Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty TNHH MTV cơ khí – điện – điện tử tàu thủy luận văn ths quản trị kinh do
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.7 MB, 90 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------
NGUYỄN NGỌC PHÚ
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CƠNG
TY TNHH MTV CƠ KHÍ – ĐIỆN – ĐIỆN TỬ TÀU THỦY
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
HÀ NỘI - 2014
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------
NGUYỄN NGỌC PHÚ
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI CƠNG
TY TNHH MTV CƠ KHÍ – ĐIỆN – ĐIỆN TỬ TÀU THỦY
Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số : 60 34 05
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐỖ XUÂN TRƢỜNG
HÀ NỘI – 2014
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc tới TS. Đỗ Xuân Trƣờng ngƣời đã hết sức
tận tình chỉ bảo, hƣớng dẫn và định hƣớng cho tơi chọn đề tài nghiên cứu, cơ sở lý
luận cũng nhƣ khảo sát thực tế trong quá trình thực hiện viết luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô giáo tại Khoa Quản trị Kinh
doanh. Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã dạy dỗ tôi, cung cấp
cho tôi những kiến thức trong suốt q trình học tập để tơi có thể hồn thành luận
văn này.
Tôi cũng xin đƣợc gửi lời cảm ơn tới các Cán bộ, nhân viên tại công ty
TNHH MTV CƠ KHÍ – ĐIỆN – ĐIỆN TỬ TÀU THỦY, đã cho tôi nhiều lời
khuyên quý báu, đã cung cấp cho tôi những tài liệu, thông tin, tạo điều kiện cho
tôi nghiên cứu, tham khảo các tài liệu phục vụ cho bản luận văn cũng nhƣ đã giúp
đỡ và giành thời gian trả lời phỏng vấn, khảo sát để tơi có số liệu cho việc phân
tích luận văn này.
Cuối cùng, tơi xin bày tỏ lịng biết ơn với gia đình tơi, đã động viên,
khuyến khích, tạo điều kiện tốt nhất về thời gian, vật chất và tinh thần để tơi có thể
hoàn thành tốt bài luận văn này.
Hà Nội, ngày 30 tháng 04 năm 2014
Tác giả luận văn
Nguyễn Ngọc Phú
iii
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .......................................................................... i
DANH MỤC BẢNG BIỂU ..................................................................................... ii
DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ .............................................................................. iii
MỞ ĐẦU ...................................................................................................................1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC ....................9
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP ........................................9
1.1 Khái niệm cơ bản về tạo động lực ...................................................................9
1.1.1. Động cơ lao động, động lực lao động ......................................................9
1.1.2. Tạo động lực trong lao động ..................................................................12
1.2. Các học thuyết tạo động lực trong lao động .................................................14
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow ............................................14
1.2.2. Học thuyết hệ thống hai nhân tố của F.Herzberg .................................17
1.2.3. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams..............................................18
1.2.4. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner...................................19
1.2.5. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ...................................................20
1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng tạo động lực lao động ...............................................21
1.3.1. Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động ................................................21
1.3.2. Các yếu tố bên ngồi ..............................................................................24
1.4. Một số cơng cụ tạo động lực cho ngƣời lao động ........................................29
1.4.1. Các công cụ tài chính .............................................................................29
1.4.2. Các cơng cụ phi tài chính .......................................................................33
1.5. Sự cần thiết phải tạo động lực cho ngƣời lao động ......................................35
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ....................................................37
2.1. Phƣơng pháp thu thập tài liệu .......................................................................37
2.1.1. Nguồn dữ liệu sử dụng trong nghiên cứu ...............................................37
2.1.2. Phương pháp phân tích ..........................................................................38
2.2. Khảo sát ........................................................................................................39
2.2.1. Chọn mẫu ...............................................................................................39
2.2.2. Thiết kế bảng hỏi ....................................................................................39
