Nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại công ty cổ phần may II hải dương luận văn ths kinh doanh và quản lý 60 34 05 pdf
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.16 MB, 101 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
LÊ TUẤN ANH
NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC
VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUẢN LÝ
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY II HẢI DƢƠNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
Hà Nội – 2015
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
LÊ TUẤN ANH
NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC
VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUẢN LÝ
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY II HẢI DƢƠNG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC
XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN
XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN
Hà Nội - 2015
LỜI CAM ĐOAN
Luận văn tốt nghiệp là cơng trình nghiên cứu thực sự của cá nhân, đƣợc hoàn
thành dựa trên sự nghiên cứu lý thuyết, kiến thức chuyên ngành, và sự khảo sát tình
hình thực tiễn tại Cơng ty cổ phần may II Hải Dƣơng dƣới sự hƣớng dẫn tận tình
của thầy giáo PGS.TS. Lê Qn
Các trích dẫn tài liệu đảm bảo tính chính xác
Tơi xin khẳng định và cam đoan tồn bộ nội dung khóa luận là cơng trình
nghiên cứu của cá nhân mình.
Tơi xin chịu hồn tồn trách nhiệm trƣớc nhà trƣờng về bài luận văn tốt
nghiệp của mình.
LỜI CẢM ƠN
Trƣớc hết tác giả xin chân thành cảm ơn tới thầy giáo hƣớng dẫn khoa học
PGS.TS Lê Quân, ngƣời đã nhiệt tình hƣớng dẫn, chỉ bảo và đƣa ra những đóng góp
hết sức quý báu để tác giả hoàn thành bản luận văn này.
Tác giả xin gửi lời cảm ơn tới các thầy, cô giáo công tác tại Khoa Quản trị
kinh doanh, Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội, đã trang bị cho tác giả
những kiến thức trong suốt thời gian học tập.
Tác giả cũng xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo cùng các anh, chị tại công
ty cổ phần may II Hải Dƣơng , đã tạo điều kiện và giúp đỡ tác giả trong quá trình thu
thập số liệu, các tài liệu liên quan, dành thời gian trả lời phỏng vấn, trả lời bảng câu hỏi
điều tra để giúp tác giả hoàn thiện luận văn.
Tuy tác giả đã cố gắng trong quá trình nghiên cứu song vì điều kiện hạn chế
nên luận văn khơng tránh khỏi những khiếm khuyết, vì vậy tác giả rất mong nhận
đƣợc những ý kiến đóng góp, phản hồi để tiếp tục hoàn thiện.
Trân trọng cảm ơn!
Tác giả luận văn.
MỤC LỤC
_Toc420139304
DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT ...................................................................... i
DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG .............................................................................. ii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ................................................................................... iii
LỜI MỞ ĐẦU .............................................................................................................1
CHƢƠNG 1CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHUNG NĂNG LỰC VÀ SỬ DỤNG KHUNG
NĂNG LỰC ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ TRONG DOANH NGHIỆP .............................7
1.1. Khung năng lực của cán bộ quản lý..................................................................7
1.1.1. Khái niệm năng lực cán bộ quản lý ............................................................7
1.1.2. Những yêu cầu mới về năng lực của cán bộ quản lý. ..............................11
1.1.3. Khái niệm khung năng lực........................................................................12
1.1.4. Cấu trúc khung năng lực ..........................................................................13
1.1.5. Ứng dụng của khung năng lực .................................................................14
1.2. Các mơ hình đánh giá cán bộ quản lý bằng khung năng lực ..........................17
1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến đánh giá cán bộ quản lý bằng khung năng lực ..23
1.3.1. Các yếu tố khách quan. ............................................................................23
1.3.2. Các yếu tố chủ quan. ................................................................................24
CHƢƠNG 2: NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH
GIÁ NĂNG LỰC CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN MAY II HẢI
DƢƠNG ....................................................................................................................27
2.1. Tổng quan về Công ty cổ phần may II Hải Dƣơng. .......................................27
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ..............................................................27
2.1.2. Cơ cấu tổ chức..........................................................................................29
2.1.3. Đội ngũ lao động cuả công ty ..................................................................30
2.1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty từ năm 2013 đến
2015 ....................................................................................................................31
2.2. Thực trạng cơng tác đánh giá tình hình thực hiện công việc của Công ty cổ
phần may II Hải Dƣơng .........................................................................................33
2.2.1. Đối tượng phân loại thi đua hàng tháng và xét thưởng hoàn thành
nhiệm vụ:............................................................................................................33
2.2.2. Những căn cứ và điều kiện đánh giá xét thưởng CBCNV ........................33
2.2.3. Tiêu chuẩn cụ thể cho điểm, trừ điểm, các chỉ tiêu cụ thể như sau .........35
2.3. Nghiên cứu đề xuất các năng lực chung cho cán bộ quản lý doanh nghiệp ...40
2.3.1. Phương pháp triển khai ............................................................................40
2.3.2. Giới thiệu mẫu khảo sát. ..........................................................................41
2.3.3. Lựa chọn các năng lực chung ..................................................................43
2.4. Nghiên cứu đề xuất khung năng lực đặc thù cho một số chức danh ..............49
2.4.1. Các chức danh nghiên cứu .......................................................................49
2.4.2. Quy trình xây dựng khung năng lực cho các chức danh tại công ty ........53
2.4.3. Đề xuất khung năng lực riêng cho các chức danh ...................................54
2.5. Nghiên cứu sử dụng khung năng lực để đánh giá cán bộ quản lý. .................57
2.5.1. Triển khai đánh giá cán bộ đảm nhận chức danh .....................................57
2.5.2. Kết quả đánh giá. .....................................................................................59
2.6. Bài học kinh nghiệm. .........................................................................................61
2.6.1. Về quy trình xây dựng khung năng lực chung và riêng. ...........................61
2.6.2. Về công tác đánh giá cán bộ quản lý tại công ty cổ phần may II Hải
Dương. ...............................................................................................................62
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN MAY II HẢI DƢƠNG .........................................................65
3.1. Định hƣớng phát triển của công ty và chiến lƣợc nâng cao năng lực cán bộ
quản lý....................................................................................................................65
3.2. Một số giải pháp nhằm ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản
lý tại công ty cổ phần may II Hải Dƣơng ..............................................................66
3.2.1. Xây dựng mơ hình năng lực phù hợp với thực tiễn tại công ty ................66
3.2.2. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng......................................................67
3.2.3. Xây dựng chương trình phát triển cá nhân, đào tạo và bồi dưỡng chuyên
biệt cho khung năng lực cán bộ quản lý .............................................................68
3.2.4. Gắn kết quả đánh giá cán bộ quản lý với hệ thống khen thưởng thành tích...69
3.2.5. Nâng cao nhận thức và năng lực đánh giá cho lãnh đạo cấp cao của công ty .71
KẾT LUẬN ...............................................................................................................73
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................74
PHỤ LỤC
DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT
STT
Từ viết tắt
Nguyên nghĩa
1
CBQL
2
TPTCHC
3
TPKH
4
CTHĐQT
5
BTGĐ
Ban tổng giám đốc
6
CBMH
Cán bộ mặt hàng
7
CBCNV
Cán bộ cơng nhân viên
8
PCCC
Phịng cháy chữa cháy
Cán bộ quản lý
Trƣởng phịng tổ chức hành chính
Trƣởng phòng kế hoạch
Chủ tịch Hội đồng quản trị
i
DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG
STT
Bảng
Nội dung
1
Bảng 1.1.
