tìm hiểu biện pháp, công cụ, quá trình lựa chọn người quản lý. (liên hệ với một tổ chức giáo dục cụ thể)

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
VIỆN ĐẢM BẢO CHẤT LƯỢNG ĐÀO TẠO
VÀ NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN GIÁO DỤC
------------    ------------

BÀI TẬP KẾT THÚC MÔN HỌC
MÔN HỌC: KHOA HỌC QUẢN LÝ

Đề Tài:

TÌM HIỂU BIỆN PHÁP, CÔNG CỤ, QUÁ TRÌNH LỰA
CHỌN NGƯỜI QUẢN LÝ.
(LIÊN HỆ VỚI MỘT TỔ CHỨC GIÁO DỤC CỤ THỂ)
Giáo viên hướng dẫn: PGS.TS.Phạm Ngọc Thanh
Học viên: Nguyễn Tiến Mạnh
Chuyên ngành: Đo lường & Đánh giá trong Giáo dục
Khoá: 2009 – 2012 (Tp. Hồ Chí Minh)
MSHV: 00369009006
Đơn vị công tác: Sở Giáo dục và Đào tạo Bình Phước


Tp Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2011

MỤC LỤC
MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 2
NỘI DUNG ....................................................................................................... 4
I. Các khái niệm .................................................................................................. 4
1. Nhà quản lý......................................................................................................4
2. Các phẩm chất cần có của một nhà quản lý....................................................4
3. Quy trình/Quá trình tuyển dụng/lựa chọn nhà quản lý và các biện pháp thực
hiện ......................................................................................................................7

3.1. Quy trình/Quá trình tuyển dụng/lựa chọn nhà quản lý và các biện pháp thực
hiện đối với các cơ quan Nhà nước .................................................................... 7
Liên hệ thực tế: Trường THPT Đồng Xoài – Bình Phước ................................. 9
3.2. Quy trình/Quá trình tuyển dụng/lựa chọn nhà quản lý và các biện pháp thực
hiện đối với các công ty/doanh nghiệp kinh doanh.............................................10
4. Công cụ áp dụng trong quá trình lựa chọn nhà quản lý .................................18
Tài liệu tham khảo...............................................................................................19

Trang 2


MỞ ĐẦU
Làm thế nào chúng ta có thể nhận ra một nhà quản lý tài năng trong đám
đông? Hãy nhìn vào một khung cảnh hỗn loạn, chúng ta sẽ thấy nhà quản lý tài
năng chính là người nổi bật lên trên sự hỗn loạn và lập lại trật tự vốn có. Họ dường
như được sinh ra trong những tình huống khủng hoảng nhất và khắc chế được sự
khủng hoảng đó. Bởi vì bẩm sinh họ đã thích được thử thách và cảm thấy rất hưng
phấn khi chiến thắng.
Nhưng một nhà quản lý giỏi còn cần phải có các tố chất khác. Họ phải có
tầm nhìn xa và phải có khả năng kết nối tầm nhìn đó với những ý tưởng. Họ phải là
nhà cải cách và không chống lại sự thay đổi. Họ là người dám mơ ước và dám trở
nên khác biệt. Họ sẵn sàng chấp nhận thất bại trước khi gặt hái được những thành
công cụ thể.
Quản lý là quá trình làm việc cùng với và thông qua các cá nhân, các nhóm
và các nguồn lực khác. Quản lý được thử thách và đánh giá qua việc đạt được các
mục tiêu thông qua sự tổ chức và thực hiện các kỹ năng khác nhau. Trước tiên, nhà
quản lý phải có một vốn kiến thức nhất định về hệ thống luật, chính sách, các văn
bản hành chính liên quan, hoặc kiến thức về thuế trong kinh doanh, về marketing,
tài chính doanh nghiệp, dây chuyền sản xuất, công nghệ … tùy theo yêu cầu cụ thể
của tổ chức. Đây là yêu cầu tiên quyết vì nó gắn liền với hiệu quả của quá trình ra

quyết định. Và để trở thành một nhà quản lý tài năng thì cần phải có những kỹ
năng cần thiết.
Tìm cho mình một nhà quản lý giỏi, thực sự có tài và có thể điều hành tốt
hoạt động hoạt động của tổ chức luôn là nỗi đau đầu đối với bất cứ một cơ quan, tổ
chức, doanh nghiệp nào.
Nhiều tổ chức, doanh nghiệp thường cố gắng tìm cho mình “một nhà quản lý
bẩm sinh”. Liệu điều này có thật sự đúng? Câu trả lời là: Các tổ chức, cơ quan,
doanh nghiệp không nên quá tin vào các “nhà quản lý bẩm sinh”, bởi một nhà quản
lý giỏi có thể có ở bất cứ đâu khi anh ta có đủ các kỹ năng cần thiết.
Mặc dầu mọi người đều thừa nhận việc lựa chọn và đào tạo các nhà quản lý
là một trong những vấn đề gay cấn nhất của các tổ chức/doanh nghiệp trên toàn thế
giới, song điều đáng ngạc nhiên là bản thân những người quản lý lại có những hình
dung rất khác nhau về những tiêu chuẩn của một nhà quản lý giỏi.
Cho đến nay, bất cứ nhà quản lý nào cũng đều biết rằng, một tổ chức hoặc
công ty thì cần đến tất cả các các cán bộ quản lý cho các cấp công việc khác nhau.
Những phẩm chất cần thiết cho một giám sát viên ở bộ phận nhỏ sẽ hoàn toàn trái
ngược với những phẩm chất cần cho một trưởng phòng phụ trách nhân sự. Tuy
Trang 3


nhiên, chỉ nhìn vào những nhà quản lý thành đạt ở bất cứ tổ chức hay công ty nào
cũng có thể thấy được những phẩm chất của họ khác biệt thật là xa so với bất cứ
một danh sách những đức hạnh lý tưởng nào của nhà quản lý.
Người ta có thể sử dụng một phương pháp hữu dụng hơn trong việc lựa chọn
và phát triển các nhà quản lý. Phương pháp này không phải dựa trên cách đánh giá
người quản lý giỏi là người như thế nào (những đặc điểm nổi bật và tính cách bẩm
sinh của anh ta), mà dựa trên cách đánh giá những cái họ làm (các loại kỹ năng họ
trình diễn khi tiến hành công việc một cách có hiệu quả). Kỹ năng ở đây có nghĩa
là những khả năng có thể phát triển chứ không nhất thiết là những khả năng bẩm
sinh và những gì được biểu lộ ra trong khi thực hiện công việc chứ không chỉ đơn

thuần là tiềm năng. Vì vậy, nên coi tiêu chuẩn có tính nguyên tắc của kỹ năng cao
phải là: hành động có hiệu quả trong những điều kiện khác nhau. Ở các phần sau
đây, chúng tôi sẽ mạnh dạn thảo luận sâu hơn về vấn đề này.
Từ những vấn đề trên đây, chúng tôi chọn đề tài: “Biện pháp, công cụ và
quá trình lựa chọn nhà quản lý” để thực hiện tiểu luận kết thúc học phần môn
học Khoa học Quản lý.

