tạo động lực cho nhân viên khách sạn và các tình huống khi phỏng vấn tuyển dụng

Câu 1: Hãy tìm hiểu và nêu các phương pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên
trong ngành khách sạn? Theo bạn với nhân viên làm trong ngành khách sạn đâu là yếu
tố tạo động lực nhất cho họ? Bạn hãy lấy một ví dụ minh họa cụ thể mà bạn biết?
1.1.

Lý thuyết “X” của Sigmund Freud, nhà phân tâm học người Áo nổi tiếng, giả
định rằng: “Con người là lười biếng, ghét lao động và bởi vậy luôn tìm cách lẩn
tránh làm việc”. Cho nên, “con người cần: bị thưởng, bị ép buộc, bị cảnh cáo
và bị phạt”.

Đây chính là triết lý “cây gậy và củ cà rốt” trong quản lý. Theo lý thuyết này, có thể
nhà quản lý phải liên tục quản thúc chặt chẽ nhân viên của mình trong bầu không khí
ngột ngạt mà cả hai - người quản lý và người bị quản lý - không có bất kỳ cơ hội nào
cho sự thành công hay sáng tạo… Con người là nguồn tài nguyên quý giá của doanh
nghiệp nói chung và chất lượng lao động là vấn đề được quan tâm. Đặc biệt đối với các
doanh nghiệp kinh doanh khách sạn thì vấn đề con người, nguồn nhân lực lại càng
được đặt lên hàng đầu. Con người là một trong ba thành phần quan trọng tạo nên dịch
vụ của khách sạn, là người trực tiếp tạo ra sản phẩm cho doanh nghiệp khách sạn, trực
tiếp tiếp xúc với khách hàng của khách sạn, là người trực tiếp phải tiếp nhận những yêu
cầu,thắc mắc, lời phàn nàn của khách hàng.
Đặc thù lao động trong kinh doanh khách sạn lại rất khó cho công tác quản trị nhân lực
của doanh nghiệp. Lao động ở khách sạn chủ yếu là lao động nữ, với các công việc
giản đơn, lặp đi lặp lại nhàm chán. Hơn nữa dịch vụ khách sạn đòi hỏi phải không mắc
lỗi, phải hoàn hảo ngay từ lần đầu tiên, không cho phép sửa chữa vì vậy đòi hỏi người
lao động phải có kinh nghiệm và thái độ phục vụ chuyên nghiệp. Nhưng cũng do lao
động trong các ngành dịch vụ có độ tuổi trung bình thấp, nó gây khó khăn vì những
người trẻ thì lại thiếu kinh nghiệm.


Tất cả các đặc điểm về lao động tại khách sạn gây khó khăn cho công tác quản trị nhân
lực vì công việc dễ gây nhàm chán cho người lao động và vấn đề tạo động lực cho

người lao động trong khách sạn cần được quan tâm thoả đáng, nhằm tạo động lực cho
người lao động tạo ra sự thoả mãn trong công việc cho họ, tạo sự hăng hái trong công
việc và hơn nữa công tác tạo động lực của khách sạn phải được thực hiện tốt để giữ
nhân viên gắn bó với khách sạn, tạo văn hoá cho khách sạn, giảm chi phí cho tuyển
dụng và đào tạo người lao động.
Sự quan tâm chú ý của các nhà quản lý nên mang lại cảm giác thoải mái cho nhân viên,
hệ thống tạo động lực thích hợp, sự thoả mãn công việc và những phần thưởng. Điều
này thực sự quan trọng trong bất kỳ một doanh nghiệp nào, đặc biệt là lao động trong
các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ ví như trong ngành kinh doanh khách sạn. Quản
lý khách sạn và dịch vụ chính là đầu tư cho tạo động lực bởi vì tất cả các công việc đều
cần đến sự nỗ lực và phẩm chất cá nhân của nhân viên phục vụ.
Không thể tạo động lực cho một người làm việc mà họ không có khả năng. Nó nhấn
mạnh tầm quan trọng của định hướng để tạo động lực. Khát vọng thực hiện tốt công
việc phải được khuyến khích và hỗ trợ bởi cơ hội cho nhân viên thực hiện và nhận ra
khả năng sẵn có của họ. Nhân viên có thể trải qua những cảm giác thành công và sự
trưởng thành trong công việc đầy mục đích và ý nghĩa. Nhân viên có thể nhận biết
được động lực thực hiện hơn là khả năng của họ. Động lực xuất phát từ sự đáp ứng nhu
cầu và những mong đợi của cá nhân người lao động.
Sau đây là những phương pháp chủ yếu để tạo động lực cho nhân viên trong khách
sạn:
•