Các cấp độ của năng lực
9
2
Bảng 2.1.
Tình hình sử dụng lao động
30
3
Bảng 2.2.
4
Bảng 2.3.
5
Bảng 2.4.
6
Bảng 2.5.
7
Bảng 2.6.
8
Bảng 2.7.
Khung năng lực của Trƣởng phòng kế hoạch
56
9
Bảng 2.8.
Tổng hợp phiếu điều tra
59
10
Bảng 2.9.
11
Bảng 2.10.
Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty
năm 2013-2014
Bảng điểm chuẩn chỉ tiêu phân hạng thành tích
cán bộ nhân viên
Khung năng lực của trƣởng phòng Marketing
Khung năng lực đối với CBQL tại công ty cổ
phần may II Hải Dƣơng
Khung năng lực của Trƣởng phịng tổ chức
hành chính
Tổng hợp khoảng cách năng lực TPTCHC theo
khung chuẩn so với đánh giá 360 độ
Tổng hợp khoảng cách năng lực TPKH theo
khung chuẩn so với đánh giá 360 độ
ii
Trang
32
34
40
43
55
60
61
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
STT
Hình
Nội dung
1
Hình 1.1.
Năng lực
8
2
Hình 1.2.
Ứng dụng của khung năng lực
14
3
Hình 1.3.
Phƣơng pháp 360 độ
20
4
Hình 2.1.
Cơ cấu tổ chức
29
5
Hình 2.2.
Cơ cấu lao động theo trình độ
30
6
Hình 2.3.
Cơ cấu lao động theo độ tuổi
31
7
Hình 2.4.
Mơ hình đánh giá TPTCHC và TPKH
57
8
Hình 3.1
Tháp nhu cầu Maslow
70
iii
Trang
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Con ngƣời là tài sản lớn nhất, quý giá và quan trọng nhất của Doanh nghiệp.
Nhờ con ngƣời mà doanh nghiệp có thể vƣợt qua mọi sóng gió, bão táp của thị
trƣờng trong bất kỳ hoàn cảnh nào. Đặc biệt trong bất kì một tổ chức nào, nguồn
nhân lực chất lƣợng cao luôn đƣợc coi là yếu tố tối cần thiết cho sự hƣng thịnh của
tổ chức, là nguồn lực quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh cho Doanh nghiệp. Bởi
với tài năng, kinh nghiệm và trình độ chun mơn của mình nguồn nhân lực này
đƣợc coi là vũ khi sắc bén giúp doanh nghiệp vƣợt qua mọi sóng gió, trở ngại trong
quá trình tồn tại và phát triển. Với những ý nghĩa quan trọng, đội ngũ cán bộ quản
lý trong doanh nghiệp ln là những ngƣời thuyền trƣởng góp phần quyết định sự
phát triển bền vững của tổ chức. Có thể kể ra một số vai trò của ngƣời quản lý: tạo
điều kiện thuận lợi cho cơng việc của nhóm, truyền đạt sự hiểu biết và kinh nghiệm
cho cấp dƣới, khơi gợi và thiết lập tinh thần tập thể trong nhóm, đảm bảo sự an tồn
và thoải mái cho các cộng sự phát huy năng lực...
Với những ý nghĩa đó, việc nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý là hoạt
động tối quan trọng đối với các doanh nghiệp. Để làm đƣợc điều đó cơng tác đánh giá
cán bộ quản lý trong tổ chức đóng vai trị quyết định trong việc nâng cao chất lƣợng
đội ngũ nhân lực. Bởi cơng tác này có ý nghĩa quyết định trong việc phát hiện, tuyển
chọn, đào tạo, bồi dƣỡng, bố trí, sử dụng, đề bạt, khen thƣởng, kỷ luật và thực hiện các
chế độ, chính sách đối với cán bộ quản lý cấp trung giúp phát huy đƣợc ƣu điểm, khắc
phục nhƣợc điểm, tiến bộ không ngừng trong việc nâng cao kiến thức, kỹ năng và thái
độ trong quá trình làm việc. Thế nhƣng công tác đánh giá cán bộ quản lý lại là hoạt
động nhạy cảm và khó thực hiện mặc dù đã đƣợc quan tâm.