Trang 4


NỘI DUNG
I. Các khái niệm
1. Nhà quản lý
Theo Bách khoa Toàn thư mở Wikipedia, Nhà quản lý là danh từ chung để
chỉ tất cả những người thực hiện chức năng quản lý trong một tổ chức nhất định (tổ
chức đó có thể là một tổ chức kinh doanh hay phi kinh doanh).
Ngoài ra, trong cuộc sống hằng ngày, khái niệm “Nhà quản lý“được dùng
dưới nhiều tên gọi khác nhau. Trước đây, hay sử dụng các tên: thầy cai, thầy đội,
đốc công... Ngày nay, là sếp, thủ trưởng, lãnh đạo…
Người đảm nhiệm và người đánh giá Nhà quản lý cũng chưa hiểu rõ khái
niệm nhà quản lý, chưa hiểu rõ vai trò của nhà quản lý đối với tổ chức, doanh
nghiệp và không nắm rõ nghĩa vụ, quyền lợi và công việc quản lý. Trong khi đó,
vai trò của nhà quản lý hết sức then chốt đối với việc thành bại của doanh nghiệp,
sự hoàn thành sứ mệnh của một tổ chức.
Sự nhập nhằng, không chính xác trong việc vận dụng khái niệm nhà quản lý
có ảnh hưởng đến hiệu quả trong hoạt động tại không ít doanh nghiệp, tổ chức. Bởi
vậy, hiểu rõ khái niệm Nhà quản lý là rất quan trọng. Nhà quản lý là ai và bản chất
công việc của họ là gì?
Nhà quản lý (manager) là người đảm nhận trách nhiệm dẫn dắt, lãnh đạo,
hướng dẫn hoạt động quản lý cho một tổ chức hay một nhóm đối tượng quản lý

nhất định thông qua việc sử dụng các nguồn tài nguyên khác nhau về nhân lực, tài
chính, vật tư, tri thức và giá trị vô hình làm cho tổ chức ấy hoàn thành được những
mục tiêu nhất định. Một tổ chức, hay một nhóm đối tượng quản lý có thể thuộc bên
sản xuất hay dịch vụ, kinh doanh hay phi lợi nhuận, thuộc khu vực tư hay khu vực
công, hành chính hay sự nghiệp…
Nhà quản lý có thể là một người đội trưởng đội bảo vệ cơ quan, một chị tổ
trưởng tổ vệ sinh đường phố, một công chức, viên chức bình thường trong bộ máy
quản lý nhà nước, một giám đốc của một doanh nghiệp, nhà nước hay tư nhân, một
vị bộ trưởng hay một ông thủ tướng…
Ở mỗi lĩnh vực khác nhau đòi hỏi mỗi nhà quản lý phải có những kiến thức,
kỹ năng, kinh nghiệm và công cụ hỗ trợ quản lý khác nhau. Các loại quản lý có thể
có như: quản lý các quá trình phát triển, quản lý dự án, quản lý công nghệ, quản lý
môi trường, quản lý chất lượng, quản lý tài chính, quản lý công, quản lý xã.
2. Các phẩm chất cần có của một nhà quản lý

Trang 5


Nhận diện người quản lý có tài năng trong một khung cảnh hỗn loạn hoặc
doanh nghiệp đang tuột dốc, thị phần đang giảm sút, nội bộ kiện tụng, trên dưới bất
đồng và thậm chí là doanh nghiệp trên bờ của sự phá sản sẽ rất dễ thấy. Nhà quản
lý tài năng chính là người nổi bật lên trên sự hỗn loạn và lập lại được trật tự, lấy lại
đà tăng trưởng, lấy lại vị trí vốn có của doanh nghiệp.
Nhưng thường với số đông người lao động trong các doanh nghiệp, nhất là
các công ty nhà nước không dễ để nhìn thấy điều này, một phần vì nếp nghĩ, phần
khác là còn nhiều chuẩn mực phi doanh nghiệp khác đang là thước đo của đánh giá
người quản lý. Nên cũng dễ hiểu về sự đánh giá lệch lạc, hoặc đôi khi thiếu "tôn
trọng" những Người quản lý giỏi hoặc họ không được coi và đối xử như các "vị
tướng" lừng danh thời chiến tranh bảo vệ tổ quốc để mà ca ngợi, tôn vinh, học tập
hoặc noi theo.

Phần đông suy nghĩ vẫn cho rằng đã là Người quản lý, người lãnh đạo tất
nhiên phải làm được như vậy; Chức vụ, lương bổng họ hưởng là để làm việc đó,
"không liên quan đến ta”, mọi việc rồi lại vẫn diễn ra như đã thường diễn ra. Đây
là nếp nghĩ, một cách quan niệm sai mà cần phải dần xóa và cũng là mục tiêu cần
xây dựng, cần thiết lập để xây dựng văn hóa của mỗi doanh nghiệp, tổ chức.
Đánh giá một nhà quản lý giỏi có nhiều tiêu chí khác nhau, tùy theo góc độ
nào để dánh giá. Nhà quản lý giỏi phải hội tụ đủ tư chất, kinh nghiệm và kiến thức.
Mỗi công cụ quản lý đó là yếu tố cần thiết và cũng là nền tảng thành công của một
nhà quản lý. Đặc biệt, nó quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp, tổ chức và
hình tượng của một nhà quản lý tài ba.
- Đầu tiên là phải có tầm nhìn xa, trông rộng mới có thể tạo được sự vững
bền trong đầu tư, tận dụng thời cơ và cơ hội kinh doanh để phát triển doanh
nghiệp;
- Thứ hai là phải có kiến thức nhất định về luật pháp, quản trị, marketing, tài
chính và về quy trình công nghệ thuộc các ngành nghề sản xuất kinh doanh chính
mới có thể quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn lực doanh nghiệp; đối với các cơ
quan nhà nước thì đòi hỏi người quản lý phải có kiến thức về hành chính, nghiệp
vụ vị trí công tác, các chính sách, nghị quyết, thông tư, quyết định, … liên quan.
- Thứ ba là phải có khả năng kết nối giữa tầm nhìn chiến lược, với việc hoán
chuyển từ chiến lược dài hạn thành những kế hoạch sách lược, kế hoạch mục tiêu
cho từng giai đoạn mang tính khả thi;
- Thứ tư là phải là người luôn "động", ưa cải cách và sẵn sàng chấp thuận sự
thay đổi, mới có thể tạo cho bộ máy những khả năng thích ứng trong mọi thay đổi,
biến động về thể chế hoặc của thị trường;

Trang 6


- Thứ năm phải có hoài bão, mơ ước và sẵn sàng trở nên khác biệt, Như vậy
mới không nhàn chán và đi được bằng lối đi riêng của mình;

- Và cuối cùng phải là người không viển vông, nhưng thích thử thách và sẵn
sàng chấp nhận thất bại, như vậy mới có đất để nuôi hoài bão, hưởng thụ hưng
phấn khi thành công và để rồi lại tìm một lối đi mới, phương pháp mới đưa doanh
nghiệp đi lên.
Có thể tóm lược các phẩm chất cần có của một nhà quản lý như sau:
a) Phẩm chất cá nhân:

Nhà quản lý là người có tố chất sáng tạo, có tư duy phân tích chiến lược, quyết
đoán và đặc biệt là một người biết nhìn xa trông rộng và biết học hỏi những cái
mới để hoàn thiện bản thân. Bên cạnh đó, nhà quản lý luôn đưa ra được những
quyết định đúng đắn, sáng suốt trong mọi trường hợp.
b) Kiến thức và kỹ năng:
Nhà quản lý cần có năm kỹ năng quản lý tối thiểu sau: Xây dựng kế hoạch, Xây
dựng tổ chức, Sử dụng nhân lực, Lãnh đạo và Kiểm soát. Không những thế, nhà
quản lý cần phải phải học hỏi, cập nhật kiến thức quản trị mới, tự đào sâu, tự tìm
tòi nghiên cứu. Ngoài ra, nhà quản lý cần trang bị cho mình những kiến thức nền
tảng về khoa học quản trị (quản trị học). Đây được xem như phần móng để tạo nền
tảng tiếp thu, xây dựng “ngôi nhà kiến thức" về lĩnh vực này. Hiện nay với những
tiến bộ như vũ bão trong khoa học kỹ thuật, đặc biệt là trong công nghệ thông tin,
nhà quản lý còn phải biết sử dụng thành thạo các công cụ hỗ trợ trợ giúp hiện đại
vào công tác quản lý doanh nghiệp.
c) Kinh nghiệm quản lý:

Ở mỗi môi trường, một hoàn cảnh khác nhau, nhà quản lý cần phải trải nghiệm
và đúc rút cho mình những kinh nghiệm quản lý nhất định. Phải trải nghiệm càng
nhiều thứ, nhiều nghề, nhiều việc nhiều môi trường, hoàn cảnh khác nhau, càng
tốt. Vì là nghề dụng nhân, tiếp xúc, quản lý nhiều con người thuộc nhiều lĩnh vực
ngành nghề khác nhau trong bộ máy công ty mình, nên nhà điều hành không chỉ
cần kinh nghiệm về chuyên môn, mà còn cần cả vốn sống, thông hiểu về con
người, về xử thế.

Nghề quản trị là nghề có cường độ cao, lo nghĩ thay cho nhiều người, nên nhà
quản trị phải có sức khỏe dẻo dai để có thể chiến đấu bền bỉ, chịu đựng áp lực và
thách thức rất lớn trong nghề “khốc liệt” này. Như tục ngữ Việt có câu: "Một người
lo, bằng một kho người làm". Bạn không thể là một nhà quản lý tốt nếu như lúc
nào bạn cũng bị áp lực trong công việc đè nặng. Nhà quản lý cần biết cách nạp lại
năng lượng và giải tỏa stress.

Trang 7


Tóm lại, để kiểm định, đánh giá nhanh hơn, có thể đánh giá thông qua nhóm
các kỹ năng quan trọng của một Nhà quản lý giỏi, như sau:
Thứ nhất, Kỹ năng lãnh đạo: là yếu tố hàng đầu và không thể thiếu, được kiểm
nghiệm qua việc khả năng thay đổi hệ thống các chuẩn mực quản lý và vị trí của
nhân viên; Khả năng thay đổi sản phẩm truyền thống (nếu có); Khả năng đưa hệ
thống quản lý, nhân viên dưới quyền làm việc một cách năng động;
Thứ hai, Kỹ năng phân quyền: là người thúc đẩy quá trình quyết định một vấn
đề và trao cho nhân viên của mình quyền quyết định vấn đề đó; Khai thác quyền
lực của những người khác một cách có hiệu quả khi đã phân quyền hoặc ủy quyền
cho họ.
Thứ ba, Kỹ năng lập kế hoạch: Kế hoạch là phần quan trọng để đảm bảo cho
Người quản lý đưa ra những chương trình thực hiện hợp lý và hướng toàn bộ nhân
viên làm việc theo mục tiêu của kế hoạch đã đặt ra; Người quản lý phải am hiểu kế
hoạch và chính là người ấn nút để bộ máy của công ty sẽ vận hành theo chương
trình đã thiết lập.
Thứ tư, Kỹ năng giải quyết vấn đề: Có khả năng phát hiện, nhận diện sớm
những vấn đề nổi cộm; tìm nguyên nhân, phân loại; Xác định giải pháp và lựa chọn
"Toa thuốc" phù hợp để giải quyết vấn đề một cách suôn sẻ, hiệu quả.
Thứ năm, Kỹ năng giao tiếp: thành thạo giao tiếp trong công ty bằng các
phương pháp "văn nói" và "văn viết"; Biết cách xây dựng, tạo cho nhân viên chủ

động, sáng tạo, say mê với công việc để có được lòng trung thành của nhân viên
trên cơ sở từ động lực trong toàn hệ thống.
3. Quy trình/Quá trình tuyển dụng/lựa chọn nhà quản lý và các biện pháp
thực hiện.
Tùy theo đặc điểm ngành nghề, mục đích tuyển dụng, vị trí tuyển dụng mà các
cơ quan Nhà nước, tổ chức đoàn thể và các công ty/doanh nghiệp có quy trình
tuyển dụng nhà quản lý khác nhau. Hiển nhiên, do tính chất khác nhau nên các
biện pháp thực hiện quy trình tuyển dụng/lựa chọn người quản lý cũng khác nhau.
Vấn đề này sẽ được làm sáng tỏ hơn ở phần sau đây.
3.1. Quy trình/Quá trình bổ nhiệm/lựa chọn nhà quản lý và các biện pháp
thực hiện được áp dụng đối với các cơ quan Nhà nước.
Điều kiện, trình tự bổ nhiệm cán bộ công chức lãnh đạo được quy định tại Điều
6, Điều 7 Quy chế bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, luân chuyển, từ chức, miễn nhiệm
CBCC lãnh đạo (Ban hành kèm theo Quyết định số 27/2003/QĐ-TTg ngày
19/2/2003 của Thủ tướng Chính phủ) như sau:
Người được đề nghị bổ nhiệm phải đạt tiêu chuẩn chung của CBCC và tiêu
chuẩn cụ thể của từng chức danh bổ nhiệm theo quy định của Đảng và Nhà nước;
Trang 8


có đầy đủ hồ sơ cá nhân được cơ quan chức năng có thẩm quyền xác minh rõ ràng,
trong đó có kê khai tài sản, nhà, đất theo quy định; có đủ sức khoẻ để hoàn thành
nhiệm vụ được giao; Không trong thời gian bị thi hành kỷ luật từ hình thức khiển
trách đến cách chức.
Về tuổi bổ nhiệm: CBCC bổ nhiệm lần đầu không quá 55 tuổi đối với nam và
không quá 50 tuổi đối với nữ. Riêng các chức vụ trưởng phòng, phó trưởng phòng
các quận, huyện và tương đương, tuổi bổ nhiệm lần đầu không quá 45 tuổi (đối với
cả nam và nữ); trường hợp CBCC đã thôi giữ chức vụ lãnh đạo, sau một thời gian
công tác nếu được xem xét để bổ nhiệm giữ chức vụ lãnh đạo, thì điều kiện về tuổi
thực hiện như quy định khi bổ nhiệm lần đầu.

