Tạo động lực cho đội ngũ cán bộ giảng viên tại trường đại học thương mại luận văn ths quản trị kinh doanh 60 34 05

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

DƢƠNG THỊ HỒNG NHUNG

TẠO ĐỘNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ CÁN BỘ GIẢNG VIÊN
TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – 2014
1


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------------------DƢƠNG THỊ HỒNG NHUNG

TẠO ĐỘNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ CÁN BỘ GIẢNG VIÊN
TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số: 603405
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:PGS.TS, HOÀNG VĂN HẢI

Hà Nội – 2014
2

MỤC LỤC
Trang
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT................................. .......................................................i
DANH MỤC CÁC BẢNG.......................................................................... ....................ii
DANH MỤC CÁC HÌNH........................................................................... ... ...............iii
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài ................................................................................. 1
2. Tình hình nghiên cứu ................................................................................................... 1
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu ............................................................................... 2
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................... 3
5. Phƣơng pháp nghiên cứu ............................................................................................. 3
6. Những đóng góp của đề tài .......................................................................................... 4
7. Kết cấu đề tài ............................................................................................................... 5
Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO
ĐỘNG
1.1.Khái luận về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động ........................................... 6
1.1.1Lao động .................................................................................................................. 6
1.1.2 Tạo động lực cho ngƣời lao động .......................................................................... 7
1.2 Phân định nội dung nghiên cứu về tạo động lực cho ngƣời lao động ..................... 18
1.2.1 Phƣơng hƣớng tạo động lực ................................................................................. 18
1.2.2. Các biện pháp tạo động lực ................................................................................. 20
1.3 Các nhân tố ảnh hƣởng đối với tạo động lực ........................................................... 26
1.3.1 Các chính sách của nhà nƣớc ............................................................................... 26
1.3.2 Nguồn thu và cơ cấu thu - chi của tổ chức ........................................................... 27
1.3.3 Quan điểm lãnh đạo .............................................................................................. 27
1.3.4 Đặc điểm công việc .............................................................................................. 28
1.3.5 Bản thân ngƣời lao động ..................................................................................... 28
Chƣơng 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ CÁN BỘ GIẢNG
VIÊN TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI
2.1 Đánh giá tổng quan tình hình và các nhân tố ảnh hƣởng đến tạo động lực cho giảng

viên tại trƣờng Đại học Thƣơng mại ............................................................................ 31

3


2.1.1 Giới thiệu khái quát về trƣờng Đại học Thƣơng mại ......................................... 31
2.1.2 Các nhân tố ảnh hƣởng đến tạo động lực cho giảng viên tại trƣờng Đại học
Thƣơng mại .................................................................................................................. 37
2.2 Kết quả phân tích thực trạng tạo động lực cho giảng viên tại trƣờng Đại học
Thƣơng mại .................................................................................................................. 40
2.2.1 Khái quát tình hình giảng viên tại trƣờng ............................................................ 40
2.2.2 Thực trạng biện pháp tạo động lực cho giảng viên trƣờng Đại học Thƣơng mại 42
2.3 Kết luận ................................................................................................................... 56
2.3.1 Ƣu điểm và nguyên nhân ...................................................................................... 56
2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân ..................................................................................... 58
Chƣơng 3. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO ĐỘI NGŨ CÁN BỘ GIẢNG VIÊN
TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI
3.1 Định hƣớng phát triển và quan điểm về tạo động lực làm việc tại trƣờng Đại học
Thƣơng Mại ................................................................................................................... 62
3.1.1 Định hƣớng, chiến lƣợc phát triển của trƣờng đại học Thƣơng Mại đến năm 202062
3.1.2 Quan điểm về tạo động lực tại trƣờng đại học Thƣơng mại ................................ 66
3.2 Các giải pháp tạo động lực cho đội ngũ cán bộ giảng viên trƣờng Đại học Thƣơng
mại ................................................................................................................................. 67
3.2.1 Đẩy mạnh các biện pháp tạo động lực tài chính ................................................... 67
3.2.2 Đẩy mạnh các biện pháp tạo động lực phi tài chính............................................. 69
3.2.3 Tăng nguồn thu cho Nhà trƣờng từ đó làm tăng thu nhập cho giảng viên ........... 72
3.3 Một số kiến nghị với Nhà nƣớc và Bộ Giáo dục và Đào tạo về tạo động lực cho đội
ngũ giảng viên trƣờng Đại học Thƣơng mại ................................................................. 73
KẾT LUẬN ................................................................................................................... 75
TÀI LIỆU THAM KHẢO

CÁC PHỤ LỤC

4


MỞ ĐẦU
1 Tính cấp thiết đề tài
Trong mọi tổ chức, vấn đề lao động và sử dụng lao động hiệu quả có vai trò rất
quan trọng, quyết định phần lớn đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức đó. Ngƣời lao
động có sức sáng tạo nhƣng không phải lúc nào sự sáng tạo ấy cũng đƣợc khơi dậy và
phát huy. Bởi vậy, muốn phát triển các tổ chức phải có những chính sách để thu hút,
duy trì, quản lý và phát triển nguồn lực của mình. Để làm đƣợc điều này, ngƣời lãnh
đạo phải có cách thức quản trị nhân lực hiệu quả. Có rất nhiều việc phải làm để nâng
cao chất lƣợng công tác quản trị nhân lực, trong đó tạo động lực lao động có vai trò rất
quan trọng. Tạo động lực là biện pháp nhằm duy trì, khuyến khích và động viên ngƣời
lao động làm việc hết mình và làm việc một cách hứng thú.
Qua thời gian làm việc cũng nhƣ tiếp xúc thực tế tại trƣờng Đại học Thƣơng
mại, tác giả nhận thấy trƣờng đã tiến hành nhiều biện pháp khuyến khích nhằm tạo
động lực cho ngƣời lao động, tuy nhiên do nhiều nguyên nhân chủ quan và khách quan
nên vẫn còn có những hạn chế nhất định, cụ thể là: Với các công cụ tài chính để tạo
động lực, nguồn thu của Nhà trƣờng còn hạn chế, ảnh hƣởng đến kinh phí cần thiết
cho các chính sách tạo động lực, chƣa thực sự quan tâm đến đội ngũ giảng viên trẻ, đời
sống còn nhiều khó khăn. Với các công cụ phi tài chính, các phong trào chƣa thực sự
thu hút lực lƣợng giảng viên, đặc biệt là giảng viên trẻ, điều kiện làm việc nhìn chung
còn chƣa thực sự đảm bảo chất lƣợng, ảnh hƣởng đến hiệu quả và công việc của đội
ngũ giảng viên của nhà trƣờng… Từ những lý do đó, tác giả đã lựa chọn đề tài “Tạo
động lực cho đội ngũ cán bộ giảng viên tại trường đại học Thương mại” làm để tài
luận văn cao học của mình.
2 Tình hình nghiên cứu
a, Các công trình nghiên cứu khoa học, dự án R&D