2.2.3. Thu thập và xử lý số liệu ........................................................................40
CHƢƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU ...............................................................41
3.1. Tổng quan về Công ty TNHH MTV Cơ khí – Điện – Điện tử tàu thủy.......41
3.1.1. Thơng tin khái quát.................................................................................41
3.1.2. Cơ cấu tổ chức và nhân sự của VINAMAREL .......................................43
3.2. Đặc điểm của mẫu khảo sát ..........................................................................48
3.3. Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại cơng ty VINAMAREL
qua cơng cụ tài chính ...........................................................................................49
3.3.1.Tiền lương ...............................................................................................49
3.3.2. Khen thưởng ...........................................................................................53
3.3.3. Phúc lợi ..................................................................................................55
3.4. Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại Công ty VINAMAREL
qua cơng cụ phi tài chính .....................................................................................56
3.4.1. Điều kiện làm việc ..................................................................................56
3.4.2. Đánh giá cơng việc .................................................................................56
3.4.3. Hài lịng với công việc............................................................................57
3.4.4. Phong cách lãnh đạo ..............................................................................58
3.4.5. Đào tạo và phát triển .............................................................................59
3.4.6. Quan hệ với đồng nghiệp .......................................................................61
CHƢƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CƠNG TÁC TẠO
ĐỘNG LỰC TẠI CƠNG TY VINAMAREL.........................................................62
4.1. Hồn thiện công tác lƣơng, thƣởng, phúc lợi ...............................................62
4.2. Cải thiện điều kiện làm việc .........................................................................66
4.3. Hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiện công việc .......................................68
4.4. Cải thiện sự hài lịng của ngƣời lao động đối với cơng việc ........................70
4.5. Điều chỉnh phong cách lãnh đạo ...................................................................71
4.6. Định kỳ đo lƣờng mức độ hài lòng của ngƣời lao động với công việc ........72
4.7. Cải thiện các mối quan hệ lao động trong công ty .......................................74
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................77
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT
Ký hiệu
Nguyên nghĩa
1
BHXH
2
CBCNV
Cán bộ công nhân viên
3
DNNN
Doanh nghiệp nhà nƣớc
4
GTVT
Giao thông vận tải
5
LĐ
6
VINAMAREL
7
WTO
Tổ chức thƣơng mại thế giới
8
SXKD
Sản xuất kinh doanh
Bảo hiểm xã hội
Lao động
Công ty TNHH MTV Cơ khí – Điện – Điện tử tàu thủy
i
DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT
Bảng
Nội dung
1
Bảng 1.1
Các nhân tố duy trì và thúc đẩy
17
2
Bảng 3.1
Đặc điểm mẫu khảo sát
48
3
Bảng 3.2
Đánh giá của ngƣời lao động về chế độ lƣơng, thƣởng, phúc lợi
52
4
Bảng 3.3
Bảng chi thƣởng tết nguyên đán năm 2013
54
5
Bảng 3.4
Các danh hiệu thi đua khen thƣởng tại công ty
54
6
Bảng 3.5
Đánh giá của ngƣời lao động về điều kiện làm việc
56
7
Bảng 3.6
Đánh giá của ngƣời lao động về đánh giá kết quả cơng việc
57
8
Bảng 3.7
Mức độ hài lịng của ngƣời lao động với công việc
58
9
Bảng 3.8
Nhận định của ngƣời lao động về phong cách lãnh đạo
59
10
Bảng 3.9
Đánh giá của ngƣời lao động về công tác đào tạo và phát triển
60
11
Bảng 3.10 Đánh giá của ngƣời lao động về mối quan hệ đồng nghiệp
ii
Trang
61
DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ
STT
Hình
Nội dung
1
Hình 1.1
2
Biểu đồ 3.1
3
Biểu đồ 3.2
Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi
47
4
Biểu đồ 3.3
Cơ cấu nhân sự theo trình độ chun mơn
47
Tháp nhu cầu của Maslow
Sơ đồ tổ chức Cơng ty TNHH MTV Cơ khí – Điện –
Điện tử tàu thủy
iii
Trang
14
46
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Tầm quan trọng của nguồn nhân lực ngày càng đƣợc nhìn nhận đúng đắn
hơn cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trƣờng. Với mục tiêu vƣơn tới hội
nhập cùng các nƣớc trong khu vực và thế giới khiến cho các nhà doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển phải biết phát huy tối đa các nguồn lực sẵn có cũng nhƣ
thúc đẩy sự phát triển các nguồn lực tiềm năng trong tƣơng lai của mình. Vì vậy,
vấn đề quản trị nguồn nhân lực của tổ chức và doanh nghiệp đã đƣợc chú ý hơn ở
Việt Nam. Tuy nhiên sự nhìn nhận đầy đủ đến đâu, thiên về khâu nào trong quản
trị nguồn nhân lực thì cịn có sự khác nhau giữa các tổ chức, doanh nghiệp với các
điều kiện và hồn cảnh khơng giống nhau.