Cơ quan, đơn vị có nhu cầu bổ nhiệm CBCC lãnh đạo trình cơ quan có thẩm
quyền phê duyệt về chủ trương, số lượng và dự kiến phân công công tác đối với
chức vụ sẽ bổ nhiệm. Sau khi được cơ quan có thẩm quyền đồng ý, lãnh đạo đơn vị
đề xuất nhân sự.
Đối với nguồn nhân sự tại chỗ:
- Thủ trưởng và tập thể lãnh đạo cơ quan, đơn vị đề xuất phương án nhân sự căn
cứ vào nguồn cán bộ trong quy hoạch hoặc ý kiến giới thiệu của CBCC trong cơ
quan, đơn vị;
- Tập thể lãnh đạo cơ quan, đơn vị thảo luận, lựa chọn giới thiệu nhân sự trên cơ
sở nhận xét đánh giá tín nhiệm của CBCC trong cơ quan, đơn vị. Khi bổ nhiệm
một chức vụ có thể giới thiệu từ 1 đến 3 người để lựa chọn;
- Tổ chức họp lấy ý kiến của cán bộ chủ chốt cơ quan, đơn vị để trao đổi, thảo
luận về yêu cầu, tiêu chuẩn CBCC bổ nhiệm; thông báo danh sách CBCC được
lãnh đạo giới thiệu; tóm tắt lý lịch, quá trình học tập, công tác; nhận xét, đánh giá
ưu khuyết điểm, mặt mạnh, mặt yếu, triển vọng phát triển; dự kiến phân công công
tác; CBCC được giới thiệu trình bày ý kiến về thực hiện nhiệm vụ nếu được bổ
nhiệm và trả lời những vấn đề có liên quan;
- Tập thể lãnh đạo cơ quan, đơn vị xem xét kết luận những vấn đề mới nảy sinh
(nếu có);
- Đảng ủy hoặc Thường vụ Đảng uỷ cơ quan có ý kiến bằng văn bản về nhân sự
được đề nghị bổ nhiệm;
- Tập thể lãnh đạo cơ quan, đơn vị thảo luận và biểu quyết. Người được đề nghị
bổ nhiệm phải được đa số các thành viên trong tập thể lãnh đạo tán thành. Thủ
trưởng cơ quan, đơn vị ra quyết định bổ nhiệm CBCC hoặc đề nghị cấp có thẩm
quyền xem xét bổ nhiệm.
Đối với nguồn nhân sự từ nơi khác:
Trang 9


- Lãnh đạo cơ quan, đơn vị đề xuất nhân sự hoặc cấp có thẩm quyền giới thiệu;

- Tập thể lãnh đạo cơ quan, đơn vị thảo luận thống nhất về chủ trương và tiến
hành một số công việc sau: đại diện lãnh đạo cơ quan gặp CBCC được đề nghị bổ
nhiệm trao đổi về yêu cầu nhiệm vụ công tác; làm việc với cấp uỷ và Thủ trưởng
cơ quan, đơn vị nơi CBCC đang công tác để trao đổi ý kiến về nhu cầu bổ nhiệm,
tìm hiểu và xác minh lý lịch của CBCC; trao đổi kết quả làm việc với cơ quan, đơn
vị nơi CBCC công tác; lấy ý kiến của cấp uỷ cơ quan về việc bổ nhiệm CBCC;
thảo luận, nhận xét, đánh giá và biểu quyết; thủ trưởng cơ quan, đơn vị tiếp nhận
và quyết định bổ nhiệm hoặc đề nghị cấp trên xem xét bổ nhiệm.
Đối với các trường hợp đề nghị cấp có thẩm quyền bổ nhiệm phải làm tờ
trình kèm theo các hồ sơ cần thiết theo quy định hiện hành. Hồ sơ gồm: Tờ trình
của cơ quan đơn vị về việc bổ nhiệm CBCC lãnh đạo; Biên bản cuộc họp lấy phiếu
tín nhiệm; Bản tự nhận xét đánh giá ưu, khuyết điểm của CBCC, có nhận xét, đánh
giá của cấp uỷ hoặc chi bộ cơ sở nơi công tác; Bản kê khai tài sản (theo mẫu); Lý
lịch Đảng (bản sao) có xác nhận; Các Văn bằng, Chứng chỉ đào tạo theo quy định;
Bản nhận xét của cấp uỷ nơi cư trú.
Liên hệ thực tế: Quy trình bổ nhiệm chức danh Phó Hiệu trưởng tại
trường THPT Đồng Xoài – Thị xã Đồng Xoài – Tỉnh Bình Phước.
Bước 1: Căn cứ vào Điều 6 và Điều 7 Quy chế bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, luân
chuyển, từ chức, miễn nhiệm CBCC lãnh đạo (Ban hành kèm theo Quyết định số
27/2003/QĐ-TTg ngày 19/2/2003 của Thủ tướng Chính phủ), Chi ủy Chi bộ
trường THPT Đồng Xoài lựa chọn các giáo viên đang giảng dạy có trình độ chuyên
môn, năng lực để đưa vào nguồn quy hoạch;
Bước 2: Chi bộ trường THPT Đồng Xoài tiến hành lấy ý kiến tín nhiệm của
các đảng viên trong chi bộ bằng phiếu đối với các cán bộ-giáo viên có trong danh
sách quy hoạch;
Bước 3: Hiệu trường trường THPT Đồng Xoài chọn một trong những người
được bỏ phiếu cao trong nguồn quy hoạch để thông qua ý kiến của Chi ủy về vấn
để bổ nhiệm chức danh Phó Hiệu trưởng (VD: Ông Phạm Thanh Hải – Tổ trưởng
Tổ Anh văn – Chủ tịch Công đoàn trường);
Bước 4: Sau khi Chi ủy đã thống nhất lựa chọn để bổ nhiệm đối với ông

Phạm Thanh Hải, Hiệu trường trường THPT Đồng Xoài lấy ý kiến bằng phiếu kín
của toàn bộ cán bộ, giáo viên trong nhà trường;
Bước 5: Sau khi lấy ý kiến của toàn bộ giáo viên trong trường và tỉ lệ phiếu
đồng ý vượt quá 50%, Hiệu trưởng trường THPT Đồng Xoài làm tờ trình gửi Sở
GD&ĐT Bình Phước;

Trang 10


Bước 6: Đảng ủy Sở GD&ĐT họp thống nhất với Ban Giám đốc về việc bổ
nhiệm chức danh Phó Hiệu trưởng trường THPT Đồng Xoài đối với ông Phạm
Thanh Hải;
Bước 7: Nếu Đảng ủy và Ban Giám đốc Sở GD&ĐT đã thống nhất đồng ý
bổ nhiệm cho ông Phạm Thanh Hải, Giám đốc Sở chỉ đạo phòng Tổ chức cán bộ
tiến hành lấy phiếu tín nhiệm của toàn bộ cán bộ-giáo viên đối với ông Phạm
Thanh Hải tại trường THPT Đồng Xoài;
Bước 8: Nếu số phiếu tín nhiệm trên 50%, Giám đốc Sở GD&ĐT chỉ đạo
phòng TCCB gửi văn bản xin ý kiến của UBND TX. Đồng Xoài về việc bổ nhiệm
ông Phạm Thanh Hải làm Phó Hiệu trưởng trường THPT Đồng Xoài;
Bước 9: Nếu UBND TX. Đồng Xoài thống nhất đồng ý với nhân sự mà Sở
GD&ĐT đề nghị, Giám đốc Sở GD&ĐT chỉ đạo phòng TCCB ban hành Quyết
định bổ nhiệm chức danh Phó Hiệu trưởng trường THPT Đồng Xoài đối với ông
Phạm Thanh Hải;
Bước 10: Giám đốc Sở chủ trì trao quyết định bổ nhiệm cho ông Phạm
Thanh Hải.
3.2. Quy trình/Quá trình tuyển dụng/lựa chọn nhà quản lý và các biện
pháp thực hiện đối với các công ty/doanh nghiệp.
a) Tổng quan chung về tuyển dụng nguồn nhân sự làm quản lý:
Nhân sự cấp quản lý là những người đảm nhiệm các vị trí chủ chốt tại các bộ
phận, phòng ban công ty. Ở các tập đoàn đa quốc gia hay các công ty có quy mô