Dự án Nghiên cứu và triển khai: “Đảm bảo và tăng cường đãi ngộ đối với cán bộ
giáo viên trẻ trong bối cảnh mới của Nhà trường” do PGS.TS Đỗ Minh Thành, Đại
học Thƣơng mại chỉ đạo dự án, nghiệm thu năm 2009. Đề tài đã phản ánh đƣợc tình
hình đãi ngộ cán bộ giáo viên trẻ trƣờng Đại học Thƣơng mại, đồng thời đề xuất
những giải pháp nhằm đảm bảo và tăng cƣờng đãi ngộ đối với cán bộ giáo viên trẻ
trong giai đoạn hiện nay. Tuy nhiên do phạm vi nghiên cứu bó hẹp, chỉ bao gồm các

5


cán bộ giảng viên trẻ nên còn chƣa mang tính bao quát, và chƣa thể đại diện cho toàn
thể đội ngũ giảng viên của trƣờng.
Đề tài khoa học cấp trƣờng: “Vận dụng lý luận phân phối theo lao động của Chủ
nghĩa Mac-Lênin xây dựng chế độ đãi ngộ đối với giảng viên trường Đại học Thương
mại” do Hoàng Văn Mạnh làm chủ nhiệm đề tài, nghiệm thu năm 2010. Đề tài đã khái
quát đƣợc tình hình thu nhập của giảng viên trƣờng Đại học Thƣơng mại, tuy nhiên
cũng mới chỉ dừng lại ở việc nghiên cứu về thu nhập mà chƣa tìm hiểu đƣợc các vấn
đề khác để tạo động lực làm việc cho giảng viên.
Đề tài nghiên cứu khoa học cấp trƣờng, “Các giải pháp tạo động lực cho nhân
viên bán hàng tại chuỗi siêu thị Hapro trên địa bàn Hà Nội” do Nguyễn Thị Thanh
Tâm chủ nhiệm đề tài, nghiệm thu năm 2010. Đề tài đã khái quát đƣợc thực trạng và
các nhóm giải pháp tạo động lực cho nhân viên, giới ạn nhóm đối tƣợng nghiên cứu ở
các nhân viên bán hàng của siêu thị Hapro trên địa bàn Hà Nội. Đề tài cung cấp một số
lý thuyết tham khảo cho đề tài của tác giả, tuy nhiên, do sự khác nhau về đối tƣợng
nghiên cứu nên đề tài của tác giả không bị trùng lặp.
b, Các luận văn thạc sỹ có liên quan
Trần Thị Hồng Vân (2012), “Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc cho giảng viên
tại trường Cao đẳng Phương Đông Đà Nẵng”, Luận văn thạc sỹ, trƣờng Đại học Đà
Nẵng.
Lăng Song Vân (2012), “Tạo động lực thúc đẩy giáo viên làm việc tại trường Cao

đẳng Kinh tế - Kỹ thuật Quảng Nam, Luận văn thạc sỹ, trƣờng Đại học Đà Nẵng.
Các đề tài nói trên chủ yếu trình bày các nội dung liên quan đến việc tạo động lực
và thúc đẩy động lực làm việc cho đội ngũ giảng viên tại các trƣờng Đại học, cao
đẳng. Các luận văn này cung cấp các vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực, đồng thời
đƣa ra các phƣơng pháp nghiên cứu phù hợp với cách thức tiếp cận đề tài của tác giả.
Tuy nhiên, những đề tài nói trên không đề cập đến công tác tạo động lực và giải pháp
tạo động lực cho đội ngũ giảng viên tại trƣờng Đại học Thƣơng mại. Vì thế, đề tài của
tác giả có mang tính kế thừa, nhƣng vẫn đảm bảo tính mới, không bị trùng lặp với các
đề tài trƣớc đó.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

6


Mục tiêu chung của tiểu luận là đề xuất các giải pháp đẩy mạnh động lực cho
ngƣời lao động tại trƣờng đại học Thƣơng mại. Để đạt đƣợc mục tiêu đó, nhiệm vụ
nghiên cứu của đề tài là:
-Hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về tạo động lực cho ngƣời lao động
trong tổ chức
- Nghiên cứu thực trạng tạo động lực cho giảng viên tại trƣờng đại học Thƣơng
mại, phân tích các ƣu, nhƣợc điểm của công tác trên để làm cơ sở đề xuất các biện
pháp tạo động lực làm việc cho giảng viên.
- Đề xuất các biện pháp đẩy mạnh tạo động lực cho giảng viên tại trƣờng đại học
Thƣơng mại.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là tạo động lực cho đội ngũ giảng viên tại trƣờng
Đại học Thƣơng mại
Phạm vi nghiên cứu:
-Về nội dung: Nghiên cứu các giải pháp tạo động lực cho giảng viên tại trƣờng
đại học Thƣơng mại.

- Về không gian và thời gian: Nghiên cứu đƣợc thực hiện tại trƣờng đại học
Thƣơng mại thông qua các dữ liệu đƣợc thu thập đến hết năm 2013.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
a, Phương pháp thu thập dữ liệu
- Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Trong bài tiểu luận của mình, tác giả đã sử
dụng phƣơng pháp thu thập dữ liệu thứ cấp. Những tài liệu đƣợc tham khảo bao gồm:
quá trình hình thành và phát triển của trƣờng Đại học Thƣơng mại, kết quả công tác
đào tạo trong những năm gần đây, số lƣợng giảng viên cơ hữu tại trƣờng và các tài liệu
liên quan đến tạo động lực của trƣờng thông qua phòng Kế hoạch – tài chính, phòng
Tổ chức cán bộ, phòng Đào tạo, website và các công trình nghiên
cứu khoa học của trƣờng có liên quan.
- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
+ Sử dụng phiếu điều tra trắc nghiệm: Đề tài sử dụng phƣơng pháp điều tra trắc
nghiệm đối với giảng viên tại trƣờng Đại học Thƣơng mại. Tác giả đã phát 100 phiếu
điều tra dành cho các giảng viên để đánh giá cảm nhận của họ về tạo động lực lao

7


động tại trƣờng. Số phiếu phát ra là 100 phiếu, số phiếu thu về là 100, số phiếu hợp lệ
là 100 phiếu. Phiếu điều tra bao gồm các câu hỏi liên quan đến tạo động lực của
trƣờng qua đó có những nhận định khách quan làm cơ sở đề xuất các giải pháp nhằm
tạo động lực cho giảng viên của trƣờng.
+ Phƣơng pháp phỏng vấn: Tác giả cũng tiến hành phỏng vấn trực tiếp 20 giảng viên ở
các cấp quản lý khác nhau nhƣ các trƣởng Khoa, các trƣởng và phó các Bộ môn, chủ
tịch Công đoàn các khoa, bí thƣ Đoàn thanh niên các Khoa về các vấn đề xung quanh
tạo động lực cho giảng viên tại trƣờng. Việc phỏng vấn đƣợc tiến hành trực tiếp ngay
tại văn phòng Khoa và Bộ môn. Phƣơng pháp phỏng vấn nhằm làm rõ hơn các vấn đề
trong phiếu điều tra, đồng thời giúp tác giả có cái nhìn toàn diện, tổng thể làm cơ sở
kết luận và đề xuất các giải pháp trong chƣơng 3 của đề tài này.