Điều này đƣợc thể hiện phổ biến trong các doanh nghiệp hiện nay ở nƣớc ta là
các nhân viên thƣờng xuyên nhảy việc bất kể thời gian làm việc dài hay ngắn. Tƣ
tƣởng làm việc, gắn bó lâu dài với cơng ty khơng cịn là một trong những nhiệm vụ
của ngƣời lao động nữa, tình trạng này thƣờng xuyên xẩy ra đối với mọi đối tƣợng
lao động trong đó đặc biệt là những ngƣời trẻ tuổi. Với lợi thế về tuổi tác, họ chỉ làm
việc sau một vài tháng nếu nảy sinh cảm giác không đƣợc thỏa đáng, khơng thích hợp
họ sẽ tìm cơng việc mới. Việc này gây ảnh hƣởng rất lớn đến sự ổn định về mặt nhân
sự, hoạch định chính sách dài hạn cũng nhƣ cơ cấu tổ chức của công ty.
Thực trạng trên có thể do rất nhiều nguyên nhân. Nhƣng một trong những
nguyên nhân chính đƣợc đề cập đến nhiều nhất đó là các cơng ty chƣa có chính
sách đãi ngộ thỏa đáng, chƣa có cơ chế tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động
nên lâu ngày tạo tâm lý bất mãn cho nhân viên khiến họ cảm thấy chán nản muốn
đi tìm một mơi trƣờng làm việc mới và khơng cịn muốn gắn bó với cơng ty nữa.
Chính vì vậy đã dẫn đến những phản ứng tiêu cực từ nhân viên và gây nên tình
trạng chuyển việc của ngƣời lao động.
Thực tế cho chúng ta thấy, phần lớn các cơng ty ở Việt Nam hiện nay chƣa
có chức năng về quản trị nhân sự độc lập, chƣa có sự quan tâm thích đáng đối với
1
các hoạt động tạo động lực cho ngƣời lao động tại cơng ty đó là một trong những
khâu quan trọng của quản trị nguồn nhân lực mà các doanh nghiệp đều rất mong
muốn, chú ý để triển khai cho tốt là tạo động lực cho ngƣời lao động bởi nhiều
doanh nghiệp đã nhìn nhận đƣợc đó là một khâu then chốt nhất, quyết định đến
việc sử dụng và khai thác hiệu quả nguồn nhân lực – nguồn nhân lực quan trọng
nhất của doanh nghiệp.
Cơng ty TNHH MTV Cơ khí – Điện – Điện tử tàu thủy (VINAMAREL)
hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực về điện, điều khiển, tự động hóa…. từ năm
1982. Từ ngày thành lập, Công ty luôn nằm trong những doanh nghiệp kinh doanh
hàng đầu trong lĩnh vực cung cấp sản phẩm, dịch vụ và giải pháp cho việc phát triển
hệ thống điện, điện tử viễn thông tại Việt Nam. Công ty hiện đang mở rộng và phát
triển rộng rãi. Do đó để khuyến khích và thúc đẩy nhiệt tình làm việc của ngƣời lao
động trong giai đoạn này cần phải có sự cố gắng của tất cả mọi thành viên trong
công ty. Tạo động lực cho ngƣời lao động là điều cần thiết phải làm để tăng năng
suất lao động nói riêng và lợi ích kinh doanh nói chung. Xuất phát từ lý do trên, tác
giả lựa chọn nghiên cứu đề tài: “Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Cơng ty
TNHH MTV Cơ khí – Điện – Điện tử tàu thủy” để làm luận văn tốt nghiệp thạc
sỹ Chuyên ngành Quản trị Kinh doanh. Nghiên cứu nhằm mục đích đánh giá mức
độ hiểu biết, nhận thức của lãnh đạo trong công ty và ngƣời lao động về việc tạo
động lực cho ngƣời lao động trong cơng ty. Đồng thời nghiên cứu cũng đánh giá
tình hình thực hiện công tác tạo động lực trong công ty tiếp cận từ phía ngƣời lao
động. Qua đó nhằm đƣa ra một số kiến nghị, đề xuất nhằm cải thiện việc thực hiện
giải pháp về việc đào tạo nhân sự và tạo động lực trong cơng ty.
2. Tình hình nghiên cứu
Do tính cấp thiết về vấn đề nguồn nhân lực ngày càng cao nên hiện nay đã
có nhiều bài báo, cơng trình nghiên cứu về vấn đề quản trị nhân sự và các cách tạo
động lực làm việc cho ngƣời lao động trên thế giới và ngay tại Việt Nam của các
tác giả trong nƣớc và ngoài nƣớc.