lớn, cơ cấu tổ chức của từng bộ phận được định hình một cách rõ ràng. Trong các
bộ phận riêng biệt còn có các phòng ban nhỏ hơn, ví dụ, bộ phận nhân sự có thể
được chia thành nhiều phòng ban nhỏ: Phòng tuyển dụng, Phòng quản lý tiền
lương và phúc lợi, Phòng đào tạo và phát triển v..v.. Cứ mỗi phòng ban như vậy là
có một người chịu trách nhiệm chung, được gọi là trưởng phòng hay nhân sự cấp
quản lý.
Như vậy, tuỳ thuộc vào qui mô của từng công ty mà số lượng các cán bộ
quản lý này tăng lên hay giảm xuống. Nhưng xét trên tổng thể số lượng nhân viên
của cả công ty thì thông thường con số cán bộ quản lý chiếm khoảng 10 - 15% mà
chưa đến một nửa trong số đó là những người có khả năng quản lý và được tham
gia trực tiếp vào việc hoạch định chiến lược phát triển của công ty. Những người
như vậy được gọi là thành viên Ban điều hành công ty (Board of Management).
Việt Nam mở cửa với thế giới khoảng 20 năm trở lại đây và trên thực tế, các
công ty lớn do người Việt Nam làm chủ hay các công ty có vốn đầu tư nước ngoài
tại Việt Nam cũng chỉ thực sự hoạt động trên dưới 10 năm nay. Và đương nhiên,
nhân sự cấp quản lý được tiếp cận với phong cách làm việc bài bản trong các công
Trang 11


ty đa quốc gia này cũng chỉ có chừng đó thâm niên làm việc. Và con số các ứng
viên giỏi có kiến thức và kỹ năng quản lý chuyên nghiệp thực sự là không nhiều.
Một thực tế nữa là trong những năm gần đây, số lượng ngành nghề đầu tư tại
Việt Nam phát triển khá mạnh, kể cả các công ty tư nhân và nước ngoài. Như vậy,
rõ ràng là bài toán cung cầu sẽ càng ngày càng mất cân đối. Thêm vào đó, hệ thống
giáo dục, đào tạo tại Việt chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển của xã hội. Mặt
bằng kiến thức cũng như kỹ năng làm việc của ứng viên cho các vị trí cao cấp hiện
nay vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu của nhà tuyển dụng, đặc biệt là ở khối công ty
có vốn đầu tư nước ngoài. Như vậy khan hiếm nhân sự cấp quản lý cả về mặt số
lượng và chất lượng là điều dễ hiểu, đặc biệt đối với một quốc gia đang trên đường
hội nhập như Việt Nam.

Tuy nhiên, chuyện thất nghiệp, trình độ tay nghề kém của người lao động
không liên quan gì với việc khan hiếm nhân tài. Thậm chí, các quốc gia có tỷ lệ lao
động thất nghiệp cao cũng lâm vào cảnh thiếu trầm trọng nhân sự giỏi có tay nghề
và kỹ năng làm việc. Và đó chính là căn bệnh trầm kha mang tính chất toàn cầu. Ví
dụ, ở Ấn Độ có rất nhiều người thất nghiệp, nhưng ngành công nghệ thông tin vẫn
thiếu chuyên gia có trình độ giỏi. Và như vậy, doanh nghiệp cần phải làm gì đó để
thu hút được những người hội đủ kiến thức cũng như khả năng đảm đương công
việc. Trong tình huống này, kẻ chiến thắng trong cuộc chiến giành nhân tài chính là
những doanh nghiệp biết vạch ra cho mình những bước đi đúng đắn để thu hút
nhân tài và giữ chân họ.
Phương pháp tuyển dụng trực tuyến đang chiếm ưu thế và tỏ ra khá hiệu quả
trong cuộc chiến giành nhân tài hiện nay.
Trong thời đại số hóa ngày nay, bất cứ công ty, tổ chức nào cũng cần phải
điều chỉnh ba chức năng quản trị nhân lực sau:
- Nghiên cứu: dựa trên nhu cầu tuyển dụng nhân sự của mình, các doanh
nghiệp cần xác định và theo dõi những cá nhân có tiềm năng, triển vọng trong
vòng từ 6-18 tháng trước đó.
- Cân nhắc xu hướng tiếp thị trong tuyển dụng: Trong thời đại ngày nay,
người lao động có trình độ tay nghề cao thực sự trở thành những món hàng đắt giá.
Bởi vậy, điều họ thực sự quan tâm không chỉ là chuyện đồng lương mà còn là danh
tiếng và uy tín của nhà tuyển dụng. Chính vì thế mà các doanh nghiệp phải chăm lo
phát triển thương hiệu của mình để thu hút nhân tài.
- Phân tích nhân viên: Phân tích một cách cẩn thận, kỹ lưỡng nguồn tuyển
dụng nhân sự cũng phương pháp đào tạo họ. Điều này đồng nghĩa với việc bạn sẽ
phải sử dụng các công cụ trực tuyến cần thiết, đặc biệt là các trang web về nhân
lực nhằm thu thập thông tin và nghiên cứu thị trường hoặc tìm kiếm, đánh giá các
ứng viên tiềm năng.
Trang 12

Tuyển dụng trực tuyến đang càng ngày càng tỏ ra chiếm ưu thế so với các
hình thức tuyển dụng thông thường khác. Hiện nay, các hãng săn đầu người cao
cấp tại Mỹ đang phải đối mặt với nhiều hình thức tuyển dụng nhân lực phi truyền
thống: các kênh tìm kiếm nhân tài trực tuyến đang ngày càng lấn sân với đầy đủ
các dịch vụ tiện dụng của mình, kể cả các dịch vụ xưa nay vẫn được coi là thế
mạnh của các hãng săn đầu người truyền thống. Và như vậy, miếng bánh vốn được
coi là khá hấp dẫn của các công ty cung cấp dịch vụ tuyển dụng và săn đầu người
truyền thống có nguy cơ sẽ bị san năm sẻ bảy.
Ở Mỹ hiện nay, trung bình có khoảng 25% các vị trí tuyển dụng được thực
hiện thông qua hình thức tuyển dụng trực tuyến.
Tại Việt Nam, hình thức tuyển dụng trực tuyến đang được người lao động
đánh giá cao. Khá nhiều trang web tuyển dụng trực tuyến đang họat động hiệu quả
như Các trang web
này đã đáp ứng nhu cầu tìm việc của đông đảo người lao động thời @ vì tính tiện
dụng và hiệu quả của nó...
Xu hướng Executive Search (săn tìm các ứng viên vào vị trí quản lý) thông
qua nhân viên/cộng sự của công ty
Lâu nay, các công ty săn đầu người cao cấp thường chú trọng vào mảng dịch
vụ truyền thống là Executive Search (săn tìm các ứng viên vào vị trí quản lý).
Doanh nghiệp có thể tự tuyển chọn nhân sự cấp thấp hoặc cấp trung cho mình,
nhưng với tình hình khan hiếm nguồn nhân lực cao cấp như đã phân tích ở trên thì
các doanh nghiệp không còn con đường nào khác ngoài việc gõ cửa các hãng săn
đầu người cao cấp.
Trong một số trường hợp, các công ty chuyên cung cấp dịch vụ Executive
Search chỉ thực hiện chức năng thu thập cơ sở dữ liệu và việc này chỉ có thể giúp
họ vạch ra các yêu cầu khẩn cấp của doanh nghiệp trong việc tìm kiếm nguồn nhân
sự chủ chốt. Còn một chuyên gia nhân sự nội bộ của doanh nghiệp chỉ có thể đảm
nhận chức năng giúp Ban điều hành lựa chọn công ty săn đầu người thích hợp và
chịu trách nhiệm về việc giữ liên lạc giữa công ty và ứng viên. Bởi vậy, để việc
tuyển dụng nhân tài tỏ ra có hiệu quả hơn, các công ty có nhu cầu lớn về nguồn

