Nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Ngân hàng TMCP Tiên Phong

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ



PHẠM THỊ THANH HẰNG



NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC
VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI NGÂN
HÀNG TMCP TIÊN PHONG





LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH




Hà Nội –2014
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ



PHẠM THỊ THANH HẰNG

NGHIÊN CỨU ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC
VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ QUẢN LÝ TẠI NGÂN
HÀNG TMCP TIÊN PHONG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05


LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH


NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. LÊ QUÂN

Hà Nội –2014
LỜI CẢM ƠN
Trƣớc hết tác giả xin chân thành cảm ơn tới thầy giáo hƣớng dẫn khoa học
PGS.TS Lê Quân, ngƣời đã nhiệt tình hƣớng dẫn, chỉ bảo và đƣa ra những đóng góp
hết sức quý báu để tác giả hoàn thành bản luận văn này.
Tác giả xin gửi lời cảm ơn tới các thầy, cô giáo công tác tại Khoa Quản trị
kinh doanh, Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội, đã trang bị cho tác giả
những kiến thức trong suốt thời gian học tập.
Tác giả cũng xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo cùng các anh, chị tại Ngân
hàng TMCP Tiên Phong, đã tạo điều kiện và giúp đỡ tác giả trong quá trình thu thập
số liệu, các tài liệu liên quan, giành thời gian trả lời phỏng vấn, trả lời bảng câu hỏi
điều tra để giúp tác giả hoàn thiện luận văn.
Tuy tác giả đã cố gắng trong quá trình nghiên cứu song vì điều kiện hạn chế
nên luận văn không tránh khỏi những khiếm khuyết, vì vậy tác giả rất mong nhận
đƣợc những ý kiến đóng góp, phản hồi để tiếp tục hoàn thiện.
Trân trọng cảm ơn!

Tác giả luận văn.

MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT i
DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG ii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ iii
LỜI MỞ ĐẦU 1
1. Tính cấp thiết của đề tài. 1
2. Tình hình nghiên cứu của đề tài. 3
3. Mục tiêu nghiên cứu. 5
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu. 5
5. Phƣơng pháp nghiên cứu. 5
6. Những đóng góp của luận văn. 6
7. Kết cấu của luận văn. 6
CHƢƠNG 1: CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHUNG NĂNG LỰC VÀ SỬ DỤNG
KHUNG NĂNG LỰC ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ TRONG DOANH NGHIỆP 7
1.1. Một số khái niệm về cán bộ quản lý. 7
1.1.1. Cán bộ quản lý. 7
1.1.2. Vai trò của cán bộ quản lý 8
1.1.3. Cán bộ quản lý cấp cơ sở, cấp trung gian, cấp cao. 11
1.1.4. Những yêu cầu mới về năng lực cán bộ quản lý. 12
1.2. Khung năng lực của cán bộ quản lý. 13
1.2.1. Khái niệm năng lực cán bộ quản lý. 13
1.2.2. Khái niệm khung năng lực. 15
1.2.3. Cấu trúc khung năng lực. 16
1.2.4. Ứng dụng của khung năng lực. 16
1.3. Các mô hình đánh giá cán bộ quản lý bằng khung năng lực. 17
1.4. Các nhân tố ảnh hƣởng đến đánh giá cán bộ quản lý bằng khung năng lực 22
1.4.1. Các yếu tố chủ quan. 22

1.4.2. Các yếu tố khách quan. 24
CHƢƠNG 2: ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC VÀO ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ
QUẢN LÝ TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN TIÊN PHONG 26
2.1. Giới thiệu chung về Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Tiên Phong 26
2.1.1. Quá trình phát triển và cơ cấu tổ chức hoạt động của Ngân hàng thƣơng mại
cổ phần Tiên Phong. 26
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động. 28
2.1.3. Đội ngũ lao động của ngân hàng. 30
2.1.4. Khái quát tình hình hoạt động của Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Tiên
Phong từ năm 2010 đến 2012. 31
2.2. Nghiên cứu đề xuất các năng lực chung cho cán bộ quản lý ngân hàng. 32
2.2.1. Phƣơng pháp triển khai. 32
2.2.2. Giới thiệu mẫu khảo sát. 34
2.2.3. Lựa chọn các năng lực chung. 36
2.3. Nghiên cứu đề xuất khung năng lực cho vị trí Giám đốc chi nhánh. 42
2.3.1. Chức danh Giám đốc chi nhánh. 42
2.3.2. Quy trình xây dựng khung năng lực Giám đốc chi nhánh. 45
2.3.3. Đề xuất khung năng lực Giám đốc chi nhánh. 46
2.4. Nghiên cứu sử dụng khung năng lực để đánh giá cán bộ quản lý. 48
2.4.1. Triển khai đánh giá Giám đốc chi nhánh. 48
2.4.2. Kết quả đánh giá. 51
2.5. Bài học kinh nghiệm. 52
2.5.1. Về quy trình xây dựng khung năng lực chung và riêng. 52
2.5.2. Về công tác đánh giá cán bộ quản lý tại Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần
Tiên Phong. 53
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG KHUNG NĂNG LỰC TẠI
NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN TIÊN PHONG 56
3.1. Định hƣớng phát triển của ngân hàng và chiến lƣợc nâng cao năng lực cán bộ
quản lý. 56
3.1.1. Định hƣớng phát triển Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Tiên Phong đến năm

2018. 56
3.1.2. Chiến lƣợc nâng cao năng lực cán bộ quản lý tại Ngân hàng Thƣơng mại
cổ phần Tiên Phong 57
3.2. Một số giải pháp nhằm ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý
tại Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Tiên Phong. 58
3.2.1. Hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá cán bộ quản lý tại ngân hàng. 58
3.2.2. Đề xuất áp dụng mô hình ASK vào xây dựng tiêu chuẩn năng lực cán
bộ. 58
3.2.3. Xây dựng bộ chỉ số KPIs (Key Performance Indicators) làm cơ sở đánh giá
cán bộ của ngân hàng thƣơng mại. 61
3.2.4. Lựa chọn chu kỳ đánh giá phù hợp. 62
3.2.5. Gắn quy hoạch, đào tạo và phát triển cán bộ với đánh giá cán bộ của doanh
nghiệp thƣơng mại 63
3.2.6. Xây dựng lộ trình công danh phục vụ đánh giá cán bộ 64
3.2.7. Tăng cƣờng sử dụng kết quả đánh giá trong đãi ngộ tài chính. 65
3.2.8. Nâng cao nhận thức và năng lực đánh giá của cán bộ quản lý và lãnh đạo
doanh nghiệp. 66
KẾT LUẬN 67
TÀI LIỆU THAM KHẢO 68
DANH MỤC PHỤ LỤC




