tốt các hoạt động thực tiễn, chức năng của quản lý.
Xét về tính chất hoạt động, kỹ năng quản lý có thể chia làm 3 nhóm:
Kỹ năng nhận thức
Kỹ năng quan hệ con người
Kỹ năng chuyên môn, kỹ thuật.
Xét về các hoạt động thực tiễn của mình, các kỹ năng cần thiết của nhà quản lý
có thể chia thành 2 nhóm: Nhóm các kỹ năng cơ bản và 1 số kỹ năng quản lý cần phát
triển để trở thành lãnh đạo.
− Nhóm các kỹ năng cơ bản bao gồm:
oThiết lập mục tiêu
oTuyển dụng nhân tài
oGiữ chân người giỏi
oTin tưởng giao phó
oQuản lý thời gian
− Nhóm các kỹ năng cần phát triển để trở thành lãnh đạo bao gồm:
oQuản lý nhóm
oĐánh giá và huấn luyện
oXử lý nhân viên có vấn đề
oGiải quyết khủng hoảng
oPhát triển nghề nghiệp
oTrở thành lãnh đạo
oChiến lược
2.2. Những kỹ năng cơ bản của người quản lý

10


Trong giới hạn của tiểu luận này, tôi sẽ phân tích một số kỹ năng cơ bản của
người quản lý và liên hệ thực tế tổ chức nơi đang công tác để hiểu rõ hơn về các kỹ

năng cần thiết của người quản lý. Bao gồm các kỹ năng:
− Kỹ năng thiết lập mục tiêu
− Kỹ năng tuyển dụng người tài
− Kỹ năng giữ chân người giỏi
− Kỹ năng giao quyền
− Kỹ năng quản lý thời gian
Kỹ năng thiết lập mục tiêu thể hiện chức năng cơ bản của người quản lý trong
việc lập kế hoạch, ra quyết định lựa chọn các kết quả mong muốn, cần đạt được của tổ
chức. Kỹ năng tuyển dụng người tài, giữ chân người giỏi và kỹ năng giao quyền thể
hiện chức năng tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra của người quản lý trong việc chọn đúng
người, đúng việc và tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tiềm năng thực hiện hiệu quả
mục tiêu của tổ chức. Các hoạt động của tổ chức luôn có hạn định về thời gian, kỹ
năng quản lý thời gian sẽ giúp nhà quản lý trong việc lựa chọn phân bố thời gian cho
các mục tiêu, kiểm soát để mục tiêu được hoàn thành đúng kế hoạch.
III. PHÂN TÍCH MỘT SỐ KỸ NĂNG CƠ BẢN CỦA NGƯỜI QUẢN LÝ VÀ
LIÊN HỆ THỰC TIỄN
Nhà quản lý thực hiện các hoạt động quản lý trong một môi trường cụ thể đầy
biến động của thực tiễn. Đối với lĩnh vực giáo dục với mục tiêu phát triển toàn diện
năng lực của con người thì các kỹ năng quản lý thực sự phải được nghiên cứu và vận
dụng một cách linh hoạt, khéo léo mới có thể phối hợp các nguồn lực cùng thực hiện
mục tiêu chung một cách sáng tạo và hiệu quả.
1. Phân tích một số kỹ năng cơ bản của người quản lý
1.1 Kỹ năng thiết lập mục tiêu
− Khái niệm: Mục tiêu là những trạng thái, cột mốc mà một tổ chức muốn đạt được
trong một khoảng thời gian xác định.
Ban lãnh đạo, nhà quản lý phải biết chuyển chiến lược của tổ chức thành các
mục tiêu tổng quát từng cấp một từ trên xuống dưới và được biến thành những mục
tiêu cụ thể và đặc thù. Mỗi bộ phận, từng nhân viên làm việc theo cách cộng lực và
cùng đóng góp vào mục tiêu chung.
− Vai trò của mục tiêu:

11


 Là phương tiện để đạt được mục đích.
 Nhận dạng được các ưu tiên làm cơ sở lập kế hoạch hoạt động, phân bổ các
nguồn lực.
 Thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện/hoạt động.
 Hấp dẫn các đối tượng hữu quan (cổ đông, khách hàng, nhân viên…).
 Quyết định hiệu quả hoạt động của tổ chức
− Lợi ích của việc quản lý theo mục tiêu:
 Khuyến khích tính chủ động sáng tạo của cấp dưới tham gia vào việc lập mục
tiêu.
 Kiểm soát dễ hơn.
 Tổ chức được phân định rõ ràng.
 Có sự cam kết của cấp dưới về yêu cầu, hiệu quả công việc của họ.
 Sự thay đổi của môi trường có thể tạo ra các lỗ hổng.
− Hạn chế của việc quản lý theo mục tiêu:
 Tốn kém thời gian.
 Cần môi trường nội bộ lý tưởng.
 Một số mục tiêu có tính ngắn hạn.
 Sự nguy hiểm của tính cứng nhắc do ngần ngại thay đổi mục tiêu.
Các mục tiêu thường được lãnh đạo áp đặt mà không có đối thoại với nhân
viên. Lãnh đạo coi mục tiêu như những tiêu chuẩn đo lường mức độ hoàn thành công
việc nhằm kiểm soát khả năng của nhân viên chứ không phải như những thách thức
kích thích nhân viên phải phát huy toàn bộ khả năng của họ. Do đó nhân viên thường
tìm cách biện minh cho những thất bại của họ. Quản lý bằng mục tiêu chỉ mang lại kết
quả tích cực khi nhân viên được trao đổi về các mục tiêu và lãnh đạo cấp trên quan
tâm đến ý kiến của họ từ đó đề ra những mục tiêu sát với thực tế hơn.
− Mục tiêu tốt phải đảm bảo yêu cầu của nguyên tắc SMART
 Specific - cụ thể, dễ hiểu

 Measurable – đo lường được
 Achievable – vừa sức.
 Realistics – thực tế.
 Timebound – có thời hạn.

12


Hiện nay, một số quan điểm phát triển nguyên tắc SMART thành SMARTER. Trong
đó:
 E là engagement - liên kết: có sự liên kết giữa các bộ phận cùng thực hiện mục
tiêu, liên kết giữa lợi ích tập thể và lợi ích cá nhân.
 Ralevant là thích đáng: mục tiêu phải thích đáng, công bằng với tất cả các bộ
phận.
− Các bước để đạt mục tiêu
 Dự thảo mục tiêu cấp cao:
- Xác định các mục tiêu chung của toàn công ty.
- Xác định vai trò của các đơn vị cấp dưới tham gia vào việc thực hiện mục tiêu.
- Đây là các mục tiêu dự kiến, nó có thể được xem xét và điều chỉnh với các
mục tiêu của cấp dưới.
 Xác định mục tiêu cấp dưới:
- Cấp trên thông báo cho cấp dưới về các mục tiêu, chiến lược của công ty.
- Cấp trên cùng với cấp dưới bàn bạc thảo luận về những mục tiêu mà cấp dưới
có thể thực hiện.
- Cấp dưới đề ra mục tiêu và cam kết với cấp trên, được cấp trên duyệt và thông
qua.
- Cấp trên đóng vai trò là cố vấn kiên nhẫn, khuyến khích cấp dưới đề ra mục
tiêu.
- Mục tiêu được đề ra phải do sự chủ động của cấp dưới.
- Mục tiêu đưa ra phải hỗ trợ tốt cho mục tiêu cao hơn và hỗ trợ tốt cho các mục

tiêu của các bộ phận khác.
 Phương pháp triển khai mục tiêu:
- Triển khai từ cấp công ty đến các cấp bộ phận. Phương pháp này nhanh về mặt
thời gian nhưng lại không khuyến khích các bộ phận tham gia vào hoạch định mục
tiêu công ty.
- Triển khai từ dưới lên. Phương pháp này khuyến khích được các bộ phận
nhưng lại chậm và có khi kết quả tổng hợp lại không phù hợp với mong muốn của
ban lãnh đạo.
 Thực hiện mục tiêu:
- Cấp trên cung cấp các điều kiện và phương tiện cần thiết cho cấp dưới.
13


- Cấp dưới chủ động sáng tạo xây dựng và thực hiện kế hoạch.
- Cấp trên nên trao quyền hạn tối đa cho cấp dưới trong việc thực hiện nhiệm
vụ.
- Kế hoạch thực hiện cần xác định rõ nội dung công việc theo thứ tự ưu tiên,
người thực hiện, thời gian và theo dõi tiến độ. Kế hoạch thực hiện phải được lập ra
trên cơ sở các nguồn lực hiện có.
 Cần huấn luyện cho nhân viên về mục tiêu
- Huấn luyện cho nhân viên về ý nghĩa của mục tiêu.
- Giải thích các nội dung trong mục tiêu.
- Giải thích các bước thực hiện mục tiêu, trách nhiệm của mỗi thành viên
- Giải thích các chính sách và nguồn lực để thực hiện mục tiêu.
- Đưa ra yêu cầu và mục tiêu của từng nhân viên.
 Tiến hành kiểm tra và hiệu chỉnh.
- Cấp trên định kỳ phải tiến hành kiểm tra việc thực hiện của cấp dưới nhằm
điều chỉnh hoặc giúp đỡ kịp thời.
- Ngay từ khâu hoạch định, cấp trên nên thiết lập một số điểm kiểm soát trọng
yếu để dễ dàng theo dõi việc thực hiện mục tiêu.

