Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực đáp ứng tốt các nhu cầu của doanh nghiệp

LỜI MỞ ĐẦU
Con người là nguồn lực quan trọng nhất đối với bất cứ một tổ chức nào.
Sự thành công của bất kỳ một doanh nghiệp lớn hay nhỏ, phụ thuộc chủ yếu vào năng lực và hiệu suất làm việc
của những người lao động. Mặt khác, khi một công nhân không đủ trình độ được thuê một cách thiếu thận trọng vì lựa
chọn kém thì anh ta trở thành một gánh nặng cho doanh nghiệp, vì vậy quá trình tuyển dụng lao động để có được một
đội ngũ lao động tốt của mỗi doanh nghiệp là hết sức quan trọng và là nhân tố quyết định trong sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp .
Để giúp mọi người hiểu biết rõ thêm về tầm quan trọng và thực trạng công tác tuyển dụng lao động trong
doanh nghiệp nên em đã chọn đề tài: “Nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực đáp ứng tốt các
nhu cầu của doanh nghiệp”.
*Trong đề án này có những mục chính sau:
- Những khái niệm chung về tuyển mộ, tuyển chọn.
- Các bước trong tuyển dụng
- Các phương pháp tuyển dụng lao động trong tổ chức
- Nguồn tuyển dụng lao động
- Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng
- Tầm quan trọng của tuyển dụng trong tổ chức
- Tình hình chung về tuyển dụng của các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, một số nguyên nhân và giải pháp

PHẦN A. NHỮNG LÝ LUẬN CHUNG VỀ TUYỂN MỘ, TUYỂN CHỌN
Khái niệm về tuyển mộ:
Tuyển mộ nhân viên là một quá trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký,
nộp hồ đơn tìm việc làm.
Thông thường tiến trình tuyển mộ bắt đầu khi một nhà quản trị nào đó nộp phiếu yêu cầu về nhân sự cho phòng
nhân sự. Phiếu này mô tả rõ các chi tiết khác nhau, bao gồm chức danh công việc, tên bộ phận và ngày tháng cần
công nhân đó bắt tay và làm việc.
Với loại thông tin này, giám đốc/ trưởng phòng nhân sự sẽ đối chiếu với bản mô tả công việc và bản mô tả chi
tiết tiêu chuẩn công việc để xác định xem công nhân sắp xếp được tuyển mộ phải hội đủ các tiêu chuẩn nào.


Bước kế tiếp trong tiến trình tuyển mộ này là xác định xem trong công ty hiện nay có nhân viên hội tụ đầy đủ

các tiêu chuẩn đó không, hay phải tuyển mộ từ bên ngoài từ các nguồn khác nhau như đại học, cao đẳng và các
công ty khác.
Vì tuyển mộ rất tốn kém, cho nên cấp quản trị cần phải đảm bảo rằng họ đang sử dụng các phương pháp và các
nguồn nhân sự hiệu quả nhất.
II- Khái niệm về tuyển chọn.
Tuyển chọn nhân viên là một quá trình không đơn giản, không những nhiệm vụ này đòi hỏi phải có nghiệp vụ
chuyên môn một cách có khoa học mà còn tuỳ thuộc vào chính sách tuyển dụng của công ty.
Tuyển mộ là tập trung các ứng cử viên lại, còn tuyển chọn lại là quyết định xem trong số các ứng cử viên đó ai
là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc đó. Trong tuyển chọn phẩm chất nhân viên luôn là yếu tố quan trọng. Yếu
tố phẩm chất có thể chia làm nhiều phạm trù. Nó tuỳ thuộc vào việc nhà quản trị cần loại phẩm chất gì nơi người sắp
tuyển dụng. Chẳng hạn nếu như kỹ năng về thương mại là điều kiện tiên quyết thì chọn
Những người có tố chất hoạt bát, nhanh nhạy, có tính hướng ngoại và giao tiếp tốt... có những công việc đòi
hỏi kỹ năng nhưng có những công việc mà khả năng học hỏi lại là rất quan trọng, cũng có những công việc mà yếu tố
nhân cách là quan trọng nhất. Trong nhiều trường họp có những công việc đòi hỏi phải phối hợp nhiều yếu tố trên.
Như vậy việc tuyển chọn nhân viên là lựa chọn những người phù hợp với tính chất của từng loại công việc.
Khả năng con người chỉ phát huy mạnh nếu bố trí họ vào làm những công việc thích hợp với họ. Tuyển chọn còn bị
ảnh hưởng bởi bầu không khí văn hóa của công ty. Một công ty có bầu không khí năng động, chắc chắn sẽ chọn những
người có đầu óc thông minh, đầy tham vọng và nhất là năng động, có sáng kiến.
III- Yêu cầu và nguyên tắc của tuyển dụng.
1- Các yêu cầu về tuyển dụng lao động
Tuyển dụng nhân viên vào làm việc phải gắn với đòi hỏi của sản xuất, công việc trong doanh nghiệp, những
yêu cầu trong tuyển dụng nhân viên trong doanh nghiệp :
- Tuyển dụng những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc cần tuyển dụng, có thể làm việc tới
năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt.
- Tuyển những người có kỹ thuật, trung thực, gắn bó với công việc với doanh nghiệp.
- Tuyển dụng những người có sức khỏe, làm việc lâu dài trong doanh nghiệp với nhiệm vụ mà mình được giao
Nếu tuyển không kỹ, tuyển sai, theo cảm tính hoặc theo một sức ép nào đó, sẽ dẫn đến hậu quả nhiều mặt về
kinh tế xã hội.
2- Các nguyên tắc của tuyển dụng
Tuyển dụng được tiến hành theo những quy tắc sau:

- Căn cứ vào đơn xin việc, lý lịch, bằng cấp giấy chứng chỉ về trình độ chuyên môn của người xin việc để làm
căn cứ tuyển dụng
- Căn cứ vào hệ thống các câu hỏi và trả lời để tìm hiểu người xin việc, các câu hỏi này do doanh nghiệp đề ra
- Căn cứ vào tiếp xúc, gặp gỡ giữa doanh nghiệp (phòng quản trị nhân lực) và người xin việc.
- Căn cứ vào kiểm tra sức khỏe, thử tay nghề, thử trình độ và khả năng chuyên môn).
Do đó việc xem xét lại nguồn nhân lực hằng năm sẽ làm cho tổ chức thấy rõ chất lượng của nguồn nhân lực,
chuẩn bị sẵn cho nhu cầu hiện tại và tương lai.
Khi lập kế hoạch tuyển dụng và bố trí, bộ phận quản lý phải làm rõ những mục tiêu chung. Phải có những cách
khác nhau để giải thích rõ các nhu cầu của doanh nghiệp.