Tại Việt Nam, trong những năm qua việc xây dựng khung năng lực cho đội
ngũ nhân viên và đánh giá năng lực nhân viên đã đƣợc chú trọng. Tuy nhiên cơng
tác này cịn bộc lộ nhiều hạn chế bởi hầu nhƣ chúng ta vẫn thƣờng chỉ đánh giá theo
một hƣớng từ cấp trên xuống cấp dƣới. Việc làm việc chƣa thể hiện đƣợc thực chất
1
của vấn đề. Chính vì vậy thiết nghĩ cần phải có sự đánh giá nhiều chiều nhƣ: Cấp
trên đánh giá hiệu quả làm việc của cán bộ và hiệu quả làm việc của bộ phận do
ngƣời đó quản lý, cấp đƣới đánh giá năng lực điều hành của cán bộ quản lý, có tạo
điều kiện cho họ phát huy sở trƣờng thế mạnh hay khơng. Ngồi ra cịn có những
cán bộ ngang cấp đánh giá khả năng phối hợp làm việc giữa ngƣời đƣợc đánh giá
với bộ phận của họ…Các tiêu chí đánh giá cần đƣợc cụ thể hóa và định lƣợng nhằm
đảm bảo tính chính xác và khoa học thì mới rút ra đƣợc những kết luận chính xác
nhất về năng lực của một ngƣời quản lý. Chƣa kể đến việc đánh giá của nhiều tổ
chức cịn có nhiều hạn chế là ngƣời đƣa ra ý kiến đánh giá chƣa đƣợc khách quan
bởi nhiều lý do: “ngại” việc bảy tỏ quan điểm thẳng thắn sẽ gây “mất lòng”, đánh
giá khơng mang tính chất xây dựng…
Khung năng lực chuyển tải cách nhìn thống nhất về cơng việc, là cơng cụ
cho phép các nhà quản lý và các chuyên gia tƣ vấn về quản lý nguồn nhân lực có
khung tham chiếu chung với kiến thức, kỹ năng, thái độ, để thực hiện có hiệu quả
các hoạt động liên quan đến quản lý dự báo đối với nhân lực cũng nhƣ các hoạt
động tạo nguồn, tuyển dụng, sử dụng nhân viên và quản lý chức nghiệp, phát triển
nguồn nhân lực, quản lý hiệu suất lao động. Khung năng lực cho phép đánh giá mức
độ phù hợp giữa việc làm và ngƣời làm việc. Với hệ thống ngơn ngữ này, một mặt
có thể xác định những năng lực cần có để đảm trách một ví trí làm việc, một cơng
việc hay nghề nghiệp; mặt khác, có thể đánh giá năng lực thực sự cần có để đảm
trách một vị trí của một cá nhân. Khung năng lực là công cụ hữu hiệu để quản lý
hầu hết các lĩnh vực nguồn nhân lực. Với những ý nghĩa đó việc nghiên cứu ứng
dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Công ty cổ phần may II Hải
Dƣơng đã đƣợc tác giả quan tâm.
Nhằm xây dựng bộ khung năng lực chung cho cán bộ quản lý và từng chức
danh quản lý góp phần phát triển đội ngũ cán bộ quản lý tại Cơng ty cổ phần may II
Hải Dƣơng nói chung, tác giả đã thực hiện đề tài nghiên cứu “Nghiên cứu ứng
dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Công ty cổ phần may II Hải
Dương” với mong muốn kết quả của nó sẽ chuẩn hóa hệ thống chức danh trên toàn
2
cơng ty, trên cơ sở đó xây dựng khung năng lực và ứng dụng khung năng lực vào
việc đánh giá cán bộ quản lý làm nền tảng cho việc lập kế hoạch đào tạo đội ngũ
cán bộ một cách thiết thực và hiệu quả, xây dựng hệ thống lƣơng đảm bảo tính cơng
bằng nội bộ và có sức cạnh tranh với bên ngồi trong giai đoạn tới.
2. Tình hình nghiên cứu của đề tài.
Nghiên cứu về khung năng lực và ứng dụng khung năng lực vào hoạt động
quản trị nhân sự đã bƣớc đầu đƣợc chú trọng trong những năm gần đây. Đã có nhiều
bài viết, cơng trình khoa học có giá trị đƣợc cơng bố trên các tạp chí khoa học, các
hội thảo, các đề tài nghiên cứu khoa học, cũng nhƣ trong các sách chuyên khảo có
liên quan. Trong phạm vi đề tài luận văn, tác giả thấy có ba nhóm vấn đề đã đƣợc
nhiều cá nhân và tổ chức tập trung nghiên cứu. Đó là những vấn đề về khung năng
lực và xây dựng khung năng lực, những vấn đề về năng lực CBQL trong các doanh
nghiệp và đánh giá CBQL.
Những vấn đề về khung năng lực và xây dựng khung năng lực, ở nƣớc ta đã
có nhiều tác giả nghiên cứu:
- Tác giả Ngô Quý Nhâm đề tài: “ Khung năng lực và ứng dụng trong hoạt
động quản trị nhân sự” năm 2011. Nội dung đề tài đề cập đến vấn đề lý thuyết năng
lực, khung năng lực, cấu trúc của khung năng lực, ứng dụng của khung năng lực
trong hoạt động quản trị nhân sự. Đồng thời đề tài cũng gợi ý cách thức xây dựng
và triển khai khung năng lực trong tổ chức.
- Bài viết “Quản lý và phát triển nguồn nhân lực dựa trên khung năng lực” trên
tạp chí TCNN năm 2013 cũng đã trình bày về khái niệm khung năng lực và những
ứng dụng của khung năng lực trong quản lý và phát triển nguồn nhân lực.
