Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh ở công ty cổ phần giải pháp và dịch vụ phần mềm nam việt luận văn ths quản trị kinh doanh 60 34 05 pdf

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LÊ MẠNH HÙNG

LUẬN VĂN THẠC SỸ
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH Ở
CÔNG TY CỔ PHẦN GIẢI PHÁP VÀ DỊCH VỤ PHẦN MỀM
NAM VIỆT (NAVISOFT)

Ngành: Quản trị Kinh doanh
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Họ và Tên: Lê Mạnh Hùng
Khóa: K20
Ngƣời Hƣớng dẫn: PGS.TS. Hoàng Văn Hải
Cơ quan: Trƣờng ĐHKT - ĐHQGHN

Hà Nội - Năm 2014


MỤC LỤC
DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................................... 3
DANH MỤC CÁC BẢNG ................................................................................................... 4
MỞ ĐẦU ............................................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài .......................................................................................................... 1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu ................................................................................ 2
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ............................................................................. 5
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài. ............................................................ 5

4.1. Đối tượng nghiên cứu: ................................................................................5
4.2. Phạm vi nghiên cứu: ....................................................................................5
5. Phƣơng pháp nghiên cứu của đề tài. .......................................................................... 6

5.1. Phương pháp luận: ......................................................................................6
5.2. Các phương pháp cụ thể: ............................................................................6
6. Ý nghĩa của luận văn: .................................................................................................. 6
7. Cấu trúc của luận văn ................................................................................................. 7
Chƣơng 1 .............................................................................................................................. 8
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH ................................................... 8
1.1. Chiến lƣợc kinh doanh ............................................................................................. 8

1.1.1. Khái niệm chiến lược................................................................................8
1.1.2. Nội dung chiến lược kinh doanh ............................................................12
1.1.3. Các loại chiến lược kinh doanh..............................................................13
1.2. Các căn cứ hình thành chiến lƣợc kinh doanh ..................................................... 16

1.2.1. Các điểm mạnh, điểm yếu.......................................................................16
1.2.2. Các cơ hội, thách thức............................................................................19
1.3. Quy trình hình thành chiến lƣợc ........................................................................... 22

1.3.1. Phân tích môi trường vĩ mô của doanh nghiệp (PEST) .........................23
1.3.2. Phân tích môi trường ngành, mô hình 5 lực lượng của Michael Porter27
1.3.3. Phân tích môi trường bên trong - chuỗi giá trị (the Value chain) .........31
1.3.4. Đề xuất và lựa chọn chiến lược ..............................................................32
Chƣơng 2 ............................................................................................................................ 38
THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH Ở CÔNG TY CỔ PHẦN GIẢI
PHÁP VÀ DỊCH VỤ PHẦN MỀM NAM VIỆT (NAVISOFT) TRONG GIAI ĐOẠN
HIỆN NAY.......................................................................................................................... 38
2.1. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Giải pháp và Dịch vụ Phần mềm Nam

Việt (Navisoft) ................................................................................................................ 38

2.1.1. Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Navisoft .........39
2.1.2. Triết lý kinh doanh .................................................................................39
2.1.3. Tầm nhìn và sứ mệnh ..............................................................................40
2.1.4. Ngành nghề kinh doanh ..........................................................................40
2.1.5. Nguồn lực của Công ty ...........................................................................44


2.2. Phân tích thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2007 2013 ................................................................................................................................. 48

2.2.1. Chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty ...........................................48
2.2.2. Phân tích công tác xây dựng chiến lược kinh doanh .............................51
2.3. Đánh giá chung về thực trạng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Cổ phần Giải
pháp và Dịch vụ Phần mềm Nam Việt (Navisoft) ....................................................... 60

2.3.1. Ưu điểm ..................................................................................................60
2.3.2. Nhược điểm.............................................................................................61
2.3.3. Một số vấn đề đặt ra ...............................................................................61
Chƣơng 3 ............................................................................................................................ 64
CÁC GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
Ở CÔNG TY CỔ PHẦN GIẢI PHÁP VÀ DỊCH VỤ PHẦN MỀM NAM VIỆT........ 64
3.1. Định hƣớng và nhiệm vụ trong chiến lƣợc kinh doanh của công ty Navisoft giai
đoạn 2014 -2019. ............................................................................................................. 64

3.1.1. Xu hướng phát triển của ngành công nghiệp phần mềm. ......................64
3.1.2. Định hướng và nhiệm vụ cụ thể của chiến lược kinh doanh của Công ty
Cổ phần Giải pháp và Dịch vụ Phần mềm Nam Việt trong giai đoạn 20142019. .................................................................................................................65
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh ở Công ty Navisoft ........... 69

3.2.1. Sử dụng ma trận SWOT để đề xuất hoàn thiện chiến lược ....................69
3.2.2. Nhóm giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh ...............................73
KẾT LUẬN ......................................................................................................................... 79
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................... 82


DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT
Navisoft

Công ty Cổ phần Giải pháp và Dịch vụ
Phần mềm Nam Việt

CNTT

Công nghệ Thông tin

GREAT

Mô hình Lợi ích - Rủi ro - Chi phí - Khả
thi - Thời gian (Gain - Risk - Expense Achievable - Time bound)

