Tìm hiểu động cơ làm việc của người lao động và các phương pháp kích thích, động viên thích hợp trên cơ sở thuyết hy vọng của VictorRoom

TIỂU LUẬN MÔN KHOA HỌC QUẢN LÝ
TIỂU LUẬN MÔN KHOA HỌC QUẢN LÝ
Đề 5: Tìm hiểu động cơ làm việc của người lao động và các phương pháp
kích thích, động viên thích hợp trên cơ sở: thuyết hy vọng của Victor Room
BÀI LÀM
I, LỜI GIỚI THIỆU
Cuộc cách mạng khoa học và kỹ thuật cuối thế kỷ XX dẫn đến nhiều biến đổi
trong thành phần giai cấp công nhân Âu Mỹ và trong mức sống của họ, khiến cho
các nhà quản lý truyền thống với “cây gậy và củ cà rốt” giảm tác dụng, buộc các nhà
quản lý của CNTB phải tìm tòi những phương thức quản lý thích hợp hơn, hiệu quả
hơn. Coi trọng yếu tố con người trong công tác quản lý là đặc trưng nổi bật của các
lý thuyết quản lý nửa cuối thế kỷ XX. Một số thuyết theo xu hướng này đã xuất hiện
ngay từ những năm 20 – 30 nhưng phải sang nửa cuối thế kỷ thì xu hướng này mới
thật sự được quan tâm và ngày càng giữ địa vị chi phối. Đáng chú ý trong nhóm
thuyết tìm hiểu động cơ làm việc của người lao động để có biện pháp kích thích,
động viên thích hợp là thuyết hy vọng của Victor Room.Thuyết hy vọng này do
Victor Vroom - giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale (học vị Tiến sĩ khoa học tại
Trường đại học Michigan) đưa ra, cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách
nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết
quả đó với cá nhân. Mô hình này do V. Room đưa ra vào năm 1964, sau đó được bổ
sung bởi một vài người khác, bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968). Khác
với Maslow và Herzberg, V.Room không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu
tập trung vào kết quả. Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa
nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn
V.Room lại tách biệt giữa nỗ lực, hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và
động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà
nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những hy vọng của họ trong
tương lai.
1
Bùi Thị Thùy Linh Lớp 01
1

TIỂU LUẬN MÔN KHOA HỌC QUẢN LÝ
II, THUYẾT HY VỌNG CỦA VICTOR ROOM
1. Nội dung thuyết hy vọng của V.Room
Theo Victor Room thì động cơ thúc đẩy con người là hy vọng đạt được một
mục tiêu nào đó. Mục tiêu càng hấp dẫn, hy vọng đạt được mục tiêu càng hiện thực
thì động cơ thúc đẩy càng mạnh. Mục tiêu của cá nhân (công nhân) không phải lúc
nào cũng trùng hợp với mục tiêu của tổ chức (doanh nghiệp). Nhiệm vụ của các nhà
quản lý là phải làm sao cho mục tiêu của tổ chức hài hòa với mục tiêu của cá nhân.
Thuyết hy vọng của V.Room là động lực khuyến khích làm việc và được xây dựng
theo công thức: Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
• Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng
cho tôi là gì?) Bất kể nguồn gốc của động cơ thúc đẩy, con người tìm kiếm các
phần thưởng. Nhà quản lý muốn có được sự đóng góp, bất kỳ thứ gì mà nhân
viên góp phần trong công việc của họ (VD: kỹ năng, kiến thức, hành vi làm
việc) thì nhà quản trị phải sử dụng phần thưởng để thúc đẩy nhân viên đưa ra
sự đóng góp.
• Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm
việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành.
• Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp
khi hoàn thành nhiệm vụ. Nhà quản trị nên xác định các phần thưởng mà nhân
viên mong muốn nhất.
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà
quản lý có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra.
Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ:
Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái
niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như: Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời
gian, con người,…); Kỹ năng để thực hiện; Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ
(thông tin, sự định hướng,…).
2
Bùi Thị Thùy Linh Lớp 01

2
TIỂU LUẬN MÔN KHOA HỌC QUẢN LÝ
Instrumentality (tính chất công cụ): Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần
thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động
(performance) và phần thưởng (rewards), cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như:
Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động
được nhận; Tin tưởng vào sự công bằng người có quyền quyết định thưởng/phạt; Tin
tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt.
Valence (hoá trị): là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt vào kết quả hay phần
thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong công việc .Chất xúc tác ở đây có
nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên. Các nhân tố ảnh
hưởng đến hoá trị như: Nỗ lực khuyến khích làm việc; hiệu quả công việc đạt được
tương xứng với phần thưởng nhận được; sự quan tâm đến những kết quả/phần
thưởng mà cá nhân nhận được.
V.Room cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba
khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ
lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và
phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ. Vì lý thuyết hy
vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động, nên có khả năng xảy
ra trường hợp là cùng làm ở một công ty với cùng một vị trí như nhau nhưng có động
lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các khái niệm trên khác nhau. Ví
dụ, một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc, thì việc thăng chức có hấp lực
cao đối với nhân viên đó. Một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được đánh
giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược lại người nhân viên sẽ không
xây dựng sự mong đợi cho mình nếu không tin tưởng kết quả công việc của mình
được lãnh đạo ghi nhận. Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn
người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ
3
Bùi Thị Thùy Linh Lớp 01
3