b, Phương pháp xử lý dữ liệu
Những phƣơng pháp đƣợc sử dụng để xử lý dữ liệu là:
- Phƣơng pháp thống kê: đƣợc dùng để thống kê những câu trả lời của các đối tƣợng
điều tra khác nhau trong các phiếu điều tra và phỏng vấn.
- Phƣơng pháp tổng hợp: tổng hợp các ý kiến trả lời thông qua phiếu phỏng vấn, tổng
hợp phân tích các thông tin từ các dữ liệu thứ cấp đã thu đƣợc.
Ngoài ra đề tài còn sử dụng nhiều phƣơng pháp khác nhƣ phƣơng pháp so sánh,
suy luận…
6. Những đóng góp của đề tài
Đề tài đã hệ thống hóa lý luận về tạo động lực làm việc làm cơ sở lý luận cho
việc đánh giá, phân tích về tạo động lực cho giảng viên trƣờng Đại học Thƣơng mại.
Đề tài đã phân tích và chỉ ra những ƣu điểm cũng nhƣ các vấn đề còn tồn tại trên cơ sở
đỏ đề xuất các giải pháp cơ bản nhằm đẩy mạnh tạo động lực cho giảng viên trƣờng
Đại học Thƣơng mại từ đó góp phần làm cho đội ngũ này yên tâm công tác, gắn bó với
Nhà trƣờng. Kết quả nghiên cứu của đề tài sẽ là cơ sở cho những nhà quản lý xây dựng
các biện pháp tạo động lực cho giảng viên trƣờng Đại học Thƣơng mại ngày càng tốt
hơn.
7. Kết cấu đề tài
Ngoài danh mục sơ đồ, bảng biểu, danh mục từ viết tắt, mở đầu, kết luận, tài liệu
tham khảo và phụ lục, đề tài có kết cấu gồm 3 chƣơng:

8


Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
Chƣơng 2: Thực trạng tạo động lực cho đội ngũ cán bộ giảng viên tại trƣờng Đại
học Thƣơng mại
Chƣơng 3: Giải pháp tạo động lực cho đội ngũ cán bộ giảng viên tại trƣờng Đại
học Thƣơng mại.

9


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
1.1 Khái luận về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
1.1.1 Lao động
Theo điều 6 của Luật Lao động, nƣớc Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam,
lao động là ngƣời ít nhất đủ 15 tuổi, có khả năng lao động và có giao kết hợp đồng lao
động.
Đội ngũ cán bộ giảng viên đại học cũng là những ngƣời lao động. Nói cách
khác, đội ngũ cán bộ giảng viên đại học cũng là một bộ phận của lực lƣợng lao động.
Theo Điều lệ trƣờng đại học vừa đƣợc ban hành theo Quyết định 58/2010/QĐTTg của Thủ tƣớng Chính phủ, năm tiêu chuẩn của giảng viên đại học bao gồm:
1- Có phẩm chất, đạo đức, tƣ tƣởng tốt;
2- Có bằng tốt nghiệp đại học trở lên và có chứng chỉ bồi dƣỡng nghiệp vụ sƣ
phạm. Có bằng thạc sĩ trở lên đối với giảng viên giảng dạy các môn lý
thuyết của chƣơng trình đào tạo đại học; có bằng tiến sĩ đối với giảng viên
giảng dạy và hƣớng dẫn chuyên đề, luận văn, luận án trong các chƣơng trình
đào tạo thạc sĩ, tiến sĩ;
3- Có trình độ ngoại ngữ, tin học đáp ứng yêu cầu công việc;
4- Đủ sức khỏe theo yêu cầu nghề nghiệp;
5- Lý lịch bản thân rõ ràng.
Theo quy chế tổ chức của trƣờng Đại học Thƣơng mại, đội ngũ giảng viên của
Trƣờng Đại học Thƣơng mại bao gồm: Giảng viên cơ hữu, giảng viên kiêm nhiệm,
giảng viên thỉnh giảng và các nhà khoa học ngƣời nƣớc ngoài đƣợc mời tham gia
giảng dạy đối với các bậc đào tạo.
1.1.2 Tạo động lực cho người lao động
1.1.2.1 Khái niệm và các yếu tố tạo động lực làm việc
a, Khái niệm

Trong giai đoan hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sức quan
trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức. Vấn đề
tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản

10


trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy ngƣời lao động hăng say làm viậc nâng
cao năng suất lao động.
Có nhiều những quan niệm khác nhau về tạo động lực trong lao động nhƣng
đều có những điểm chung cơ bản nhất.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của ThS.Nguyễn Vân Điềm – PGS.TS
Nguyễn Ngọc Quân “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của ngƣời lao
động để tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới một mục tiêu, kết quả nao đó”
Theo giáo trình Hành vi tổ chức của TS Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là
những nhân tố bên trong kích thích con ngƣời tích cực làm việc trong điều kiện cho
phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lƣc, say
mê làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ bản thân ngƣời lao động”.
[3,89]
Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân
mỗi ngƣời lao động mà ra. Nhƣ vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tao
ra đƣợc động lực để ngƣời lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho
tổ chức.
Từ những quan điểm về động lực trong lao động ở trên ta nhận thấy đƣợc động
lực lao động có những bản chất sau:
- Động lực lao động đƣợc thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi
ngƣời lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Điều này có
nghĩa không có động lực lao động chung cho mọi lao động. Mỗi ngƣời lao động đảm
nhiệm những công việc khác nhau có thể có những động lực khác nhau để làm việc
tích cực hơn. Động lực lao động đƣợc gắn liền với một công việc, một tổ chức và một

môi trƣờng làm việc cụ thể.
- Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách
cá nhân, nó có thể thay đổi thƣờng xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong
công việc. Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhƣng
vào một thời điểm khác động lực lao động chƣa chắc đã còn trong họ.
- Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân ngƣời
lao động, ngƣời lao động thƣờng chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy

11


có một sức ép hay áp lực nào trong công việc. Khi đƣợc làm việc một cách chủ động
tự nguyện thì họ có thể đạt đƣợc năng suất lao động tốt nhất.
- Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động
khi các điều kiện đầu vào khác không đổi. Động lực lao động nhƣ một sức mạnh vô
hình từ bên trong con ngƣời thúc đẩy họ lao động hăng say hơn. Tuy nhiên động lực
lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện để
tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của ngƣời
lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất.
Để có đƣợc động lực cho ngƣời lao động làm việc thì phải tìm cách tạo ra đƣợc
động lực đó. Nhƣ vậy tạo động lực trong lao động là hệ thống các chính sách, các biện
pháp các thủ thuật quản lý tác động đến ngƣời lao động nhằm làm cho ngƣời lao động
có đƣợc động lực để làm việc.
Để có thể tạo đƣợc động lực cho ngƣời lao động cần phải tìm hiểu đƣợc ngƣời
lao động làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động của họ
tạo động lực cho lao động.
Hệ thống các mục tiêu chính của ngƣời lao động bao gồm:
- Mục tiêu thu nhập đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến ngƣời lao động làm
việc bởi vì thu nhập giúp ngƣời lao động trang trải cuộc sống của bản thân họ và gia
đình, đảm bảo cho sự sống và phát triển.