Trách nhiệm tuyển mộ, thuê mướn và sắp xếp người lao động thường được giao cho phòng quản trị nhân lực.
Những người giám sát thi tuyển hoặc những người trưởng phòng (ban) lựa chọn theo các phương pháp đã được xây
dựng một cách tốt nhất. Tuy nhiên, trong những tổ chức nhỏ, nó được giao cho người đứng đầu của bộ phận có nhu
cầu về nhân lực.
IV- Các bước tuyển dụng:
Sự thành công của bất cứ một doanh nghiệp lớn hay bé phụ thuộc chủ yếu vào hiệu suất của những người lao
động. Mặt khác khi một công nhân không đủ trình độ được thuê một cách thiếu thận trọng vì sự lựa chọn kém,
anh ta trở thành gánh nặng đối với doanh nghiệp.
Những bước tuyển dụng thường gặp là:
Bước 1: Xác định rõ (phân biệt rõ) những công việc khác nhau trong doanh nghiệp và mô tả (diễn tả) những
công việc đó về : đặc điểm kỹ thuật của công việc, những tiêu chuẩn làm việc (tiêu chuẩn thực hiện công việc) đối
với một vị trí (hay chức vụ) làm việc.
Nguyên tắc đối với tuyển chọn lao động là:
- Bất kỳ sự thiếu hụt xảy ra ở đâu, thiếu hụt hiện có hoặc do những nơi làm việc mới tạo ra, điều cần xem xét
trước tiên là phải bù đắp vào chỗ thiếu hụt đó để làm tăng tối đa khả năng của nguồn nhân lực.
- Những người dự tuyển vào bất kỳ vị trí nào sẽ được lựa chọn trên cơ sở duy nhất, đó là sự thoả mãn các tiêu
chuẩn thuê mướn và đặc điểm của công việc.
Bước 2: Chuẩn bị báo cáo về tình hình nguồn nhân lực. Tất cả những người đứng đầu đơn vị theo thời gian đã
quy định trong năm nộp cho người quản trị nhân lực một bản báo cáo dự kiến tình hình nguồn nhân lực cho các

năm tới. Các báo cáo phải làm rõ những vấn đề: Những vị trí (chức vụ) đã có đủ người, những vị trí (chức vụ) hiện
đang thiếu người, yêu cầu sắp xếp lại, những vị trí mới cần người, cần bổ sung thêm, mô tả công việc và tiền lương
đề xuất cho mỗi vị trí (nếu chưa có sẵn mức lương cho công việc đó). Phòng quản trị nhân lực sẽ duyệt lại, giới thiệu
và nộp bản báo cáo về tình hình nhân lực cho giám đốc.
Bước 3: thông báo những yêu cầu đối với những người làm công đã được xét duyệt trên. Thông báo mọi điều
kiện cần thiết cho người làm công về tiền lương, sự bố trí sắp xếp lại hay bổ sung thêm; người xin việc sẽ nộp đơn tới
phòng quản trị nguồn nhân lực.
Bước 4: Tuyển mộ những người xin việc đúng chất lượng theo những quy định về điều kiện cần thiết khi tuyển
mộ, đơn vị quản lý nguồn nhân lực sẽ tuyển những người xin việc đúng chất lượng cho những vị trí cần thiết.
Bước 5: Phát đơn và tiếp nhận người xin việc. Người phụ trách về tuyển dụng thực hiện một cuộc phỏng vấn để
tìm người phù hợp với công việc, sau đó cung cấp những thông tin về tổ chức và những công việc sẽ có trong thời
gian tới, đồng thời giúp đỡ việc hoàn thành các đơn xin việc
Bước 6: thực hiện những trắc nghiệm về việc làm, kiểm tra vốn kiến thức của người xin việc về vấn đề liên quan
đến cá nhân
Mục tiêu chủ yếu là xác định các năng lực của cá nhân trong công việc và mức độ thoả mãn người ta chờ đợi ở
anh ta trong công việc như thế nào. Phòng quản trị nhân lực phải thẩm tra những điều trình bày của người xin việc qua
điện thoại, qua lá thư xác minh hay gửi những phiếu hỏi ý kiến tới những thầy giáo cũ hay những người chủ trước đây
đã thuê họ
Bước 7: Phỏng vấn người xin việc.
Lần phỏng vấn này nhằm cung cung cấp cho bộ phận quản lý nguồn nhân lực những thông tin cần thiết để hiểu
một cách đầy đủ về năng lực của người xin việc. Nó cũng giúp cho người xin việc thấy được những cái lợi của công
việc làm trong một tổ chức nào đó


Bước 8: So sánh người xin việc với yêu cầu của tuyển người làm việc, bộ phận quản lý nguồn nhân lực lúc đó
quyết định ai sẽ được nhận hay không được nhận vào làm tại doanh nghiệp.

Bước 9: Đánh giá cuối cùng về người xin việc
Đánh giá cuối cung về người xin việc là đánh giá con người với tất cả các ưu, nhược điểm của người đó như:
dáng vẻ bề ngoài , trình độ văn hóa trình độ tay nghề thể lực sức khoẻ, các yếu tố khác như tính tình, sự ổn định tính