PEST

Mô hình phân tích môi trường vĩ mô
Chính trị - Kinh tế - Xã hội - Công nghệ
(Political - Econimics - Social Technoligical)

R&D

Hoạt động nghiên cứu và phát triển

(Research & Development)

SWOT

Mô hình ma trận Điểm mạnh - Yếu - Cơ
hội - Thách thức (Strength - Weekness Opportunity - Threat)

WTO

Tổ chức thương mại quốc tế (World
Trade Organization)

Five
Force

Mô hình 5 lực lượng của Michael Porter
gồm: đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ
tiềm năng, sản phẩm thay thế, quyền
năng nhà cung cấp, quyền năng khách
hàng

IE

Ma trận phân tích nội bộ và bên ngoài

EFE

Ma trận phân tích bên ngoài

IFE

Ma trận phân tích nội bộ

FPT

Công ty cổ phần FPT

FSSC

Công ty cổ phần giải pháp mềm tài


chính
GDP

Tổng sản phẩm quốc nội


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.4: Lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu theo mô hình GREAT........................................ 36


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Mô hình chiến lƣợc của H. Mintzberg. ........................................................... 11


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngày nay trong nền kinh tế thị trƣờng tự do cạnh tranh, cùng với xu
hƣớng phát triển của nền kinh tế toàn cầu, nền kinh tế Việt Nam cũng

đang trên đà phát triển mạnh mẽ. Nhƣng trong bối cảnh kinh tế nhƣ vậy
môi trƣờng kinh doanh thay đổi, biến động rất nhanh làm cho các doanh
nghiệp Việt Nam nói riêng và trên thế giới nói chung luôn có sự cạnh
tranh gay gắt, quyết liệt để tồn tại và phát triển.
Bởi vậy khi môi trƣờng kinh doanh trở nên phức tạp, muốn tồn tại và
phát triển bền vững, thì mỗi doanh nghiệp luôn phụ thuộc rất lớn vào
hiệu quả của lãnh đạo, cũng nhƣ những định hƣớng, chiến lƣợc kinh
doanh của mình. Vì vậy đối với mọi doanh nghiệp, lập kế hoạch hoạt
động có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, nó là chức năng đầu tiên trong hệ
thống chức năng quản lý.
Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt, ngƣời lập kế hoạch của mỗi doanh
nghiệp phải tính đến nhiều yếu tố khách quan bên ngoài và chủ quan bên
trong doanh nghiệp, phân tích có hệ thống thông tin để làm căn cứ hoạch
định hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn và ngắn hạn, sao cho kế
hoạch lập ra có hiệu quả nhất.
Trong nền kinh tế thị trƣờng có tính cạnh tranh gay gắt, một doanh
nghiệp muốn thành công phải có chiến lƣợc, nhà lãnh đạo doanh nghiệp
phải nắm đƣợc xu thế thay đổi trên thị trƣờng, tìm ra đƣợc nhân tố then
chốt cho thành công, biết khai thác những lợi thế của doanh nghiệp, hiểu
đƣợc điểm yếu của doanh nghiệp, hiểu đƣợc đối thủ cạnh tranh, mong
muốn của khách hàng, biết cách tiếp cận với thị trƣờng...Từ đó mới đƣa


ra đƣợc những quyết định đầy sáng tạo nhằm triển khai các hoạt động,
hoặc cắt giảm hoạt động ở những thời điểm và địa bàn nhất định. Những
hoạch định đó sẽ giúp các doanh nghiệp đƣa ra đƣợc những chiến lƣợc
tối ƣu trong kinh doanh.
Vậy nên một doanh nghiệp tồn tại trong môi trƣờng thay đổi gồm những
thay đổi trong công nghệ, trong các giá trị xã hội, trong các điều kiện
kinh tế, trong tập quán tiêu dùng, trong các chính sách... thì có thể gặp

những nguy cơ, thách thức, cũng nhƣ những cơ hội lớn. Điều này đặc biệt
quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp và đây
chính là tƣ tƣởng của hoạch định chiến lƣợc kinh doanh.
Ở công ty Cổ phần Giải pháp và Dịch vụ Phần mềm Nam Việt, việc xây
dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty còn nhiều hạn. Công ty có nhiều
thuận lợi: Với đội ngũ lãnh đạo giàu kinh nghiệm chuyên môn, đội ngũ
quản lý và tất cả các nhân viên đều có nhiệt huyết xây dựng công ty
thành một trong những công ty phần mềm hàng đầu tại Việt Nam và khu
vực, thị trƣờng tiêu thụ rộng lớn, Bên cạnh đó, Công ty cũng gặp phải
không ít khó khăn nhƣ: thƣơng hiệu, giá trị sản phẩm; các yếu tố về
nguồn lực: vốn, kinh nghiệm thực tế của đội ngũ cán bộ, nhân viên; đặc
biệt là chiến lƣợc kinh doanh trong dài hạn và ngắn hạn trên thị trƣờng
do sự cạnh tranh với các doanh nghiệp khác.
Vì vậy, giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh là rất quan trọng và
cấp bách đối với sự tồn tại và phát triển lâu dài của công ty. Nhận thức
đƣợc vấn đề này, tôi đã chọn đề tài: “Giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc
kinh doanh của công ty Cổ phần Giải pháp và Dịch vụ Phần mềm Nam
Việt” (Navisoft) làm luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu


Hoạt động hoạch định chiến lƣợc kinh doanh là một công tác quan trọng
trong quá trình thực hiện mục tiêu của mỗi doanh nghiệp, giúp cho
doanh nghiệp hạn chế đƣợc những bất trắc, rủi ro đến mức thấp nhất,
tạo điều kiện cho họ kinh doanh ổn định lâu dài và phát triển không
ngừng.
Trên thực tế, đã có rất nhiều các tập đoàn, doanh nghiệp, công ty trên thế
giới cũng nhƣ trong nƣớc thực hiện các hoạt động hoạch định chiến lƣợc
của mình và cũng đã đạt đƣợc một số kết quả nhất định trong quá trình
triển khai. Có nhiều cuốn sách, bài viết về hoạch định và chiến lƣợc kinh

doanh của các doanh nghiệp trong mọi lĩnh vực với các cách tiếp cận
khác nhau.
Tình hình nghiên cứu ngoài nƣớc:
- Rudolf Grunig, Richard Kuhm (Nxb Khoa học và Kỹ thuật 2004)
Hoạch định chiến lược theo quá trình.
- Garry D. Smith, Danny R. Arnọd, Bobby G. Bizzell (Nxb Thống kê, Hà
Nội 2003), Chiến lược và sách lược kinh doanh.
Tình hình nghiên cứu trong nƣớc:
- Quản trị chiến lược của PGS.TS Hoàng Văn Hải (2010). Đây là giáo
trình đƣợc tác giả nhấn mạng cách tiếp cận quản trị chiến lƣợc từ góc độ
hài hòa tƣ duy chiến lƣợc Đông - Tây, bổ sung thêm các tƣ duy chiến
lƣợc phƣơng Đông, các tƣ liệu, tình huống của Việt Nam. Từ đó tìm ra
những giải pháp chiến lƣợc tối ƣu, khắc phục sự chênh lệnh về nguồn lực
và giúp kẻ yếu vẫn có thể thắng đƣợc đối thủ.
- Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp của Nguyễn Thành
Độ, Nguyễn Ngọc Huyền (1999). Tác giả đã căn cứ tình hình thực tế trong


sự vận động và phát triển của doanh nghiệp để qua đó nêu khái quát một
số vấn đề lý luận và thực tiễn của việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh và
phát triển doanh nghiệp.
- Hướng dẫn lập kế hoạch kinh doanh nhanh chóng và hiệu quả của tác
giả Võ Thị Hồng Vân (2000). Đây là một tập tài liệu đƣợc tác giả khái
quát rõ, cụ thể các căn cứ, điều kiện từ đó xác lập các bƣớc lập kế hoạch
kinh doanh và phát triển doanh nghiệp trong điều kiện kinh tế thị
trƣờng.
- Chiến lược kinh doanh trong kinh tế tri thức của tác giả Trần Xuân Kiên
(2002). Trong nền kinh tế tri thức, với những đặc trƣng cơ bản và xu
hƣớng của nó, việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh phải đáp ứng những
yêu cầu mới. Đối diện với các vấn đề đặt ra: nguồn nhân lực, vốn, công

nghệ, giá thành…. Qua đó, tác giả cũng đề ra một số giải pháp đối với
việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh trong nền kinh tế tri thức.
- Chiến lược kinh doanh bưu chính viễn thông của tác giả Bùi Xuân
Phong, Trần Đức Thung (2002). Tác giả đã đi sâu phân tích các cơ sở của
việc đề ra chiến lƣợc kinh doanh của lĩnh vực bƣu chính viễn thông, đặc
trƣng và các yếu tố tác động đến việc lập chiến lƣợc kinh doanh của
ngành. Từ đó, tác giả cũng chỉ ra các phƣơng thức, cách thức đối với việc
lập chiến lƣợc kinh doanh trong ngành bƣu chính viễn thông.
Tóm lại: Những năm gần đây lĩnh vực nghiên cứu về chiến lƣợc kinh
doanh đang rất đƣợc chú ý ở Việt Nam, nhƣng đa phần các công trình
nghiên cứu đi sâu về chiến lƣợc kinh doanh hoặc một số vấn đề cụ thể
của chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp; dừng lại ở các nghiên cứu
trƣờng hợp hay một số khía cạnh của Chiến lƣợc kinh doanh của doanh
nghiệp. Tuy nhiên chƣa có đề tài nào đi sâu nghiên cứu về giải pháp của