- Mục tiêu phát triển cá nhân: đây là mục tiêu mà ngƣời lao động mong muốn
tự lam hoàn thiện mình thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt động văn
hóa xã hội. Mục tiêu này đƣợc nâng cao, chú trọng hơn khi ngƣời lao động đã có đủ
thu nhập để đảm bảo cuộc sống.
- Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội là nhu cầu đƣợc tham gia vao các
hoạt động xã hội để tự khẳng định mình. Khi hai mục tiêu trên đã đƣợc đáp ứng nhu
cầu thỏa mãn các hoạt động xã hội đƣợc ngƣời lao động chú trong quan tam hơn.
Nhƣ vậy tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp kích thích
ngƣời lao động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện đƣợc những mục tiêu
của mình.
b, Các yếu tố tạo động lực trong lao động
- Các yếu tố thuộc về bản thân ngƣời lao động

12


+ Hệ thống nhu cầu của ngƣời lao động
Nhu cầu về vật chất: là những nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cuộc sống của mỗi
con ngƣời nhƣ ăn, mặc, đi lại, chỗ ở …Đây là nhu cầu chính và cũng là động lực chính
khiến ngƣời lao động phải làm việc. Cuộc sống ngày càng đƣợc nâng cao nhu cầu của
con ngƣời cũng thay đổi chuyển dần từ nhu cầu về lƣợng sang nhu cầu về chất.
Nhu cầu về tinh thần: là những nhu cầu đòi hỏi con ngƣời đáp ứng đƣợc những
điều kiện để tồn tại và phát triển về mặt trí lực. Xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu
về các giá trị tinh thần cũng nâng cao nó bao gồm:
Nhu cầu học tập để nâng cao trình độ
Nhu cầu thẩm mỹ và giao tiếp xã hội
Nhu cầu công bằng xã hội
Nhu cầu vật chất và tinh thần của con ngƣời có quan hệ biên chứng với nhau
điều đó bắt nguồn từ mối quan hệ vật chất - ý thức. Đây là hai nhu cầu chính và cũng
là cơ sở để thực hiện tạo đọng lực cho lao động.

+ Các giá trị thuộc về cá nhân ngƣời lao động
Năng lực thực tế của ngƣời lao động: là tất cả những kiến thức, kinh nghiêm mà
ngƣời lao động đã đúc kết đƣợc trong suốt quá trinh học tập và lao động. Mỗi ngƣời
lao động có những khả năng riêng nên động khiến họ làm việc tích cực hơn cũng khác
nhau, khi họ có đầy đủ điều kiện để phát huy khả năng của mình thì động lực lao động
sẽ tăng lên.
Tính cách cá nhân của mỗi ngƣời lao động: Đây là yếu tố cá nhân bên trong
mỗi con ngƣời và đƣợc thể hiện qua quan điểm của họ trƣớc một sự việc, sự kiện nào
đó. Quan điểm của ngƣời lao động có thể mang tính tích cực hoạc tiêu cực do vậy tạo
động lực cho ngƣời lao động còn chịu một phần ảnh hƣởng từ tính cách của họ.
- Các yếu tố bên trong công việc: Các yếu tố phụ thuộc vào bản chất công việc mà
ngƣời lao động đang làm.
Đó là sự phù hợp giữa khả năng làm việc với trình độ của ngƣời lao động, khi
ngƣời lao động cảm thấy công việc đang làm là phù hợp với mình họ sẽ tích cực lao
động để đạt đƣợc mục tiêu của mình ngƣợc lại khi công việc không phù hợp ngƣời lao
động dễ dẫn đến tình trạng chán nản, không tập trung vào công việc.

13


- Các yếu tố thuộc môi trƣờng quản lý: Tất cả những công tác quản lý trong tổ chức đề
có những ảnh hƣởng nhất định tới động lực làm việc của ngƣời lao động, cụ thể:
+ Điều kiện và chế độ thời gian lao động: đây là yếu tố có ảnh hƣởng không
nhỏ tới động lực lao động, khi điều kiện lao động thuận lợi, môi trƣờng làm việc đảm
bảo an toàn, vệ sinh ngƣời lao động sẽ yêu thích công việc hơn, làm việc tốt hơn.
+ Tổ chức phục vụ nơi làm việc: Là sự sắp xếp, bố trí công việc phục vụ cho
ngƣời lao động đảm bảo môi trƣờng làm việc tốt nhất để ngƣời lao động phát huy một
cách tối đa mọi khả năng của bản thân. Tạo điều kiện để quá trình sản xuất đƣợc liên
tục nhịp nhàng.
+ Thù lao lao động: Là số tiền mà tổ chức trả cho ngƣời lao động vì những gì

họ đã phục vụ. Khi ngƣời lao động cảm thấy thu nhập nhận đƣợc là tƣơng xứng với
công sức họ bỏ ra thì ngƣời lao động sẽ có động lực để làm việc phục vụ tổ chức. Thù
lao lao động không công bằng sẽ có ảnh hƣởng xấu tới động lực lao động vì khi đó họ
cho rằng mình đang bi đối xử không công bằng. Vì vậy ngƣời quản lý cần phải thực
hiện công tác thù lao lao động một cách hợp lý nhất tạo tâm lý thoải mái và tinh thần
đoàn kết tập thể.
+ Đánh giá kết quả làm việc: là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan
trọng và luôn tồn tại trong mọi tổ chức. Hoạt động đánh giá kết quả làm việc xác định
mức lao động mà ngƣời lao động đã thực hiên đƣợc để xét các mức khen thƣởng hoặc
kỷ luật đồng thời qua công tác đánh giá cũng xem xét đƣợc năng lực, thành tích và
triển vọng của từng lao động từ đó đƣa ra các quyết định nhân sự có liên quan. Kết quả
đánh giá cũng có ảnh hƣởng đến tâm lý tình cảm của từng ngƣời nên nếu đánh giá
không chính xác có thể dẫn đến hậu quả không mong muốn.
+ Kỷ luật lao động: Là những tiêu chuẩn quy định những hành vi cá nhân của
ngƣời lao động mà tổ chức xây dựng nên dựa trên cơ sở pháp lý hiện hành và các
chuẩn mực đạo đức xã hội. Khi thực hiện kỷ luật lao động ngƣời quản lý nên tránh tình
trạng xử lý mang tính cá nhân gây bất bình cho ngƣời lao động.
+ Công tác đào tạo cho lao động: là các hoạt động nhằm nâng cao chất lƣợng
nguồn nhân lực của tổ chức. Do vậy trong các tổ chức công tác đào tạo phát triển cần
đƣợc thực hiện một cách bài bản có kế hoạch rõ ràng, đối tƣợng đƣợc đào tạo cũng
phải chon lựa kỹ lƣỡng tránh trƣờng hợp đào tạo sai tay nghề chuyên môn. Ngƣời lao