nhất quán tính kiên nhẫn nghị lực, độ chín chắn trong cảm xúc ...
Bước 10: Thuê những người xin việc đã được chọn
Khi người dự tuyển đã đạt tất cả các yêu cầu, phòng quản lý nguồn nhân lực sẽ chuẩn những giấy tờ chủ yếu
như: giấy bổ nhiệm (tiếp nhận), thẻ quản lý vắng mặt, thẻ chứng nhận của doanh nghiệp. Bộ phận quản lý nguồn nhân
lực cùng thoả thuận với người được được tuyển dụng về những điều kiện để sử dụng anh ta. Nhận dạng chữ ký của
ngừời đó trong hợp đồng làm việc, và hoàn thành việc ghi chép về nhân sự để lưu.
Bước 11: Giới thiệu cho người mới vào làm việc tình hình và phương hướng hoạt động của doanh nghiệp
Phòng quản lý nhân lực giới thiệu phương hướng và chương trình hoạt động của doanh nghiệp. Nội dung giới
thiệu gồm tóm tắt lịch sử, những mục tiêu và quy định, những vấn đề liên quan đến công việc của anh ta trong doanh
nghiệp.
Bước 12: Công việc tiếp theo lúc này, phòng quản lý nguồn nhân lực theo dõi chặt chẽ người mới vào làm việc
và cho họ những lời khuyên khi cần thiết. Người lao động cần có thời gian thử thách. Đó là thời kỳ người lao động
được quan sát để xác định rõ sự phù hợp của anh ta với công việc cũng như sự có ích của anh ta đối với tổ chức.
V- Các phương pháp tuyển dụng lao động
1 - Phương pháp tuyển mộ.
Tuyển mộ là tiến trình thu hút những người có khả năng từ các nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc
làm
Có rất nhiều phương pháp tuyển mộ nhân viên :
- Quảng cáo: các mục quảng cáo trên báo chí, truyền hình về tuyển dụng lao động, internet. Hầu hết các công ty
đều đồng ý rằng đây là nguồn cung cấp thông tin về công nhân viên trẻ tuổi đa số ít có kỹ năng theo nhu cầu
của công ty. Cách tuyển mộ này thường áp dụng khi các phương pháp tuyển mộ khác quá tốn kém hoặc khó khăn.
- Cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường kỹ thuật và hướng nghiệp, trường đại học cộng đồng, các đại học và
viện đại học để tuyển mộ. Phươngpháp này có ưu điểm là lao động ở đây được đào tạo rất quy mô, thứ nữa là
công ty được tiếp xúc với ứng viên có khả năng do nhà trường lọc lựa.
- Các cơ qua người tuyển dụng : Cũng có nhiều công ty lại phải nhờ cậy các cơ quan tuyển dụng dùm. Các cơ
quan này thường là giỏi về công tác tuyển dụng nhân viên văn phòng hơn. Chất lượng tuyển dụng tuỳ theo khả
năng chuyên môn của cấp quản trị của cơ quan này.
- Sinh viên thực tập: Đây cũng là một hình thức tuyển mộ tốt vì sinh viên khi thực tập tại công ty đã có một
khoảng thời gian để hiểu về công ty và công việc của mình đang thực tập. Và khi cần thiết thì họ có thể làm được việc
ngay.

- Nhờ nhân viên giới thiệu: Đối với một số cơ quan đòi hỏi một số kỹ năng tương đối hiếm, họ thường áp dụng
phương pháp tham khảo ý kiến của nhân viên - hay nói một cách khác, nhờ nhân viên giới thiệu thì họ thường
giới thiệu cho công ty những người có khả năng và có chất lượng. Chính vì thế mà nhiều công ty tại các nước hiện đại
khuyến khích công nhân đưa bạn bè và họ hàng vào làm việc.
2- Phương pháp tuyển chọn:
Để tuyển chọn nhân viên từ nguồn tuyển mộ người ta dùng một số phương pháp như:


Trắc nghiệm : Đây là phương pháp lựa chọn nhân viên qua một số trắc nghiệm do công ty soạn thảo. Trắc
nghiệm trí thông minh, trắc nghiệm về kỹ năng, kỹ xảo. Những trắc nghiệm này sẽ đo lường khả năng trong khi thực
hiện công việc nhất định của người lao động. Trắc nghiệm về sự quan tâm, trắc nghiệm này đo lường chú ý cá nhân,
sự thích thú đối với công việc và thái độ làm việc. Trắc nghiệm về nhân cách sẽ làm bộc lộ tính khí của con người
và động cơ của họ.
Công ty soạn thảo ra chương trình trắc nghiệm cần phân tích kỹ những nhu cầu của công việc chuẩn bị. Những
trắc nghiệm cần làm bộc lộ rõ được những thành đạt trong giáo dục và đào tạo, kinh nghiệm tuổi, giới tính và cuối
cùng là những phẩm chất hay những đặc điểm của người được thuê vào làm việc. Sau đó, bộ phận quản lý nguồn nhân
lực phải chuẩn bị một báo cáo phân tích và giải thích trên cơ kết quả trắc nghiệm, phỏng vấn ban đầu và lý lịch
của những người xin việc, sau khi phân tích cẩn thận về ba nguồn tài liệu đó phòng quản trị nguồn nhân lực mới có thể
đi đến quyết định rằng ai sẽ được dự phỏng vấn lần cuối cùng và được trưởng phòng quyết định bố trí cho làm
việc.
Phỏng vấn : đây cũng là phương pháp thường được nhiều công ty áp dụng. Nó gồm hai loại phỏng vấn chủ yếu :
phỏng vấn ban đầu và phỏng vấn đánh giá.
Phỏng vấn ban đầu để loại trừ những người xin việc không đủ chất lượng (trình độ) và chú ý đến những người có
đủ trình độ, có thể được thuê vào làm việc. Phỏng vấn ban đầu là phần đầu của sự lựa chọn liên tục và kết quả chỉ có
tính chất ướm thử
Phỏng vấn đánh giá được tiến hành để duyệt lại tất cả mọi vấn đề thuộc về khả năng của người xin việc. Việc này
cho phép người phỏng vấn ra quyết định cuối cùng.
Mục đích cơ bản của phỏng vấn là phát hiện ra những vấn đề: chất lượng con người, những phẩm chất đòi hỏi
của vị trí làm việc như thể hình sức khỏe, phong cách ăn nói phong cách ăn mặc. Trình độ học vấn, kinh nghiệm làm
việc, sự hoà nhập với mọi người.

VI - Nguồn tuyển dụng lao động.
- Trong nội bộ: khi yếu tố thời gian là yếu tố nổi bật, nghĩa là công ty cần tìm gấp một người nào đó mà không
có thời gian thì cách tốt nhất là dán thông báo trong nội bộ công ty. Nó nhằm cho công nhân viên trong toàn công
ty biết rằng hiện đang cần tuyển người cho một số công việc nào đó.
Tuyển người từ nguồn nội bộ có lợi điểm là nhân viên thấy công ty luôn tạo cơ hội để họ thăng tiến, và do đó
gắn bó với công ty hơn và làm việc tích cực hơn. ngoài ra họ là người đã quen thuộc, hiểu được chính sách và cơ cấu
của công ty và do đó chỉ cần một thời gian ngắn công ty giúp họ hội nhập ngay vào môi trường làm việc mới.
-

Ngoài nội bộ:

Bạn bè của nhân viên: Các công nhân đang làm trong xí nghiệp thường biết rõ bạn bè mình đang cần một việc
làm và họ có thể trở thành một công nhân tốt. Họ thường giới thiệu cho công ty những người có khả năng và có chất
lượng. Điều dễ hiểu là nếu công nhân thích các công việc ở công ty, họ thường rất muốn bạn bè mình vào làm việc
chung với mình.
Ứng viên tự nộp đơn xin việc: Những người tự ý đến văn phòng công ty để nộp đơn xin việc được coi như các
ứng viên tự nguyện bởi vì công ty không đăng quảng cáo tìm người. Trong trường hợp này công ty nên xử lý một cách
tế nhị và giữ hồ sơ họ lại. Công ty nên thiết lập một hệ thống hồ sơ các ứng viên này để khi cần thiết, công ty có thể
mời họ làm việc. Loại hồ sơ như thế có thể tiết kiệm được tiền bạc và thời gian cho công ty khi có cơ hội tuyển
người hoặc công ty đang gấp rút tìm người.Tuy nhiên không phải tất cả các ứng cử viên tự nguyện là loại người mà
công ty cần tuyển.