Phương pháp thiết kế/ định nghĩa lại công việc cho phù hợp

Bản thiết kế công việc cho thấy rõ ràng và chính xác những điều mà công nhân phải
thực hiện và biết được bản chất công việc. Thiết kế công việc được thực hiện bởi các


giám sát viên, họ sẽ lên kế hoạch công việc và giao việc cụ thể cho từng nhân viên theo
từng nhiệm vụ.

Nhiều kết quả nghiên cứu cho thấy có nhiều nhân viên trong ngành khách sạn chưa
hiểu rõ về bản thiết kế công việc. Việc này dẫn đến nhân viên không hiểu rõ bản chất
và nội dung công việc và là cho nhân viên thấy chán nản không tự hào về công việc và
nghề nghiệp của mình gây ra hành vi và sự thực hiện công việc không có hiệu quả của
nhân viên, từ đó nhân viên không thấy thoả mãn về công việc. Công việc trong khách
sạn là những công việc giản đơn nhưng họ lại phải làm việc với cường độ rất cao, luôn
chịu áp lực từ phía khách hàng. Nếu như không được hiểu rõ công việc hàng ngày như
vậy sẽ gây sốc cho nhân viên và nhân viên sẽ không thể hoàn thành tốt công việc.
Mối quan hệ giữa khả năng và kiến thức của nhân viên và nhiệm vụ công việc
thực tế của họ phụ thuộc vào bản thiết kế công việc. Nhìn vào bản thiết kế công việc
nhân viên biết mình phải làm những gì và biết được khả năng của mình có thể đáp ứng
được yêu cầu của công việc hay không. Vì vậy bản thiết kế công việc cần phải rõ ràng
và chi tiết để tránh những rắc rối cho những nhân viên mới sau khi được tuyển dụng
vào làm cho khách sạn. Tuy nhiên bản thiết kế công việc chỉ có hiệu quả khi bản phân
tích công việc được làm cẩn thận. Bản thiết kế công việc tốt còn có thể làm giảm chi
phí cho việc xét tuyển những đơn xin việc không đủ tiêu chuẩn cho công việc.
Việc thực hiện tốt thiết kế công việc sẽ có cơ sở để đánh giá sự thực hiện công việc của
nhân viên để có chính sách khen thưởng, thừa nhận thành tích xứng đáng cho với sự
đóng góp của nhân viên cho khách sạn và có thể tạo động lực cho nhân viên khách sạn
một cách hiệu quả.
•

Cần có hệ thống đánh giá nhu cầu tạo động lực của nhân viên:

Nhu cầu tạo động lực của nhân viên là những gì mà nhà quản lý cần quan tâm để sử
dụng cách, phương pháp tạo động lực thích hợp cho nhân viên. Một ví dụ đưa ra trong


phân tích ở chương trước là khi nhà quản lý muốn thay đổi, luân chuyển vị trí cho
người lao động để tránh sự nhàm chán cho nhân viên nhưng lại không được sự thoả

mãn của nhân viên đó. Do chưa tìm hiểu rõ nhu cầu của nhân viên mà chỉ bằng đánh
giá trực quan của nhà quản lý như vậy đã gây nên tác động tiêu cực cho vấn đề tạo
động lực.
Hệ thống tạo động lực cho người lao động nên ứng dụng mô hình hệ thống nhu cầu của
Maslow tìm hiểu xem nhu cầu của nhân viên đang ở thứ bậc nào để có phương pháp
thoả mãn nhu cầu của người lao động nhằm mang lại sự thoả mãn cao nhất cho nhân
viên.
Muốn tìm hiểu nhu cầu của nhân viên để có phương pháp tạo động lực hiệu quả nhất
cần phải có sự quan sát của nhà quản lý, mức độ quan tâm tới nhân viên không chỉ là
các nhu cầu trong công việc mà cả các nhu cầu trong đời sống của nhân viên. Mọi sự
quan tâm của tổ chức tới nhân viên sẽ có tác dụng tích cực tới thái độ và hành vi thực
hiện công việc của nhân viên.
•
o

Nâng cao hệ thống khuyến khích lao động:
Khuyến khích vật chất:

- Tiền lương, tiền công: Tiền lương, tiền công là đòn bẩy kinh tế chính trong vấn đề
tăng động lực. Theo nguyên lý nhu cầu của Maslow phải cần những chi phí để đảm bảo
những nhu cầu thiết yếu cho cuộc sống. Để đảm bảo mục tiêu tiền lương là đòn bẩy
kinh tế chính khi cung cấp tiền lương đảm bảo tái sản xuất sức lao động, phải trên cơ
sở thoả thuận giữa hai bên trên cơ sở của pháp luật về mức lương tối thiểu, ngày giờ
làm việc, tiển thưởng, lương thử việc… và quan trọng hơn là phải dựa trên cơ sở sự
đóng góp của người lao động. Để việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
chính xác cần xây dựng bản thiết kế công việc và các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện
công việc rõ ràng, chi tiết.


- Phúc lợi xã hội

Về tiền thưởng tại các bộ phận, thực hiện đúng chính sách service charge cho nhân
viên phục vụ. Đây là khoản tiền nhờ có thái độ phục vụ tốt của nhân viên, tạo sự thoả
mãn cho khách hàng. Nó sẽ tạo động lực cho nhân viên làm việc tích cực hơn và có
trách nhiệm hơn trong công việc.
Ví dụ Phúc lợi tài chính của nhân viên trong khách sạn Melia Hà Nội là nhân viên
thường có một bữa ăn căng tin của khách sạn. Hoạt động phúc lợi này cho nhân viên
của khách sạn Melia Hà Nội được thực hiện khá tốt, các món ăn được thay đổi hằng
ngày được nhân viên rất thích và thấy thoả mãn. Toàn bộ nhân viên của khách sạn
được đóng tiền bảo hiểm xã hội, và có cả phòng y tế riêng tại khách sạn để phục vụ tất
cả nhân viên khách sạn khám định kỳ.
Về chính sách nghỉ ốm, nghỉ phép của khách sạn cũng cần thực hiện linh hoạt hơn. Do
cuờng độ làm việc trong khách sạn lớn, áp lực công việc lớn hơn nữa do tính chuyên
môn hoá trong quá trình lao động của mỗi nhân viên tại mỗi bộ phận nên khó thay đổi
công việc giữa các nhân viên như vậy rất khó giải quyết chế độ nghỉ ốm, khi nhân viên
muốn nghỉ ốm thì phải nhờ được người làm thay thì mới được nghỉ như vậy nhiều khi
không tạo được sự quan tâm của nhà quản lý đối với nhân viên.
o

Khuyến khích tinh thần

Nếu người lao động khi vào làm việc tại khách sạn chưa được biết rõ về con đường
thăng tiến trong công việc, để tạo động lực cho người lao động trong khách sạn hơn
nữa thì một gợi ý đưa ra là nên chỉ rõ con đường, từng nấc thang trong tiến trình thăng
tiến trong công việc cho người lao động rõ thêm.


Sự khuyến khích về mặt tinh thần đối với nhân viên quản lý là thực hiện việc trao
quyền quyết định, tạo cho nhà quản lý có không gian để sáng tạo trong công việc, thực
hiện quyền phân tích công việc và giao việc cho nhân viên.
Ngoài sự khuyến khích trong việc trao quyền quyết đinh cho nhân viên thì khách sạn

cũng thực hiện rất tốt các hoạt động văn hoá nghệ thuật cho nhân viên tham gia như
các buổi lễ liên hoan cuối năm được tổ chức thường niên đã thu hút được tất cả các
nhân viên khách sạn. khách sạn Nikko Hà Nội có chính sách tặng quà sinh nhật cho
từng nhân viên trong khách sạn. Đây là những khuyến khích rất có ý nghĩa về tinh thần
cho nhân viên khách sạn từ đó tạo động lực cho nhân viên khách sạn làm việc tích cực,
cống hiến cho khách sạn và gắn bó với khách sạn coi như một ngôi nhà chung của mọi
người.
Có thể áp dụng hình thức tuyên dương các nhân viên có đóng góp tốt trên trang WEB
của Khách sạn hoặc trên các ấn bản (NEWSLETTER) phát hành trong nội bộ cho các
nhân viên \khách sạn thí dụ như “ nhân viên xuất sắc của tháng” (BEST EMPLOYEE
OF THE MONTH) kèm theo những khen thưởng bằng tiền hoặc dịch vụ ưu đãi cụ thể.
Phải có những buổi họp nhân viên hay sự kiện hàng tháng để tuyên dương các nhân
viên xuất sắc ,ghi nhận sự đóng góp của nhân viên trước số đông tập thể và với Ban
quản lý hoặc Ban giám đốc của Khách sạn. Ngoài ra, Có thể gửi thư khen thưởng viết
tay hoặc cấp các chứng chỉ, bằng khen có thể giúp cho nhân viên khách sạn sau này sẽ
tìm được các việc làm khác tốt hơn.
1.2 Yếu tố tạo động lực nhất cho nhân viên trong ngành khách sạn .
Những yếu tố tạo động lực cho người lao động bao gồm: Hệ thống nhu cầu của người
lao động( Nhu cầu về vật chất; Nhu cầu về tinh thần như Nhu cầu học tập để nâng cao
trình độ, Nhu cầu thẩm mỹ và giao tiếp xã hội, Nhu cầu công bằng xã hội); Các giá trị
thuộc về cá nhân người lao động( như Năng lực thực tế của người lao động, Tính cách