14


động luôn muốn học tập nâng cao trình độ, tay nghề đáp ứng sản xuất, khi chính sách
đào tạo hợp lý sẽ tao đƣợc động lực cho họ lam việc.
+ Văn hóa trong tổ chức: là toàn bầu văn hóa ứng xử, giao tiếp trong tổ chức.
Nơi nào có đƣợc bầu không khí văn hóa tốt sẽ có đƣợc tinh thần đoàn kết cao, thực
hiện công viêc dễ dàng hơn,làm việc với tinh thần hăng say vui vẻ, cán bộ công nhân

viên biết quan tâm tới nhau cả trong công việc và trong cuộc sống. Ngƣợc lại dù điều
kiện cơ sở vật chất có cao, khen thƣỏng, lƣơng bổng có tốt tới mấy cũng sẽ gây chán
nản cho ngƣời lao động.
1.1.2.2 Các học thuyết về tạo động lực
a, Thuyết nhu cầu của Maslow
Maslow là một nhà kinh tế học ngƣời Mỹ, ông là cha đẻ của một học thuyết quản
trị nhân sự nổi tiếng trên thế giới, học thuyết đó đƣợc đƣợc đặt tên đúng theo tên của
ông “Học thuyết Maslow”. (Hình 1.1)
Trong một tổ chức hay trong công việc, con ngƣời cũng hành động theo nhu cầu.
Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Đồng thời
việc nhu cầu đƣợc thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con ngƣời.

(Nguồn: baigiang.violet.vn)
Hình 1.1 Nội dung thuyết nhu cầu của Maslow
Theo cách xem xét đó, có thể thấy trong một tổ chức mối quan hệ giữa việc thoả
mãn các thang bậc nhu cầu và các biện pháp đó là: (i) Nhu cầu cơ bản có thể đƣợc đáp
ứng thông qua việc trả lƣơng tốt và công bằng, cung cấp các bữa ăn trƣa hoặc ăn giữa

15


ca miễn phí hoặc bảo đảm các khoản phúc lợi khác nhƣ tiền thƣởng theo danh hiệu thi
đua, thƣởng các chuyến tham quan, du lịch, thƣởng sáng kiến... (ii) Nhu cầu an toàn
đƣợc bảo đảm thông qua điều kiện làm việc thuận lợi, bảo đảm công việc đƣợc duy trì
ổn định và đối xử công bằng đối với nhân viên. (iii) Nhu cầu quan hệ đƣợc thỏa mãn
bằng cách ngƣời lao động đƣợc tạo điều kiện làm việc theo nhóm, đƣợc tạo cơ hội để
mở rộng giao lƣu giữa các bộ phận, khuyến khích mọi ngƣời cùng tham gia ý kiến
phục vụ sự phát triển doanh nghiệp hoặc tổ chức và các hoạt động vui chơi, giải trí
nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác. (iv) Nhu cầu đƣợc tôn trọng nghĩa là
ngƣời lao động cần đƣợc tôn trọng về nhân cách, phẩm chất. Các nhà quản lý hoặc

lãnh đạo, do đó, cần có cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ
biến kết quả thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, ngƣời lao động cũng
cần đƣợc cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những vị trí công
việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hƣởng lớn hơn. (v) Nhu cầu tự hoàn thiện: đƣợc
thỏa mãn bằng cách nhà quản lý cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá
nhân. Đồng thời, ngƣời lao động đƣợc đào tạo và phát triển, cần đƣợc khuyến khích
tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và đƣợc tạo điều kiện
để họ tự phát triển nghề nghiệp.
Nhƣ vậy theo thuyết này, để tạo động lực cho ngƣời lao động, thì trƣớc tiên các
nhà quản trị phải quan tâm đến các nhu cầu bậc thấp, trên cơ sở đó mà nâng dần lên
các nhu cầu bậc cao, nhà quản trị cần phải quan tâm đến tất cả các nhu cầu của con
ngƣời và tìm các biện pháp đáp ứng nhu cầu đó.
b, Thuyết hai nhân tố của Herzberg
Frederick Herzberg, giáo sƣ tâm lý ngƣời Mỹ là cha đẻ của thuyết hai nhân tố.
Hai nhân tố liên quan đến công việc bao gồm: nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối
với công việc, gọi là các nhân tố thúc đẩy và nhân tố liên quan đến sự bất mãn đối với
công việc đƣợc gọi là nhân tố duy trì. (Hình 1.2).

16


(Nguồn: baigiang.violet.vn)
Hình 1.2: Nội dung thuyết hai nhân tố của Herzberg
Các yếu tố thúc đẩy: Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong công
việc, trách nhiệm, sự công nhận, thành đạt và cơ hội phát triển. Những yếu tố này qui
định sự hứng thú và thoả mãn xuất phát từ một công việc. Khi thiếu vắng những yếu tố
thúc đẩy, ngƣời nhân viên sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lƣời biếng và thiếu sự thích
thú làm việc.
Herzberg cho rằng, việc đảm bảo các yếu tố bên ngoài công việc ở trạng thái tích
cực là cần thiết để duy trì mức độ thoả mãn hợp lý của công việc. Song để làm tăng

mức độ thoả mãn của công việc, cần phải chú ý nhiều tới việc cải thiện các yếu tố thúc
đẩy.
Các yếu tố thúc đẩy bao gồm:
- Bản thân công việc: Là những ảnh hƣởng tích cực từ công việc lên mỗi ngƣời. Chẳng
hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức.
- Trách nhiệm: Là mức độ ảnh hƣởng của một ngƣời đối với công việc. Mức độ kiểm
soát của một ngƣời đối với công việc có thể bịảnh hƣởng phần nào bởi quyền hạn và
trách nhiệm đi kèm với nó.
- Sự công nhận: Là sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc. Điều này có
thểđƣợc tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc từ sựđánh giá của mọi ngƣời.
- Thành đạt: Là sự thoả mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc. Điều này có
thểđƣợc tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc từ sựđánh giá của mọi ngƣời.