2
2.1 Tình hình nghiên cứu trên thế giới
Theo nghiên cứu của Rowena Barrett Khoa Quản trị Nhân sự Đại học De
Montfort, Leicester, Anh và Susan Mayson Khoa Quản lý Đại học Monash,
Caulfield East, Úc vào tháng 2/2007 đã chỉ ra rằng hoạt động nhân sự trong các
doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả đƣợc quan tâm nhiều hơn so với các doanh
nghiệp kinh doanh yếu kém. Tuy nhiên đối với các doanh nghiệp này, việc chú
trọng vào công tác nhân sự sẽ giúp cơng ty có những đánh giá tác động tốt hơn
trong việc phát triển các kế hoạch kinh doanh của cơng ty mình để từ đó gia tăng
giá trị và doanh thu trong dài hạn.
Liên quan đến vấn đề này, tháng 6/2010 Quang Truong, Beatrice IJM van
der Heijden và Chris Rowley đã đƣa ra những quan điểm và kết quả nghiên cứu về
quản trị nhân sự ở Việt Nam trong bài nghiên cứu này “Tồn cầu hóa, Cạnh tranh
và Quản trị nguồn nhân lực trong nền kinh tế chuyển tiếp: Trường hợp của Việt
Nam”. Theo đây, các công ty tại Việt Nam thơng thƣờng chỉ có Phịng Hành
chính tổng hợp chuyên phụ trách về hành chính và quản lý nhân sự. Trƣởng phịng
này chỉ tập trung vào cơng tác hành chính giấy tờ hay những cơng việc quản lý
nhân sự đơn thuần chứ chƣa tham gia nhiều vào các quyết định chính về vấn đề
nhân sự nhƣ lên kế hoạch, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, giữ chân những nhân
viên có năng lực. Cuộc điều tra đƣợc tiến hành khảo sát 90 doanh nghiệp vừa và
nhỏ ở Việt Nam đƣợc đƣa ra trong nghiên cứu này, các hoạt động nhân sự trong
các công ty tại Việt Nam hiện nay phụ thuộc chủ yếu vào quy mô của doanh
nghiệp cũng nhƣ nhận thức của chủ doanh nghiệp. Đối với các công ty tƣ nhân,
các giám đốc thƣờng xuyên coi cơng tác nhân sự là vấn đề dự phịng và tự xử lý
các vấn đề liên quan vì vậy dẫn đến làm hạn chế việc đƣa ra quyết định nhân sự
một cách chính xác của các Trƣởng phịng hành chính nhân sự, với sự yếu kém về
kỹ năng và phƣơng thức quản trị nhân lực nhƣ hiện nay buộc các cơng ty Việt
Nam phải mất một khoản chi phí lớn hơn để có và đào tạo lại nguồn nhân lực này.
(Quang Truong, Beatrice IJM van der Heijden and Chirs Rowley (2010).
3
Nghiên cứu về đào tạo và phát triển trong doanh nghiệp (Jason Cope, 2000)
chỉ ra rằng việc cung cấp đào tạo cho nhân viên có ảnh hƣởng trực tiếp đến động
lực làm việc của nhân viên. Từ đó, nhóm tác giả đã đề xuất và gợi ý các doanh
nghiệp cần phải cung cấp đào tạo cho nhân viên thƣờng xuyên.
Các nghiên cứu của các học giả quốc tế đã có nhiều nghiên cứu về Tạo
động lực và Phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên các
nƣớc chứ khơng riêng ở Việt Nam.
2.2. Tình hình nghiên cứu tại Việt Nam
Ngày nay, quản lý và sử dụng hiệu quả lao động luôn là vấn đề quan tâm
hàng đầu của các doanh nghiệp Việt Nam. Vấn đề tuyển dụng và bố trí sử dụng
đúng ngƣời, đúng việc là quan trọng nhƣng khuyến khích, động viên, tạo động lực
cho ngƣời lao động phát huy tối đa khả năng trí tuệ của bản thân mới là vấn đề
then chốt nhất trong việc sử dụng lao động. Nghiên cứu của Trƣơng Minh Đức
(2011), tại công ty ERICSSON Việt Nam chỉ ra rằng để tạo động lực làm việc cho
nhân viên, các nhà quản lý của công ty nên quan tâm một số vấn đề cơ bản nhƣ:
(i) Mức tiền lƣơng cơ bản, tổng mức thu nhập của nhân viên và sự quan tâm của
lãnh đạo đối với đời sống nhân viên, điều kiện làm việc và quan hệ đồng nghiệp là
những yếu tố cần quan tâm trƣớc hết để tạo động lực làm việc cho nhân viên, (ii)
cần xây dựng quy trình, quy chế làm việc rõ ràng để giúp nhân viên tránh đƣợc
những sai lầm đáng tiếc, các nhà quản lý cũng nên quan tâm đến cơ sở vật chất,
thiết bị nơi làm việc - đây cũng là những yếu tố giúp nhân viên có hứng thú làm
việc; (iii) Áp lực công việc cũng nên đƣợc chú ý. Nếu áp lực công việc quá cao
hoặc công việc nhàm chán sẽ gây chán nản trong công việc của nhân viên.