Nhân viên các hãng khác: tuyển dụng nhân viên có sẵn tay nghề của một hãng khác, của cơ quan nhà nước, của
các trung tâm nghiên cứu là con đường ngắn nhất và có hiệu quả nhất vì công ty không phải chi phí cho nghiệp
vụ đào tạo - dù là ngắn hạn - và gần như không phải qua thời kỳ tập sự. Đây là phương pháp phổ biến ở phương Tây,
nhất là tại Mỹ vì công nhân viên thường được tuyển dụng theo hợp đồng ngắn hạn hoặc dài hạn. Ớ đây không
có vấn đề tuyển dụng suốt đời như ở Nhật Bản. cách tuyển dụng theo kiểu này thường bị người Nhật coi là “trái quy
tắc” và thậm chí một số uỷ viên hội đồng quản trị coi là trái luân thường đạo lý vì đã cướp nhân viên được đào tạo
từ các hãng cạnh tranh cùng ngành. Ngoài ra họ cũng sợ các hãng này trả đũa.

Các trường đại học cao đẳng: các trường đại học cao đẳng càng ngày càng trở thành nguồn nhân lực quan trọng
đối với hầu hết công ty trên khắp thế giới, đặc biệt đối với các công ty Mỹ và công ty Nhật. Họ cho rằng những
người này còn giữ thói quen học tập, tâm hồn còn trong trắng và dễ đào tạo, có sức bật vươn lên, có nhiều sáng kiến.
Hầu hết các công ty lớn trên thế giới đều xúc tiến việc tuyển mộ này trước khi sinh viên ra trường. Một số công ty
nổi tiếng còn cấp học bổng cho sinh viên ưu tú ngay ở năm đầu ở đại học. Có công ty thận trọng hơn chí chọn sinh
viên năm cuối, sau khi sinh viên này đã chứng tỏ quá trình học tập là họ thuộc thành phần sinh viên giỏi.
Người thất nghiệp: người thất nghiệp cũng là một nguồn tuyển dụng có giá trị. Có nhiều ứng viên có khả năng
nhưng lại tham gia vào lực lượng thất nghiệp vì nhiều lý do. Có thể là các công ty bị phá sản, bị cạnh tranh phải
giảm bớt nhân viên, hoặc bị hãng khác sát nhập lại... Nếu biết khai thác nguồn này, công ty cũng có thể tuyển mộ
người giỏi vào làm việc.
Công nhân làm nghề tự do: Những công nhân làm nghề tự do cũng là một nguông tuyển mộ có tiềm năng. Họ
có thể là những ứng viên cho những công việc đòi hỏi có kỹ thuật, chuyên môn cao.
VII - Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng lao động
1- Môi trường bên trong:
- Chính sách tuyển dụng nhân viên của công ty. Các chính sách này tuỳ thuộc chiến lược dùng người của công
ty. Ví dụ như một chính sách ưu tiên nhằm phát triển thị trường của công ty thì những ứng cử viên có học về các
ngành marketing, năng động và ngoại giao tốt sẽ được ưu tiên hơn.
- Phẩm chất luôn là yếu tố quan trọng: Yếu tố phẩm chất có thể chia ra làm nhiều phạm trù, nó tuỳ thuộc vào
nhà quản trị cần loại phẩm chất gì nơi người được tuyển dụng, việc tuyển lựa nhân viên là lựa chọn những người phù
hợp với tính chất và từng loại công việc. Những người bị loại không có nghĩa là xấu, không sử dụng được, mà bởi vì
họ không thích hợp với tính chất công việc mà ta cần. Khả năng con người chỉ có thể phát huy mạnh nếu bố trí họ
làm những công việc thích họp với họ.
- Bầu không khí văn hoá của công ty: Một công ty có bầu không khí năng động, chắc chắn sẽ chọn những
người có đầu óc thông minh có tham vọng và nhất là năng động và có sáng kiến.
- Công đoàn: Việc tuyển dụng còn bị ảnh hưởng bởi phản ứng của công đoàn. Chắc chắn công đoàn sẽ phản
ứng nếu các cấp quản trị tuyển chọn không bình đẳng, phân biệt đối xử.
2- Môi trường bên ngoài:
Khung cảnh kinh tế: Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống thì công ty
một mặt phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động. Công ty phải quyết
định giảm giờ làm việc, cho nhân viên nghỉ tạm thời hoặc nghỉ việc. Trong tình hình như vậy việc tuyển dụng thêm

người lao động là hết sức khó khăn. Công ty phải cố gắng giữ lại được những lao động có tay nghề cao và phẩm


chất tốt. Ngược lại, khi kinh tế phát triển có chiều hướng ổn định công ty lại có nhu cầu phát triển lao động mới do
vậy công ty sẽ phải tuyển dụng thêm người để mở rộng sản xuất.
- Dân số, lực lượng lao động: Nước ta là một nước nặng về nông nghiệp với nền kinh tế chưa đủ mạnh. Trong
khi đó dân số phát triển rất nhanh vì vậy nguồn lao động cho các công ty là rất lớn nhưng bên cạnh đó lại thiếu lao
động có kỹ năng cao. Tình trạng này cũng dẫn đến phụ nữ đi làm ngày càng đông, tại Việt Nam, phụ nữ chiếm 52%
lực lượng lao động xã hội. Tham gia ở tất cả các ngành kinh tế quốc dân. Một số ngành có tỷ lệ lao động nữ cao như
giáo dục (hơn 70%), công nghiệp nhẹ (63,81%), nông nghiệp và công nghiệp thực phẩm (61,7%) y tế (60%). Tỷ lệ lao
động nữ ngày càng tăng và tương ứng với tổng dân số : 1989 (48,02%); 1993 (51,42%); 1994 (52%). Lực lượng lao
động nữ đi làm đông có thể ảnh hưởng đến năng suất của công ty và thực ra các công ty cũng thích tuyển đàn ông vào
làm việc hơn trừ các ngành đặc thù của phụ nữ.
- Luật lệ nhà nước cũng có ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng của công ty. Chẳng hạn như Nhà nước yêu cầu
phải ưu tiên tuyển chọn thanh niên xuất ngũ. Trong trường hợp này công ty phải ưu tiên tuyển chọn các thanh
niên xuất ngũ nếu họ có cùng trình độ, và hội tụ các điều kiện bằng các ứng cử viên khác.
-

Đối thủ cạnh tranh. Nếu thị trường hiện nay đang khan hiếm một loại chuyên viên kỹ thuật nào đó, một

đằng công ty không thể áp dụng kỹ thuật tuyển chọn như khi áp dụng đối với với các ứng viên theo thông lệ, công ty
phải “chụp lấy” cơ hội tuyển chọn này ngay nếu không đối thủ cạnh tranh sẽ có thể tuyển dụng mất và do đó sẽ không
có được chuyên viên như ý muốn.