Liên quan đến năng lực của đội ngũ quản lý trong doanh nghiệp, đã có nhiều
cơng trình nghiên cứu đƣợc cơng bố nhƣ:
- Tác giả Nguyễn Thị Nhung với đề tài “Nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ
quản lý trung, cao cấp tại Công ty Việt Hà” năm 2009. Đề tài tập trung khảo sát
năng lực hiện tại của đội ngũ cán CBQL cấp cao, cấp trung tại Công ty Việt Hà và
đƣa ra các giải pháp nâng cao năng lực của họ trong tổ chức.
3
- Tác giả Lê Thị Loan với đề tài: “Xác định kiến thức, kỹ năng cần thiết của
cán bộ quản lý cấp quận” năm 2006. Nội dung đề tài đi sâu vào xác định mức độ
kiến thức, kỹ năng và thái độ của cán bộ cấp quận và một số giải pháp để nâng cao
kiến thức, kỹ năng và thái độ của đối tƣợng nghiên cứu.
Liên quan đến nội dung đánh giá CBQL cũng đã có một số cơng trình nghiên
cứu trong nƣớc và ngoài nƣớc nhƣ:
- Lê Quân (2008), Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lƣơng và đánh giá thành
tích, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân. Cuốn sách đề cập đến lát cắt kỹ thuật trong
đánh giá thành tích nhân sự nói chung.
- Hồng Văn Hải, Vũ Thùy Dƣơng, Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb Thống
kê, 2005. Giáo trình đề cập đến các phƣơng pháp đánh giá nhân sự về mặt lý thuyết.
- Eugene Moncridf, Kevin Curran, “Appraising Management Performance:
The Bubble Management Approach” ( Đánh giá thành tích nhân sự), Nxb Industrial
Press, 2006. Cuốn sách đề cập đến một số nội dung và phƣơng pháp đánh giá nhân
sự thơng qua kết quả thực hiện cơng việc.
Nhìn chung, các cơng trình nghiên cứu trên thế giới và trong nƣớc về năng
lực, khung năng lực, ứng dụng khung năng lực và đánh giá nhân sự quản lý khá
nhiều. Tuy nhiên, vấn đề xây dựng khung năng lực và ứng dụng khung năng lực
vào công tác đánh giá CBQL tại doanh nghiệp còn chƣa đƣợc đề cập. Xuất phát từ
thực tiễn đó, tác giả lựa chọn đề tài “Nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào
đánh giá cán bộ quản lý tại công ty cổ phần may II Hải Dương ” với mong muốn
xây dựng khung năng lực chung cho đội ngũ CBQL tại công ty, khung năng lực đặc
thù cho một chức danh quản lý từ đó ứng dụng khung năng lực vào công tác đánh
giá nhân sự. Trên cơ sở đó, tác giả mong muốn rút ra những đề xuất nhằm ứng dụng
khung năng lực vào công tác đánh giá CBQL đạt kết quả tốt tại công ty cổ phần
may II Hải Dƣơng.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu.
* Mục đích
-
Làm rõ cơ sở lý thuyết về khung năng lực và ứng dụng khung năng lực trong
4
quản trị nhân sự tại doanh nghiệp.
- Nghiên cứu thí điểm khung năng lực CBQL, khung năng lực trƣởng phòng tổ
chức hành chính (TPTCHC)và trƣởng phịng kế hoạch (TPKH)trên cơ sở đó ứng
dụng khung năng lực vào đánh giá năng lực của trƣởng phịng tổ chức hành chính
và trƣởng phịng kế hoạch. Từ đó đề xuất giải pháp nhằm ứng dụng khung năng lực
vào công tác đánh giá CBQL đạt kết quả tốt tại công ty cổ phần may II Hải Dƣơng.
*Nhiệm vụ:
Luận văn nhằm trả lời các câu hỏi
- Cán bộ quản lý cần có năng lực gì? Khung năng lực cho từng chức danh cán bộ
quản lý cấp trung.
- Quy trình xây dựng khung năng lực cán bộ quản lý tại công ty cổ phần may II
Hải Dƣơng.
- Kết quả ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại công ty cổ
phần may II Hải Dƣơng.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu.
-
Đối tƣợng nghiên cứu: Khung năng lực của đội ngũ quản lý tại Công ty cổ
phần may II Hải Dƣơng và ứng dụng khung năng lực vào đánh giá CBQL tại Công
ty cổ phần may II Hải Dƣơng.
- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu thí điểm khung năng lực và ứng dụng khung
năng lực đánh giá chức danh TPTCHC, chức danh TPKH tại công ty cổ phần may
II Hải Dƣơng.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu.
Để đạt đƣợc mục tiêu nêu trên, trong luận văn có sử dụng kết hợp một số
phƣơng pháp sau đây:
- Phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu: Thu thập các sách, báo, tạp chí, bản mơ
tả cơng việc và sử dụng công cụ internet.
- Phƣơng pháp quan sát: Thông qua q trình thực tế tìm hiểu tại Cơng ty cổ
phần may II Hải Dƣơng, tác giả có quan sát quy trình tổ chức, hoạt động của các
phịng ban.
5
- Phƣơng pháp phỏng vấn: Phƣơng pháp này đƣợc áp dụng trong q trình
thực hiên luận văn thơng qua việc phỏng vấn sâu CBQL cấp cao và chuyên gia cũng
nhƣ cán bộ nhân viên tại Công ty cổ phần may II Hải Dƣơng.
- Phƣơng pháp điều tra (sử dụng bảng hỏi): Bảng hỏi đƣợc thiết kế với nội
dung liên quan chủ yếu tới kiến thức, kỹ năng và thái độ của CBQL tại Công ty cổ
phần may II Hải Dƣơng. Số phiếu phát ra 100, kết quả tổng hợp đƣợc phân tích
trong chƣơng 2 của luận văn.
- Phƣơng pháp phân tích, so sánh, tổng hợp: Các phƣơng pháp này đƣợc sử
dụng kết hợp, linh hoạt để có đƣợc kết quả sát thực nhất về cả mặt lý luận và thực
tiễn đang diễn ra tại Công ty cổ phần may II Hải Dƣơng, từ đó đƣa ra những biện
pháp cải thiện tình hình trong giai đoạn mới.