i
DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT

STT
Từ viết tắt
Nguyên nghĩa

1
CBQL
Cán bộ quản lý
2
GĐCN
Giám đốc chi nhánh
3
HĐQT
Hội đồng quản trị
4
NHTM
Ngân hàng thƣơng mại
5
TMCP
Thƣơng mại cổ phần
6
TPBank
Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Tiên Phong





ii
DANH MỤC CÁC BIỂU BẢNG

Bảng 1.1. Ví dụ về phƣơng pháp thang điểm 19
Bảng 2.1. Bảng kết quả hoạt động của ngân hàng năm 2010-2011 32
Bảng 2.2. Khung năng lực của trƣởng phòng Marketing 33
Bảng 2.3. Khung năng lực đối với CBQL tại TPBank 37

Bảng 2.4. Khung năng lực của Giám đốc chi nhánh 48
Bảng 2.5. Tổng hợp phiếu điều tra 51
Bảng 2.6. Tổng hợp khoảng cách năng lực GĐCN theo khung chuẩn so với đánh giá
360 độ 52
Bảng 3.1. Phẩm chất cần có đối với cán bộ quản lý của các NHTM 59
Bảng 3.2. Kỹ năng cần có đối với cán bộ quản lý của các NHTM 60
Bảng 3.3. Kiến thức cần có đối với cán bộ quản lý của các NHTM 61
Bảng 3.4. Lựa chọn chu kỳ đánh giá cán bộ của NHTM 62






iii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 2.1. Sơ đồ bộ máy tác nghiệp, quản lý TPBank 28
Hình 2.2. Tổng tài sản của TPBank từ Q1/2010 đến Q3/2011 31
Hình 2.3. Mô hình đánh giá Giám đốc chi nhánh. 49
Hình 3.1. Đề xuất lộ trình công danh tại TPBank 64

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Con ngƣời là tài sản lớn nhất, quý giá và quan trọng nhất của doanh nghiệp.
Nhờ con ngƣời mà doanh nghiệp có thể vƣợt qua mọi sóng gió, bão táp của thị
trƣờng trong bất kỳ hoàn cảnh nào. Đặc biệt trong bất kì một tổ chức nào, nguồn
nhân lực chất lƣợng cao không chỉ đƣợc coi là yếu tố tối cần thiết cho sự hƣng thịnh
của tổ chức mà còn là nguồn lực quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh

nghiệp. Bởi với tài năng, kinh nghiệm và trình độ chuyên môn của mình nguồn
nhân lực này đƣợc coi là vũ khi sắc bén giúp tổ chức vƣợt qua mọi sóng gió, trở
ngại trong quá trình tồn tại và phát triển. Vì vậy, cán bộ quản lý (CBQL) trong
doanh nghiệp luôn đƣợc coi là những ngƣời thuyền trƣởng góp phần quyết định sự
phát triển bền vững của tổ chức. Có thể kể ra một số vai trò của ngƣời quản lý: Tạo
điều kiện thuận lợi cho công việc của nhóm, truyền đạt sự hiểu biết và kinh nghiệm
cho cấp dƣới, khơi gợi và thiết lập tinh thần tập thể trong nhóm, đảm bảo sự an toàn
và thoải mái cho các cộng sự phát huy năng lực
Với ý nghĩa đó, một trong những khâu đột phá, then chốt là phải nâng cao
năng lực và hiệu quả hoạt động của đội ngũ CBQL tại doanh nghiệp. Để làm đƣợc
điều đó công tác xây dựng khung năng lực và ứng dụng khung năng lực vào đánh
giá CBQL trong tổ chức đóng vai trò quyết định trong việc nâng cao chất lƣợng đội
ngũ nguồn nhân lực. Bởi công tác này có ý nghĩa quyết định trong việc phát hiện,
tuyển chọn, đào tạo, bồi dƣỡng, bố trí, sử dụng, đề bạt, khen thƣởng, kỷ luật và thực
hiện các chế độ, chính sách đối với họ giúp phát huy đƣợc ƣu điểm, khắc phục
nhƣợc điểm, tiến bộ không ngừng trong việc nâng cao kiến thức, kỹ năng và thái độ
trong quá trình làm việc.
Tại Việt Nam, trong những năm qua việc xây dựng khung năng lực cho đội
ngũ CBQL và việc ứng dụng khung năng lực vào công tác đánh giá đã đƣợc trú
trọng. Bên cạnh đó công tác đánh giá nhân sự nói chung và đánh giá cán bộ nói
riêng đang đƣợc đổi mới tại nhiều doanh nghiệp cùng với quá trình tái cơ cấu tổ
chức, đổi mới công tác đãi ngộ, đào tạo và phát triển nhân sự. Tuy nhiên công tác
2
này còn bộc lộ nhiều hạn chế bởi những khó khăn trong việc xây dựng và ứng dụng
khung năng lực vào hoạt động quản trị nhân sự nói riêng và hoạt động quản trị
doanh nghiệp nói chung.
Khung năng lực là một phƣơng pháp quản lý nhân sự tổng hợp nhằm ứng
dụng cho rất nhiều các hoạt động quản lý nhân sự. Bởi nó chuyền tải cách nhìn
thống nhất về công việc, là công cụ cho phép các nhà quản lý và các chuyên gia tƣ
vấn về quản lý nguồn nhân lực có khung tham chiếu chung với kiến thức, kỹ năng,