cá nhân của mỗi người lao động ); Các yếu tố bên trong công việc; Các yếu tố thuộc
môi trường quản lý( như Điều kiện và chế độ thời gian lao động , Tổ chức phục vụ nơi
làm việc, Thù lao lao động, Đánh giá kết quả làm việc ,Kỷ luật lao động, Công tác đào
tạo cho lao động, Văn hóa trong tổ chức).
Trong các yếu tố trên thì theo bản thân tôi nghĩ yếu tố tạo động lực nhất cho nhân viên
trong ngành khách sạn chính là yếu tố môi trường quản lý, quan trọng hơn cả là văn
hóa trong tổ chức. Đó là toàn bầu văn hóa ứng xử, giao tiếp trong tổ chức. Nơi nào có

được bầu không khí văn hóa tốt sẽ có được tinh thần đoàn kết cao, thực hiện công viêc
dễ dàng hơn,làm việc với tinh thần hăng say vui vẻ, cán bộ công nhân viên biết quan
tâm tới nhau cả trong công việc và trong cuộc sống. Ngược lại dù điều kiện cơ sở vật
chất có cao, khen thưỏng, lương bổng có tốt tới mấy cũng sẽ gây chán nản cho người
lao động. Đặc biệt trong ngành dịch vụ nói chung và ngành khách sạn nói riêng với
nhiều tính chất đặc thù của dịch vụ thường xuyên khiến cho người lao động rơi vào
trạng thái căng thẳng, stress. Dù vậy họ vẫn phải giữ thái độ lịch sự, hòa nhã- “ nụ cười
luôn nở trên môi”, ngay cả khi khách hàng tức giận, chửi bới, xúc phạm mà hoàn toàn
không phải lỗi của cá nhân người nhân viên! Và với thực tế hiện nay chế độ lương,
thưởng, kỷ luật,… ở các khách sạn đồng đẳng cho nhân viên của mình đều khong mấy
khác biệt, và vì thế điều gì đã khiến cho người lao động chọn khách sạn này và gắn bó
lâu dài, cống hiến hết sức mình cho nó chứ không phải là một khách sạn khác tương
đương, thậm chí còn có mức lương cao hơn? Đó là bởi môi trường làm việc, một môi
trường làm việc an toàn, lành mạnh, thân thiện sẽ tạo động lực mạnh mẽ cho người lao
động trong ngành khách sạn . Bạn có thể dễ dàng tưởng tượng được khi họ đã phải
chịu quá nhiều áp lực từ phía các vị thượng đế thì còn gì có thể xoa dịu được cơn nóng
có thể bùng phát bất cứ lúc nào của họ bằng gia đình, bạn bè, người thân. Vậy hãy xây
dựng và duy trì một gia đình đầy tiếng cười và tình thân nhưng vẫn có tôn ti trật tự, nề
nếp ngay tại nơi làm việc cho nhân viên của mình. Vẫn có cạnh tranh lành mạnh để