6. Những đóng góp của luận văn.
Luận văn đã góp phần đóng góp đƣợc những nội dung mới so với các đề tài
trƣớc đó nhƣ:
-
Luận văn xây dựng đƣợc khung năng lực chungcho đội ngũ quản lý tại Công
ty cổ phần may II Hải Dƣơng.
-
Xây dựng khung năng lực riêng cho vị trí TPTCHC, TPKHtại Công ty cổ
phần may II Hải Dƣơng.
-
Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá năng lực TPTCHC, TPKH
-
Đề xuất giải pháp hồn thiện cơng tác đánh giá cán bộ quản lý dựa trên khung
năng lực tại Công ty cổ phần may II Hải Dƣơng.
7. Kết cấu của luận văn.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, và tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 3 chƣơng:
Chương 1: Cơ sở lý luận về khung năng lực và sử dụng khung năng lực đánh
giá cán bộ trong doanh nghiệp
Chương 2: Nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản
lý tại Công ty cổ phần may II Hải Dương.
Chương 3: Một số giải pháp ứng dụng khung năng lực tại Công ty cổ phần
may II Hải Dương.
6
CHƢƠNG 1
CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHUNG NĂNG LỰC VÀ SỬ DỤNG KHUNG NĂNG
LỰC ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Khung năng lực của cán bộ quản lý
1.1.1. Khái niệm năng lực cán bộ quản lý
Năng lực là một khái niệm trừu tƣợng và đƣợc nghiên cứu từ rất lâu, từ đó
cũng hình thành nhiều khái niệm năng lực khác nhau. Trong tâm lý học, năng lực là
tổ hợp các thuộc tính tâm lý độc đáo của cá nhân phù hợp với những yêu cầu của
một hoạt động nhất định, đảm bảo cho hoạt động đó nhanh chóng đạt kết quả.
Khi nói đến năng lực cần hiểu năng lực khơng phải là một thuộc tính tâm lý
duy nhất nào đó (ví dụ nhƣ khả năng tri giác, trí nhớ…) mà là sự tổng hợp các thuộc
tính tâm lý cá nhân (sự tổng hợp này không phải phép cộng của các thuộc tính mà là
sự thống nhất hữu cơ, giữa các thuộc tính tâm lý này diễn ra mối quan hệ tƣơng tác
qua lại theo một hệ thống nhất định và trong đó một thuộc tính nổi lên với tƣ cách
chủ đạo và những thuộc tính khác giữ vai trị phụ thuộc) đáp ứng đƣợc những yêu
cầu hoạt động và đảm bảo hoạt động đó đạt đƣợc kết quả mong muốn. Do đó chúng
ta có thể định nghĩa năng lực nhƣ sau: Năng lực là sự tổng hợp những thuộc tính
của cá nhân con ngƣời, đáp ứng những yêu cầu của hoạt động và đảm bảo cho
hoạt động đạt đƣợc những kết quả cao.
Năng lực khơng mang tính chung chung mà khi nói đến năng lực là phải nói
đến năng lực thuộc về một hoạt động cụ thể nào đó nhƣ năng lực giảng dạy, năng
lực tính tốn, ...Vì vậy có thể khẳng định Năng lực nghề nghiệp là sự tương ứng
giữa những đặc điểm tâm lý và sinh lý của con người với những yêu cầu do nghề
đặt ra. Khơng có sự tương ứng này thì con người khơng thể theo đuổi nghề được.
Theo Bernard Wynne và David Stringer trong tác phẩm “Tiếp cận Đào tạo
và Phát triển dƣới góc độ Năng lực” năm 1997 thì “Năng lực bao gồm kỹ năng, kiến
thức, hành vi và thái độ tích luỹ được của một cá nhân sử dụng để đạt được các kết
quả mà cơng việc của họ địi hỏi” (Bernard Wynne, David Stringer, 1997, tr.2). Đây
7
là một định nghĩa về năng lực rõ ràng, dễ hiểu và dễ vận dụng trong công tác quản
lý và phát triển nguồn nhân lực.
Nhƣ vậy có thể nói năng lực đƣợc thể hiện qua kỹ năng, kiến thức, hành vi
và thái độ mà con ngƣời tích luỹ đƣợc và áp dụng để đạt đƣợc kết quả trong công
việc của mình. Năng lực đƣợc gắn với kết quả đầu ra của công việc, nếu một nhân
viên đƣợc đào tạo bài bản có kiến thức, kỹ năng nhƣng khơng hồn thành cơng việc
với kết quả mong muốn cũng khơng thể nói là nhân viên đó có năng lực. Ngƣợc lại
khi nhân viên đó hồn thành tốt cơng việc đƣợc giao, đáp ứng đƣợc địi hỏi và u
cầu của doanh nghiệp thì nhân viên đó đƣợc coi là có năng lực. Tuy nhiên, cũng cần
nhấn mạnh năng lực khơng tự nhiên hình thành mà phải đƣợc rèn luyện, đào tạo,
bồi dƣỡng thƣờng xuyên để nâng cao hơn nữa năng lực.
Với những vấn đề nêu trên, trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, năng lực mà
cụ thể là năng lực nghề đƣợc hiểu là sự tổng hợp của kiến thức, kỹ năng, thái độ và
những khả năng cần có của một cá nhân để hồn thành tốt một cơng việc cụthể
Hình 1.1. Năng lực
Trong đó:
Kiến thức: Là những hiểu biết về một sự vật hoặc hiện tƣợng mà con ngƣời
có đƣợc thơng qua trải nghiệm thực tế hoặc giáo dục.
8
Kỹ năng: là khả năng áp dụng tri thức khoa học vào thực tiễn để giải quyết
một công việc cụ thể nào đó.
Thái độ: Thái độ đối với một cơng việc đƣợc hiểu là quan điểm, suy nghĩ,
tình cảm, ứng xử của một ngƣời với công việc ngƣời ấy đang đảm nhận.