thái độ, để thực hiện có hiệu quả các hoạt động liên quan đến quản lý, dự báo đối
với nhân lực cũng nhƣ các hoạt động tạo nguồn, tuyển dụng, sử dụng nhân viên và
quản lý doanh nghiệp, phát triển nguồn nhân lực, quản lý hiệu suất lao động. Khung
năng lực cho phép đánh giá mức độ phù hợp giữa việc làm và ngƣời làm việc. Với
hệ thống ngôn ngữ này, một mặt có thể xác định những năng lực cần có để đảm
trách một ví trí làm việc, một công việc hay nghề nghiệp; mặt khác, có thể đánh giá
năng lực thực sự cần có để đảm trách một vị trí của một cá nhân. Khung năng lực là
công cụ hữu hiệu để quản lý hầu hết các lĩnh vực nguồn nhân lực. Vì vậy, việc
nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào đánh giá CBQL tại một doanh nghiệp
thuộc ngành kinh doanh dịch vụ nhƣ ngân hàng đƣợc tác giả quan tâm.
Đƣợc thành lập năm 2008, Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Tiên Phong
(TPBank) là một ngân hàng trẻ và năng động, đƣợc kế thừa những thế mạnh về
công nghệ hiện đại, kinh nghiệm thị trƣờng cùng tiềm lực tài chính của các cổ đông
chiến lƣợc lớn. Hiện nay, TPBank mong muốn trở thành ngân hàng điện tử hàng
đầu Việt Nam bằng phong cách và chất lƣợng dịch vụ. Với những thế mạnh về mặt
công nghệ, tài chính cùng đội ngũ CBQL trẻ, năng động, nhiệt huyết để đạt đƣợc
mục tiêu đề ra TPBank không ngừng đầu tƣ cho phát triển yếu tố con ngƣời đặc biệt
đội ngũ quản lý. Thế nhƣng để có thể thắng lợi trong môi trƣờng cạnh tranh khốc
liệt nhƣ hiện nay, thì chất lƣợng nguồn nhân lực là yếu tố mang tính chất quyết
định hàng đầu. Do đó, nhằm xây dựng bộ khung năng lực chung cho CBQL và
từng chức danh quản lý góp phần phát triển đội ngũ này tại TPBank, tác giả đã thực
hiện đề tài : “Nghiên cứu ứng dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại
3
Ngân hàng TMCP Tiên Phong” với mong muốn kết quả của nó sẽ chuẩn hóa hệ
thống chức danh trên toàn ngân hàng, trên cơ sở đó xây dựng khung năng lực và
ứng dụng khung năng lực vào việc đánh giá đội ngũ quản lý làm nền tảng cho việc
lập kế hoạch đào tạo cán bộ một cách thiết thực và hiệu quả, xây dựng hệ thống
lƣơng đảm bảo tính công bằng nội bộ và có sức cạnh tranh với bên ngoài trong giai
đoạn tới.
2. Tình hình nghiên cứu của đề tài.

Nghiên cứu về khung năng lực và ứng dụng khung năng lực vào hoạt động
quản trị nhân sự đã bƣớc đầu đƣợc chú trọng trong những năm gần đây. Đã có nhiều
bài viết, công trình khoa học có giá trị đƣợc công bố trên các tạp chí khoa học, các
hội thảo, các đề tài nghiên cứu khoa học, cũng nhƣ trong các sách chuyên khảo có
liên quan. Trong phạm vi đề tài luận văn, tác giả thấy có ba nhóm vấn đề đã đƣợc
nhiều cá nhân và tổ chức tập trung nghiên cứu. Đó là những vấn đề về khung năng
lực và xây dựng khung năng lực, những vấn đề về năng lực CBQL trong các doanh
nghiệp và đánh giá CBQL.
Những vấn đề về khung năng lực và xây dựng khung năng lực, ở nƣớc ta đã có
nhiều tác giả nghiên cứu:
- Tác giả Ngô Quý Nhâm đề tài: “ Khung năng lực và ứng dụng trong hoạt
động quản trị nhân sự”. Nội dung đề tài đề cập đến vấn đề lý thuyết năng lực, khung
năng lực, cấu trúc của khung năng lực, ứng dụng của khung năng lực trong hoạt
động quản trị nhân sự. Đồng thời đề tài cũng gợi ý cách thức xây dựng và triển khai
khung năng lực trong tổ chức.
- Bài viết “Quản lý và phát triển nguồn nhân lực dựa trên khung năng lực” trên
tạp chí TCNN năm 2013 cũng đã trình bày về khái niệm khung năng lực và những
ứng dụng của khung năng lực trong quản lý và phát triển nguồn nhân lực.
Liên quan đến năng lực của đội ngũ quản lý trong doanh nghiệp, đã có nhiều công
trình nghiên cứu đƣợc công bố nhƣ:
- Tác giả Nguyễn Thị Nhung với đề tài “Nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ
quản lý trung, cao cấp tại Công ty Việt Hà” năm 2009. Đề tài tập trung khảo sát
4
năng lực hiện tại của đội ngũ cán CBQL cấp cao, cấp trung tại Công ty Việt Hà và
đƣa ra các giải pháp nâng cao năng lực của họ trong tổ chức.
- Tác giả Lê Thị Loan với đề tài: “Xác định kiến thức, kỹ năng cần thiết của
cán bộ quản lý cấp quận”. Nội dung đề tài đi sâu vào xác định mức độ kiến thức, kỹ
năng và thái độ của cán bộ cấp quận và một số giải pháp để nâng cao kiến thức, kỹ
năng và thái độ của đối tƣợng nghiên cứu. Do tính chất thời sự của vấn đề nghiên
cứu, nhiều nghiên cứu sinh, học viên cao học đã tiếp cận nghiên cứu, tìm hiểu về

nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp nhƣ luận án của tác giả Nguyễn Văn Hân:
“Nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ quản lý sản xuất kinh doanh nông nghiệp ở
Hà Bắc theo cơ chế thị trƣờng”.
Liên quan đến nội dung đánh giá CBQL cũng đã có một số công trình nghiên
cứu trong nƣớc và ngoài nƣớc nhƣ:
- Lê Quân (2008), Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lƣơng và đánh giá thành
tích, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân. Cuốn sách đề cập đến lát cắt kỹ thuật trong
đánh giá thành tích nhân sự nói chung.
- Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dƣơng, Giáo trình Quản trị nhân lực, Nxb Thống
kê, 2005. Giáo trình đề cập đến các phƣơng pháp đánh giá nhân sự về mặt lý thuyết.
- Eugene Moncridf, Kevin Curran, “Appraising Management Performance:
The Bubble Management Approach” ( Đánh giá thành tích nhân sự), Nxb Industrial
Press, 2006. Cuốn sách đề cập đến một số nội dung và phƣơng pháp đánh giá nhân
sự thông qua kết quả thực hiện công việc.
- Galen W. Rapp, “Appraising manager performance”; Amazon.com; Cuốn
sách đi sâu vào các kỹ thuật đánh giá nhà quản trị.
Nhìn chung, các công trình nghiên cứu trên thế giới và trong nƣớc về năng lực,
khung năng lực, ứng dụng khung năng lực và đánh giá nhân sự quản lý khá nhiều.
Tuy nhiên, vấn đề xây dựng khung năng lực và ứng dụng khung năng lực vào công
tác đánh giá CBQL tại doanh nghiệp, đặc biệt trong ngành ngân hàng còn chƣa
đƣợc đề cập. Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả lựa chọn đề tài “Nghiên cứu ứng
dụng khung năng lực vào đánh giá cán bộ quản lý tại Ngân hàng TMCP Tiên
5
Phong” với mong muốn xây dựng khung năng lực chung cho đội ngũ CBQL tại
ngân hàng, khung năng lực đặc thù cho một chức danh quản lý từ đó ứng dụng
khung năng lực vào công tác đánh giá nhân sự. Trên cơ sở đó, tác giả mong muốn
rút ra những đề xuất nhằm ứng dụng khung năng lực vào công tác đánh giá CBQL
đạt kết quả tốt tại TPBank.
3. Mục tiêu nghiên cứu.
- Làm rõ cơ sở lý thuyết về khung năng lực và ứng dụng khung năng lực trong