nhân lực thường thích tìm kiếm các chuyên gia lành nghề trong lĩnh vực Executive
Search và giao cho họ nhiệm vụ săn tìm nhân tài, thậm chí cả việc áp dụng chính
sách lôi kéo ứng viên giỏi từ các công ty đối thủ.
Nhiều doanh nghiệp đã cử các nhân viên, cộng sự tài giỏi nhất của mình
tham gia vào các họat động của tổ chức/hiệp hội hoạt động trong lĩnh vực mà
doanh nghiệp đang quan tâm. Các cộng sự này được “học” cách tạo mối quan hệ
tốt với các “ngôi sao” sáng giá của tổ chức/hiệp hội đó để từ đó tìm cách tiếp cận
“con mồi”, kết thân với họ để dần dần lôi kéo họ về cho doanh nghiệp mình. Vì
Trang 13


thế, tại các hội thảo, triển lãm lớn chuyên về một chuyên ngành hay lĩnh vực nào
đó, người ta chẳng lạ gì khi thấy lượng khách VIP - những ngôi “sao khuê lấp
lánh” có khi còn ít hơn số “điệp viên” trong vai các khách mời lịch sự hào hoa kia.
Có khi các “điệp viên” này lại chính là những cô gái xinh đẹp với cặp kính trí thức,
bộ vest công sở lịch thiệp, trang nhã, giọng nói truyền cảm, quyến rũ. Với vài cử
chỉ làm như vô tình, họ có thể nhanh chóng tiếp cận đối tượng. Thế rồi, có thể
không đầy vài tháng sau, những ngôi sao kia đã làm cuộc đổi ngôi ngoạn mục. Một
vài chiêu ra tay của mỹ nhân đã khiến không ít vị anh hùng gục ngã.
Chiến lược Recruitment Advertising (Quảng cáo tuyển dụng) đang được áp
dụng khắp nơi. Ý tưởng về Recruitment Advertising xuất hiện tại Mỹ từ những
năm 1950. Ý tưởng này đã được các công ty tên tuổi như Hodes Adverting và
Shaker Advertising áp dụng. Chính nó đã giúp cho các doanh nghiệp vạch ra các
yêu cầu về nhân sự để từ đó lựa chọn ra các phương án tốt nhất trong các phương
tiện truyền thông đại chúng để quảng cáo tuyển dụng nhân sự cho mình. Khác với
ở Mỹ, các công ty tại Anh thường là các chi nhánh trực thuộc các hãng cung cấp
dịch vụ Executive Search. Ngày nay, các công ty chuyên về Recruitment
Advertising sẽ giúp các doanh nghiệp khách hàng lựa chọn chiến lược truyền
thông hiệu quả nhất cho việc đăng quảng cáo tuyển dụng, phối hợp cùng doanh
nghiệp trong việc nâng cao uy tín cũng như thanh danh của nhà tuyển dụng –

khách hàng nhằm thu hút ứng viên giỏi cho doanh nghiệp.
Trong mấy năm trở lại đây, tại Việt Nam, Recruitment Advertising bắt đầu
được áp dụng, đặc biệt là trong tuyển dụng nguồn nhân lực cao cấp. Không phải
nhà tuyển dụng nào cũng có cách nhìn rõ ràng về thị trường truyền thông, bởi vậy,
nhiều khi họ đã ném tiền qua cửa sổ khi cho đăng quảng cáo tuyển dụng trên
những tờ báo/tạp chí dành cho giới bình dân. Để thu hút khách hàng – nhà tuyển
dụng, một số các hãng săn đầu người đã mở ra loại hình dịch vụ tư vấn giúp các
doanh nghiệp lựa chọn chiến lược truyền thông và đây cũng là một trong những
cách để họ giữ mối quan hệ “đôi bên cùng có lợi” với khách hàng trong điều kiện
cạnh tranh càng ngày càng diễn ra khốc liệt và gay gắt.
b) Những khó khăn thường gặp trong việc tuyển dụng/lựa chọn vị trí
quản lý đối với các công ty/doanh nghiệp.
Tuyển dụng cho các vị trí điều hành cao cấp (vị trí quản lý) luôn là nhiệm vụ
phức tạp và khó thực hiện. Tất nhiên, thách thức lớn nhất của bộ phận nhân sự vẫn
là tìm được ứng viên vừa có thể đáp ứng yêu cầu của công việc mới, vừa phù hợp
với nền văn hóa của công ty/doanh nghiệp đã có từ trước.
Trước khi xem xét từng trường hợp cụ thể trong số các ứng viên, quyết định
đầu tiên mà người tuyển dụng phải đưa ra sẽ là người tuyển dụng nên lựa chọn và

Trang 14


thăng cấp những nhân viên ưu tú trong công ty hay thu hút nhân tài từ bên ngoài
thông qua quá trình tuyển dụng.
Tuyển dụng nội bộ:
Về bản chất, tuyển dụng nội bộ chính là thăng chức cho nhân viên. Có 5 lý
do khiến người tuyển dụng muốn nghĩ đến các nhân viên xuất sắc, mỗi khi cần cân
nhắc về vấn đề tuyển dụng:
- Thứ nhất, dường như việc này đã trở thành tiền lệ. Tất cả nhân viên đều
nghĩ rằng họ có quyền được cất nhắc lên vị trí cao hơn sau một thời gian nỗ lực