- Việc kiểm tra ở đây chỉ giúp cấp dưới thực hiện tốt hơn, không đưa ra sự đánh
giá và kết luận.
- Định kỳ xem lại các mục tiêu có còn phù hợp với thực tế không? Việc điều
chỉnh mục tiêu cần có sự đồng tình của các nhóm liên quan trước khi thay đổi.
 Tổng kết và đánh giá.
- Căn cứ mục tiêu đã cam kết và kết quả thực tế, cấp trên sẽ đánh giá công việc
của cấp dưới.
- Thành tích của cấp dưới sẽ căn cứ vào mức độ hoàn thành mục tiêu đã cam
kết.
- Cần xem xét lại sau khi đã đạt được mục tiêu để rút ra những bài học và vận
dụng vào những mục tiêu mới.
− Hỗ trợ thực hiện mục tiêu
 Xây dựng chính sách:
- Các chính sách được hiểu là các nguyên tắc chủ đạo, phương pháp để hỗ trợ và
thúc đẩy việc thực hiện mục tiêu.
14


- Chính sách được hiểu đơn giản là công cụ hỗ trợ thực hiện mục tiêu.
- Chính sách thường là những phạm vi, cơ chế bắt buộc và những giới hạn cho các
hành vi để thưởng phạt cho các hành vi cư xử của nhân viên.
 Phân bổ các nguồn lực: phân bố hợp lý các nguồn lực về tài chính, nhân lực,
nguyên vật liệu, thiết bị công nghệ và phương pháp làm việc.
2. Kỹ năng tuyển dụng người tài
− Khái niệm:
Trong nền kinh tế tri thức khi mà tài sản con người trở thành yếu tố phân biệt
chính giữa các công ty thì chất lượng và năng lực của người mà bạn đưa vào đội ngũ
sẽ quyết định sự thành công của cả nhóm cũng như của bạn với tư cách là một người
quản lý.
Tuyển dụng là một trong những nhiệm vụ hàng đầu và liên tục nhằm đảm bảo

có đủ nhân sự cho họat động của tổ chức. Tuyển được nhân sự tốt là bước khởi đầu và
là nền tảng cho sự thành công của tổ chức trong tương lai. Những sai lầm trong tuyển
dụng có thể ảnh hưởng đến chất lượng công việc/sản phẩm. Một khi đã mắc phải sai
lầm trong tuyển dụng buộc ta phải cho nhân viên mới thôi việc điều đó sẽ dẫn đến hậu
quả là:
 Gây tốn kém chi phí của tổ chức.
 Tạo tâm lý bất an cho nhân viên
 Có thể liên quan đến pháp lý,
 Ảnh hưởng đến uy tín của tổ chức
Thách thức đối với nhà quản lý là tuyển đúng người phù hợp với công việc.
“Tìm họ chứ đừng ép họ”. Đó là chính sách khuyến khích tìm ra sức mạnh sẳn có của
nhân viên và cho phép sức mạnh đó trỗi dậy. Khi nhân viên được làm công việc mà họ
yêu thích thì thành công sẽ tự đến. Một khi bạn đã biết họ yêu thích công việc gì thì
hãy giúp họ làm việc đó, họ sẽ làm cho bạn cả ngày.
Một số nhà quản lý luôn vất vả xoay sở tìm cách ép nhân viên không thích hợp
làm những việc mà người ta không thích làm. Việc làm này vừa tốn thời gian và tâm
sức của cả hai bên. Luôn có những nhân viên mà bạn không tìm được việc phù hợp để
giao, chẳng có gì làm họ thích thú hết và đến một lúc bạn hiểu ra rằng họ không phù
hợp với đội hình của mình.
− Quy trình tuyển dụng
15


 Xác định yêu cầu công việc
 Tuyển chọn những ứng cử viên có tiềm năng
 Phỏng vấn
 Đánh giá ứng cử viên
 Ra quyết định và đề xuất công việc
Xác định yêu cầu công việc
Để việc tuyển dụng thành công, trước tiên nhà quản lý cần xác định tuyển