quản trị nhân sự tại doanh nghiệp.
- Nghiên cứu thí điểm khung năng lực CBQL, khung năng lực Giám đốc chi
nhánh (GĐCN) tại Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Tiên Phong, trên cơ sở đó ứng
dụng khung năng lực vào đánh giá năng lực của GĐCN. Từ đó đề xuất giải pháp
nhằm ứng dụng khung năng lực vào công tác đánh giá CBQL đạt kết quả tốt tại
TPBank.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu.
- Đối tƣợng nghiên cứu: Khung năng lực của đội ngũ quản lý tại Ngân hàng
Thƣơng mại cổ phần Tiên Phong và ứng dụng khung năng lực vào đánh giá CBQL
tại TPBank.
- Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu thí điểm khung năng lực và ứng dụng khung
năng lực đánh giá chức danh GĐCN tại Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Tiên
Phong.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu.
Để đạt đƣợc mục tiêu nêu trên, trong luận văn có sử dụng kết hợp một số
phƣơng pháp sau đây:
- Phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu: Thu thập các sách, báo, tạp chí, bản mô
tả công việc, báo cáo thƣờng niên của TPBank, điều lệ TPBank, TPBank profile và
sử dụng công cụ internet.
- Phƣơng pháp quan sát: Thông qua quá trình thực tế tìm hiểu tại TPBank,
tác giả có quan sát quy trình tổ chức, hoạt động của các phòng ban.
- Phƣơng pháp phỏng vấn: Phƣơng pháp này đƣợc áp dụng trong quá trình
6
thực hiên luận văn thông qua việc phỏng vấn sâu CBQL cấp cao và chuyên gia cũng
nhƣ cán bộ nhân viên tại ngân hàng.
- Phƣơng pháp điều tra (sử dụng bảng hỏi): Bảng hỏi đƣợc thiết kế với nội
dung liên quan chủ yếu tới kiến thức, kỹ năng và thái độ của CBQL tại ngân hàng.
Số phiếu phát ra 61, kết quả tổng hợp đƣợc phân tích trong chƣơng 2 của luận văn.
- Phƣơng pháp phân tích, so sánh, tổng hợp: Các phƣơng pháp này đƣợc sử
dụng kết hợp, linh hoạt để có đƣợc kết quả sát thực nhất về cả mặt lý luận và thực

tiễn đang diễn ra tại TPBank, từ đó đƣa ra những biện pháp cải thiện tình hình trong
giai đoạn mới.
6. Những đóng góp của luận văn.
Luận văn đã góp phần đóng góp đƣợc những nội dung mới so với các đề tài trƣớc
đó nhƣ:
- Luận văn xây dựng đƣợc khung năng lực chung cho đội ngũ quản lý tại TPBank.
- Xây dựng khung năng lực riêng cho vị trí GĐCN tại TPBank.
- Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá năng lực GĐCN.
- Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá cán bộ quản lý dựa trên khung
năng lực tại Ngân hàng Thƣơng mại cổ phần Tiên Phong.
7. Kết cấu của luận văn.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, và tài liệu tham khảo, luận văn bao gồm 3
chƣơng:
Chương 1. Cở sở lý luận về khung năng lực và sử dụng khung năng lực đánh giá
cán bộ trong Doanh nghiệp.
Chương 2. Ứng dụng khung năng lực vào đánh giá năng lực cán bộ quản lý tại
Ngân hàng Thương mại cổ phần Tiên Phong.
Chương 3. Một số giải pháp ứng dụng khung năng lực tại Ngân hàng Thương
mại cổ phần Tiên Phong.
7
CHƢƠNG 1
CỞ SỞ LÝ LUẬN VỀ KHUNG NĂNG LỰC VÀ SỬ DỤNG KHUNG NĂNG
LỰC ĐÁNH GIÁ CÁN BỘ TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm về cán bộ quản lý.
1.1.1. Cán bộ quản lý.
Quản lý là sự tác động có tổ chức của chủ thể quản lý lên đối tƣợng quản lý
nhằm đạt đƣợc mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trƣờng. Hoạt động
quản lý trong doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động đƣợc thực hiện nhằm đạt
đƣợc mục đích (đảm bảo hoàn thành công việc) thông qua sự nỗ lực (sự thực hiện)
của những ngƣời khác. Hay “ quản lý là hoạt động của một hay nhiều người cùng