làm việc tại công ty và điều này hoàn toàn phù hợp với năng lực cũng như kinh
nghiệm họ tích lũy được trong quá trình làm việc.
- Thứ hai, việc này có tác dụng thúc đẩy tinh thần của toàn thể nhân viên.
Nhân viên thường cảm thấy vui vẻ, phấn khởi khi thấy “một người trong số họ”
được đưa lên vị trí quản lý và giữ trọng trách trong công ty. Và khi tinh thần làm
việc được nâng cao, năng suất công việc cũng tăng theo, đặc biệt khi nhân viên yêu
mến và kính trọng nhân cách nhà quản lý mới này.
- Thứ ba, nhân viên thường có lối suy nghĩ rằng: “Nếu may mắn đến với anh
ta, thì cũng có thể đến với tôi”, nên họ coi việc thăng cấp hay tuyển dụng trong nội
bộ công ty là một mục tiêu hữu hình và có thể vươn tới được. Bất kỳ nhà tâm lý
nào cũng đều nói với người tuyển dụng rằng việc tạo ra hoặc duy trì những mục
tiêu rõ ràng, cũng như những nỗ lực lao động hiệu quả hơn để có thể hiện thực hóa
mục tiêu đó, là nguồn gốc và nền tảng của động cơ làm việc. Kết quả là với tinh
thần hăng hái và nhiệt tình như vậy, nhân viên sẽ làm việc năng suất hơn và họ
cũng cảm thấy thỏa mãn với công việc của mình hơn.
- Thứ tư, các ứng viên từ trong nội bộ công ty gần như đã được làm quen với
mọi khía cạnh chuyên môn của công việc mới. Họ biết khá rõ về văn hoá của
doanh nghiệp, về thủ tục, các chính sách, phong cách làm việc, nhân viên, khách
hàng của công ty mà họ đã từng giao dịch. Có thể nói họ hiểu rõ nguyên nhân các
sự kiện bên trong và bên ngoài liên quan đến công ty và hoạt động sản xuất tại đây,
họ biết cách giải quyết khó khăn vướng mắc, biết điều tiết sao cho mọi việc diễn ra
nhịp nhàng và thuận lợi nhất.
Bên cạnh đó, việc thăng cấp cho nhân viên trong nội bộ công ty cũng giảm
đi rất nhiều, thậm chí có thể xóa bỏ hoàn toàn, các chi phí dành cho việc đăng
quảng cáo tìm vị trí mới, phỏng vấn, sàng lọc, đào tạo nhân viên mới để họ có thể
bắt nhịp được với công việc và môi trường văn hóa trong công ty.
- Lý do cuối cùng khiến các doanh nghiệp phải cân nhắc phương án chọn
nhà quản lý từ trong số các nhân viên là bởi năng lực của các ứng viên này đã được
thử thách và kiểm nghiệm thông qua quá trình làm việc tại công ty. Không chỉ có
Trang 15

cấp lãnh đạo nhìn thấy, mà toàn thể nhân viên trong công ty đều biết rõ, về điểm
mạnh và điểm yếu của những người này trong vấn đề trình độ chuyên môn, kỹ
năng xử lý công việc cũng như đặc điểm tính cách.
Như vậy, chúng ta có thể thấy rằng tuyển dụng nội bộ là biện pháp khá an
toàn, hiệu quả, lại không mất nhiều thời gian và công sức của các công ty mỗi khi
có một vị trí quản lý còn trống. Tuy nhiên, có một cách làm khác mà các doanh
nghiệp cũng thường áp dụng là lựa chọn trong số các ứng viên bên ngoài công ty.
Vậy hình thức tuyển dụng từ bên ngoài này có những ưu điểm nào đáng chú ý?
Tuyển dụng từ bên ngoài:
Ở đây, chúng ta cũng có 5 lý do nêu lên 5 lợi thế của việc xem xét khả năng
tuyển dụng từ bên ngoài.
- Thứ nhất, mặc dù các nhân viên cũ trong công ty có kiến thức về kỹ thuật
và khá thành thục trong công việc của mình, nhưng có thể họ không có năng lực
quản lý hay trình độ quản lý chưa đạt yêu cầu.
Một ứng viên bên ngoài có thể đem tới những kỹ năng quản lý sẵn có của họ
mà công ty đang tìm kiếm. Và chuyện gì sẽ xảy ra nếu như chúng ta nghĩ rằng khi
một nhân viên có thể làm tốt nhiệm vụ được giao (công việc hàng ngày của họ), thì
sẽ có thể hoàn thành những đòi hỏi cao hơn ở trình độ cao hơn, và đặt họ vào vị trí
quản lý. Thế nhưng công tác quản lý phải đối mặt với nhiều thách thức mới, đồng
thời đòi hỏi nhiều kỹ năng tổng hợp khác mà không phải ai cũng có được.
Nhân viên trong công ty người tuyển dụng có thể là chuyên viên kỹ thuật
cao cấp, nhưng giữa những kỹ năng chuyên môn và kỹ năng quản lý lại hiếm khi
có điểm tương đồng. Đáng buồn là trong khá nhiều trường hợp, nhân viên được
thăng chức lại không chịu tham gia các khóa huấn luyện về năng lực lãnh đạo mà
họ buộc phải trải qua trước khi bắt đầu công việc tại vị trí mới, vì thế họ không thể
đảm nhiệm tốt công việc này.
- Thứ hai, những ứng viên tìm đến người tuyển dụng là những người đã có
sẵn các kỹ năng quản lý, và đấy cũng chính là lý do tại sao người tuyển dụng lại

muốn tuyển dụng họ vào công ty. Mặc dù các nhà quản lý mới được tuyển dụng từ
bên ngoài này chưa quen thuộc lắm với văn hóa và phong cách làm việc tại công
ty, nhưng họ có kinh nghiệm trong việc điều hành các hoạt động thường nhật, biết
chu trình làm việc, chính sách… và hoàn toàn chủ động, tự tin trong vai trò quản
lý. Do đó, việc tuyển dụng một người đã được trang bị đầy đủ các kỹ năng quản lý
cần thiết sẽ là ưu thế hiển nhiên trong việc lựa chọn giữa một ứng viên bên ngoài
có kinh nghiệm quản lý với một nhân viên trong nội bộ chưa qua đào tạo.
- Thứ ba, chính là các kỹ năng tạo ra và điều hành môi trường lao động. Họ
biết khuyến khích nhân viên, biết thúc đẩy tinh thần làm việc của họ, có khả năng
Trang 16


dẫn dắt và biết ủy thác, giao phó nhiệm vụ cho nhân viên dưới quyền. Họ biết rõ
đâu là những việc làm tốt và đáng được chú ý khen thưởng, biết đòi hỏi nhân viên
làm việc thế nào, cũng như biết cách giao tiếp với cấp trên hay những người giữ
trọng trách khác…
- Thứ tư, người mới đến không mang theo mình những ấn tượng hay hình
ảnh tiêu cực nào về công ty người tuyển dụng, trong khi các ứng viên nội bộ có thể
không được thoải mái lắm về một số sai phạm của họ trong quá khứ, né tránh trách
nhiệm nào đó hay xích mích với đồng nghiệp… Vì thế, khi ở cương vị lãnh đạo,
người tuyển dụng có thể hình dung được các nhân viên đó sẽ khó khăn thế nào
trong việc quản lý những người đồng cấp cũ và bào chữa cho những hành động
trước đây. Nhà quản lý đến từ bên ngoài không bao giờ gặp phải những vấn đề rắc
rối như vậy.
- Cuối cùng, dường như đã có kinh nghiệm tiến hành những việc tương tự ở
các công ty họ từng làm việc trước đây, những người mới này thường đem lại cho
công ty một nguồn năng lượng mới, những ý tưởng mới, tinh thần lạc quan và hy
vọng về một tương lai mới. Ngược lại, các nhân viên cũ của người tuyển dụng, do
là người đã quá quen thuộc với người tuyển dụng, có thể sẽ không tạo ra được hình
ảnh mới trong mắt các đối tác, đối thủ và thị trường nói chung về sự phát triển và