công tác hoạch định chiến lƣợc cho một công ty trong lĩnh vực phần
mềm. Do vậy, nghiên cứu khái quát hệ thống cơ sở lý luận; đánh giá thực
trạng và đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến
lƣợc kinh doanh ở công ty cổ phần Giải pháp và Dịch vụ phần mềm Nam
Việt là điểm mới của dự định nghiên cứu này, nhằm bù đắp vào khoảng
trống trong lĩnh vực nghiên cứu.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu nhằm mục đích: Hệ thống hóa
cơ sở lý luận, nghiên cứu đánh giá thực trạng của chiến lƣợc kinh doanh
và đƣa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh ở công ty
cổ phần Giải pháp và Dịch vụ phần mềm Nam Việt.
Nhiệm vụ nghiên cứu: Để thực hiện đƣợc mục đích trên đề tài cần thực
hiện những nhiệm vụ sau:
- Làm rõ một số vấn đề lý luận về chiến lƣợc kinh doanh của doanh

nghiệp phần mềm
- Phân tích đánh giá thực trạng về chiến lƣợc kinh doanh ở công ty cổ
phần Giải pháp và Dịch vụ phần mềm Nam Việt.
- Đƣa ra hệ thống giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh ở
công ty cổ phần Giải pháp và Dịch vụ phần mềm Nam Việt.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài.
4.1. Đối tƣợng nghiên cứu:
Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản
xuất phần mềm.
4.2. Phạm vi nghiên cứu:


- Phạm vi nội dung: Luận văn này tập trung vào nghiên cứu giải pháp
hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp phần mềm.
- Phạm vi không gian: Ở Công ty cổ phần Giải pháp và Dịch vụ phần
mềm Nam (Navisoft).
- Phạm vi thời gian: Từ năm 2008 đến năm 2013, giải pháp hƣớng tới
2020.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu của đề tài.
5.1. Phƣơng pháp luận:
Đề tài sử dụng phƣơng pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng và
chủ nghĩa duy vật lịch sử.
5.2. Các phƣơng pháp cụ thể:
- Cách tiếp cận:
+ Tiếp cận hệ thống:
+ Tiếp cận về lý thuyết: Tìm kiếm, tổng hợp những lý thuyết về hoạch
định nói chung và hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp
nói riêng ứng dụng với doanh nghiệp trong lĩnh vực phần mềm từ nhiều
nguồn khác nhau nhƣ sách báo, giáo trình, internet.
+ Tiếp cận thực tế:

* Thu thập tài liệu thứ cấp về hoạt động hoạch định chiến lƣợc
kinh doanh trong lĩnh vực phần mềm của công ty cổ phần Giải pháp và
Dịch vụ phần mềm Nam Việt từ khi thành lập đến nay.
* Các phƣơng pháp nghiên cứu cụ thể:
+ Phƣơng pháp thống kê


+ Phƣơng pháp so sánh
+ Khảo sát điều tra thực tế
+ Nghiên cứu thực chứng
- Các công cụ kỹ thuật: Xử lý trên phần mềm vi tính Excel; Biểu đồ đồ
thị minh họa
6. Ý nghĩa của luận văn:
Luận văn tốt nghiệp sẽ là một tài liệu hữu ích về các giải pháp hoàn thiện
chiến lƣợc của doanh nghiệp trong lĩnh vực phần mềm nói chung.
Kết quả của luận văn còn có thể giúp cho Ban lãnh đạo Công ty cổ phần
Giải pháp và Dịch vụ phần mềm Nam Việt thấy rõ hơn tình hình hoạt
động hoạch định và chiến lƣợc kinh doanh của công ty, biết đƣợc những
điểm mạnh và điểm còn hạn chế để khắc phục trong kinh doanh.
Qua đó, lãnh đạo công ty có thể cân nhắc tính khả thi của các giải pháp
đƣợc đề xuất trong luận văn này để áp dụng vào thực tế, nhằm nâng cao
hiệu quả kinh doanh của mình.
7. Cấu trúc của luận văn
Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, luận văn bao gồm 3 chƣơng, kèm theo
là Phụ lục và Tài liệu tham khảo
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh
Chƣơng 2: Thực trạng chiến lƣợc kinh doanh ở công ty Cổ phần Giải
pháp và Dịch vụ Phần mềm Nam Việt hiện nay.
Chƣơng 3: Các giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện chiến lƣợc kinh
doanh ở công ty Cổ phần Giải pháp và Dịch vụ Phần mềm Nam Việt

Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
Trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ CNTT nói chung và công nghiệp
phần mềm nói riêng thì lợi thế kinh doanh có thể đạt đƣợc thông qua các
nhân tố nhƣ tiềm lực tài chính, công nghệ, sức mạnh nguồn nhân lực, sự
hoàn thiện của các quy trình nghiệp vụ, sự hoàn thiện và thích hợp về cơ
cấu tổ chức bộ máy để từ đó tạo ra một thƣơng hiệu và danh tiếng cho
doanh nghiệp, cũng nhƣ các mối quan hệ với khách hàng. Môi trƣờng
kinh doanh một khi càng trở nên hấp dẫn thì áp lực cạnh tranh sẽ ngày
càng gia tăng, việc nghiên cứu cơ sở lý luận về chiến lƣợc và chiến lƣợc
kinh doanh nhằm hƣớng tới phân tích đánh giá, xây dựng và lựa chọn
chiến lƣợc kinh doanh đối với Công ty Cổ phần giải pháp và Dịch vụ
phần mềm Nam Việt là nội dung chính đƣợc đề cập tại chƣơng này.
1.1. Chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc
Thuật ngữ chiến lƣợc đầu tiên đƣợc sử dụng trong lĩnh vực quân sự. Dần
dần, chiến lƣợc đƣợc sử dụng trong những lĩnh vực khác của đời sống
kinh tế xã hội. Thuật ngữ chiến lƣợc là sự kết hợp của từ “chiến”, nghĩa
là chiến đấu, tranh giành và từ “lƣợc”, nghĩa là mưu, tính. Nhƣ vậy, hiểu
đơn giản thì chiến lược là những mưu tính nhằm chiến đấu và giành chiến
thắng.
Hệ thống chiến lƣợc đang đƣợc nghiên cứu ở Việt Nam hiện nay bao
gồm: chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, chiến lƣợc phát
triển các ngành và lĩnh vực, chiến lƣợc phát triển các lãnh thổ (vùng lớn,
vùng kinh tế trọng điểm, tỉnh, thành phố), chiến lƣợc kinh doanh của

doanh nghiệp. Giữa các chiến lƣợc đó có mối quan hệ chặt chẽ với nhau.
Trƣớc khi nghiên cứu khái niệm chiến lƣợc kinh doanh của doanh
nghiệp, cần đề cập đến các chiến lƣợc này. Khái niệm về các bộ phận
chiến lƣợc hiện đang có nhiều ý kiến khác nhau, tuỳ theo cách tiếp cận.
Tuy nhiên, về cơ bản có thể hiểu các khái niệm chiến lƣợc nhƣ sau:
Chiến lƣợc phát triển kinh tế - xã hội đất nƣớc là một bản luận cứ có cơ
sở khoa học, xác định mục tiêu, nguồn lực, động lực và đƣờng hƣớng
phát triển cơ bản của đất nƣớc trong khoảng thời gian 10 năm hoặc dài
hơn, là căn cứ để hoạch định các chính sách và kế hoạch phát triển.
Chiến lƣợc xác định tầm nhìn của một quá trình phát triển mong muốn
và sự nhất quán về con đƣờng và các giải pháp cơ bản để thực hiện.
Chiến lƣợc là cơ sở cho xây dựng các quy hoạch và các kế hoạch phát
triển trung hạn và ngắn hạn. Trong quy trình kế hoạch hoá, chiến lƣợc
đƣợc coi nhƣ một định hƣớng của kế hoạch trong dài hạn.
Chiến lƣợc phát triển ngành là một bản luận chứng có cơ sở khoa học,
xác định mục tiêu, phƣơng hƣớng và các giải pháp cơ bản cho phát triển
ngành trong khoảng thời gian 10 năm hoặc dài hơn, là căn cứ để hoạch
định các chính sách và kế hoạch phát triển ngành. Chiến lƣợc phát triển
ngành là cơ sở cho xây dựng quy hoạch và các kế hoạch phát triển ngành
(trung hạn và ngắn hạn). Chiến lƣợc phát triển ngành còn là cơ sở quan
trọng của chiến lƣợc doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp nhà nƣớc.
Chiến lƣợc phát triển lãnh thổ là một bản luận chứng có cơ sở khoa học,
xác định mục tiêu, phƣơng hƣớng và các giải pháp cơ bản cho phát triển
lãnh thổ trong khoảng thời gian 10 năm hoặc dài hơn, là căn cứ để hoạch
định các chính sách và kế hoạch phát triển lãnh thổ. Chiến lƣợc này cũng
là cơ sở quan trọng cho hoạch định chiến lƣợc của các doanh nghiệp nhà


nƣớc địa phƣơng, hoặc doanh nghiệp nhà nƣớc trung ƣơng hoạt động tại
vùng lãnh thổ.

Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp đƣợc tiếp cận theo hai phƣơng
diện: truyền thống và hiện đại.
Theo quan niệm truyền thống: chiến lƣợc đƣợc xem nhƣ là kế hoạch tổng
thể, dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới các mục tiêu lâu dài. Alfred
Chandler, trƣờng kinh doanh Havard cho rằng, chiến lƣợc là việc xác
định những mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp và thực hiện
chƣơng trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để
đạt đƣợc những mục tiêu ấy. Nhƣ vậy, tƣ tƣởng thể hiện rõ ràng trong
quan niệm của giáo sƣ Chandler là quá trình hoạch định có tính sáng
suốt (rational planning). Doanh nghiệp đƣợc mô tả dƣới dạng lựa chọn
những mục đích cho mình, xác định chƣơng trình hành động (chiến lƣợc)
để có thể hoàn thành tốt nhất những mục đích đó và phân bổ những
nguồn lực tƣơng ứng. James B. Quin, trƣờng đại học Dartmouth cũng
cho rằng, chiến lƣợc là mẫu hình hoặc kế hoạch của một tổ chức để phối
hợp những mục tiêu chủ đạo, các chính sách và thứ tự hành động trong
một tổng thể thống nhất. Đồng quan điểm với A. Chandler và J..B. Quin
là nhà nghiên cứu Wuyliam F. Glueck, ông đƣa ra phát kiến: chiến lƣợc
là một kế hoạch thống nhất, toàn diện và phối hợp, đƣợc thiết kế để đảm
bảo rằng những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp đạt đƣợc thành tựu.
Phƣơng thức tiếp cận truyền thống có ƣu điểm là giúp các doanh nghiệp
dễ hình dung ra những công việc cần làm để hoạch định đƣợc chiến lƣợc,
đồng thời cũng cho các doanh nghiệp thấy đƣợc lợi ích của chiến lƣợc với
phƣơng diện là kế hoạch dài hạn. Tuy nhiên, trong điều kiện môi trƣờng
kinh doanh bất định nhƣ ngày nay đã cho thấy nhƣợc điểm của cách tiếp


cận truyền thống, bởi vì nó trở nên khó ứng phó với các biến động khôn
lƣờng của môi trƣờng kinh doanh.
Theo quan niệm tiếp cận hiện đại: chiến lƣợc có thể rộng lớn hơn những
gì mà doanh nghiệp dự định hoặc đặt kế hoạch để thực hiện. Đại diện

tiêu biểu cho trƣờng phái này là Henry Mintzberg của trƣờng đại học
McGill. Ông đã phê phán quan niệm cổ điển, rằng cách tiếp cận đó đã
ngầm thừa nhận một giả thiết không đúng là chiến lƣợc doanh nghiệp
luôn là kết quả của quá trình kế hoạch hoá có tính toán dự định từ trƣớc.
Mintzberg cho rằng, chiến lƣợc là một mẫu hình trong dòng chảy các
quyết định và chƣơng trình hành động (strategy as a pattern in a stream
of decisions or actions). Mẫu hình có thể là sản phẩm của bất kỳ kiểu
chiến lƣợc nào - chiến lƣợc đƣợc thiết kế từ trƣớc và thực tế tiến hành
hoặc chiến lƣợc đột biến. Tƣ tƣởng này đƣợc thể hiện nhƣ ở hình 1.1.
Hình 1.1: Mô hình chiến lƣợc của H. Mintzberg.

Cách tiếp cận hiện đại có ƣu điểm là thiên về phản ứng linh hoạt trƣớc
những biến động của môi trƣờng kinh doanh, đồng thời cho phép tận
dụng khả năng sáng tạo của mọi ngƣời trong doanh nghiệp. Nhƣợc điểm
của nó là đòi hỏi các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải có khả năng đánh
giá đƣợc giá trị của các chiến lƣợc đột biến. Điều này có nghĩa là chiến
lƣợc đột biến có thể không đƣợc chấp nhận do hạn chế về trình độ cũng
nhƣ khả năng thu thập thông tin của lãnh đạo doanh nghiệp.


Qua các cách tiếp cận về chiến lƣợc (truyền thống, hiện đại) cho thấy,
mặc dù phê phán quan niệm tiếp cận cổ điển nhƣng các đại diện của
trƣờng phái hiện đại đều thừa nhận rằng vẫn phải có chiến lƣợc dự định.
Bổ sung quan trọng của cách tiếp cận hiện đại là chiến lƣợc phải mang
“tính động” nhằm thích nghi với môi trƣờng biến động khó dự báo chính
xác ngày nay. Thực tế cũng cho thấy, chiến lƣợc kinh doanh của hầu hết
các doanh nghiệp đều có sự kết hợp giữa dự định và đột biến. Từ đó có
thể rút ra khái niệm sau: chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là
chuỗi các quyết định nhằm định hướng phát triển và tạo ra thay đổi về chất
bên trong doanh nghiệp. Khái niệm này ngoài sự kế thừa hai quan niệm

truyền thống và hiện đại còn làm rõ vai trò thực sự của chiến lƣợc kinh
doanh. Chiến lƣợc kinh doanh không chỉ giúp doanh nghiệp giành thắng
lợi trong cạnh tranh mà còn phải làm cho doanh nghiệp phát triển về
chất ở mức độ cao hơn. Chính vì vậy trong thực tiễn ngƣời ta thƣờng gọi
chiến lƣợc kinh doanh là chiến lƣợc phát triển sản xuất kinh doanh.
1.1.2. Nội dung chiến lƣợc kinh doanh
Theo khái niệm chiến lƣợc kinh doanh thì nội dung của chiến lƣợc kinh
doanh phải chứa đựng mục tiêu cơ bản, lâu dài mà doanh nghiệp cần
vƣơn tới cộng với những giải pháp chiến lƣợc để thực hiện mục tiêu đề
ra.
1.1.2.1. Mục tiêu chiến lược.
Mục tiêu chiến lược phải thể hiện những đích mà doanh nghiệp mong đợi sẽ
đạt được khi kết thúc giai đoạn chiến lược. Mục tiêu phải thể hiện những thay
đổi về chất của doanh nghiệp, trong đó phải chứa đựng những mục tiêu cụ thể
như hiệu quả, đa dạng hoá, đảm bảo xã hội v.v... Để cụ thể hoá, bên cạnh mục