phát triển chứ không phải là ganh đua, từ chối hợp tác, giúp đỡ đồng nghiệp, cấp dưới,
… Thay vì áp đặt, quát tháo nhân viên, nói xấu đồng nghiệp,… thì chính sách đặt ra
cần hướng đến tinh thần đồng đội, tinh thần đoàn kết. Tuy nhiên khi đưa yếu tố duy
tình này lên hàng đầu cũng cần phải hết sức cẩn trọng, đặc biệt đối với người Á Đông
chúng ta- “ 1 bồ cái lý cũng không bằng 1 tý cái tình”. Do đó trước hết cũng cần phải
có bản mô tả công việc quy định trách nhiệm hết sức rõ ràng, thưởng phạt phân minh
để rèn luyện sự tự giác cho nhân viên. Thưởng cho nhân viên không nhất thiết cứ phải
là vật chất, 1 câu nói động viên hay chào lại người nhân viên cấp dưới ( có gọi tên
người đó) cũng đã có thể khiến họ ấm lòng và nỗ lực cố gắng hoàn thành công việc tốt

nhất có thể. Thưởng cho nhân viên bằng nhiều hình thức khác nhau qua từng tháng,
quý, năm; thưởng bằng các dịch vụ có tại khách sạn cho nhân viên và người thân của
họ để họ có cơ hội trực tiếp cảm nhận vị trí của khách hàng cũng là cách hay giúp nhân
viên có được cách phục vụ hoàn hảo,…
Tôi và những người bạn cùng lớp đã từng đi làm nhân viên phục vụ tiệc part- time tại
nhiều khách sạn 5 sao như Grand Plaza, Melie,… ở Hà Nội, và hầu hết mọi người đều
thích làm tại Melia hơn( mặc dù lương theo giờ tại Grand Plaza là 17 nghìn đồng/h còn
ở Melia chỉ có 12 nghìn 500 đồng/ h). Lý do được nêu ra chính là vì môi trường làm
việc thân thiện- “ dễ thở”. Ở Melia , chúng tôi thích được vừa làm công tác chuẩn bị
( lau bát, đĩa,…, gấp khăn ăn, set up,..) vừa có thể trò chuyện, hỏi thăm nhau mà vẫn
hoàn thành tốt công việc chứ không phải mạnh ai nấy làm, cúi xuống làm việc một
cách không thoải mái như ở Grand Plaza. Các nhân viên chính thức cũng như anh/ chị
giám sát, quản lý cũng không tỏ thái độ hách dịch hay kiểu “ ma cũ bắt nạt ma mới”
như chúng tôi vẫn hay lo sợ vào hôm đầu tiên đi làm. Nhiều vị quản lý còn nhớ tên cả
nhân viên thời vụ và một số nhân viên part time khác có biểu hiện tốt kèm theo lời
khen ngợi “ em này rất có duyên làm ở bộ phận F&B đấy, nhớ tiếp tục cố gắng ra
trường nộp hồ sơ vào làm nhân viên chính thức cho khách sạn nhé”. Bữa ăn ở Melia


dành cho nhân viên được đánh giá là phong phú hơn và “chắc bụng” hơn! Cả quản lý
và nhân viên đều ăn ở căng tin cho nhân viên cùng nhau trao đổi, trò chuyện,… thân
thiết. Mặc dù vậy, không vì thế mà khiến cho quản lý ở đây trở nên lỏng lẻo. Nhân viên
đi làm rất đúng giờ và hoàn toàn nghiêm túc trong khi phục vụ khách , phối hợp trong
bữa tiệc chứ không phải kiểu “ cợt nhả” với nhau như lúc giải lao. Đã có lần chúng tôi
xin về sớm 30 phút cho kịp chuyến xe buýt cuối cùng trong ngày và đã được chị quản
lý đồng ý với điều kiện phải hoàn thành một khối lượng công việc nhất định nào đó
cho đến lúc về. Chúng tôi cảm thấy được đối xử rất hợp tình, hợp lý. Khi trò chuyện
với các nhân viên thời vụ hay nhân viên chính thức ở đây họ cũng công nhận điều này
và bày tỏ lý do chọn Melia để gắn bó chính bởi vì môi trường làm việc thân thiện, chế
độ đãi ngộ hợp lý, thưởng phạt công minh,…