Mỗi năng lực sẽ bao gồm 5 cấp độ khác nhau biểu thị lần lƣợt các khả năng
làm chủ năng lực đó. Mỗi cấp độ năng lực sẽ biểu thị độ rộng và chiều sâu của kiến
thức và kỹ năng cấu thành nên năng lực đó. Các cấp độ đƣợc xác định theo cảm
nhận (đánh giá theo thái độ), tức là mang tính miêu tả hơn là tính định nghĩa. Các
cấp độ đƣợc sắp xếp lũy tiến, tức là một cấp độ cao hơn mặc nhiên sẽ bao gồm tất
cả các miêu tả của các cấp độ thấp hơn nó.
Bảng 1.1. Các cấp độ của năng lực
Mức độ cấp độ
năng lực
Nội dung cấp độ của từng năng lực
Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ chuyên gia.
Có thể vận dụng đƣợc năng lực trong hầu hết các tình huống
Cấp độ 5
phức tạp khác nhau.
Có khả năng điều chỉnh và vận dụng linh hoạt các phƣơng
pháp, đánh giá các cơng cụ tiến hành.
Có thể xây dựng và phát triển các phƣơng pháp tiếp cận,
cách thức tiến hành hay chính sách mới trong lĩnh vực liên
quan.
Có thể áp dụng thành thạo năng lực này để hồn thành cơng
việc đƣợc giao ở tầm định hƣớng chiến lƣợc, tầm nhìn dài
hạn cho cả doanh nghiệp, ngành, lĩnh vực, địa phƣơng…;
Đƣợc xem nhƣ “chuyên gia” trong và ngoài cơ quan, đơn vị
về năng lực này;
Có thể hƣớng dẫn cho ngƣời khác hoàn thiện hơn năng lực
này.
Cấp độ 4
Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sâu rộng.
Có thể vận dụng đƣợc năng lực trong các trƣờng hợp mới
hay có sự thay đổi.
Có thể thực hiện độc lập, có khả năng tìm kiếm thơng tin để
9
hành động.
Có thể áp dụng thành thạo năng lực này để hồn thành cơng
việc đƣợc giao ở tầm xác định mục tiêu, kế hoạch của một
lĩnh vực và/hoặc mảng chuyên môn phụ trách…;
Đƣợc xem nhƣ “người tư vấn” trong doanh nghiệp khi có
những vấn đề, tình huống khó phát sinh liên quan đến năng
lực này;
Có thể hƣớng dẫn cho ngƣời khác phát triển năng lực này.
Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ tƣơng đối tốt.
Có thể vận dụng đƣợc năng lực trong phần lớn các trƣờng
hợp thƣờng gặp mà khơng cần hƣớng dẫn.
Có thể hiểu các phƣơng pháp và lựa chọn đƣợc các công cụ
Cấp độ 3
Cấp độ 2
phù hợp để thực hiện cơng việc.
Có thể áp dụng năng lực này để hồn thành cơng việc đƣợc
giao ở tầm xác định kế hoạch, chƣơng trình của phịng
(tƣơng đƣơng) và/hoặc mảng chun mơn phụ trách…;
Có thể hỗ trợ hƣớng dẫn cho ngƣời khác phát triển năng lực
này.
Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ cơ bản.
Có thể áp dụng năng lực này để hồn thành công việc đƣợc
giao theo mục tiêu, quy định, tiêu chuẩn đã xác định và/hoặc
ở tầm xây dựng kế hoạch, triển khai nghiệp vụ chun mơn
của một nhóm, bộ phận;
Tập trung áp dụng và trau dồi năng lực; đôi lúc cần thêm sự
hƣớng dẫn.
Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sơ khai.
Cấp độ 1
Có thể áp dụng năng lực này để thực hiện những công việc
đơn giản hoặc sự vụ theo quy trình, chỉ định đƣợc hƣớng
dẫn trƣớc;
Tập trung học hỏi, phát triển năng lực này; cần hƣớng dẫn,
giám sát từ ngƣời khác.
(Nguồn: Dự thảo khung năng lực dành cho công chức thành phố Đà Nẵng)
10
1.1.2. Những yêu cầu mới về năng lực của cán bộ quản lý.
Theo các nhà tâm lý học thì năng lực của các cán bộ quản lý là cơ chế thực
tại của trí tuệ, đầu óc thực tế đó có khả năng tƣ duy trực giác. Một cán bộ quản lý
của một doanh nghiệp cần phải có óc quan sát, sự chú ý, khả năng học tập, khả năng
kinh doanh. Các cán bộ quản lý một cơ sở kinh doanh đều là những ngƣời đứng mũi
chịu sào trƣớc sự thành bại của đơn vị, chịu trách nhiệm trƣớc mọi quyết định quản
lý đúng, sai, hậu quả tốt xấu. Do đó là cán bộ quản lý phải có những phẩm chất và
năng lực nhất định. Cán bộ quản lý doanh nghiệp cần phải có sự thơng minh, phải
có khả năng nhìn xa trơng rộng, khả năng tiên đốn và phân tích để hoạch định cho
mình một bƣớc đi trong tƣơng lai. Sự thông minh ở một cán bộ quản lý cần đƣợc
hiểu, đó là khả năng phản ứng nhanh nhạy, khơn ngoan trƣớc các diễn biến của thị
trƣờng, sự thông minh này luôn gắn liền với sự nhạy bén trong việc nắm bắt và khai
thác thời cơ, gắn liền với khả năng và sự tƣởng tƣợng phong phú sáng tạo, nhằm
đƣơng đầu với những đòi hỏi cấp bách phải xử lý trong quá trình quản lý và điều
hành sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Với tầm nhìn bao quát đầy đủ, toàn
diện, ngƣời cán bộ quản lý sẽ thấy đƣợc cái chính, cái chủ yếu, đồng thời thấy đƣợc
cả cái chi tiết, cục bộ. Chính vì vậy cán bộ quản lý cần có óc quan sát để nhận ra
những cái to lớn, cái quan trọng ở một hiện tƣợng nhỏ, nhằm định hƣớng một cách
chính xác những tình huống khơng có trong dự kiến sẽ xảy ra. Với óc quan sát tốt
ngƣời cán bộ quản lý nhanh chóng tìm ra ngun nhân những khó khăn và trì tuệ
trong cơng việc.Tự tin là một trong những tố chất hết sức cần thiết đối với con
ngƣời nói chung và cán bộ quản lý nói riêng. Cán bộ quản lý cần phải rèn luyện đức
tự tin; phát biểu sự bi quan, tự ti thành niềm tin, thành ý chí sắt đá. Tin tƣởng là
chất xúc tác của trí tuệ. Khi lịng tin nung nấu trong con tim khối óc thì nó sẽ trở
thành động lực thúc đẩy con ngƣời đến quyết tâm.