tiêu tổng quát cần phải có chỉ tiêu chiến lược như tăng trưởng, thị phần, doanh
thu, lợi nhuận v.v...
1.2.1.2. Giải pháp chiến lược.
Để thực hiện được các mục tiêu chiến lược cần phải có các giải pháp chiến
lược. Các giải pháp chiến lược là sự thể hiện khả năng phân bổ nguồn lực của
doanh nghiệp và lựa chọn trọng điểm đột phá. Các giải pháp này thường đi
theo các chức năng như nguồn lực, công nghệ, đầu tư, sản phẩm, thị trường
v.v... Việc lựa chọn đúng giải pháp chiến lược có tác dụng quyết định đến tính
khả thi của chiến lược kinh doanh.


1.1.3. Các loại chiến lƣợc kinh doanh
1.1.3.1. Dẫn đầu về chi phí thấp

Phấn đấu trở thành ngƣời cung cấp có giá thành thấp trong ngành là một
cách tiếp cận cạnh tranh mạnh mẽ tại các thị trƣờng - nơi ngƣời mua
nhạy cảm về giá. Mục đích là mở ra ƣu thế bền vững về giá trƣớc các đối
thủ cạnh tranh và sau đó sử dụng ƣu thế giá thấp của công ty làm cơ sở
buộc đối thủ cạnh tranh phải bán phá giá và giành đƣợc thị phần của họ;
hoặc để thu đƣợc chênh lệch lãi bán cao theo giá thị trƣờng hiện thời. Ƣu
thế giá sẽ tạo ra lợi nhuận rất cao, trừ phi nó đƣợc sử dụng để thực hiện
các nỗ lực cắt giảm giá một cách mạnh mẽ để tranh giành khách hàng
của các đối thủ. Thông thƣờng, chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí thấp có
nghĩa là tạo ra giá thành thấp so với các đối thủ cạnh tranh. Đây là nội
dung của toàn bộ chiến lƣợc kinh doanh của công ty, tuy nhiên không thể
theo đuổi giá thấp quá mức, đến mức cắt giảm các mặt hàng của công ty
đến còn rất ít và làm cho chúng trở nên quá đơn giản khiến không thể
thu hút đƣợc ngƣời mua.
1.1.3.2. Khác biệt hoá
Khác biệt hóa xuất phát từ việc tạo ra giá trị dành cho ngƣời mua một
cách độc đáo, độc nhất. Khác biệt hóa có thể là kết quả thông qua việc
đáp ứng các tiêu chuẩn sử dung hoặc tiêu chuẩn dấu hiệu nhận biết, mặc
dù trong những hình thức bền vững nhất thì khác biệt hóa đƣợc hình
thành từ cả hai. Khác biệt hóa bền vững đòi hỏi một doanh nghiệp phải
thực hiện hàng loạt các hoạt động giá trị một cách độc nhất và tác động
đƣợc đến tiêu chuẩn mua của khách hàng. Đáp ứng một vài tiêu chuẩn
mua chỉ yêu cầu doanh nghiệp thực hiện tốt một hoạt động giá trị - ví dụ
nhƣ quảng cáo sao cho khéo. Những tiêu chuẩn mua khác bị ảnh hƣởng


bởi nhiều hoạt động của doanh nghiệp. Ví dụ nhƣ thời gian giao hàng có
thể bị tác động bởi nghiệp vụ vận hành, logicstics đầu ra và quản lý đơn
hàng, giữa các hoạt động khác.
Nhiều hoạt động giá trị đóng vai trò nhất định trong việc đáp ứng các

tiêu chuẩn sử dụng hoặc tiêu chuẩn dấu hiệu nhận biết. Mức độ tổng
quát của khác biệt hóa là giá trị tích lũy mà doanh nghiệp tạo ra cho
ngƣời mua trong việc đáp ứng tất cả các tiêu chuẩn mua của họ. Các
nguồn gốc cho khác biệt hóa trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp thƣờng
rất đa dạng. Khác biệt hóa sẽ dẫn đến kết quả hoạt động vƣợt trội nếu
giá trị mà ngƣời mua nhận biết đƣợc vƣợt chi phí cho khác biệt hóa.
Chiến lƣợc khác biệt hóa nhằm mục đích tạo ra khoảng cách lớn nhất
giữa giá trị dành cho ngƣời mua đƣợc tạo ra (từ đó có mức giá vƣợt trội)
và chi phí cho sự độc nhất trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp. Chi phí
cho khác biệt hóa khác nhau tùy theo các hoạt động giá trị, và doanh
nghiệp nên chọn các hoạt động nào có đóng góp vào giá trị dành cho
ngƣời mua là cao nhất tƣơng đối so với chi phí. Điều này cũng có thể hàm
ý rằng doanh nghiệp nên theo đuổi những nguồn gốc của sự độc nhất có
chi phí thấp cũng nhƣ các nguồn gốc có chi phí cao nhƣng lại có giá trị
cao dành cho ngƣời mua. Chi phí cho khác biệt hóa trong nhiều phƣơng
pháp khác nhau sẽ dựa trên vị thế của doanh nghiệp so với các yếu tố tác
động đến chi phí. Các yếu tố này có thể ảnh hƣởng đến phƣơng pháp để
khác biệt hóa và hiệu quả hoạt động của nó.
Phần sau cùng của một chiến lƣợc khác biệt hóa là tính bền vững. Khác
biệt hóa sẽ không đƣa đến mức giá vƣợt trội trong dài hạn nếu những
nguồn gốc của nó không giữ đƣợc giá trị trƣớc khách hàng và các đối thủ
cạnh tranh có thể bắt chƣớc làm theo. Theo đó, doanh nghiệp phải tìm ra