điều chỉnh công việc của nhiều người khác để đạt được hiệu quả công việc mà cá
nhân một người không thể làm được” [15, tr.50].
Cán bộ quản lý có những đặc điểm sau : (1) Chỉ đạo cả nhóm ; (2) Chịu
trách nhiệm về công việc chung ; (3) Sử dụng năng lực chuyên môn/kỹ thuật và
năng lực quản lý [6, tr.1]. Có thể hiểu cán bộ quản lý là ngƣời chịu trách nhiệm
quản lý một đơn vị/bộ phận trong tổ chức. Cán bộ quản lý chịu trách nhiệm tổ chức,
phân công, phối hợp hoạt động của các nhân viên nhằm đƣợc đạt mục tiêu của đơn
vị. Do đó ngƣời quản lý là ngƣời chỉ đạo, chịu trách nhiệm chung về kết quả hoạt
động của đơn vị, ngoài năng lực chuyên môn phải có năng lực quản lý.
Theo cách tiếp cận quá trình, cán bộ quản lý đƣợc hiểu những ngƣời hoạch định,
tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát hoạt động trong doanh nghiệp nhằm đạt đƣợc mục tiêu
chung.
Theo cách tiếp cận tác nghiệp, cán bộ quản lý là những ngƣời đảm nhận chức vụ
nhất định trong doanh nghiệp, điều khiển công việc của các bộ phận, cá nhân dƣới quyền
và chịu trách nhiệm trƣớc kết quả hoạt động của họ. Do vậy, cán bộ quản lý của doanh
nghiệp là chủ thể trong hệ thống quản lý và là ngƣời đƣa ra các quyết định trong doanh
nghiệp. Họ có thể là Giám đốc, Phó giám đốc, trƣởng phó các phòng ban, bộ phận.
Nhƣ vậy, cán bộ quản lý của doanh nghiệp bao gồm tất cả những cá nhân
thực hiện chức năng quản lý và hoạt động trong bộ máy quản lý của doanh nghiệp.
8
Theo vai trò với việc thực hiện chức năng quản lý, phân theo các cấp quản lý
trong doanh nghiệp, cán bộ quản lý đƣợc chia thành 3 cấp: cán bộ quản lý cấp cao,
cán bộ quản lý cấp trung, cán bộ quản lý cấp tác nghiệp hay còn gọi là cán bộ quản
lý cấp cơ sở. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả nghiên cứu chỉ đề cập
đến cán bộ quản lý cấp trung.
1.1.2. Vai trò của cán bộ quản lý.
CBQL với vị trí quan trọng của mình trong tổ chức, họ có nhiều vai trò khác
nhau, tuy nhiên họ có những vai trò chung sau đây: (1) là nhà quản lý, (2) là ngƣời
lãnh đạo, (3) là thành viên trong công ty, (4) là những đồng nghiệp, (5) là khách
hàng, (6) là nhà cung cấp thông tin dịch vụ, (7) là ngƣời tƣ vấn, (8) là ngƣời giám

sát, (9) là ngƣời tham mƣu, (10) là ngƣời truyền tin [6, tr.2]
- Vai trò là nhà quản lý.
CBQL là ngƣời thực hiện các chức năng quản lý trong doanh nghiệp. Với
vai trò này, nhiệm vụ của nhà quản lý là phải làm đúng nhằm đạt đƣợc mục tiêu
thông qua việc sử dụng hệ thống các thủ tục, quy định và chính sách của doanh
nghiệp. Đồng thời có khuynh hƣớng hỗ trợ tính bền vững và thúc đẩy việc vận hành
trong tổ chức [6, tr.2].
- Vai trò là người lãnh đạo.
CBQL phải nắm giữ vai trò là ngƣời lãnh đạo. Nhiệm vụ của ngƣời lãnh đạo
là làm những cái đúng. Họ có khuynh hƣớng đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức thông
qua việc giải quyết các mối quan hệ với con ngƣời, động viên khuyến khích, làm
tăng nhiệt huyết làm việc của cấp dƣới. Ngƣời lãnh đạo có khuynh hƣớng hỗ trợ và
thúc đẩy sự thay đổi trong tổ chức [6, tr.2].
- Vai trò là thành viên trong công ty, là đồng nghiệp:
CBQL vừa là một thành viên trong tổ chức, vừa là một đồng nghiệp. Xét
trong mối quan hệ nội bộ doanh nghiệp, họ chịu trách nhiệm thực hiện những nhiệm
vụ mà lãnh đạo cấp trên giao cho nhƣ những thành viên khác trong công ty, đồng
thời họ cũng tham gia phối hợp với các đồng nghiệp để hoàn thành nhiệm vụ.
- Vai trò là khách hàng.
9
CBQL cũng đồng thời là khách hàng đối với doanh nghiệp, họ là những
ngƣời sử dụng sản phẩm, dịch vụ của chính doanh nghiệp. Còn đối với các
nhà cung ứng thì họ đại diện cho Công ty trở thành khách hàng của các nhà
cung ứng.
- Vai trò cung cấp thông tin dịch vụ.
CBQL có vai trò là nhà cung cấp thông tin dịch vụ, đối với lãnh đạo cấp trên họ
báo cáo kết quả, tình hình thực hiện nhiệm vụ đƣợc giao; đối với nhân viên dƣới
quyền, họ là ngƣời truyền tải những quan điểm, thông điệp của lãnh đạo cấp trên;
đối với các cơ quan, đối tác bên ngoài họ cung cấp thông tin về sản phẩm, dịch vụ
và nhu cầu của doanh nghiệp,

- Vai trò là người tư vấn, người tham mưu.
CBQL có vai trò là ngƣời tƣ vấn, ngƣời tham mƣu. Họ không những thực hiện
chức năng quản lý, lãnh đạo của mình mà họ còn là những nhà tƣ vấn, tham mƣu
cho lãnh đạo cấp trên, đồng nghiệp và nhân viên dƣới quyền của mình nhằm giúp
họ đạt đƣợc kết quả tốt nhất trong công việc.
- Vai trò là người giám sát.
Ngoài những vai trò trên, thì một vai trò cũng rất quan trọng của cán bộ quản lý
là vai trò giám sát. Giám sát việc thực hiện chức năng nhiệm vụ của nhân viên dƣới
quyền, xem họ tiến hành công việc nhƣ thế nào? Tiến độ ra sao? Có gì vƣớng mắc
không? Từ đó có biện pháp hỗ trợ, giúp nhân viên dƣới quyền hoàn thành nhiệm vụ.
Với vai trò là ngƣời tham mƣu, tƣ vấn, giám sát, CBQL đã “làm dịch vụ” cho
nhân viên hoàn thành tốt công việc [6, tr.3].
Ngày nay, xu hƣớng về vai trò của CBQL cũng đang có sự thay đổi, nó đòi hỏi
đội ngũ này ngày càng phải chuyên nghiệp hơn để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao,
ngày càng phức tạp của môi trƣờng kinh doanh đang thay đổi hàng ngày, hàng giờ.
Vai trò đó đang thay đổi theo những xu hƣớng sau:
- Đại diện của Công ty tiếp xúc với khách hàng.
Hiện nay, thị trƣờng thay đổi hàng ngày do nhu cầu của ngƣời tiêu dùng luôn
luôn thay đổi theo hƣớng ngày một cao hơn để thể hiện bản thân. Để những ngƣời
10
tiêu dùng này trở thành khách hàng của doanh nghiệp thì chỉ những nhân viên cấp
dƣới tiếp xúc thôi đôi khi là chƣa đủ, đòi hỏi những CBQL phải trực tiếp tiếp xúc để
thiết lập mối quan hệ, tƣ vấn, thuyết phục họ trở thành khách hàng của doanh
nghiệp. Chỉ có những CBQL chuyên nghiệp mới có khả năng mang lại nhiều khách
hàng cho tổ chức. Trong những năm tới đây thì vai trò này ngày càng trở nên đặc
biệt quan trọng đối với đội ngũ CBQL. Vì khách hàng quyết định sự sống còn, sự
tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp.
- Kỹ năng và kiến thức ngày càng trở nên quan trọng.
Để có thể thành công trong thị trƣờng luôn thay đổi nhƣ phân tích ở trên, đòi
hỏi đội ngũ CBQL phải luôn cố gắng trau dồi và phát triển nghề nghiệp, hiểu