Câu 2: Giả sử bạn là Giám đốc nhân sự của khách sạn A. Trợ lý nhân sự của bạn trình
bày với bạn ba phương án sau đây để phỏng vấn ứng viên cho công việc tiếp tân ở
khách sạn.
Bạn hãy:
1. Đánh giá chất lượng các câu hỏi và chọn ra phương án tốt nhất trong ba phương án,
giải thích lý do vì sao loại 2 phương án khác.
2. Đặt thêm 2 câu hỏi để đánh giá khả năng làm việc dưới áp lực cao và khả năng giao
tiếp của ứng viên.
2.1. Đánh giá:
1. Tôi thấy anh chị làm việc với ông X 3 năm. Tại sao anh chị lại muốn nghỉ việc tại
công ty cũ? > Câu hỏi thường gặp trong những buổi phỏng vấn với mục đích biết được
nguyên nhân nghỉ việc của ứng viên có chính đáng hay không, là vì chế độ đãi ngộ hay
khả năng thăng tiến hoặc lý do cá nhân,… Qua đó có thể đối chiếu luôn người này có


phù hợp với môi trường của khách sạn mình, với công việc ứng tuyển và cả với đồng
nghiệp, cấp trên trực tiếp sắp tới hay không? Liệu có thể đáp ứng được nhu cầu, mong
muốn của ứng viên để họ cống hiến hết mình và gắn bó lâu dài với khách sạn không?
2. Theo anh chị thì kinh nghiệm trong thực hiện công việc cũ sẽ giúp ích cho anh chị
trong công việc mới như thế nào? > câu hỏi về kinh nghiệm, Kiểm tra được mối liên
quan giữa công việc cũ và công việc ứng viên muốn làm, chúng có thực sự giúp người
đó hoàn thành tốt hơn trách nhiệm của mình tại khách sạn không?
3. Anh chị có thể nói cho tôi biết khoảng thời gian nào anh chị thường phải thực hiện
nhiều công việc cùng một lúc. > câu hỏi về khả năng chịu đựng áp lực của ứng viên,
rất hợp lý vì bộ phận tiếp tân luôn được coi là dây thần kinh trung ương của cả khách
sạn, họ phải có được tính kiên nhẫn, chịu được áp lực cao.
4. Một trong những nhân viên dưới quyền của anh chị là người lớn tuổi hơn và đã được
đi đào tạo tại nước ngoài nên một khía cạnh nào đó sẽ có kiến thức chuyên môn tốt hơn
anh chị. Liệu anh chị có khó khăn gì không khi lãnh đạo nhân viên này? > Câu hỏi về
năng lực quản lý, đồng thời có thể biết được chí tiến thủ của ứng viên ở mức độ nào.

5. Theo anh chị, điều gì ảnh hưởng đến việc tạo cho khách hàng sự quan tâm tốt nhất?
> câu hỏi về sự hiểu biết trong bán hàng, thuyết phục và chăm sóc khách hàng.
Phương án 2: các câu hỏi khác với phương án 1:
1.

Tôi thấy anh chị đã làm việc với ông X 3 năm. Anh chị có thể kể cho tôi nghe về
công việc của anh chị tại công ty này được không? Câu hỏi yêu cầu ứng viên
tóm tắt về công việc cũ của họ, qua đó cũng có thể phần nào biết được chúng có
liên quan hay giúp ích gì cho công việc mới nếu ứng viên được nhận.
3.Giả sử một người tiếp tân vừa đi uống cafe, một tiếp tân khác đang làm hóa
đơn thanh toán ở phòng bên cạnh. Anh chị vừa nhận một cuộc điện thoại, trong
đó khách hàng hỏi 1 vấn đề mà anh chị chưa biết rõ câu trả lời. Đồng thời, đột


nhiên có nhiều vị khách bước vào và đến bên bàn tiếp tân, muốn được anh chị
phục vụ. Anh chị sẽ giải quyết tình huống này như thế nào? > câu hỏi tình huống
kiểm tra xem khả năng ứng biến, xử lý tình huống của ứng viên , qua đó cũng có
thể biết được thêm về kinh nghiệm của người này. Vì nhiều trường hợp xử lý
tình huống cần có cả sự nhanh nhạy, ứng biến linh hoạt kết hợp với những kinh
nghiệm từng trải .
4. . Anh chị có thể kể những kinh nghiệm của anh chị trong lĩnh vực quản lý
nhân viên cấp dưới?.> câu hỏi về kinh nghiệm quản lý của ứng viên, tuy nhiên
câu này cũng khiến cho họ thể hiện được cụ thể, nên thay bằng một tình huống/
trường hợp cụ thể .
Phương án 3: các câu hỏi khác phương án 1:
1. Tôi thấy anh chị đã làm việc với ông X ba năm. Anh chị có thích làm việc ở
công ty cũ không? >Câu hỏi để ứng viên bày tỏ thái độ về công việc cũ, công
ty cũ, qua đó cũng phần nào đối chiếu xem người đó có phù hợp với công
việc mới , môi trường mới tại khách sạn hay không?
4. Trong thời gian rảnh anh chị thường làm gì?> câu hỏi về sở thích trong đời

sống thường ngày của ứng viên, có thể suy ra được về 1 số vấn đề khác( sự năng
động, khéo léo,…)