người với mục đích gì. Xác định những kỹ năng, tính cách nào phù hợp với yêu cầu
của công việc và của tổ chức. Để xác định công việc và yêu cầu công việc, cần hiểu:
 Trách nhiệm và nhiệm vụ chính của công việc
 Đặc tính cơ bản(trình độ, kinh nghiệm)cần thiết để thực hiện công việc.
 Những đặc điểm của cá nhân(khả năng phân tích và sáng tạo, phong cách ra
quyết định, kỹ năng tương tác cá nhân, động cơ, thái độ và mối quan tâm) cần
phải có.
 Đặc điểm chính trong văn hóa của tổ chức
 Phong cách quản lý của bạn
Khi đã hiểu những yêu cầu cho vị trí tuyển dụng bạn cần lập một bảng mô tả công
việc trong đó mô tả sơ lược về công việc, các chức năng cần thiết, các mối quan hệ
cần thiết lập, các phẩm chất tính cách cần phải có. Bảng mô tả này giúp bạn giải thích
công việc cho cả ứng viên tiềm năng hay bất kỳ người tuyển dụng nào mà bạn dùng để
xác định ứng cử viên.
Tuyển chọn những ứng cử viên có tiềm năng
Để tuyển chọn những ứng viên có tiềm năng bạn cần sử dụng các kênh thông
tin để truyền bá nhu cầu cần tuyển những nhân viên có năng lực. Hoặc qua sự giới
thiệu của nhân viên hiện tại là một phương pháp để mở rộng đội ngũ nhân viên.
Bước kế tiếp là việc sàng lọc hồ sơ xin việc. Khi sàng lọc hồ sơ xin việc cần lưu
ý các nội dung sau:
 Dấu hiệu thành đạt và kết quả
 Mục tiêu nghề nghiệp phù hợp
 Hình thức và kết cấu tổng thể hấp dẫn
Đánh dấu những điểm yếu trong hồ sơ như:
 Mô tả dài dòng về trình độ có thể thiếu kinh nghiệm
16


 Khoảng trống giữa các thời gian làm việc
 Các công việc ngắn hạn

 Không có tiến bộ nghề nghiệp hợp lý
 Không mô tả kết quả hoặc thành tích
Xem xét những điểm khác biệt tinh tế giữa những ứng viên đủ điều kiện để lựa chọn
ứng viên sẽ thực hiện phỏng vấn.
Phỏng vấn
Mục đích là tạo cơ hội cho ứng viên và người phỏng vấn có những thông tin
cần thiết để đưa ra những quyết định tốt nhất. Có thể tiến hành các bước sau: Sơ vấn
qua điện thoại, phỏng vấn trực tiếp lần đầu, phỏng vấn lần hai.
Nhà tuyển dụng sẽ tiến hành các cuộc phỏng vấn có kết cấu và không có kết
cấu. Người phỏng vấn đặt các câu hỏi thích hợp liên quan đến công việc. Đặt câu hỏi
theo nguyên tắc “Tam giác quan hệ” (Cái gì? Thế nào? Kết quả?). Cần đặt những câu
hỏi mở cho ứng viên có cơ hội trình bày kinh nghiệm và ý tưởng. Nên hạn chế câu hỏi
đóng, vì có thể câu trả lời chúng ta đã biết trước hoặc mang tính tra hỏi, đánh đố. Cần
tận dụng tối đa thời gian để đánh giá được các năng lực của ứng viên cần thiết cho yêu
cầu của công việc.
Đánh giá ứng viên
 Mỗi người phỏng vấn đánh giá các ứng viên một cách độc lập theo tiêu chuẩn
đã đề ra
 Những người phỏng vấn trao đổi ý kiến đánh giá và thông tin do mình thu nhận
được trong một cuộc họp ngắn. Và đi đến thống nhất ý kiến trong việc chọn
ứng viên.
 Trong trường hợp vẫn không thống nhất được ý kiến thì cần có những cuộc tìm
hiểu bổ sung thêm thông tin cho những vấn đề còn chưa sáng tỏ. Có thể tham
khảo ý kiến của những người khác có liên quan.
 Những ứng viên đáp ứng được yêu cầu công việc một cách tốt nhất sẽ được ưu
tiên chọn trước. Khi kết quả đã được khẳng định ta lập danh sách ứng viên được
tuyển dụng.
Để tuyển chọn đúng người cần lưu ý:
 Xem xét các nhân viên hiện tại
 Mở rộng tầm nhìn để có những quan niệm, kỹ năng và kinh nghiệm mới.