Cán bộ quản lý ngày nay phải là ngƣời thực sự có năng lực lãnh đạo, đồng
thời phải có năng lực chuyên môn cao, năng lực chuyên môn của cán bộ quản lý
phải đƣợc thể hiện ở các mặt:
* Năng lực về chuyên môn nghiệp vụ: Cán bộ quản lý phải là ngƣời đƣợc đào
tạo cơ bản ngành nghề trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh. Là cán bộ quản lý kinh
11
doanh phải thạo nghề, phải am hiểu sâu sắc nhiệm vụ phụ trách, biết dồn tiềm lực
vào những khâu trọng yếu và sung yếu nhất khi cần thiết. Cơ chế thị trƣờng ln
xuất hiện những tình huống mới, thời cơ vận hội mới . Vì vậy cán bộ quản lý phải
biết phân biệt, lƣờng trƣớc mọi tình huống có thể xảy và đón bắt những cơ hội tốt
cho sản xuất kinh doanh của đơn vị mình, phải biết nghiên cứu thị trƣờng, đƣờng lối
phát triển kinh tế, cơ chế chính sách mới của Đảng và nhà nƣớc, thông hiểu pháp
luật để đề ra những tình huống chiến lƣợc phát triển kinh doanh sản xuất kinh doanh
của đơn vị đồng thời phải biết nắm bắt những sự kiện, hiện tƣợng xảy ra hàng ngày
một cách nhanh chóng bằng việc thu thập thông tin và xử lý các thông tin nhanh
một cách khoa học và đề ra các quyết định chính xác kịp thời.
* Năng lực tổ chức điều hành sản xuất : Cán bộ quản lý khơng những có
năng lực chun mơn mà cịn phải có năng lực tổ chức một cách có nghệ thuật, bởi
vì quản lý là điều hành do đó phải có khả năng quan sát nắm bắt tình hình thị
trƣờng, bạn hàng, đối thủ, các thay đổi cơ chế quản lý chung, luôn luôn rèn luyện
kỹ năng và phải có kiến thức sử dụng ngƣời biết tổ chức chỉ đạo bộ máy để thực
hiện các quyết định. Biết tổ chức sắp xếp bộ máy chuyên môn, đội ngũ cán bộ khoa
học kỹ thuật giúp mình giải quyết tốt những vấn đề thuộc chuyên môn, nhất là
chuyên môn hẹp. Cán bộ quản lý cịn phải có nghĩa vụ giáo dục động viên tƣ tƣởng
để ngƣời lao động có thái độ lao động đúng đắn. Chấp hành kỷ luật lao động đƣợc
thể hiện ở sự quan tâm đến mọi điều kiện lao động, tạo bầu khơng khí tâm lý lành
mạnh cởi mở cho tập thể lao động để họ phấn đấu nâng cao chất lƣợng sản phẩm
tận dụng cơ sở máy móc và mọi tiềm năng năng lực của con ngƣời. Nói chung
ngƣời cán bộ quản lý có năng lực tổ chức là ngƣời biết kết hợp năng lực tƣ duy,
thực tế với các phẩm chất đạo đức cá nhân để tạo nên các đức tính kiên trì, kiên
định, dũng cảm tự chủ, nhìn nhận sự vật hiện tƣợng một cách khách quan, dám nhìn
thẳng vào sự thật, dám làm, dám chịu trách nhiệm nhằm đảm bảo cho kết quả của tƣ
duy thành hiện thực một cách nhanh chóng chính xác.
1.1.3. Khái niệm khung năng lực
Mỗi cơng việc sẽ yêu cầu một tập hợp các năng lực - kiến thức, kỹ năng và
12
đặc điểm cá nhân cần phải có để hồn thành tốt một vai trị cơng việc và tập hợp
này gọi là khung năng lực hoặc hồ sơ năng lực. Khung năng lực là một phƣơng
pháp tổng hợp nhằm hỗ trợ cho việc tuyển dụng và xây dựng chƣơng trình quy
hoạch, phát triển quản lý và lãnh đạo, xây dựng hệ thống quản lý thành tích và đãi
ngộ dành cho đối tƣợng quản lý và lãnh đạo cũng nhƣ nhân viên trong tổ chức.
Khung năng lực phản ánh toàn bộ năng lực mà một cá nhân cần có để đảm nhiệm
một vị trí làm việc hay một cơng cụ nào đó (Pastor và Bresard,2007). Hay khung năng
lực là một tập hợp các năng lực: kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân cần có để hồn
thành tốt một cơng việc. Nó là cơng cụ hữu hiệu để quản lý và phát triển nguồn nhân lực.
Có nhiều loại khung năng lực khác nhau. Khung năng lực cho tồn bộ nền cơng vụ, một
ngành bao quát một lƣợng lớn nhất có thể các năng lực đƣợc sử dụng. Khung năng lực
có thể do một tổ chức xây dựng, áp dụng cho toàn bộ tổ chức (khung năng lực của tổ
chức) hoặc cho một vị trí làm việc ( khung năng lực của vị trí làm việc).