biết chuyên môn sâu hơn và có tầm bao quát hơn. Có nhƣ vậy, kỹ năng và kiến
thức mới đƣợc nâng cao, đáp ứng yêu cầu đòi hỏi, tạo ra nhiều giá trị gia tăng
cho khách hàng.
- Có phương pháp và phong cách quản lý phù hợp, quan tâm đến sự phát
triển nghề nghiệp.
Thị trƣờng luôn thay đổi, do vậy đòi hòi đội ngũ CBQL cũng phải có phƣơng
pháp và phong cách quản lý thay đổi để phù hợp. Họ phải biết lắng nghe nhiều hơn
nữa thay vì quyết định mọi việc một cách độc đoán; với quan điểm tôn trọng kinh
nghiệm và sự thành công đã có của khách hàng, dựa trên thông tin phản hồi của
khách hàng, đội ngũ CBQL có những thay đổi để tăng thêm giá trị cho khách hàng.
Bên cạnh đó, CBQL phải tạo điều kiện động viên, khuyến khích cho nhân viên dƣới
quyền làm việc, quan tâm đến sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên. Có nhƣ vậy,
nhân viên mới cống hiến khả năng của mình cho doanh nghiệp, khách hàng mới
trung thành với doanh nghiệp.
Với những vai trò trên, yêu cầu đối với đội ngũ CBQL ngày càng cao. Họ
phải (1)hiểu về bản thân (điểm mạnh, điểm yếu, năng lực, kỹ năng, ); (2)hiểu
về nhân viên trong đơn vị; (3)hiểu về tổ chức nhƣ sản phẩm dịch vụ, mục tiêu kế
hoạch, hệ thống lƣơng thƣởng, tình trạng tài chính, các chính sách và quy trình
làm việc, cấu trúc quyền lực và hình thức tác động [6, tr.3]. Từ những yêu cầu
11
trên, họ phấn đấu trau dồi, phát triển bản thân để trở thành những ngƣời quản lý
chuyên nghiệp.
1.1.3. Cán bộ quản lý cấp cơ sở, cấp trung gian, cấp cao.
Trong doanh nghiệp, có nhiều cấp độ quản lý khác nhau. Phân theo cấp độ,
cán bộ quản lý của doanh nghiệp thƣơng mại đƣợc chia thành ba cấp :
Cán bộ quản lý cấp cao: Là những ngƣời chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ
doanh nghiệp. Họ là những ngƣời giữ chức vụ, vị trí hàng đầu trong tổ chức. Họ
đƣa ra các chỉ dẫn, phƣơng hƣớng mang tính chiến lƣợc trong sự cân nhắc nguồn
lực của tổ chức, cơ hội và nguy cơ từ môi trƣờng bên ngoài. Nhà quản trị cấp cao
cần có khả năng nhận thức, phán đoán để xử lý đƣợc lƣợng thông tin lớn từ môi

trƣờng bên trong và bên ngoài tổ chức. Các chức danh của nhà quản trị cấp cao
thƣờng là: Chủ tịch hoặc Phó Chủ tịch Hội đồng quản trị, Ủy viên Hội đồng quản
trị, Tổng Giám đốc hoặc Phó Tổng Giám đốc.
Cán bộ quản lý cấp trung: Là các nhà quản trị hoạt động ở dƣới các nhà quản
trị cấp cao nhƣng ở trên các nhà quản trị cấp cơ sở. Họ trực tiếp giám sát, kiểm tra
các nhà quản trị cấp cơ sở. Cán bộ quản lý cấp trung là ngƣời chịu trách nhiệm lập
kế hoạch và tổ chức thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ của bộ phận/đơn vị; phân
công công việc và giám sát cán bộ cấp dƣới để đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ đƣợc
giao và là đầu mối tham mƣu cho Ban lãnh đạo về lĩnh vực đƣợc phân công. Các
chức danh của nhà quản trị cấp trung trong doanh nghiệp thƣờng là: Giám đốc, Phó
giám đốc, Trƣởng Phó các phòng, ban, bộ phận.
Cán bộ quản lý cấp cơ sở (hay cấp thấp): Là những ngƣời trực tiếp theo dõi,
giám sát và kiểm tra công việc của những ngƣời thừa hành và đảm bảo công việc
đƣợc thực hiện theo kế hoạch đề ra. Họ thƣờng là ngƣời trực tiếp tham gia các hoạt
động tác nghiệp nhƣ các nhân viên dƣới quyền, thậm chí có khả năng làm tốt nhất
công việc mà những ngƣời thừa hành phải làm. Các chức danh của nhà quản trị cấp
cơ sở trong doanh nghiệp thƣờng là: Quản đốc, đội trƣởng, giám sát, trƣởng gian
hàng