Nguyễn Thị Phƣơng Dung (2012), nghiên cứu xây dựng thang đo động
viên nhân viên khối văn phòng ở thành phố Cần Thơ. Tác giả đã sử dụng phƣơng
pháp phân tích cronbach’s alpha, phân tích nhân tố để kiểm định và xác định
thang đo. Từ đó, nghiên cứu sử dụng hàm hồi quy để tìm ra các nhân tố ảnh hƣởng
đến việc động viên nhân viên. Kết quả nghiên cứu cho thấy, thang đo động viên
4
nhân viên khối văn phòng ở thành phố Cần Thơ gồm có: các quy định và chính
sách, quan hệ làm việc, cơng việc thú vị, phúc lợi xã hội.
Cảnh Chí Dũng (2012), nghiên cứu về mơ hình tạo động lực trong các
trƣờng đại học công lập đã nhấn mạnh tới vai trò của chủ thể - Hiệu trƣởng - trong
quá trình tạo động lực. Hiệu trƣởng là ngƣời quyết định cuối cùng: các chính sách
tạo động lực, các hình thức triển khai,... hơn hết, Hiệu trƣởng là ngƣời duy trì sự
quyết tâm trong quá trình thực hiện, ảnh hƣởng lớn tới văn hóa của Trƣờng đại
học, giữ vai trị quyết định trong q trình tạo động lực. Mơ hình thể hiện các yếu
tố tác động, ảnh hƣởng tới động lực của ngƣời lao động và q trình tạo động lực
đó là: (i) mục tiêu phát triển của nhà trƣờng, (ii) nhu cầu của chính ngƣời lao
động, (iii) các cơng cụ tạo động lực. Từ mơ hình này, nhà Trƣờng sẽ tìm ra
nguyên nhân và giải pháp cho quá trình tạo động lực đối với cán bộ quản lý và
giảng viên của nhà Trƣờng.
Các nghiên cứu trên cho chúng ta thấy nghiên cứu về công tác tạo động lực
cho ngƣời lao động đã đƣợc nghiên cứu tại các công ty, tổ chức cụ thể tại Việt
Nam. Tuy nhiên, kết quả nghiên cứu ở mỗi tình huống cơng ty, tổ chức cụ thể cho
chúng ta kết quả khác nhau về công tác tạo động lực cho nhân viên. Chính vì vậy,
đây sẽ là khoảng trống cho những ngƣời nghiên cứu sau thực hiện nghiên cứu tại
các công ty/tổ chức khác nhằm cung cấp thêm những bằng chứng về công tác tạo
động lực trong doanh nghiệp hay tổ chức tại Việt Nam.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích
Nghiên cứu này đƣợc thực hiện nhằm cung cấp cơ sở lý luận và thực tiễn
giúp Công ty VINAMAREL sử dụng tốt hơn nguồn nhân lực của mình, nâng cao
chất lƣợng thực hiện cơng việc góp phần định hình chiến lƣợc phát triển nguồn
nhân lực, đóng góp và giúp cho cơng ty phát triển bền vững trong tƣơng lai.
Mục tiêu
Nghiên cứu này đƣợc thực hiện để đạt đƣợc các mục tiêu cụ thể sau:
5
Hệ thống hóa các lý thuyết cơ bản liên quan đến tạo động lực làm việc. Cụ thể,
luận văn sẽ tiến hành nghiên cứu các lý thuyết nhƣ: học thuyết về nhu cầu của
Abraham Maslow, học thuyết hai nhân tố của F.Herzberg, học thuyết về sự công
bằng của J.Stacy Adams và học thuyết về tạo động lực nội tại của Hackman và
Oldman để làm cơ sở lý luận cho việc nghiên cứu và phân tích thực tế để hồn thiện
bài luận văn.
Đánh giá và phân tích thực trạng chính sách tạo động lực của Cơng ty
VINAMAREL để tìm ra ngun nhân, những tác động tích cực và tiêu cực ảnh
hƣởng tới động lực làm việc của cán bộ công nhân viên trong công ty.