17


- Cơ hội phát triển: Là những cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp. Cơ hội phát triển
cũng xuất hiện nếu trong công việc hàng ngày ngƣời ta có quyền quyết định nhiều hơn
để thực thi các sáng kiến.
Các yếu tố duy trì: Các yếu tố duy trì là các yếu tố thuộc bên ngoài công việc,
bao gồm: điều kiện làm việc, chính sách và qui định quản lý của doanh nghiệp, sự
giám sát, mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân, tiền lƣơng, địa vị, công việc ổn định.
Đây là những yếu tố cần thiết phải có, nếu không sẽ nảy sinh sự bất mãn, sự không hài
lòng và do đó sản xuất bị giảm sút. Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt,
ngăn ngừa các “chứng bệnh”, bao gồm:
- Điều kiện làm việc: Kết quả là Herzberg phát hiện đƣợc làđiều kiện làm việc không
ảnh hƣởng đến kết quả công việc của nhóm, miễn là nó khá tốt. Ngƣợc lại, nếu điều
kiện làm việc tồi tệ hơn thì công việc sẽ bịảnh hƣởng theo hƣớng tiêu cực. Khi điều
kiện làm việc vƣợt quá mức khá tốt, nó chỉ khiến cho kết quả công việc khá lên đôi
chút.

- Chính sách và qui định quản lý của doanh nghiệp: Điều này có nghĩa là toàn bộ hoạt
động của doanh nghiệp đƣợc quản lý và tổ chức nhƣ thế nào. Ví dụ: nếu các chính
sách của doanh nghiệp mâu thuẫn với mục đích của các bộ phận hoặc cá nhân thìđiều
đó sẽ mang lại những hậu quả xấu.
- Sự giám sát: Phụ thuộc vào năng lực chuyên môn, khả năng giao tiếp xã hội và sự cởi
mở của nhà quản lý.
- Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân: Khi mối quan hệ giữa các thành viên
trong tập thể xấu đi, nó có thể cản trở công việc. Nhƣng khi các mối quan hệ này tốt
đẹp – hay ít nhất làở mức chấp nhận đƣợc – nó sẽ không tạo ra sự khác biệt đáng kể
nào trong hành vi ứng xử của các thành viên.
- Tiền lƣơng: Một phát hiện đáng ngạc nhiên của Herzberg là tiền lƣơng nhìn chung
không có tác dụng tạo động lực cho nhân viên mặc dù việc chậm trả lƣơng sẽ làm mọi
ngƣời chán nản.
- Địa vị: Đây là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những ngƣời khác. Nhận
thức về sự sút giảm địa vị có thể làm sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc.
- Công việc ổn định: Là không phải lo lắng để giữ một vị trí việc làm.

18


Nhƣ vậy, những yếu tố tạo động lực làm việc theo quan điểm của Herzberg:
Thành đạt, sự công nhận, bản chất công việc, trách nhiệm, cơ hội phát triển. Có thể nói
tất cả các yếu tố này đều là cảm nhận của con ngƣời về bản thân công việc. Nhƣ
Herzberg đã viết về các yếu tố tạo động lực nhƣ sau: “ Tất cả dƣờng nhƣ mô tả mối
quan hệ của một ngƣời với những điều mà anh ta làm: nội dung công việc, những
thành quả, sự nhìn nhận của tập thể về các thành quảđó, bản chất công việc, trách
nhiệm đối với một công việc và sự phát triển về chuyên môn hay khả năng làm việc”.
Có thể nói tất cả các yếu tố này liên quan đến bản thân công việc.

Ngƣợc lại, những

yếu tố duy trì là: điều kiện làm việc, chính sách và qui định quản lý của doanh nghiệp,
sự giám sát, những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân, tiền lƣơng, địa vị, công việc
ổn định. Có thể nói tất cả các yếu tố này liên quan đến môi trƣờng làm việc. Herzberg
gọi những yếu tố này là: “…những yếu tố „gây bất mãn‟ và mô tả mối quan hệ của
nhân viên với bối cảnh hay môi trƣờng mà anh ta làm việc”.
Tóm lại, nhóm yếu tố đầu tiên liên quan đến bản thân công việc, còn nhóm yếu tố
thứ hai là về môi trƣờng mà trong đó công việc đƣợc thực hiện. Hay, Nguyên nhân
đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây bất mãn nằm ở
môi trƣờng làm việc.
c, Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Lý thuyết kỳ vọng, hay còn đƣợc ví là động lực khuyến khích làm việc, đƣợc đề
xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó đƣợc sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả
khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968). Khác với Maslow và Herzberg, Vroom
không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả. Maslow và
Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết
quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh
từ động lực), hành động và hiệu quả (Hình 1.3). Ông cho rằng hành vi và động cơ làm
việc của con ngƣời không nhất thiết đƣợc quyết định bởi hiện thực mà nó đƣợc quyết
định bởi nhận thức của con ngƣời về những kỳ vọng của họ trong tƣơng lai.

Hình 1.3: Nội dung học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

19


Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn ngƣời lao động có động
lực hƣớng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì ngƣời quản lý
phải tạo nhận thức cho ngƣời lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần
thƣởng tƣơng xứng với mong muốn của họ. Muốn vậy, trƣớc hết phải tạo đƣợc sự thoả

mãn của ngƣời lao động với điều kiện môi trƣờng làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của
cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tƣởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn
đến kết quả và phần thƣởng nhƣ kỳ vọng. Sự thoả mãn về thƣởng phạt công bằng cũng
sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt đƣợc chắc chắn sẽ đƣợc sự ghi nhận cũng nhƣ
sự tƣởng thƣởng của tổ chức/doanh nghiệp.
Nhƣ vậy, học thuyết chỉ ra rằng: Để tạo động lực cho ngƣời lao động, ngƣời quản
lý nên có các biện pháp để tạo nên sự kỳ vọng của họđối với các kết quả và phần
thƣởng, tạo nên sự hấp dẫn của chính các kết quả và phần thƣởng, cũng nhƣ giúp cho
ngƣời lao động hiểu đƣợc mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích, thành tích
kết quả và phần thƣởng.
1.2 Phân định nội dung nghiên cứu về tạo động lực cho ngƣời lao động
1.2.1 Phương hướng tạo động lực
Quá trình tạo động lực bao gồm các bƣớc trình bày trong hình dƣới đây (Hình
1.4).
Nhu cầu
không
đƣợc
thoả mãn

Sự căng
thẳng

Các
động
cơ

Hành vi
tìm
kiếm

Nhu cầu
đƣợc
thoả mãn

Giảm
căng
thẳng

Hình 1.4 Quá trình tạo ra động lực cho người lao động
Nhu cầu không đƣợc thoả mãn tạo ra sự căng thẳng, và sự căng thẳng thƣờng
kích thích những động cơ bên trong các cá nhân. Những động cơ này tạo ra một cuộc
tìm kiếm nhằm có đƣợc các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt đƣợc sẽ thoả mãn nhu cầu này
và dẫn đến giảm căng thẳng.
Vận dụng các học thuyết về tạo động lực cho ngƣời lao động, ngƣời quản lý cần
hƣớng hoạt động của mình vào ba lĩnh vực then chốt:
1.2.1.1 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên

20


- Tổ chức phải xác định đƣợc mục tiêu của mình và làm cho ngƣời lao động hiểu
đƣợc các mục tiêu đó, lúc đó ngƣời lao động mới cố gắng làm việc để đạt và vƣợt các
mục tiêu mà tổ chức đã đặt ra.
- Xác định những nhiệm vụ cụ thể mà ngƣời lao động phải làm, mô tả công việc
đó một cách chi tiết, chính xác. Đồng thời phải xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện
công việc cho họ, giúp họ có cơ sở để so sánh kết quả thực hiện công việc của mình, từ
đó họ sẽ tự điều chỉnh năng suất sao cho phù hợp.
- Thƣờng xuyên đánh giá mức độ hoàn thành công việc của ngƣời lao động, áp
dụng các hình thức khen thƣởng kịp thời để giúp họ làm việc tốt hơn.
1.2.1.2 Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ

- Tuyển chọn và bố trí ngƣời lao động vào đúng vị trí của họ, họ sẽ tự tin và phát
huy hết năng lực làm việc.
- Đảm bảo các điều kiện cần thiết cho thực hiện công việc nhƣ nhiệt độ, ánh
sáng, tiếng ồn, trang thiết bị làm việc….
- Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc của ngƣời lao động.
1.2.1.3 Kích thích lao động
Đây đƣợc coi là công cụ quan trọng nhất để tạo động lực lao động. Nếu sử dụng
các kích thích này đúng cách và hợp lý thì nó sẽđem lại hiệu quả cao.
Sử dụng tiền công/tiền lƣơng nhƣ một công cụ cơ bản để kích thích vật chất đối
với ngƣời lao động, phải đảm bảo trả lƣơng công bằng vàáp dụng cách trả lƣơng
khuyến khích ngƣời lao động nhƣ trả lƣơng căn cứ vào kết quả thực hiện công việc, trả
công theo sản phẩm có thƣởng….
Tiền lƣơng là thu nhập chủ yếu của ngƣời lao động, tạo điều kiện cho ngƣời lao
động và gia đình trang trải các chi tiêu, sinh hoạt, dịch vụ. Do đó tiền lƣơng của ngƣời
lao động sẽ ảnh hƣởng đến địa vị của họ trong gia đình, với đồng nghiệp và tổ chức.
Muốn nhận đƣợc một mức lƣơng cao ngƣời lao động phải ra sức học tập, nâng cao
trình độ lành nghề, nâng cao sự đóng góp của họ trong tổ chức. Tiền lƣơng phải đƣợc
trả xứng đáng thì mới có động lực lao động.
Sử dụng các khuyến khích tài chính một cách hợp lý nhƣ tăng lƣơng tƣơng xứng
với kết quả thực hiện công việc, áp dụng các hình thức tiền thƣởng, phần thƣởng… để
nâng cao nỗ lực làm việc của ngƣời lao động.

21


Sử dụng hợp lý các khuyến khích phi tài chính để thỏa mãn các nhu cầu tinh thần
của của ngƣời lao động nhƣ khen thƣởng, tạo ra những cơ hội thăng tiến trong công
việc… giúp ngƣời lao động thấy rằng họ rất quan trọng trong tổ chức từđó họ sẽ phấn
đấu để cống hiến cho tổ chức.
1.2.2. Các biện pháp tạo động lực

1.2.2.1 Khuyến khích vật chất
- Sử dụng tiền công ( lƣơng ) là hình thức cơ bản để kích thích vật chất đối với ngƣời
lao động.
Tiền công: là số tiền trả cho ngƣời lao động tuỳ thuộc vào số lƣợng thời gian
làm việc thực tế ( giờ, ngày ) hay số lƣợng sản phẩm đƣợc sản xuất ra hay tuỳ theo
khối lƣợng công việc. Dạng thù lao này đƣợc áp dụng đối với các công nhân sản xuất
hoặc các nhân viên bảo dƣỡng.
Tiền lƣơng: là số tiền trả cho một lao động một cách cốđịnh và thƣờng xuyên
theo một đơn vị thời gian ( tuần, tháng, năm ). Dạng thù lao này đƣợc áp dụng đối với
lao động gián tiếp.
Tuy nhiên, trong thực tế hai thuật ngữ này đƣợc dùng lẫn lộn để chỉ phần thù
lao cơ bản, cố định và tối thiểu mà ngƣời lao động nhận đƣợc trong tổ chức. Sau đây
sử dụng tiền lƣơng thay cho cụm từ tiền công hay tiền lƣơng.
Tiền lƣơng phải đáp ứng các yêu cầu sau đây:
(1) Tiền lƣơng phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động và không ngừng nâng
cao đời sống vật chất và tinh thần cho ngƣời lao động. Có nghĩa là tiền lƣơng phải đảm
bảo đời sống ngƣời lao động và gia đình họ, ít nhất ở mức trung bình so với xã hội,
không chỉ đáp ứng các nhu cầu cơ bản của họ mà còn phải có tích luỹ.
(2) Tiền lƣơng phải dựa trên cơ sở thoả thuận giữa ngƣời có sức lao động và ngƣời sử
dụng sức lao động, song luôn luôn phải bảo đảm bằng hoặc lớn hơn mức lƣơng tối
thiểu mà Nhà nƣớc qui định.
(3) Tiền lƣơng phải thoả đáng so với sự đóng góp của ngƣời lao động và phải công
bằng. Công bằng trong trả lƣơng thể hiện ở sự so sánh giữa những ngƣời khác nhau
trong tổ chức vàở sự so sánh với mức lƣơng trên thị trƣờng.
(4) Tiền lƣơng phải đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu: Tiền lƣơng là mối quan
tâm hàng đầu của ngƣời lao động; một chếđộ tiền lƣơng đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu có