12
1.1.4. Những yêu cầu mới về năng lực cán bộ quản lý.
Hệ thống doanh nghiệp là trụ cột của một nền kinh tế, muốn có nền kinh tế
phát triển thì trƣớc hết hệ thống doanh nghiệp phải phát triển vững chắc. Việt Nam
đang xây dựng nền kinh tế thị trƣờng theo hƣớng mở cửa và hội nhập, nền kinh tế
nƣớc ta trở thành một phân hệ mở của hệ thống lớn là kinh tế thế giới. Nền kinh tế
thị trƣờng đặt ra những yêu cầu mới đối với đội ngũ quản lý khác căn bản so với
trƣớc đây. Trong hoạt động kinh tế, CBQL giữ vai trò cực kỳ quan trọng, là nhân tố
quyết định sự thành công hay thất bại trong phát triển kinh tế của một doanh
nghiệp Tuy nhiên, hệ thống doanh nghiệp của nƣớc ta hiện nay còn yếu, chƣa thực
sự trở thành trụ cột, đầu tầu cho cả nền kinh tế. Để doanh nghiệp đảm nhận đƣợc vai

trò đó một cách thực sự có hiệu quả, phát triển vững chắc trong nền kinh tế thị
trƣờng thì việc cần phải làm là tập trung cho việc nâng cao chất lƣợng nguồn nhân
lực quản lý của doanh nghiệp. Đây vừa là trách nhiệm của toàn xã hội vừa là trách
nhiệm và lợi ích của từng tổ chức.
Trƣớc những yêu cầu của nền kinh tế thị trƣờng và hội nhập quốc tế, cần
nhanh chóng hình thành đƣợc một đội ngũ CBQL doanh nghiệp hội đủ tài, đức.
Theo đó, đội ngũ CBQL doanh nghiệp phải có sự đổi mới cả về lƣợng và về chất,
cụ thể là :
- Nắm đƣợc chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội quốc gia, hệ thống luật pháp,
chính sách của Nhà nƣớc.
- Có ý chí và có khả năng làm giàu cho tập thể, xã hội và cho bản thân; quyết
đoán, giám đổi mới và giám chịu trách nhiệm; có khả năng tự hoàn thiện, tự quản
lý, tự đánh giá kết quả công việc của bản thân, đánh giá con ngƣời mà mình quản lý.
- Có đạo đức kinh doanh và kinh doanh theo pháp luật.
- Có kiến thức chuyên môn sâu ở từng lĩnh vực, biết sử dụng và tập hợp các
cán bộ chuyên môn dƣới quyền một cách phù hợp, tạo điều kiện cho họ phát huy
khả năng chuyên môn cho nhiệm vụ chung.
- Phải có kiến thức về kinh tế thị trƣờng; nắm vững bản chất, cơ chế vận động
để ứng xử, lựa chọn trong kinh doanh. Luôn luôn so sánh doanh nghiệp với đối thủ
13
và các đối tác trên thị trƣờng. Sẵn sàng điều chỉnh chiến lƣợc kinh doanh, cách thức
quản lý để trụ vững trên thị trƣờng.
- Phải có kiến thức về khoa học quản lý hiện đại. Trong hoạt động quản lý
phải xuất phát từ thực tiễn sản xuất-kinh doanh, thực tế đời sống kinh tế-xã hội để
tìm lời giải, biến pháp cụ thể, thiết thực, khả thi.
- Có trình độ ngoại ngữ, khả năng sử dụng công nghệ thông tin phục vụ có
hiệu quả yêu cầu của công việc.
- Có kiến thức về luật pháp, hiểu biết về phong tục tập quán các nƣớc đối tác
nhằm sản xuất hàng hóa, dịch vụ và phƣơng thức bán hàng thích hợp, xóa bỏ sự
cách biệt, các rảo cản về văn hóa giữa các quốc gia.

- Có năng lực thích nghi, thích ứng và làm việc trong môi trƣờng đa văn hóa,
đa sắc tộc, đa tôn giáo ; có tác phong làm việc công nghiệp, kỷ luật, kỷ cƣơng.
1.2. Khung năng lực của cán bộ quản lý.
1.2.1. Khái niệm năng lực cán bộ quản lý.
Năng lực là một khái niệm khá trừu tƣợng, tuy nhiên một cách đơn giản, có
thể hiểu: Năng lực là khả năng cần thiết để đạt được các mục tiêu cụ thể. Nhƣ vậy,
năng lực cũng có thể do bẩm sinh đã có và có thể có đƣợc qua trình học tập, lao
động, công tác.
Trong những năm qua, các nhà nghiên cứu, các học giả đã đƣa ra nhiều định
nghĩa khác nhau về năng lực. Trong đó, định nghĩa về “Năng lực” của 2 nhà nghiên
cứu Bernard Wynne và David Stringer là rõ ràng, dễ hiểu và dễ vận dụng trong
công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực.
Theo Bernard Wynne và David Stringer trong tác phẩm “Tiếp cận Đào tạo và
Phát triển dƣới góc độ Năng lực” năm 1997 thì “Năng lực bao gồm kỹ năng, kiến
thức, hành vi và thái độ tích luỹ được của một cá nhân sử dụng để đạt được các kết
quả mà công việc của họ đòi hỏi” [18, tr.2].
Nói theo cách khác thì năng lực đƣợc thể hiện qua kỹ năng, kiến thức, hành
vi và thái độ mà con ngƣời tích luỹ đƣợc và áp dụng để đạt đƣợc kết quả trong công
việc của mình. Nhƣ vậy, năng lực đƣợc gắn với kết quả đầu ra của công việc, chứ
không phải yếu tố đầu vào. Một ngƣời có thể có đủ các yếu tố đầu vào nhƣ bằng cấp
14
chính quy, kiến thức, kỹ năng nhƣng không đạt đƣợc kết quả đầu ra mong muốn của
công việc, thì cũng chƣa phải là ngƣời có năng lực; ngƣợc lại, khi một ngƣời hoàn
thành tốt công việc, đáp ứng đƣợc yêu cầu, đòi hỏi của doanh nghiệp thì ngƣời đó
đƣợc coi là có năng lực. Để có năng lực đòi hỏi ngƣời đó phải có đủ các yếu tố cần
thiết (nhƣ kiến thức, kỹ năng, thái độ và hành vi) và kết hợp chúng một cách thành
công để hoàn thành đƣợc công việc đƣợc giao. Việc gắn năng lực với kết quả đầu ra
của công việc giúp chúng ta có thể dễ dàng trong việc đánh giá năng lực hơn.
Với những lý lẽ trên, trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, năng lực đƣợc
hiểu “là kỹ năng, kiến thức và thái độ” của một cá nhân để thực hiện một công việc