-

PHẦN B. TẦM QUAN TRỌNG CỦA TUYỂN DỤNG
LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC
-

-Để cân đối về nhân lực trong tổ chức. Một tổ chức hoạt động có hiệu quả trước hết phải có một cơ cấu về
nhân sự hợp lý. Các phòng ban, các phân xưởng sản xuất phải có các nhân viên phù hợp, hợp lý để có thể thực hiện
các
công việc của tổ chức một cách tốt nhất, có hiệu quả nhất. Khi công ty quyết định tuyển lao động cho công ty mình
tức là nhằm sắp xếp lại công ty mình một cơ cấu nhân viên hợp lý hơn, các nhân viên có thể đảm đương được công
việc của mình và làm được những gì tổ chức yêu cầu.
-Tuyển dụng lao động là con đường ngắn nhất và có hiệu quả nhất để có một nhân viên tốt, phù hợp với công
việc. Mục tiêu của công ty là lợi nhuận, để đạt được mục tiêu đó thì công ty phải có các nguồn lực để tiến hành sản
xuất. Con người là nguồn lực hết sức quan trọng, nhưng liệu người lao động này có đảm đương được công việc mà
mình được giao hay không? Do vậy điều quan trọng là phải có các nhân viên đủ tiêu chuẩn với các đặc thù của
mỗi một công việc thì mới có thể hoàn thành công việc tốt được. Thật là tai hại khi người nhân viên không thể làm
được công việc của mình. Khi đó anh ta trở thành một gánh nặng cho công ty mình. Để khắc phục tình trạng này công
ty cần tiến hành tuyển dụng một nhân viên mới phù hợp với công việc. Đó là cách nhanh nhất và hiệu quả nhất để có
một nhân viên phù hợp với công việc
-Công ty cũng có thể lấy ngay nhân viên khác vào làm công việc còn trống. Như vậy phải có một thời gian đào
tạo và với một chi phí đào tạo cũng không phải là nhỏ để đào tạo nhân viên này có thể làm ngay được công việc. Tuy
vậy ta có thể tuyển các nhân viên bằng hình thức tuyển dụng. Người nhân viên mới này sẽ có một tay nghề phù hợp
với công việc và có thể tiến hành công việc ngay một cách hiệu quả với chi phí tuyển dụng thấp hơn rất nhiều
chi phí đào nhân viên mới tương tự. Nhưng điều quan trọng hơn là công ty có thể tiếp tục hoạt động tạo ra lợi nhuận
cho công ty không bị ngắt quãng hay chậm trễ bởi thiếu nhân sự.
-Quát trình tuyển dụng cũng tạo ra trong công ty những rào cản đối với những nhân viên không làm việc tốt,
không hoàn thành nhiệm vụ và không hết mình đối với công việc. Thực tế quá trình tuyển dụng là tuyển những nhân
viên mới có năng lực thực sự để đảm nhiệm một công việc nào đó. Nếu một nhân viên không làm tốt công việc thì
sớm muộn gì họ cũng bị đào thải. Điều này thúc đẩy nhân viên cố gắng hoàn thành tốt công việc, tự trau dồi nâng cao
kỹ năng và kinh nghiệm của mình để đảm đương công việc .
- Một số công ty khi thiếu nhân viên cho một vị trí công việc còn trống thường cho các nhân viên khác bổ
nhiệm thêm chức vụ để san lấp đi công việc còn trống. Điều này thực ra chỉ là một biện pháp tạm thời và hiệu quả
không
cao. Khi một nhân viên kiêm nhiệm thêm công việc thì trước hết nói đến công việc của công ty sẽ không thực hiện

một cách tốt được. Người nhân viên phải làm công việc mới mẻ khác ngoài những công việc đã thân thuộc với anh ta,
do đó sẽ mất đi một khoảng thời gian để anh ta có thể thích ứng và có thể đảm nhận thêm về công việc mới (đấy là
chưa kể chi phí để có thể đào tạo anh ta đối với công việc mới). Trong thời gian này công ty có thể bị ảnh hưởng ít
nhiều đến hoạt động sản xuất kinh doanh và lợi nhuận của mình. Tiếp đến là tình trạng sức khoẻ và tinh thần của
người nhân viên này, họ sẽ phải làm công việc với khối lượng nhiều hơn , cường độ tăng lên ảnh hưởng tới sức khoẻ,
sự tích cực đối với công việc. Do đó cần phải tuyển thêm nhân viên mới nếu tình trạng công việc trống còn dài. Điều
này sẽ giải quyết tình trạng kiêm nhiệm của các nhân viên giúp họ chuyên tâm vào công việc của mình một cách có
hiệu quả.
- Tuyển dụng đúng người sẽ cho công ty một nhân viên có phẩm chất tốt, có kỷ luật cao, có sức khoẻ làm việc
và đấy chính là những nhân tố hết sức quan trọng để người nhân viên nâng cao năng suất, tạo thêm lợi nhuận cho
công ty, giúp công ty cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường.


-

PHẦN C. TÌNH HÌNH CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG

CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM HIỆN NAY
-I. Tình hình chung về tuyển dụng lao động của các doanh nghiệp Việt Nam
-Hiện nay trên thị trường lao động nước ta, mặc dù cung lao động dồi dào nhưng tình trạng các cơ sở sản xuất
kinh doanh không tuyển dụng được lao động để đáp ứng cho nhiệm vụ đổi mới cơ cấu kinh tế, công nghệ và tổ
chức quản lý nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường nội địa và thế giới còn mang tính phổ biến. Các cải cách, đổi mới
trong lĩnh vực đào tạo, dạy nghề trong các năm qua dường như chưa đủ sức tạo ra nguồn nhân lực thoả mãn
nhu cầu ngày càng khắt khe của thị trường lao động trong nước và quốc tế. Tình hình này thể hiện qua các khó khăn
của các doanh nghiệp trong tuyển dụng lao động đảm bảo yêu cầu về chất lượng, loại hình ngành nghề và thời
gian tuyển dụng.
-Số liệu điều tra năm 2000 cho ta biết nhu cầu tuyển dụng lao động trong các lĩnh vực hoạt động như sau:

-

Lĩnh vực hoạt động -

-

- 1. Nông- Lâm- Ngư
- 2. Khai thác mỏ
- 3. CN chế biến
- 4. SX-PPđiện. Xây
dựng
- 5. Thương nghiệp
- 6. Vận tải - Thông

- tin 7. Tài chính, tín

Nhu cầu tuyển dụng

Bình quân
một
doanh nghiệp
- (người)
4,9
5,1
15,6
10,1
6,5
4,9
3,9

Tỷ lệ nữ (%)

-

13,6
27,8
71,9
5,9
55,8
19,9
50,29

dụng
và
dịch
vụNhu
khác
- Biểu 1:
cầu tuyển dụng lao động năm 2000
-

Tổng nhu cầu tuyển dụng lao động trong năm 2000 của 500 doanh nghiệp theo điều tra là 5226 người bằng
2,78% tổng lao động thực tế đang làm. Đây là con số thấp hơn nhiều so với nhu cầu tuyển dụng lao động năm 1999 là
(14.26%). Từ biểu trên ta thấy nhu cầu tuyển dụng cao nhất là ngành công nghiệp chế biến, sau đó là đến ngành phân
phối điện, các ngành khác có nhu cầu thấp hơn. Xét theo trình độ chuyên môn- kỹ thuật nhu cầu tuyển dụng lao
động phổ thông cao nhất là: 41,73%,tiếp đến là công nhân kỹ thuật 39,56%, trung cấp 7,4%, cao đẳng đại học 12,8%.
Kết quả điều tra nhu cầu tuyển dụng lao động tại 621 doanh nghiệp trong và ngoài khu công nghiệp (tại Bình Dương,
Đồng Nai,TP.HCM) do viện khoa học Lao Động và Xã hội thực hiện tháng 8/2002 cho thấy, hầu hết các doanh nghiệp
đều không tuyển dụng đủ lao động cho sản xuất kinh doanh của mình.
-

Giữa nhu cầu cần tuyển dụng lao động và thực hiện tuyển dụng lao động 6 tháng đầu năm 2002 còn có khoảng

cách khá lớn. Có thể thấy qua biểu dưới:
-


Kế
hoạch
tuyển
dụng
(người)
472
4 226
3 145
-

-

Các chỉ tiêu về lao động

-

1. Lao động quản lý, tổng

số-

- Kỹ thuật

-

- Kinh tế

-

- Hành chính
2. Lao động trực tiếp, tổng -

-

số
-

a) Lao động phổ thông

-

-

b) Lao động qua đào tạo

-

-

Trong đó :

-

-

- Trung cấp chuyên nghiệp

-

-

- Công nhân kĩ thuật dài hạn - Công nhân kĩ thuật ngắn
-

- hạn

- Nhân viên nghiệp vụ dài - Nhân viên nghiệp vụ ngắn -

hạnhạn
-

c
tế tuyển
dụng
(người)
380
4 187
1 111
-

6 100
7 875 43 576 78 298 65 151
-

0 148
0 690 8 192 92

Thự -

-

517 69 -

Tỷ
lệ thực
hiện số kế
hoạch (%)

-

80.5
2 82.6
8 76.8

814 735 -

5 80.8
3 84.0

60 544 13 191 -

3 94.3
4 64.1

47

1 36.4
9 51.7

9

-

551 766 382 -

6 136 03
299 41 -

6 55.3
9 70.5
1 57.8
3 59.4
2

Biểu 2: Nhu cầu tuyển dụng lao động năm 2002 (tại Bình Dương).

- Đa số lao động không tuyển dụng được là lao động có chuyên môn kĩ thuật, trong đó tỷ lệ thực hiện tuyển
dụng so với kế hoạch rất thấp ở loại lao động có trình độ cao đẳng kỹ thuật (36%), trung cấp chuyên nghiệp (51,76%),
công nhân kỹ thuật đào tạo dài hạn (55,39%), nhân viên nghiệp vụ đào tạo dài hạn (57,53%)...
- Tình trạng các doanh nghiệp không tuyển dụng được lao động kỹ năng là vấn đề bức xúc đối với hệ thống đào
tạo tại các tính Đồng Nai, Bình Dương, TP. Hồ Chí Minh, nơi có tốc độ tăng trưởng kinh tế khá cao và thị trường lao
động khá phát triển so với các địa phương khác.
- Các kết quả điều tra cho thấy, có 279 doanh nghiệp/621 doanh nghiệp (45% tổng số doanh nghiệp) gặp khó
khăn trong tuyển dụng lao động cho mình. Trong đó, tỷ lệ doanh nghiệp gặp khó khăn trong tuyển dụng lao động theo
nhóm doanh nghiệp có chênh lệch đáng kể, cụ thể là doanh nghiệp nhà nước chiếm 40,9% tổng số doanh nghiệp,
doanh nghiệp tư nhân 57,14%, công ty cổ phần 45%, công ty trách nhiệm hữu hạn 43,38%, liên doanh với nước

ngoài 34,38%, doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài 47,27%.
- Tại TP. HCM, mức cung lao động kỹ năng cao hơn nên tỷ lệ doanh nghiệp khó khăn trong tuyển dụng lao
động thấp hơn, các doanh nghiệp trong khu công nghiệp, khu chế xuất với 42,34% tổng số doanh nghiệpđiều tra,
doanh nghiệp FDI ngoài khu công nghiệp, khu khu chế xuất 32,5%, doanh nghiệp tư nhân ngoài khu công nghiệp và
khu chế xuất 47,92%.
- Bộ phận khá lớn các doanh nghiệp gặp khó khăn trong tuyển dụng lao động qua đào tạo nghề phù hợp với
công nghệ mới mà các doanh nghiệp áp dụng. Trong khi, các ngành nghề và chất lượng đào tạo, dạy nghề của cơ sở
đào tạo, dạy nghề chưa theo kịp với nhu cầu của doanh nghiệp.