TIỂU LUẬN MÔN KHOA HỌC QUẢN LÝ
chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ
mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trước
hết phải tạo được sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc
hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn
vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như hy vọng. Sự thoả mãn
về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc
chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như sự tưởng thưởng của công ty.
Tóm lại, thuyết hy vọng của Victor Room nêu lên 3 mối quan hệ: quan hệ nỗ lực -
thành tích; quan hệ thành tích - phần thưởng; sự hấp dẫn của phần thưởng. Điều cốt
lõi của thuyết này là hiểu được mục tiêu cá nhân và mối quan hệ giữa nỗ lực và
thành tích, giữa thành tích và phần thưởng và cuối cùng là giữa phần thưởng và sự
thỏa mãn mục tiêu cá nhân. Kết quả là các nhà quản trị phải tin rằng phần thưởng
một tổ chức đưa ra phải phù hợp mong muôn mỗi cá nhân. Thuyết hy vọng chỉ ra
rằng không có một nguyên tắc chung nhất nào để giải thích điều gì sẽ là động lực cho
mỗi cá nhân và do đó các nhà quản trị phải hiểu tại sao nhân viên xem một kết quả
nào đó là hấp dẫn hoặc không hấp dẫn. Sau cùng, các nhà quản trị muốn thưởng cho
nhân viên những thứ họ đánh giá là tích cực.Các nhân viên có biết họ được mong đợi
những gì và được đánh giá như thế nào? Cuối cùng, thuyết này liên quan đến vấn đề
nhân thức. Nhận thức của mọi cá nhân về thành tích, phần thưởng, sự thỏa mãn mục
tiêu - chứ không phải chỉ có mỗi mục tiêu - sẽ quyết định động cơ của người đó (mức
độ nỗ lực ).
2. Biện pháp thực hiện thuyết hy vọng để đạt hiệu quả
Chu trình của Thuyết hy vọng có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả. Để
đạt kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:
 Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc: Chọn nhân viên phù hợp với công
việc; đào tạo nhân viên tốt; phân công rõ trong công việc; cung cấp đủ các nguồn lực
cần thiết; kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi.
4
Bùi Thị Thùy Linh Lớp 01

4
TIỂU LUẬN MÔN KHOA HỌC QUẢN LÝ
 Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả; đo lường quá trình làm việc một
cách chính xác; mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt; giải thích và áp dụng cơ
chế đãi ngộ theo kết quả công việc
 Tăng mức độ thỏa mãn: đảm bảo là các phần thưởng về vật chất & tinh thần.
III, LIÊN HỆ THỰC TIỄN TẠI VIỆT NAM VÀ TRÊN THẾ GIỚI
Cơ sở lý thuyết đãi ngộ và nâng cao thành tích nhân viên ngày nay được coi là
toàn diện nhất về động cơ là thuyết hy vọng của V.room. Mặc dù thuyết này cũng
gặp nhiều chỉ trích nhưng đa số nghiên cứu đều ủng hộ thuyết này. Em xin nêu lên
một số ví dụ thực tế mà các nhà quản trị ở Việt Nam và trên thế giới đã sử dụng các
phương pháp kích thích, động viên thích hợp đối với người lao động.
 Xây dựng môi trường làm việc lý tưởng tại FPT Software
Hiện nay mỗi năm tổng số nhân viên của FPT nói chung và FPT Software nói riêng
rời bỏ công ty để chuyển đến một công ty khác chiếm 1 tỉ lệ rất lớn. Vậy nguyên
nhân của sự ra đi này là gì ? Sau một thời gian nghiên cứu các nhà quản lý của FPT
Software đã có những điều chỉnh trong công tác quản lý. Thứ nhất, giao tiếp nội bộ
đóng vai trò rất quan trọng. Mặc dù lương bổng và các phúc lợi cũng quan trọng
nhưng không phải là yếu tố duy nhất khiến các nhân viên gắn bó với doanh nghiệp.
Những hoạt động biểu hiện sự quan tâm đến nhân viên như tổ chức tiệc Giáng sinh,
cung cấp thực phẩm đầy đủ trong nhà bếp của Công ty để nhân viên có thể ăn nhẹ...
cũng là những điều được các nhân viên đánh giá cao. Tuy nhiên, yếu tố quan trọng
nhất khiến nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp là sự giao tiếp trong nội bộ
doanh nghiệp. Thứ hai, bên cạnh việc áp dụng chế độ làm việc theo giờ.giấc linh
hoạt, Công ty cũng quan tâm đến việc định hướng cho các nhân viên mới, giúp cho
họ hội nhập nhanh chóng với môi trường làm việc. Ngay cả khi rất thành công về
mặt tài chính, họ vẫn tiếp tục xây dựng một môi trường làm việc tốt để giữ chân các
nhân viên. Chúng ta có thể hiểu rằng xây dựng một môi trường làm việc lý tưởng
cho nhân viên là một hành trình chứ không phải là một đích đến.
5

Bùi Thị Thùy Linh Lớp 01
5