17


 Nhận biết kiểu người mà bạn đang tìm kiếm
 Khả năng làm việc trước đây là hướng dẫn xác thực cho việc thực hiện công
việc trong tương lai
 Người phù hợp là người có trình độ, kinh nghiệm, cá tính phù hợp
 Tránh thiên vị những người giống sở thích của bản thân, cần tập trung vào các
yêu cầu khách quan của công việc và những phẩm chất của ứng viên.
Ra quyết định và đề xuất công việc
Sau khi đã thu thập thông tin về người tuyển dụng nhà quản lý cần ra quyết
định tuyển dụng. Mục tiêu của quy trình tuyển dụng là chọn ra người có năng lực nhất
và là người có thể giúp tổ chức thực hiện các mục tiêu đã đề ra.
Khi chọn ra người phù hợp cho cả hai yêu cầu trên nhà quản lý sẽ đưa ra đề
xuất công việc cho ứng cử viên.
Nhà quản lý sẽ đưa ra thời gian thử việc cần thiết để ứng viên có thể chứng tỏ
năng lực của mình phù hợp với các yêu cầu,mục tiêu của tổ chức. Tiêu chuẩn chọn
người sau khi thử việc cần:
 Phải chọn người có tư tưởng, lập trường dứt khoát, vững chắc.
 Phải chọn người tâm huyết làm việc
 Họ suy nghĩ tập thể hơn cá nhân, gặp việc không vừa ý họ không bất mãn
 Phải chọn người rành chuyên môn. Tuỳ sở năng và sở đoản mà giao việc.
 Phải chọn người làm việc có phương pháp khoa học, giao tiếp tốt.
Cải thiện quy trình
Quy trình tuyển dụng cần được phân tích để tìm ra các điểm yếu cần cải thiện
để có thể tuyển đúng người. Cần phân tích tìm ra những điểm hạn chế của từng bước
trong quy trình tuyển dụng về phương pháp, người thực hiện, những mục tiêu được
yêu cầu đã thực sự khách quan, khoa học và cần thiết. Khi nỗ lực cải thiện quy trình
tuyển dụng chất lượng của người được tuyển dụng cũng sẽ tăng lên tương đương.
3. Kỹ năng giữ chân người giỏi

Những thành công trong việc tuyển dụng sẽ dẫn đến một thách thức khác là giữ
chân những nhân viên này cho tổ chức. Nhà quản lý cần kiểm soát các chế độ làm
việc, lương bổng, phúc lợi,..của tổ chức để đảm bảo sự trung thành của những nhân
viên ưu tú. Việc giữ chân nhân viên giỏi có ý nghĩa quan trọng vì:
 Đảm bảo nguồn vốn tri thức cho tổ chức
18


 Duy trì sự hài lòng của khách hang
 Chi phí tốn kém cho việc thay thế nhân viên
Tuy nhiên không phải sự thay thế nào cũng đều là tiêu cực. Việc thay thế những
người thiếu năng lực có thể không tạo ra bất kỳ chi phí nào vì sự ra đi của nhân viên
đó có thể thực sự loại bỏ một số chi phí tiềm ẩn. Trong một số trường hợp sự thay thế
có tác động tích cực đối với tổ chức.
− Các yếu tố giữ chân nhân viên
Trong nền văn hóa mà con người có thể tự do thay đổi công việc thì những động cơ
sau đây khiến họ ở lại:
 Niềm tự hào về tổ chức
 Tôn trọng cấp trên trực tiếp
 Chế độ lương bổng cao
 Sự tương hợp được làm việc với các đồng nghiệp ăn ý, tôn trọng lẫn nhau.
 Công việc có ý nghĩa
− Các chiến lược chung để duy trì nhân viên
 Để nhân viên có một khởi đầu tốt: Làm cho nhân viên cảm thấy được chào đón
và là một phần của tập thể.
 Tạo môi trường làm việc tốt với các cấp lãnh đạo được nhân viên nể trọng.
 Chia sẻ thông tin: thông tin được cung cấp thoải mái sẽ giúp nhân viên hiểu
rằng bạn tin tưởng họ, tôn trọng khả năng hiểu biết cũng như khả năng đóng
góp cho tổ chức của họ.
 Giao cho nhân viên quyền tự chủ ở mức họ có thể đảm nhận: nhiều người thích

làm việc với sự giám sát ở mức tối thiểu khiến họ hài lòng hơn và giúp cho
công việc quản lý nhẹ nhàng hơn.
 Thách thức nhân viên tư duy: điều này khiến nhân viên cảm thấy sự tin tưởng
của nhà quản lý vào những trách nhiệm lớn hơn mà họ mong đợi ở nhân viên.
 Linh động trong việc sắp xếp công việc sẽ giúp duy trì nhân viên tốt hơn.
 Thiết kế công việc để duy trì nhân viên: làm cho những công việc lặp đi lặp lại
gây nhàm chán trở nên đa dạng hơn, tăng thách thức kích thích động cơ làm
việc của nhân viên.
 Xác định sớm những người có thể rời bỏ tổ chức vì những quan điểm cá nhân
không thể hòa hợp với tổ chức
19


 Là nhà quản lý có định hướng duy trì nhân viên: tạo điều kiện cho những nhân
viên tốt được làm trong một môi trường tốt, giữ được những nhân viên làm việc
có hiệu quả là một trách nhiệm quan trọng của nhà quản lý.
− Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống
Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống là yếu tố cốt lõi ảnh hưởng đến sự hài lòng,
trung thành và năng suất hoạt động của nhân viên. Nếu nhà quản lý có thể tạo môi
trường làm việc đảm bảo sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống thì việc duy trì
nhân viên sẽ ít khó khăn hơn và hoạt động của tổ chức sẽ hiệu quả hơn. Để có được sự
cân bằng giữa công việc và cuộc sống cho nhân viên, nhà quản lý cần lưu ý:
 Đảm bảo nhân viên hiểu rõ những ưu tiên cho công việc cũng như những ưu
tiên của cá nhân.
 Nhìn nhận và hỗ trợ nhân viên, xem họ là những con người toàn diện với những
vai trò quan trọng ngoài công việc.
 Liên tục thử nghiệm xem công việc tiến triển như thế nào.
 Bí quyết giúp nhà quản lý tạo được sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống
cho nhân viên:
 Giao cho nhân viên những công việc cụ thể và cho họ quyền tự quyết về cách