- Một số ngành gặp khó khăn trong tuyển dụng khá cao là may mặc 65% tổng số doanh nghiệp, sản xuất sản
phẩm từ da 64% dệt 48%, chế biến thực phẩm và đồ uống 41 %, sản xuất phương tiện vận tải 77%, sản xuất máy móc
thiết bị 54%.
- Một thực tế nữa trong thời gian hiện nay, thông qua các hội chợ việc làm được tổ chức hay tại trực tiếp các
buổi toạ đàm có qui mô lớn về việc làm (tại hội chợ việc làm từ ngày 25 đến 28/2003) thì hầu hết các nhà tuyển dụng
đều
cho rằng các ứng viên chưa đáp ứng được yêu cầu của nhà tuyển dụng kể cả về trình độ chuyên môn cũng như về hiểu
biết các vấn đề có liên quan đến việc cần tuyển có tới 75% sinh viên tốt nghiệp không đáp ứng được yêu cầu của
nhà tuyển dụng, 50% kiến thức của họ không được sử dụng đến.
-II. Nguyên nhân:
-Hiện trạng cung ứng lao động bất cập tại thị trường lao động TP. Hồ Chí Minh, Bình Dương, Đông Nai được
người sử dụng lao động nêu lên là do những nguyên nhân:
-Thị trường lao động thiếu lao động theo loại nghề mà doanh nghiệp cần tuyển, lý do này tại Thành Phố Hồ
Chí Minh có 40,86%, Bình Dương 52%, Đồng Nai 65,09% tổng số doanh nghiệp nêu ra.
-Chất lượng lao động chưa đáp ứng được nhu cầu sử dụng của các doanh nghiệp. Lý do này có 78,49% các
doanh nghiệp tại Thành Phố Hồ Chí Minh, 86% doanh nghiệp tại Bình Dương và 76,42% doanh nghiệp tại Đồng Nai
nêu ra. Tình trạng lao động qua đào tạo không đảm bảo yêu cầu chất lượng cho nhu cầu sử dụng của các doanh nghiệp
không chỉ là vấn đề của các cơ sở đào tạo tại ba địa phương này mà đang là vấn đề chung của hệ thống đào tạo, dạy
nghề của cả nước.
-Một số bộ phận nhỏ doanh nghiệp làm ăn chưa có hiệu quả, thu nhập thấp, khả năng trả lương cho người lao

động hạn chế, nên không thu hút được lao động kỹ năng. Khó khăn thu hút lao động do nguyên nhân này tại Thành
Phố Hồ Chí Minh 2,75% doanh nghiệp , Bình Dương 7% doanh nghiệp, Đồng Nai 15,09% doanh nghiệp. Mặc dù nằm
trong tình trạng thất nghiệp nhưng người lao động không chấp nhận làm việc ở mức lương thấp. Đối với các
doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả, thì việc phát triển nhân lực chuyên môn kỹ thuật gặp khó khăn lớn không chỉ
do mức tiền lương doanh nghiệp trả thấp mà cả điều kiện lao động xấu. Các doanh nghiệp có điều kiện lao động
không hấp dẫn rất khó tuyển dụng được lao động có kỹ năng vào làm việc. Tại Thành Phố Hồ Chí Minh tỷ lệ doanh
nghiệp khó khăn tuyển dụng lao động do nguyên nhân này là 4,3% doanh nghiệp , Bình Dương 14% doanh nghiệp,
Đồng Nai 9,43% doanh nghiệp. Ớ đây phản ánh rằng, trong điều kiện nền kinh tế thị trường và sự phát triển của thị
trường lao động, người lao động chưa được tự do tìm việc làm và bán sức lao động thì họ phát huy tối đa các quyền
của mình để lựa chọn chỗ làm việc, không những đảm bảo thu nhập (lợi ích vật chất) mà còn phải đảm bảo các quyền
và lợi ích về sức khỏe, vị trí giá trị nhân văn khác như : An toàn và vệ sinh lao động, kỳ vọng phát triển, tham gia
vào quản lý doanh nghiệp, môi trường văn hoá và xã hội trong doanh nghiệp…
- Một nguyên nhân khác về khó khăn trong tuyển dụng lao động của các doanh nghiệp phải kể đến là sự khó
khăn đảm bảo nhà ở của các doanh nghiệp đối với người lao động của mình. Tại TP. HCM, Đồng Nai, Bình Dương có
tỷ trọng lớn lao động từ nông thôn và các địa phương khác đến học nghề và tìm việc làm nhưng họ là những người
không có chỗ ở.
- Tình trạng thiếu nhà ở cho người lao động hiện nay không chỉ đơn thuần là vấn đề của doanh nghiệp mà là
vấn đề xã hội ở các địa phương này, nơi có tốc độ thu hút FDI, tốc độ tăng số lượng doanh nghiệp, tốc độ tăng trưởng


kinh tế và tốc độ các luồng di chuyển lao động từ nơi khác đến khá cao. Do đó, việc đảm bảo nhà ở cho người lao
động đang được các doanh nghiệp và chính quyền các địa phương này coi là một trong những biện pháp phát triển
nguồn nhân lực cho sự nghiệp công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nước.
- Nhìn chung việc tuyển dụng lao động không chỉ ở Bình Dương còn nhiều bất cập mà đó còn là vấn đề của
toàn xã hội nhưng về cơ bản đó là do trình độ của các ứng viên khi tham gia vào tuyển dụng họ không đáp ứng được
yêu câù của nhà tuyển dụng và hơn hết là họ còn thiếu sự tự tin về kiến thức mà mình có được khi thuyết trình trước
nhà tuyển dụng. Cũng phải nói thêm rằng một số nhà tuyển dụng vì một lý do nào đó như là danh tiếng của công ty
mà đưa ra những yêu cầu quá khắt khe mà bản thân công việc không dùng đến do đó dẫn đến tình trạng nhiều ứng
viên bị đánh trượt chỉ vì những lý do rất khó hiểu…
- III- Một số giải pháp khắc phục