nhất định.
Năng lực = Kiến thức + Kỹ năng + Thái độ
Trong đó:
Kiến thức: Là những hiểu biết về một sự vật hoặc hiện tƣợng mà con ngƣời
có đƣợc thông qua trải nghiệm thực tế hoặc giáo dục.
Kỹ năng: là khả năng áp dụng tri thức khoa học vào thực tiễn để giải quyết
một công việc cụ thể nào đó.
Thái độ: Thái độ đối với một công việc đƣợc hiểu là quan điểm, suy nghĩ,
tình cảm, ứng xử của một ngƣời với công việc ngƣời ấy đang đảm nhận.
Mỗi năng lực sẽ bao gồm 5 cấp độ khác nhau biểu thị lần lƣợt các khả năng
làm chủ năng lực đó. Mỗi cấp độ năng lực sẽ biểu thị độ rộng và chiều sâu của kiến
thức và kỹ năng cấu thành nên năng lực đó. Các cấp độ đƣợc xác định theo cảm
nhận (đánh giá theo thái độ), tức là mang tính miêu tả hơn là tính định nghĩa. Các
cấp độ đƣợc sắp xếp lũy tiến, tức là một cấp độ cao hơn mặc nhiên sẽ bao gồm tất
cả các miêu tả của các cấp độ thấp hơn nó.
Cấp độ 1 (entry): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sơ khai. Nếu
đƣợc hƣớng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong một
số trƣờng hợp đơn giản.
Cấp độ 2 (basic): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ cơ bản. Nếu
đƣợc hƣớng dẫn thì cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong
15
những trƣờng hợp có đôi chút khó khăn nhất định, nhƣng chủ yếu vẫn là những
trƣờng hợp thƣờng gặp.
Cấp độ 3 (inter): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ tƣơng đối vững
chắc. Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong phần lớn các
trƣờng hợp thƣờng gặp mà không cần hƣớng dẫn.
Cấp độ 4 (advanced): Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ sâu rộng.
Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong các trƣờng hợp mới hay
có sự thay đổi và ngoài ra, có thể hƣớng dẫn ngƣời khác thực thi công việc.
Cấp độ 5 (expert):Biểu thị các kiến thức và kỹ năng ở mức độ chuyên gia.

Cá nhân ở cấp độ này có thể vận dụng đƣợc năng lực trong hầu hết các tình huống
phức tạp khác nhau, có thể xây dựng và phát triển các phƣơng pháp tiếp cận, cách
thức tiến hành hay chính sách mới trong lĩnh vực liên quan. Cá nhân này đƣợc thừa
nhận với tƣ cách chuyên gia cả trong và ngoài tổ chức; có thể chủ trì hay định
hƣớng việc hƣớng dẫn ngƣời khác.
1.2.2. Khái niệm khung năng lực.
Mỗi công việc sẽ yêu cầu một tập hợp các năng lực - kiến thức, kỹ năng và
đặc điểm cá nhân cần phải có để hoàn thành tốt một vai trò công việc và tập hợp
này gọi là khung năng lực hoặc hồ sơ năng lực. Khung năng lực là một phƣơng
pháp tổng hợp nhằm hỗ trợ cho việc tuyển dụng và xây dựng chƣơng trình quy
hoạch, phát triển quản lý và lãnh đạo, xây dựng hệ thống quản lý thành tích và đãi
ngộ dành cho đối tƣợng quản lý và lãnh đạo cũng nhƣ nhân viên trong tổ chức.
Nhƣ vậy khung năng lực phản ánh toàn bộ năng lực mà một cá nhân cần có
để đảm nhiệm một vị trí làm việc hay một công cụ nào đó (Pastor và Bresard,2007).
Hay khung năng lực là một tập hợp các năng lực: kiến thức, kỹ năng và thái độ cần
có để hoàn thành tốt một công việc. Nó là công cụ hữu hiệu để quản lý và phát triển
nguồn nhân lực. Có nhiều loại khung năng lực khác nhau. Khung năng lực cho toàn
bộ nền công vụ, một ngành bao quát một lƣợng lớn nhất có thể các năng lực đƣợc
sử dụng. Khung năng lực có thể do một tổ chức xây dựng, áp dụng cho toàn bộ tổ
chức (khung năng lực của tổ chức) hoặc cho một vị trí làm việc ( khung năng lực
16
của vị trí làm việc).
1.2.3. Cấu trúc khung năng lực.
Để thiết lập một nền tảng hiệu quả cho hoạt động quản lý nhân sự nói chung
và nâng cao năng lực lãnh đạo quản lý nói riêng, mỗi vị trí quản lý hoặc lãnh đạo
cũng nhƣ nhân viên trong tổ chức sẽ có một khung năng lực. Các năng lực này có
thể chia làm hai nhóm :
- Năng lực cốt lõi (Core competencies) : Gồm các năng lực cần thiết cho tất cả các
vị trí cụ thể trong tổ chức, năng lực ra quyết định và giải quyết vấn đề
- Năng lực theo vai trò (Role specific competencies) : Là các năng lực ứng

dụng cho các vị trí cụ thể trong tổ chức nhƣ năng lực lãnh đạo, năng lực tƣ duy
chiến lƣợc.
Trong thực tế triển khai, ngoài việc xác định hai nhóm năng lực ở trên, các
doanh nghiệp có thể bổ sung thêm một nhóm năng lực nữa là năng lực chuyên môn.
Năng lực chuyên môn (technical competencies): Là các kiến thức, kỹ năng và khả
năng chuyên môn gắn với lĩnh vực cụ thể có vai trò thiết yếu trong việc hoàn thành
các nhiệm vụ chuyên môn.
1.2.4. Ứng dụng của khung năng lực.
Khung năng lực là một phƣơng pháp quản lý nhân sự tổng hợp nhằm ứng
dụng cho rất nhiều các hoạt động quản lý nguồn nhân lực.
Khung năng lực có thể sử dụng làm cơ sở để tuyển dụng đội ngũ quản lý và
cán bộ có năng lực cũng nhƣ làm cơ sở quan trọng cho hoạt động xây dựng chƣơng
trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo – quản lý. Các năng lực trong khung năng lực có
thể đƣợc sử dụng làm tiêu chuẩn đánh giá ứng viên. Khác với bộ tiêu chuẩn tuyển
dụng thông thƣờng, doanh nghiệp có thể ấn định một trong những năng lực cần thiết
phải đánh giá khi tuyển dụng và cấp độ tối thiểu mà một ứng viên khi đƣợc tuyển
chọn. Nhƣ vậy ngƣời tuyển dụng sẽ có một bức tranh toàn diện về các yêu cầu của
công việc. Nó giúp ngƣời tuyển dụng có thể phân biệt giữa các năng lực có thể đào
tạo và những năng lực rất khó phát triển và phải đáp ứng ngay khi tuyển. Khi đánh
giá ứng viên, kết hợp với công cụ phỏng vấn hoặc trung tâm đánh giá doanh nghiệp
có thể xác định đƣợc năng lực của ứng viên ở cấp độ nào ở các yêu cầu khác nhau.