thức đạt được mục tiêu đó.
 Hãy quan tâm đến kết quả hơn là cách thức, thời gian thực hiện công việc.
 Hãy tìm hiểu những khía cạnh riêng tư của nhân viên
 Khuyến khích mọi người tìm ra cách thức mới để hoàn thành công việc tốt hơn.
 Cho phép nhân viên có thể làm việc từ xa với một lịch làm việc linh hoạt.
4. Kỹ năng giao quyền
Công việc của nhà quản lý là lấy kết quả thông qua hoạt động của nhân viên và
các nguồn lực khác. Điều đó có nghĩa là họ nên giao nhiều công việc cho người khác.
Khi bạn giao việc, bạn không chỉ chuyển công việc đó sang người khác mà còn chuyển
cả trách nhiệm hoàn tất nó theo tiêu chuẩn đã định và đồng thời cũng cần giao một
quyền tương ứng cho người nhận công việc.
− Khái niệm: Giao quyền là chuyển giao quyền lực và trách nhiệm cho người nhận.
Cá nhân hay đội ngũ được giao quyền có quyền quyết định phương tiện và chịu trách
nhiệm về kết quả. Sự kỷ luật tự giác và trách nhiệm là những thứ thay thế cho sự điều

20


khiển của nhà quản lý và như vậy nhân viên thực sự phát huy hết tiềm năng của họ và
hoạt động một cách hiệu quả.
− Lợi ích của việc giao việc, giao quyền
 Nhiều công việc được thực hiện trong cùng thời gian sẽ tạo điều kiện thuận lợi
cho việc hoàn thành mục tiêu.
 Trách nhiệm nhân viên được xác định và nâng lên, nhân viên trở nên quan tâm
và có trách nhiệm.
 Sự phân công trách nhiệm quyền hạn rõ ràng sẽ giúp cho việc kiểm tra của nhà
lãnh đạo bớt khó khăn hơn.
 Tận dụng hết nguồn nhân sự và năng suất làm việc tăng lên.
 Nếu không biết giao việc dẫn đến nhân viên tự làm, hỏng nhiều và nhà quản lý
phải xử lý sự vụ nhiều hơn.

 Nhân viên trưởng thành tiến bộ.
 Chất lượng làm việc của từng cá thể được đánh giá chính xác hơn.
 Những việc bồi dưỡng, khen thưởng liên quan trực tiếp tới mọi người. Nhân
viên cảm thấy thoả mãn và dễ đồng tình hơn.
 Người lãnh đạo có thời gian để làm những công việc mà không thể giao cho
người khác được. Người lãnh đạo có nhiều thời gian để lập kế hoạch, tổ chức
thực hiện và kiểm tra.
− Những điều nên tránh khi giao việc-giao quyền
 Luôn nghĩ rằng mình có thể làm mọi thứ.
 Không bao giờ cho nhân viên những công việc thử thách với đủ quyền hạn để
thực thi công việc.
 Chọn lựa quá kỹ một mức độ quyền hạn khi giao việc.
 Bỏ qua những cơ hội giao việc cho các nhân viên mới và chưa qua thử thách.
 Nắm bắt những nhiệm vụ không mang tính quản lý mà mọi người đều có thể
làm.
 Lơ là hoặc theo dõi chặt nhân viên.
 Bực tức, thất vọng khi thấy nhân viên làm tốt nhiệm vụ.
 Không khen ngợi và động viên khi họ hoàn thành nhiệm vụ quan trọng…
− Các bước giao việc-giao quyền
 Rà soát lại các công việc.
21


 Chọn việc để giao.
 Làm rõ các yếu tố liên quan đến công việc
 Lựa chọn người thích hợp.
 Chuẩn bị và giao việc.
 Theo dõi thực hiện
 Đánh giá kết quả
Rà soát lại công việc-chọn việc để giao