Đƣa ra kiến nghị và đề xuất các giải pháp khả thi để cải thiện chính sách
tạo động lực hiện tại của Công ty nhằm nâng cao động lực làm việc cho các cán
bộ, nhân viên công ty và nâng cao hiệu quả công việc trong công ty.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là những vấn đề lý luận về động lực làm
việc (khái niệm, đặc điểm, sự cần thiết….) chính sách tạo động lực làm việc và các
mơ hình, cơng cụ tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động. Đối tƣợng nghiên cứu
của luận văn bao gồm các nhân tố ảnh hƣởng đến q trình này cũng nhƣ thực trạng
chính sách tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động và các nội dung, yếu tố tác động
tới chính sách này với ý nghĩa nhằm đƣa ra những giải pháp hữu hiệu, thiết thực trong
việc tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty.
Phạm vi nghiên cứu
Về mặt nội dung: trong khuôn khổ của một luận văn cao học, luận văn giới
hạn phạm vi nghiên cứu ở việc tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động bao gồm
nhân viên (150 nhân viên văn phòng làm việc tại trụ sở chính của cơng ty) và cán
bộ quản lý trực tiếp ngƣời lao động (các Giám đốc phụ trách, trƣởng phịng) tại
Cơng ty.
6
Về mặt thời gian nghiên cứu
-
Luận văn nghiên cứu các thông tin, thu thập tài liệu của cơ quan
trong thời gian từ năm 2011 đến 2012.
-
Tập hợp và xử lý số liệu điều tra: tháng 11,12/2013.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phƣơng pháp nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu có sử dụng một số phƣơng
pháp nghiên cứu khác nhau nhƣ phƣơng pháp quan sát thực tế, phƣơng pháp phân
tích hệ thống, thống kê và so sánh theo thời gian. Dữ liệu sơ cấp nghiên cứu đƣợc
sử dụng là phỏng vấn và khảo sát bằng phiếu điều tra câu hỏi đối với nhân viên và
cấp quản lý trực tiếp. Dữ liệu thứ cấp nghiên cứu sử dụng là các báo cáo, số liệu
nội bộ của công ty trong thời gian từ năm 2010 đến 2012. Các quan điểm của
Đảng và Nhà nƣớc liên quan đến vấn đề kinh tế cũng đƣợc tác giả đặc biệt quán
triệt cho việc tiến hành nghiên cứu đề tài này.
- Phƣơng pháp nghiên cứu định tính: Tác giả đã tiến hành phỏng vấn các
cán bộ quản lý trực tiếp và nhân viên văn phòng để rút ra bản chất, nguyên nhân
gốc của bất cập, có cơ sở thiết kế xây dựng phiếu câu hỏi khảo sát.
- Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng: Tác giả đã phát 150 phiếu điều tra
cho cán bộ nhân viên đang làm việc tại trụ sở chính của cơng ty. Kết quả thu về là
127 phiếu với đầy đủ thông tin. Sử dụng phần mềm SPSS 18 để nhập dữ liệu, kết
quả khảo sát và xử lý kết quả thu về từ phiếu điều tra.
6. Những đóng góp của luận văn
Trên cơ sở hệ thống lý luận và kết quả phân tích thực trạng, vận dụng lý
luận vào thực tế, đề tài nghiên cứu đã đƣa ra các giải pháp cụ thể nhằm hồn thiện
cơng tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động nói chung và áp dụng riêng cho
Cơng ty VINAMAREL.
7
Ngồi ra đề tài cũng góp phần giúp Cơng ty củng cố lại đội ngũ nhân sự, tạo
thế mạnh trong công cuộc đổi mới và phát triển của Công ty, và khẳng định lại vai trị
của cơng tác tạo động lực cho ngƣời lao động trong các doanh nghiệp Việt Nam.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, kết cấu gồm 4 chƣơng:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động trong
doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Kết quả nghiên cứu
Chƣơng 4: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực tại Công ty
TNHH MTV Cơ khí – Điện – Điện tử tàu thủy (VINAMAREL).