lớn mạnh của công ty người tuyển dụng.
Đến đây người tuyển dụng có thể hỏi rằng đâu là những việc cụ thể cần làm
khi tuyển dụng một nhà quản lý mới, làm cách nào để biết được ứng viên nào sẽ
thích hợp hơn cả. Vậy thì có 4 yếu tố người tuyển dụng nên lưu ý trước khi quyết
định lựa chọn hình thức tuyển dụng cho doanh nghiệp của mình.
- Thứ nhất, lập ra các tiêu chí tuyển dụng chủ chốt của công ty mình.
- Thứ hai, cân nhắc từng trường hợp cụ thể dựa trên các chỉ số về kỹ năng quản lý,
trình độ học vấn, kinh nghiệm, khả năng, ý tưởng, tinh thần…
- Thứ ba, xác định yêu cầu đào tạo về tay nghề kỹ thuật và kỹ năng quản lý cần đầu
tư cho mỗi ứng viên.
- Thứ tư, ước lượng những giá trị gia tăng mà từng ứng viên có thể mang lại cho
doanh nghiệp của người tuyển dụng.
- Cuối cùng, dự đoán công ty người tuyển dụng sẽ được lợi hay phải chịu tác động
xấu về mặt tinh thần; ý chí, sự tươi mới hay sự cũ kỹ, trì trệ… trong việc chọn lựa
giữa ứng viên nội bộ và ứng viên bên ngoài.
c) Quy trình và các biện pháp thường được áp dụng/thực hiện đối với
việc tuyển dụng/lựa chọn nhà quản lý ở các doanh nghiệp, công ty kinh
doanh.
Bước Thứ nhất: Lập kế hoạch lựa chọn vị trí quản lý.
Trang 17


Lập kế hoạch tuyển nhân sự quản lý là công việc xác định nhu cầu nhân lực
quản lý của công ty, công ty phải biết họ đang thiếu nhân lực trong lĩnh vực nào, ở
đâu, cần bao nhiêu và cần họ ở trình độ ra sao?
Bước Thứ hai: Thông báo tuyển dụng vị trí quản lý.
Có thể có nhiều cách khác nhau để thông báo như cấu tuyển dụng vị trí quản
lý của công ty. Các công ty thường áp dụng một hoặc cùng lúc nhiều cách sau:
- Đăng tin tìm người trong nội bộ công ty. Ưu điểm tiện lợi nhanh gọn và
tuyển được người có chút kiến thức về công ty thông qua nhân viên giới thiệu;

- Đăng trên báo và tạp chí chuyên ngành;
- Tiếp thị công ty trong các trường đại học, săn đầu người 1 cách trực tiếp
(không áp dụng phổ biên đối với vị trí quản lý so với tuyển nhân viên);
- Thông qua dịch vụ trung gian hay dịch vụ cho thuê nhân sự
(personalleasing);
- Thông qua phương tiện truyền thông, Internet (website của chính công ty);
Bước Thứ ba: Nhận hồ sơ và sàng lọc hồ sơ.
Mục đích của bước lựa chọn hồ sơ nhằm xem xét tính phù hợp của các hồ sơ
ứng viên so với yêu cầu của vị trí cần tuyển dụng.
Bước Thứ tư: Kiểm tra trắc nghiệm.
Tùy theo từng vị trí tuyển dụng mà công ty có các bài kiểm tra trắc nghiệm
khác nhau.
Các bài kiểm tra trắc nghiệm có thể (hoặc kết hợp nhiều bài):
1.

IQ - Kiểm tra tư duy logic;

2.

EQ – Kiểm tra năng lực tình cảm;

3.

CQ – Kiểm tra năng lực sang tạo;

4.

GMAT- Kiểm tra khả năng tính toán trong thời gian ngắn;

5.

Ngoại ngữ;

6.

Các bài thi chuyên môn (Tương ứng với vị trí dự tuyển).

Bước Thứ năm: Phỏng vấn.
Tiến hành phỏng vấn đối với những ứng viên đã lọt qua vòng trắc nghiệm.
Đây là lần gặp gỡ chính thức đầu tiên giữa ứng viên và công ty. Thông qua buổi
phỏng vấn này, công ty có thêm các thông tin để đánh giá xem ứng viên có thực sự
phú hợp với yêu cầu của công việc cần tuyển hay không.

Trang 18


Một số vấn đề chính mà các công ty thường xem xét đến như: Khả năng giao
tiếp, khả năng làm việc (độc lập hay theo nhóm), khả năng tổ chức công việc và
lập kế hoạch, khả năng tư duy và giải quyết vấn đề, kiểm tra lại một số thông tin
trong hồ sơ: Quá trình học tập, kinh nghiệm, kỹ năng...Trong buổi phỏng vấn này,
các ứng viên cũng có thể hỏi công ty các vấn đề liên quan. Tùy từng ứng viên và vị
trí có thể có nhiều hơn một buổi phỏng vấn.
Bước Thứ sáu: Thỏa thuận hợp đồng.
Các ứng viên được lựa chọn qua vòng phỏng vấn sẽ được hẹn tiếp một buổi
đến thoả thuận về hợp đồng lao động và các vấn đề liên quan, bao gồm: loại hợp
đồng, công việc, mức lương, thời gian làm việc. Đây có thể coi là khâu then chốt
trong việc tuyển dụng. Mọi việc tiếp theo được thực hiện theo hợp đồng lao động
và hướng dẫn của cán bộ phụ trách trực tiếp và cán bộ nhân sự.
4. Công cụ sử dụng trong quy trình lựa chọn nhà quản lý
Công cụ thường được áp dụng trong quy trình/quá trình lựa chọn các vị trí

quản lý thường là:
a) Công cụ trong quy trình bổ nhiệm chức danh quản lý Nhà nước
- Phiếu lấy ý kiến;
- Các loại văn bản hành chính: Tờ trình, công văn, quyết định, ….
- Hồ sơ, lý lịch…
b) Công cụ trong quy trình tuyển dụng vị trí quản lý của các công
ty/doanh nghiệp:
- Bài kiểm tra trắc nghiệm;
- Phương tiện thông tin đại chúng (để thông báo tuyển dụng);
- Câu hỏi dùng để phỏng vấn;
- Các thông tin liên quan đến ứng viên: Hồ sơ, lý lịch, đơn xin tuyển dụng,
… CV thể hiện quá trình công tác/kinh nghiệm của ứng viên….

Trang 19


Tài liệu tham khảo

1. PGS. TS. Phạm Ngọc Thanh (2011), Đề cương bài giảng khoa học quản lý
đại cương, Hà Nội.
2. PGS. Nguyễn Thị Doãn, Đỗ Minh Cường, Phương Kỳ Sơn (1996), Các học
thuyết quản lý, NXB. Chính trị Quốc gia.
3. Trần Thị Bích Nga – Phạm Văn Sáu (Dịch) – Ph.D Nguyễn Văn Quì (Hiệu
đính), (2005), Các kỹ năng quản lý hiệu quả, NXB. Tổng hợp TP. HCM.
4. www.kynang.edu.vn, download tháng 12/2011.
5. />
download tháng 12/2011.
6. download tháng 12/2011.
7.

/>
dao-gioi-274/ download tháng 12/2011.
8. download tháng 12/2011.
9. />161818/267/ download tháng 12/2011.
10. download tháng
12/2011.
11. Điều lệ Trường trung học cơ sở, trường trung học phổ thông và trường phổ
thông có nhiều cấp học (Ban hành kèm theo Thông tư số: 12/2011/TT-BGDĐT
ngày 28/3 /2011 của Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo)
12. Quyết định số 27/2003/QĐ-TTg ngày 19 tháng 2 năm 2003 của Thủ tướng
Chính Phủ về việc ban hành Quy chế Bổ nhiệm, bổ nhiệm lại,luân chuyển, từ
chức, miễn nhiệm cán bộ, công chức lãnh đạo.
Trang 20