22

tác động trực tiếp tới động cơ và thái độ làm việc của họ; đồng thời làm tăng hiệu quả
của hoạt động quản lý, nhất là quản lý tiền lƣơng.
Những nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lƣơng: là cơ sở quan trọng nhất để
xây dựng đƣợc một cơ sở trả lƣơng, quản lý tiền lƣơng và chính sách thu nhập thích
hợp. Khi xây dựng các chế độ tiền lƣơng và tổ chức tiền lƣơng phải theo các nguyên
tắc sau đây:
Nguyên tắc 1: Trả lƣơng ngang nhau cho lao động nhƣ nhau.
Nguyên tắc 2: Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lƣơng bình
quân.
Nguyên tắc 3: Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lƣơng giữa ngƣời lao động
làm các nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân.
Sử dụng các loại phụ cấp lƣơng: Phụ cấp lƣơng là tiền trả công lao động ngoài
tiền lƣơng cơ bản, bùđắp thêm cho ngƣời lao động khi họ phải làm việc trong những
điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chƣa đƣợc tính đến khi xác định
lƣơng cơ bản.
Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích ngƣời lao động thực hiện tốt công việc trong
những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thƣờng.
Có rất nhiều loại phụ cấp khác nhau nhƣ: phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại,
phụ cấp nguy hiểm, phụ cấp khu vực, phụ cấp không ổn định, phụ cấp lƣu
động…Ngoài ra, trong thực tế có một số loại phụ cấp khác, không phải là phụ cấp
lƣơng, cách tính không phụ thuộc vào mức lƣơng của ngƣời lao động nhƣ phụ cấp đi
đƣờng…
- Sử dụng hợp lý các hình thức tiền thƣởng để khuyến khích thành tích lao động.
Tiền thƣởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lƣơng nhằm quán triệt hơn
nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh
nghiệp.
Tiền thƣởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối với ngƣời lao
động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn.
Để thƣởng có tác dụng tạo động lực, công tác tiền thƣởng phải đảm bảo các
nguyên tắc sau:

(1) Phải lựa chọn các hình thức thƣởng và quyết định thƣởng hợp lý.

23


(2) Thƣởng phải kịp thời, thƣởng phải đảm bảo công bằng, hợp lý.
Các hình thức tiền thƣởng thƣờng áp dụng trong các doanh nghiệp:
+ Thƣởng năng suất, chất lƣợng
+ Thƣởng tiết kiệm nguyên vật liệu
+ Thƣởng sáng kiến
+ Thƣởng theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chung của toàn doanh nghiệp
+ Thƣởng khi tìm đƣợc nơi cung ứng tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới
+ Một số hình thức thƣởng khác: thƣởng đảm bảo ngày công, thƣởng tiết kiệm thời
gian…
- Sử dụng các loại phúc lợi và dịch vụ
Ngoài tiền lƣơng và tiền thƣởng là hai công cụ chủ yếu để kích thích vật chất
đối với ngƣời lao động, các loại phúc lợi và dịch vụ khác cũng có tác dụng tạo động
lực rất quan trọng.
(1) Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp đƣợc trả dƣới dạng các hỗ trợ cho cuộc sống của
ngƣời lao động ngoài tiền lƣơng, tiền thƣởng.
Có hai loại phúc lợi cho ngƣời lao động:
+ Các phúc lợi đòi hỏi bởi pháp luật ( phúc lợi bắt buộc ): là các phúc lợi tối thiểu mà
các tổ chức bắt buộc phải đƣa ra theo yêu cầu của pháp luật. Ở nƣớc ta, các phúc lợi
bắt buộc bao gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội cho ngƣời lao động: Chế độ trợ cấp ốm
đau, Chế độ trợ cấp thai sản, Chế độ trợ cấp tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp,
Chế độ hƣu trí, Chế độ tử tuất.
+ Các phúc lợi tự nguyện: là các phúc lợi mà các tổ chức tựđƣa ra, tuỳ thuộc vào khả
năng kinh tế của họ. Có thể gồm:
. Các phúc lợi bảo hiểm: bảo hiểm sức khoẻ, bảo hiểm cuộc sống, bảo hiểm mất
khả năng lao động.

. Các phúc lợi bảo đảm: bảo đảm thu nhập, bảo đảm hƣu trí.
. Tiền trả cho những giờ không lao động.
. Phúc lợi cho lịch làm việc linh hoạt.
(2) Các loại dịch vụ của ngƣời lao động: dịch vụ tài chính ( bán hàng giảm giá, hiệp
hội tín dụng, mua cổ phần của Công ty, cửa hàng, cửa hiệu, căng tin), dịch vụ xã hội (
trợ cấp giáo dục, dịch vụ giải trí ).

24


Tất cả các yếu tố: lƣơng cơ bản, thƣởng, phúc lợi, trợ cấp cần đƣợc sử dụng có
hiệu quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với ngƣời lao động. Ngƣời lao
động thƣờng mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽđƣợc
đánh giá và khen thƣởng xứng đáng. Những mong đợi này sẽ hình thành và xác định
mục tiêu, mức độ thực hiện công việc ngƣời lao động cần đạt đƣợc trong tƣơng lai.
Nếu các chính sách và quản trị trong Công ty để cho ngƣời lao động thấy rằng sự cố
gắng vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ không đƣợc đền bù tƣơng
xứng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa, dần dần có thể hình thành tính ỳ, thụđộng
trong tất cả lao động của Công ty.
1.2.2.2 Khuyến khích tinh thần:
- Tạo vị trí ổn định cho ngƣời lao động làm việc: Mỗi ngƣời lao động đều mong muốn
có đƣợc công việc ổn định, nó xuất phát từ nhu cầu ổn định cuộc sống của con ngƣời.
Ngoài ra con ngƣời luôn muốn phát triển mọi khả năng của bản thân, đƣợc học hỏi,
đƣợc thể hiên bản thân mình.
Thực tế cho thấy khi ngƣời lao động có đƣợc công việc ổn định thì tâm lý của
họ sẽ ổn định hơn mức độ tập trung trong công việc cao hơn. Có xu hƣớng phấn đấu
mạnh mẽ hơn để đạt thành tích cao trong lao động. Do đó ngƣời quản lý cần phải tạo
cho ngƣời lao động một tâm lý ổn định trong công việc, tạo đƣợc lòng tin từ ngƣời lao
động giúp họ gắn bó hơn với công việc của mình và với tổ chức.
- Xây dựng bầu không khí lành mạnh, đầm ấm trong công ty. Bầu không khí xã hội

trong công ty đƣợc biểu hiện trong những giao tiếp xã hội thƣờng ngày giữa những
ngƣời lao động đối với các mối quan hệ xã hội, đối với lãnh đạo, đối với công việc.
Kích thích lao động là tạo ra sự thôi thúc bên trong của con ngƣời đến với lao
động, sự thôi thúc đó đƣợc tạo ra dựa trên một tác động khách quan nào đó lên ý thức.
Do đó, khi kích thích bất cứ hoạt động lao động nào, ngƣời ta phải chú ý đến các yếu
tố tâm lý nhƣ mục đích công việc, nhu cầu, hứng thú, động cơ làm việc của mỗi cá
nhân và hàng loạt các đặc điểm tâm lý cá nhân cũng nhƣ tập thể, từ đó mới có thể hình
thành đƣợc biện pháp kích thích hữu hiệu
- Tổ chức công tác đào tạo nâng cao tay nghề, đào tạo mới. Ngày nay khoa học công
nghệ phát triển con ngƣời ngày càng phải tiếp xúc với những công việc đòi hỏi trình

25