8
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm cơ bản về tạo động lực
1.1.1. Động cơ lao động, động lực lao động
Động cơ lao động
Động cơ là mục đích chủ quan trong hoạt động của con ngƣời, là một hiện
tƣợng, q trình có trƣớc hành động của con ngƣời và nó là sự thơi thúc con ngƣời
hƣớng tới một hành động cụ thể nào đó nhằm để đáp ứng và thỏa mãn các nhu cầu
đặt ra…. Các nhà quản lý muốn thúc đẩy nhân viên của họ thì phải đáp ứng đƣợc
mong muốn và nguyện vọng của ngƣời lao động và thúc đẩy hành động của họ
theo cách thức mong muốn. Động cơ rất trừu tƣợng và khó xác định vì:
+ Động cơ khơng thể hiện rõ bản chất của nó, điều đó là do nhiều lý do
nhƣ: yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội, xuất thân…..
+ Động cơ biến đổi theo thời gian, nhu cầu và động cơ của con ngƣời luôn
khác nhau tại mỗi thời điểm. Môi trƣờng hoạt động của con ngƣời tác động lớn tới
nhu cầu của con ngƣời. Bởi môi trƣờng ảnh hƣởng tới sự nhận thức của con ngƣời
về các nhu cầu thứ cấp: ăn, uống, ở, mặc…. Do vậy, phải xác định rõ không gian,
thời gian và xác định rõ nhu cầu của từng ngƣời cụ thể thì mới xác định đúng
động cơ để thúc đẩy ngƣời lao động làm việc.
+ Động cơ rất đa dạng, phức tạp và thƣờng đối ngƣợc mâu thuẫn với nhau.
Trong một thời gian con ngƣời ln có những mong muốn khác nhau. Cùng một
thời điểm họ muốn đƣợc mua sắm đồng thời cũng muốn tiết kiệm dành dụm ít tiền
cho những lúc cần sử dụng. Nhƣng hai mong muốn này lại mâu thuẫn với nhau vì
nếu chấp nhận mua sắm thì sẽ khơng thể tiết kiệm đƣợc.
Động lực lao động
Có rất nhiều cách định nghĩa khác nhau xoay quanh khái niệm này. Theo
quan điểm của các nhà quản trị nhân lực thì: “Động lực lao động là khao khát, tự
9
nguyện của cá nhân nhằm tăng cƣờng sự nỗ lực của cá nhân để đạt đƣợc mục tiêu
hay kết quả nào đó.”
Động lực lao động xuất phát từ bên trong bản thân con ngƣời, nó kích thích
con ngƣời làm việc hết mình để tạo ra hoạt động sản xuất kinh doanh cao và tăng
năng suất lao động cá nhân.
Động lực lao động được thể hiện rất rõ qua các đặc điểm sau:
• Động lực lao động ln gắn chặt với một công việc, một tổ chức và một
môi trƣờng làm việc cụ thể. Việc này có thể hiểu là khơng có động lực lao động
chung chung. Thơng qua thái độ của ngƣời lao động đối với tính chất, cơng việc
cụ thể mà họ làm việc để tạo động lực lao động cho ngƣời lao động. Vậy muốn tạo
cho ngƣời lao động có động lực làm việc thì cần phải hiểu công việc cụ thế, môi
trƣờng làm việc và mối quan hệ của họ trong tổ chức.
• Động lực lao động ln mang tính tự nguyện, ngƣời lao động sẽ làm việc
một cách hăng say, có mục tiêu, họ tự nguyện làm việc mà khơng có cảm giác sức ép
hay áp lực nào khi họ có động lực lao động. Bản thân mỗi ngƣời đều thích đƣợc làm
việc tự nguyện, chủ động chứ khơng thích làm việc chịu sự giám sát chặt chẽ của bất
cứ ngƣời nào trong tổ chức. Khi đƣợc làm việc trong mơi trƣờng chủ động, tự nguyện
thì sẽ mang lại một kết quả ngoài ý muốn. Do vậy, là một nhà quản lý cần phải biết
phát huy tính tự nguyện của ngƣời lao động, nghĩa là tạo ra động lực lao động.
• Động lực lao động khơng phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Nó ln
thay đổi chứ không cố định trong mỗi ngƣời. Không ai sinh ra mà đã có tính động
lực lao động hoặc khơng có tinh động lực lao động. Mỗi cá nhân vào thời gian này
thì họ có động lực lao động rất cao, nhƣng vào thời gian khác động lực lao động
lại khơng cịn tồn tại. Qua đặc điểm này giúp nhà quản lý có những biện pháp tác
động vào quá trình tạo động lực lao động cho ngƣời lao động.