Nhà quản lý nên xem xét lại các công việc để lựa chọn những việc nên và
không nên giao cho nhân viên. Là một nhà quản lý cần giữ trách nhiệm cho những
công việc như:
 Hoạch định, chỉ đạo và thúc đẩy nhân viên
 Đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên
 Các cuộc đàm phán phức tạp với khách hang
 Các nhiệm vụ đòi hỏi chuyên môn kỹ thuật đặc biệt
 Tuyển dụng, sa thải, phát triển nghề nghiệp
Làm rõ các yếu tố liên quan đến công việc
Sau khi đã lọc ra những việc có thể và nên giao ngay. Bằng kinh nghiệm của
mình, bạn nên cố hình dung người được giao cần có những kỹ năng, kinh nghiệm,
phẩm chất gì và cần có điều kiện gì để thực hiện mỗi việc đó.
 Làm rõ mục tiêu công việc:Mục tiêu công việc sẽ rõ ràng nếu bạn chuẩn bị đầy
đủ các thông tin trả lời liên quan đến 4 chữ W (trong tiếng Anh) trước khi giao
việc: - What: nêu cụ thể công việc bạn yêu cầu là gì việc gì? - Who: ai là người
liên quan với nhân viên của bạn để thực hiện công việc được giao, hay ai là
người nhận kết quả công việc được giao? - When: bạn muốn công việc hoàn tất
khi nào? - Where: địa điểm công việc được thực hiện là ở đâu?
 Đưa ra lý do thực hiện công việc (chữ W thứ 5: Why)Đây là bước rất quan trọng
nhằm giúp nhân viên hiểu rõ mục đích cuối cùng của công việc. Nhờ vậy, khi
gặp trở ngại trong lúc thực hiện công việc, họ sẽ cố gắng xoay xở để thực hiện
bằng được công việc, nhất là khi không có bạn bên cạnh. Cần giúp nhân viên
nhận ra những lợi ích cá nhân mà họ có thể rút ra từ những mục tiêu mà tổ chức
đã đề ra.
Lựa chọn người thích hợp
22


 Nhà quản lý cần điểm lại trong số nhân viên của mình, những ai có thể đảm
nhiệm các công việc đó. Bạn hãy đánh giá mặt mạnh, mặt yếu của từng người

để biết người nào sẽ “vào” việc nào.
 Nếu có thể, trước khi quyết định, bạn nên tế nhị trao đổi với từng người để xem
họ có sẵn sàng đảm nhiệm công việc ấy không. Sẽ tốt hơn nếu bạn đặt vấn đề
khéo léo sau đó để “đương sự” thấy ngoài mình ra, không ai đảm nhiệm việc ấy
tốt hơn và háo hức nhận công việc.
Chuẩn bị và giao việc
Để thực hiện giao việc cần có một cuộc gặp mặt trực tiếp để nhà quản lý có thể
mô tả nhiệm vụ và đảm bảo sự chấp nhận nhiệm vụ của nhân viên. Giao tiếp cởi mở và
sự tin tưởng là hai yếu tố quan trọng trong sự tương tác này. Cần thực hiện những điều
sau:
 Mô tả rõ ràng nhiệm vụ, dự án, chức năng
 Xác định mục đích và giải thích công việc trong một bức tranh toàn cảnh
 Xem xét phạm vi trách nhiệm của nhân viên
 Xác định các nhân viên khác sẽ liên quan nếu có và mô tả vai trò của họ
 Thảo luận thời hạn hoàn tất khả thi
 Thiết lập các tiêu chuẩn thực hiện, các biện pháp thành công và mức trách
nhiệm giải trình
 Lập quy định vững chắc về chất lượng, thời gian và chi phí
 Xác định nguồn lực và sự hỗ trợ sẽ có sẳn
 Xác định các nguồn tài nguyên vật chất cần thiết và xác định tình trạng có sẳn
của chúng
 Hỏi nhân viên xem họ có thể cần sự hỗ trợ nào từ nhà quản lý để thực hiện
nhiệm vụ
 Hãy thảo luận về cách thực hiện những yêu cầu về đào tạo, huấn luyện nếu cần
 Thống nhất ngày xem xét tiến độ
Theo dõi thực hiện
Thách thức lớn nhất của nhà quản lý là đảm bảo cấp dưới không thất bại. Cách
tốt nhất để làm việc đó là duy trì một mức độ điều khiển thỏa đáng bằng cách cung cấp
thời hạn hòa tất và thường xuyên giám sát tiến độ. Nhà quản lý cần đảm bảo các việc
sau:

23


 Lập báo cáo hợp lý và kiểm tra từng giai đoạn.
 Hỗ trợ nhân viên trong phạm vi công việc.
 Luôn khuyến khích, củng cố mặt mạnh cũng như khả năng của nhân viên.
 Công nhận thành quả của nhân viên.
 Chỉ can thiệp khi thật sự cần thiết.
Đánh giá kết quả
Đừng tiết kiệm lời khen nhân viên trước tập thể. Đừng chỉ trích một cách thái
quá nếu nhân viên phạm sai lầm, vì như thế lần sau nhân viên sẽ ngại việc khó. Điều
quan trọng là hãy cho nhân viên thấy bạn muốn biến sai lầm của họ thành cơ hội học
hỏi. Nhà quản lý cần đảm bảo rằng thành quả của nhân viên được công nhận một cách
xứng đáng không chỉ bởi đồng sự, lãnh đạo cấp trên, khách hàng.
5. Kỹ năng quản lý thời gian
Tính chất phức tạp trong tổ chức ngày nay khiến chúng ta phải thực sự quan
tâm đến việc sắp xếp các hoạt động sao cho tận dụng thời gian tốt nhất để đạt hiệu quả
cao nhất.
Nhà quản lý không thể tổ chức giao việc hiệu quả nếu không thể tự mình tổ
chức cho mình. Thời gian là tài nguyên hiếm hoi. Tự tổ chức và sắp xếp trách nhiệm
có ý nghĩa là tổ chức và sử dụng quỹ thời gian của bản thân cho cá nhân hay trong
công việc, cần xây dựng cho mình một chương trình làm việc xác định rõ quỹ thời
gian nào dành cho việc nhỏ, ít quan trọng và dành nhiều thời gian hơn cho việc lớn,
quan trọng hơn. Cần phải thích ứng để xác định đúng đắn, thận trọng những điều quan
trọng thật sự cho dù cá nhân hay trong công việc. Nhà quản lý phải suy tính như vậy
trước khi bắt đầu một chương trình hoạt động để tận dụng tối đa thời gian có được.
Quản lý thời gian hiệu quả đem lại nhiều lợi ích thuyết phục
 Làm cho cuộc sống dễ dàng hơn
 Giảm căng thẳng (stress)
 Tăng hiệu quả

 Tăng niềm vui trong công việc
 Tăng năng suất của cá nhân và tập thể
 Tăng thời gian riêng tư
Để sử dụng thời gian hiệu quả cần thực hiện các bước sau:
Nhận biết:
24


Nhận biết đâu là điều quan trọng cho cá nhân và công việc. Giai đoạn đầu tiên
này giúp xác định mục tiêu cụ thể các yếu tố trên. Bạn phải coi trọng các yếu tố liên
quan đến cách thức sử dụng thời gian, thói quen, tác phong, giao tiếp và trách nhiệm
công việc của bạn.
Hiệu quả quản lý thời gian có được từ hai cách kiểm soát : tự kiểm soát và kiểm
soát công việc. Tự kiểm soát là do hiểu biết chính mình : ưu điểm, khuyết điểm, nhân
cách, cách nhìn sự việc theo tổng quan hay chi tiết. Kiểm soát công việc là hiểu rõ
công việc tức là tổ chức và vai trò trong tổ chức ấy. Vì là lãnh đạo, bạn cần hiểu rõ
mục đích chính của cơ quan. Người ta sẽ đánh giá bạn qua sự hiểu biết này.
Khi đề ra mục đích và trọng tâm, bạn đã thấy đâu là điều quan trọng thật sự.
Hãy nghĩ về con người bạn muốn tạo nên. Bạn hướng sự nghiệp về đâu ? Cơ quan bạn
cần đạt được điều gì ? Bạn sẽ học cách thiết lập, sắp xếp ưu tiên, làm việc tích cực,
hướng về mục đích đề ra
Phân tích việc sử dụng thời gian:
Khi đã đề ra mục tiêu rồi, bạn phải làm một bước thực tế phân tích cách thức sử
dụng thời gian. Để kiểm soát được thời gian của mình, bạn phải biết dùng nó thế nào?
Để cải thiện sử dụng thời gian bạn cần đào sâu chi tiết về cách sử dụng thời gian hiện
tại, những điều làm mất thời gian. Phân tích như vậy giúp bạn sẽ xác định được cần
làm gì để tốt hơn.
Bạn hãy tập ghi chép lại công việc của mình. Làm như thế, bạn sẽ biết rõ mình
đang làm gì và đặt điều quan trọng nhất bạn muốn làm để hướng gần đến mục tiêu.
Khi phân tích thời gian biểu hãy nhớ những điểm sau :

 Công việc ích lợi nào chiếm nhiều thời gian nhất ?
 Công việc vô bổ chiếm nhiều thời gian nhất ?
 Công việc ích lợi nào không đáng dành nhiều thời gian ?
 Công việc nào cần thời gian nhiều hơn ?
 Lúc nào trong ngày thì bận rộn nhất ?
Ăn cắp thời gian:
Có nhiều điều làm mất thời gian của bạn. Những “kẻ cắp thời gian” cần phải
loại bỏ khi bạn chú tâm vào những điều cần thiết.
Có nhiều thứ làm tiêu hao thời gian. Cần phải biết rõ chúng để loại trừ. Có hai
loại bạn phải thanh toán. Một là kẻ cắp bên ngoài : điện thoại nói chuyện lê thê, khách
25