-Để khắc phục khó khăn của các doanh nghiệp trong tuyển dụng lao động tại Thành Phố Hồ Chí Minh, Bình
Dương, Đồng Nai cũng như đối với các doanh nghiệp trong cả nước, dòi hỏi các doanh nghiệp và các cơ quan liên
quan cần có sự phối hợp thực hiện các biện pháp thiết thực, trong đó có thể bao gồm các biện pháp hướng vào: Thúc
đẩy sự phát triển ngang tầm của hệ thống đào tạo, dạy nghề. Trong đó, khâu quan trọng là tiếp tục thực hiện các
biện pháp triệt để hơn về nâng cao chất lượng của đào tạo, dạy nghề. Phát triển các mối liên hệ giữa hệ thống đào tạo,
dạy nghề với các doanh nghiệp nhằm thúc đẩy tính cân đối, hợp lý của cung - cầu lao động trên thị trường lao
động.
-Khuyến khích các doanh nghiệp và cơ quan chức năng địa phương phát triển nhà ở bên cạnh doanh nghiệp,
phát triển thị trường bất động sản, hỗ trợ, tạo điều kiện cho người lao động mua, thuê chỗ ở để ổn định cuộc sống và
sinh hoạt, trên cơ sở đó thúc đẩy mối quan hệ gắn bó giữa người lao động với doanh nghiệp, tạo ra môi trường văn hoá
lành mạnh, để người lao động làm việc, cống hiến hiệu quả cho doanh nghiệp và xã hội.
-Áp dụng hiệu quả các quy định pháp luật lao động trong các doanh nghiệp, đảm bảo các quyền và lợi ích của
lao động trong tuyển dụng lao động. Trong đó, theo Bộ Luật lao động sửa đổi bổ sung (áp dụng 1/1/2003), các doanh
nghiệp (kể cả các doanh nghiệp FDI) được quyền tiếp cận trực tiếp với các kênh cung ứng lao động trên thị trường lao
động.
-Có kế hoạch thực hiện các chương trình đào trạo, dạy nghề các ngành, nghề mà các doanh nghiệp đang gặp
khó khăn trong tuyển dụng lao động, chú trọng đào tạo trong cung ứng lao động lành nghề và lành nghề cao cho các
khu công nghiệp, khu chế xuất, khu công nghệ cao. Cụ thể các nghề: may mặc, sản xuất sản phẩm từ da, dệt, chế biến
thực phẩm và đồ uống, sản xuất phương tiện vận tải, sản xuất máy móc thiết bị, sản xuất và phân phối điện,
phân phối khí, nước, ngành nghề công nghề cao (công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, chế tạo máy chính xác),
sản xuất sản phẩm cao cấp từ gỗ, sản xuất bao bì, nghề tiếp thị.
- Phát triển hệ thống thông tin thị trường lao động, tạo mạng lưới cung ứng thông tin về cung, cầu lao động hiệu
quả, dễ tiếp cận, cập nhập đối với các doanh nghiệp (người sử dụng lao động) và người lao động. Đa dạng hóa
các hình thức cung ứng thông tin thị trường lao động: trung tâm giới thiệu việc làm, hội chợ việc làm, điểm dao dịch
tuyển dụng lao động tại các doanh nghiệp, internet, hệ thống báo chí, cơ quan lao động (sở lao động, phòng lao
động) để tạo môi trường thuận lợi cho cung cầu lao động gặp nhau, khắc phục khó khăn của các doanh nghiệp trong
tuyển dụng lao động.


- Ngoài ra em xin được đưa ra một số giải pháp có tính chất chung nhằm nâng cao hiệu quả của tuyển dụng lao

động như sau:
•

Đào tạo một đội ngũ cán bộ nhân lực giỏi.

- Có được đội ngũ cán bộ này thì hoạt động tuyển dụng nhân lực sẽ đến nơi đến chốn. Hoạt động sẽ được
hướng dẫn và sự hướng dẫn cụ thể có khoa học vì vậy sẽ nâng cao hiệu quả tuyển dụng lao động .
 Tuỳ vào điều kiện thực tế của doanh nghiệp và điều kiện kinh tế- xã hội mà áp dụng tiếp thu các phương pháp
tuyển dụng thích hợp của các nước tiên tiến trên thế giới vào Việt Nam.
- Các phương pháp tuyển dụng của các nước tiên tiến trên thế giới chưa chắc áp dụng ngay vào nước ta đã có
hiệu quả do đó tuỳ vào điều kiện cụ thể mà tổ chức có sự cải tiến các phương pháp cho phù hợp, nếu vấn đề này được
thực hiện tốt thì đây quả là một giải pháp hay trong thời gian tới.
• Thay đổi cơ cấu đào tạo theo hướng phát triển các ngành kỹ thuật và giảm bớt các khối kinh tế - xã hội.
- Đây là một thực tê ở nước ta việc thừa thầy thiếu thợ, thiếu các kỹ sư có tay nghề cao. Cần tăng cường đội ngũ
lao động lành nghề , kỹ sư không chỉ tăng về lượng mà còn cả về chất. Không có việc sẽ dẫn đến tình trạng lànTtrái
ngành, trái nghề’chính điều này cũng gây khó khãn lớn cho hoạt động tuyển dụng vì có những công việc thì thừa song
cũng có những công việc thì lại thiếu. Cuối cùng chúng ta cần duy trì và phát triển hơn nữa các kênh thông
tin đặc biệt là các loại báo. Đây là nguồn thông tin cung cấp nhanh nhất cho người lao động. Nhờ đó mà người lao
động dễ biết được các thông tin tuyển dụng một cách nhanh chóng hiệu quả, về phía các nhà tuyển dụng lại thu hút
được nhiều ứng viên phù hợp ít tốn kém. Do đó tuyển dụng sẽ hiệu quả hơn.


-

KẾT LUẬN

-Như vậy chúng ta đã có cái nhìn tổng quan hơn về tuyển dụng lao động trong tổ chức, và hơn hêt chúng ta đều
biết răng các công ty hơn nhau hay không là do phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của công nhân đối với công ty nghĩa là các nhà quả trị phải nhận thức và đề ra được chiến lược có hiệu quả, hoạt động tuyển dụng chính là quá trình
đầu tiên để có một đội ngũ nhân viên tốt.
-Chúng ta thường đơn giản nghĩ rằng khi chúng ta thiếu nhân sự thì chúng ta đăng báo tìm người. Thậm chí

chúng ta tạm thời thiếu nhân lực trong một thời gian rất ngắn chúng ta vẫn cứ tuyển mộ thêm người. Hậu quả là công
ty đó cứ phình lên và làm ăn thiếu hiệu quả. Như vậy tuyển dụng là hoạt động hết sức quan trọng trong tổ chức, nó
ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động hiện tại lẫn chiến lược lâu dài của tổ chức.
-Tuy nhiên trong thực tế Việt Nam hiện nay hoạt động tuyển dụng của các công ty chưa được thực hiện một
cách có khoa học, hiệu quả, chưa sàng lọc chọn lựa được những nhân viên thực sự cần thiết cho công ty. Bên cạnh đó
là đội ngũ lao động về thực tế chất lượng và trình độ để có thể đảm đương được công việc cũng chưa cao. Điều này
cần có sự quan tâm hơn nữa của nhà nước và chính phủ về công tác đào tạo nguồn nhân lực cho thị trường lao động
Việt Nam hiện nay. Sự phối kết hợp giữa các bên để cho chất lượng nguồn nhân lực của chúng ta ngày càng tốt hơn.
• Quản trị nhân lực

-

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Phạm Đức Thành - nxb GD 1997

• Quản trị nhân lực

Nguyễn Hữu Thân - nxb TK 2001

• Quản trị học

Nguyễn Hải Sản - nxb TK 1997

• Quản trị nhân sự

Nguyễn Thanh Hội - nxb TK 1999

• Tạp chí Lao Động &Xã

Số 215/2003


-