Khung năng lực là một cơng cụ biến đổi khơng ngừng, bởi vì những thay đổi
trong tổ chức, trong xã hội, đặc biệt là việc áp dụng cơng nghệ mới có thể tác động
tới năng lực cần phát triển để đáp ứng những yêu cầu mới gắn với những thay đổi
này. Nó thể hiện sự lựa chọn gắn với hệ thống giá trị của tổ chức.
1.1.4. Cấu trúc khung năng lực
Để thiết lập một nền tảng hiệu quả cho hoạt động quản lý nhân sự nói chung
và nâng cao năng lực lãnh đạo quản lý nói riêng, mỗi vị trí quản lý hoặc lãnh đạo
cũng nhƣ nhân viên trong tổ chức sẽ có một khung năng lực. Các năng lực này có
thể chia làm ba nhóm :
- Năng lực cốt lõi (Core competencies) : Gồm các năng lực chung, cần thiết cho tất
cả các vị trí cụ thể trong tổ chức, năng lực ra quyết định và giải quyết vấn đề...
- Năng lực theo vai trò (Role specific competencies) : Là các năng lực ứng
dụng cho các vị trí cụ thể trong tổ chức nhƣ năng lực lãnh đạo, năng lực tƣ duy
chiến lƣợc.
- Năng lực chuyên môn (technical competencies): Là các kiến thức, kỹ năng
chuyên môn để hồn thành các nhiệm vụ chun mơn gắn với lĩnh vực cụ thể.
13
1.1.5. Ứng dụng của khung năng lực
Khung năng lực chuyển tải cách nhìn thống nhất về cơng việc, là cơng cụ
cho phép các nhà quản lý và các chuyên gia tƣ vấn về quản lý nguồn nhân lực có
khung tham chiếu chung với kiến thức, kỹ năng, thái độ, để thực hiện có hiệu quả
các hoạt động liên quan đến quản lý dự báo đối với nhân lực cũng nhƣ các hoạt
động tạo nguồn, tuyển dụng, sử dụng nhân viên và quản lý chức nghiệp, phát triển
nguồn nhân lực, quản lý hiệu suất lao động. Khung năng lực cho phép đánh giá mức
độ phù hợp giữa việc làm và ngƣời làm việc. Với hệ thống ngơn ngữ này, một mặt
có thể xác định những năng lực cần có để đảm trách một vị trí làm việc, một cơng
việc hay nghề nghiệp; mặt khác, có thể đánh giá năng lực thực sự của một cá nhân.
Khung năng lực là công cụ hữu hiệu để quản lý hầu hết các lĩnh vực của nguồn
nhân lực. Sau đây là một số ứng dụng cụ thể của khung năng lực:
Hình 1.2. Ứng dụng của khung năng lực
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
14
* Ứng dụng trong hoạch định nhân sự kế thừa
Hoạch định kế hoạch nhân sự và phát triển đội ngũ kế cận là hoạt động mang
tính chiến lƣợc góp phần vào chất lƣợng và tính liên tục trong phát triển tổ chức.
Thách thức đặt ra với các tổ chức là phải xác định đƣợc tiềm năng của từng cá nhân,
mong muốn của họ để phát huy và tạo điều kiện để họ thể hiện tiềm năng. Khung
năng lực cho phép xác định năng lực cần có để thể hiện thành công chiến lƣợc của
tổ chức trong hiện tại và tƣơng lai, nhờ đó tổ chức có thể xây dựng kế hoạch tạo
nguồn cán bộ, kế hoạch phát triển năng lực tập thể và kế hoạch phát triển nguồn
nhân lực cá nhân phù hợp cho các ứng viên có tiềm năng cần thiết để bố trí vào các
vị trí quản lý mang tính chiến lƣợc, quan trọng của tổ chức trong tƣơng lai.
* Ứng dụng trong tuyển dụng và tuyển chọn
Khung năng lực đƣợc thông báo công khai trƣớc khi tiến hành tuyển dụng
giúp cho việc định hƣớng đối với các ứng viên, cung cấp cho ứng viên bức tranh
chân thực về việc làm mà họ dự tuyển, giảm nguy cơ thất vọng của ứng viên khi
chính thức đƣợc tuyển vào làm trong công ty. Mặt khác, khung năng lực sẽ cho ứng
viên biết tổ chức mong đợi gì ở mình, làm việc trong tổ chức, cá nhân sẽ phát triển
năng lực gì. Điều này cho phép các ứng viên đƣa ra quyết định lựa chọn đúng đắn
phù hợp với năng lực, sở trƣờng và giá trị của bản thân, góp phần làm tăng mức độ
phù hợp và khả năng phát triển của nhân viên trong tổ chức, tạo điều kiện cho nhà
quản lý có đủ thơng tin để đƣa ra các quyết định nhằm giữ chân ngƣời tài trong tổ
chức. Sử dụng khung năng lực trong tuyển dụng và giữ chân nhân viên còn tạo ra sự
hài hòa giữa nhu cầu của cá nhân và tổ chức. Khung năng lực là công cụ quan
trọng, là khung tham chiếu để trên cơ sở đó cơ quan, tổ chức có thể tuyển đƣợc các
cá nhân có những năng lực phù hợp đối với tổ chức, hƣớng tới hiệu suất làm việc
cao hơn. Khung năng lực là cơ sở để các nhà tuyển dụng thiết kế các công cụ tuyển
dụng phù hợp và hiệu quả. Sử dụng khung năng lực trong tuyển dụng nhân viên
cũng cho phép các nhà tuyển dụng định ra một chiến lƣợc tuyển dụng tốt để thu hút
những ngƣời có năng lực phù hợp đăng ký dự tuyển.
* Ứng dụng trong đào tạo và phát triển năng lực nghề nghiệp
15