Phương án tốt nhất: phương án 1. Qua 5 câu hỏi có thể thu thập được các thông
tin cần thiết về: khả năng giao tiếp, sự phù hợp của ứng viên với công việc dự
tuyển, môi trường làm việc của khách sạn , mong muốn của ứng viên để 2 bên
đều có thể gắn bó lâu dài và hiệu quả; kinh nghiệm có liên quan; khả năng chịu
đựng áp lực cao; năng lực quản lý và chăm sóc khách hàng.
Còn về phương án 2 và 3 chưa thể khai thác được đủ thông tin cần thiết để đánh
giá sự phù hợp của ứng viên với khách sạn cũng như mong muốn khi được làm
việc cho khách sạn.Ở phương án số 2: từ câu trả lời của ứng viên ở câu số 1 ta
đã có thể suy ra được công việc cũ của họ có liên quan hay giúp ích được gì


cho công việc mới hay không; thay vì đó hỏi về nguyên nhân nghỉ việc đầu
tiên như ở phương án 1 là rất tốt. Chúng ta cần kiểm tra tính trung thực của
ứng viên và biết thêm liệu người này có trung thành hay không, biết được công
ty cũ đã không đáp ứng được gì và ứng viên mong muốn những gì để sau này
có thể tạo điều kiện để cả phía ứng viên và khách sạn đều phát triển và gắn bó
lâu dài. Câu hỏi số 3 về tình huống thuộc chuyên môn nghiệp vụ có thể hỏi
thêm sau khi hỏi câu hỏi có tính tổng quát chung để ứng viên phải suy nghĩ để
đưa ra câu trả lời. còn câu số 4 lại quá chung chung, khó mà nêu và dẫn chứng
ra được hết “ những kinh nghiệm quản lý nhân viên cấp dưới” trong vòng 2
phút ngắn ngủi. Còn với phương án 3, với câu hỏi “ anh chị thường làm gì vào
thời gian rảnh?” dường như bị lệc trọng tâm , mặc dù vẫn có thể suy luận
chẳng hạn như về tính cách hướng nội hay hướng ngoại nhưng chỉ dựa vào câu
trả lời hoàn toàn có thể đánh lừa suy nghĩ của nhà tuyển dụng kiểu như “ tôi
thường đi hát với bạn bè hoặc chơi thể thao” , từ đó dễ suy ra người này năng
động, nhiệt tình… Và tốt nhất vẫn phải có câu hỏi đặt ra tình huống/ trường

hợp để ứng viên thể hiện sự ứng biến nhanh nhay nhạy, giao tiếp khéo léo.
2.2. . Đặt thêm 2 câu hỏi để đánh giá khả năng làm việc dưới áp lực cao và
khả năng giao tiếp của ứng viên.
Chúng ta sẽ đặt thêm 2 câu hỏi tình huống như sau:
1. Gỉa sử,hai tiếp tân khác đang rất bận rộn làm thủ tục check-in cho đoàn khách
hơn 50 người, còn bạn đang phải giải quyết phàn nàn của 1 vị khách về dịch
vụ dọn buồng, bà ta đang rất giận dữ và còn làm ầm ĩ lên ở quầy tiếp tân ;cùng
lúc đó lại có 2 vị khách nước ngoài khác xuống giục bạn làm thủ tục thanh
toán nhanh nhất có thể để họ còn kịp chuyến bay( khách sạn đang giữ hộ
chiếu của họ) . Bạn sẽ giải quyết sự việc trên như thế nào?
2. Quy định của khách sạn là cấm khách mang theo vật nuôi vào phòng, tuy nhiên
lại không có dịch vụ chăm sóc thú cưng cho họ. Bạn biết đấy, khách sạn của
chúng tôi chủ yếu là khách nước ngoài và họ rất thường xuyên mang theo vật


nuôi cho dù đã biết trước quy định này. Vậy bạn sẽ thuyết phục như thế nào
với những khách kiểu này để họ vẫn thuê phòng mà vẫn đảm bảo nguyên tắc
của khách sạn?