những nguồn gốc bền vững cho sự độc nhất và bảo vệ nó bằng những rào
cản để không bị bắt chƣớc.
1.1.3.3. Tập trung hoá
Chiến lƣợc tập trung hóa có nghĩa là đặt trọng tâm chú ý vào một khu
vực hẹp trong toàn bộ thị trƣờng. Khu vực thị trƣờng mục tiêu hay thị
trƣờng thích hợp có thể đƣợc xác định nhờ đặc thù địa lý, các yêu cầu

đặc biệt về sử dụng sản phẩm hay các thuộc tính đặc biệt của sản phẩm
mà chỉ hấp dẫn đối với các thành viên của khu vực thị trƣờng thích hợp.
Mục tiêu là phục vụ tốt hơn ngƣời mua tại khu vực thị trƣờng mục tiêu
thích hợp so với các đối thủ cạnh tranh. Cơ sở tạo ra ƣu thế cạnh tranh
của chiến lƣợc thị trƣờng tập trung hoặc là: (i) Các giá thấp hơn so với
các đối thủ trong việc phục vụ khu vực thị trƣờng thích hợp hay; (ii) Khả
năng đƣa lại cho các khách hàng của thị trƣờng thích hợp cái gì đó khác
so với các đối thủ. Chiến lƣợc thị trƣờng tập trung dựa trên giá thấp phụ
thuộc vào việc ở đó có hay không bộ phận khách hàng với các nhu cầu
mà việc đáp ứng chúng rẻ hơn so với các khu vực thị trƣờng còn lại.
Chiến lƣợc thị trƣờng tập trung dựa trên đa dạng hóa phụ thuộc vào việc
ở đó có hay không bộ phận ngƣời mua yêu cầu các đặc tính sản phẩm đặc
thù.
Các ví dụ về các công ty có sử dụng một phƣơng án thị trƣờng tập trung
nào đó là An Phƣớc với trang phục dành cho nam doanh nhân tuổi từ 40
đến 50, Tandem Computers (chuyên về các computer "không dừng" cho
các khách hàng cần hệ thống "fail-safe"), Rolls Royce (chuyên về các ô tô
xa xỉ siêu hạng), Cannondale (xe đạp leo núi thƣợng hảo hạng), Fort
Howard Paper (chuyên về các sản phẩm giấy cho các công ty công nghiệp
và thƣơng mại), các hãng hàng không nhƣ Horizon và Atlantic Southeast


(chuyên thực hiện các chuyến bay tầm thấp, khoảng cách ngắn, từ các
sân bay lớn đến các thành phố nhỏ nằm cách chúng từ 50 đến 250
dặm),...
1.2. Các căn cứ hình thành chiến lƣợc kinh doanh
1.2.1. Các điểm mạnh, điểm yếu
Thế mạnh là cái mà công ty làm đƣợc tốt hoặc là một đặc điểm đƣa lại
cho công ty một năng lực quan trọng. Một thế mạnh có thể là một kỹ
năng, kiến thức, nguồn lực tổ chức có giá trị hay năng lực cạnh tranh

hoặc một thành tựu đƣa công ty vào vị trí của ƣu thế thị trƣờng (ví dụ
nhƣ có một sản phẩm tốt hơn, tên công ty đƣợc biết đến nhiều hơn, siêu
công nghệ hay dịch vụ khách hàng tốt hơn). Một thế mạnh cũng có thể là
kết quả của các mạo hiểm liên minh hay hợp tác với bạn hàng có kiến
thức hay năng lực, nhờ đó khả năng cạnh tranh của công ty đƣợc nâng
cao.
Sức mạnh tiềm năng bên trong
Các năng lực cơ bản tại các khu vực then chốt
Các nguồn tài chính thích hợp
Sự tôn trọng của ngƣời mua
Ngƣời chỉ đạo thị trƣờng có uy tín
Các chiến lƣợc chức năng vùng đƣợc hình thành tốt
Lối thoát vào các nền kinh tế có quy mô
Đƣợc bảo vệ (ít ra ở mức độ nào đó) khỏi các áp lực cạnh tranh mạnh
Công nghệ độc quyền