• Động lực lao động là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân
và trong sản xuất có kết quả cao mặc dù các nhân tố khác không đổi. Động lực lao
động là sự thôi thúc bên trong con ngƣời, đó là sức mạnh vơ hình giúp ngƣời lao
động làm việc nỗ lực hơn, miệt mài hơn, làm việc không biết mệt mỏi. Tuy nhiên,
10
động lực lao động không phải là nhân tố tất yếu làm tăng năng suất lao động cá
nhân và hiệu quả sản xuất, mà nó chỉ là nguồn gốc. Vì thế, nhà quản lý cần phải
chú ý đến các yếu tố của mỗi ngƣời nhƣ: sức khỏe, trình độ, giới tính…. để đƣa ra
các giải pháp phù hợp tạo động lực lao động cho mỗi ngƣời lao động.
• Nếu một ngƣời lao động có sức khỏe, có trình độ, có bổn phận phải làm
việc thì cho dù ngƣời đó khơng có động lực lao động thì họ vẫn có thể làm xong
cơng việc đƣợc giao. Do đó, ta có thể kết luận rằng, ngƣời lao động khơng có
động lực lao động vẫn có thể hồn thành cơng việc. Nhƣng nhƣợc điểm của đặc
điểm này là ngƣời lao động đó sẽ khơng cống hiến hết khả năng mà họ có cho
cơng việc, họ cũng không phải là một ngƣời lao động trung thành để các tổ chức
phải quan tâm, lo lắng cho đời sống của họ.
Từ những định nghĩa, nội dung cơ bản của động cơ và động lực lao động
giúp chúng ta phần nào tránh đƣợc sự hiểu lầm giữa hai khái niệm này. Nó giúp
chúng ta có cái nhìn nhận sâu sắc hơn về động lực lao động. Mặc dù, động cơ và
động lực lao động khác nhau nhƣng giữa chúng cũng có những điểm chung nhƣ:
chúng đều khơng thể nhìn thấy đƣợc, đều xuất phát từ bên trong bản thân mỗi
ngƣời lao động; nó ln biến đổi từ ngƣời này sang ngƣời khác và chúng đều chịu
sự tác động mang tính chất quyết định từ phía ngƣời lao động.
Mối quan hệ giữa động cơ và động lực lao động
Động cơ và động lực lao động có mối quan hệ rất chặt chẽ, chúng không thể
tách rời nhau đƣợc. Động cơ là cơ sở tiền đề để hình thành động lực lao động. Động
cơ lao động dẫn dắt con ngƣời đi tìm việc làm. Và trong quá trình làm việc, động lực
lao động lại xuất hiện khi ngƣời lao động chịu sự tác động của một số yếu tố. Nhƣ
vậy, nếu khơng có động cơ lao động thì cũng khơng có động lực lao động. Ngƣợc lại,
động lực lao động lại góp phần củng cố, hồn thiện động cơ lao động.
Mối quan hệ giữa nhu cầu, lợi ích với động cơ, động lực lao động
Từ khi con ngƣời xuất hiện thì nhu cầu của con ngƣời cũng xuất hiện theo.
Nhu cầu đó là những địi hỏi, mong muốn của con ngƣời xuất phát từ những lý do
khác nhau nhƣ: ăn, ở, mặc, xã hội…. để nhằm đạt đƣợc mục đích nào đó.
11
Khi con ngƣời có những địi hỏi về một nhu cầu nào đó, nếu nhu cầu đó
đƣợc thỏa mãn về cơ bản thì sẽ dẫn đến sự thỏa mãn nhu cầu của con ngƣời.
Không một nhu cầu nào là đƣợc thỏa mãn hồn tồn mà nó chỉ thỏa mãn trong
một giới hạn nào đó. Và cứ theo quy luật khi nhu cầu nào đó đƣợc thỏa mãn thì sẽ
xuất hiện ngay một nhu cầu mới cao hơn. Do nhu cầu của con ngƣời ngày càng
tăng lên nên hệ thống nhu cầu và sự thỏa mãn hệ thống nhu cầu của con ngƣời
ln có khoảng cách, buộc con ngƣời phải hoạt động để thu ngắn khoảng cách.
Điều đó nói lên rằng nhu cầu đã sinh ra động cơ. Nhu cầu là yếu tố không thể
thiếu trong mọi xã hội. Tuy nhiên, khi nền kinh tế ngày càng phát triển thì nhu cầu
không phải là động lực lao động quan trọng nhất thúc đẩy con ngƣời hoạt động mà
lợi ích mới chính là động lực thơi thúc con ngƣời.
Vậy “lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu của con ngƣời trong một điều
kiện cụ thể, nhất định”. Có rất nhiều loại lợi ích nhƣng quan trọng nhất vẫn là lợi
ích kinh tế bao gồm lợi ích vật chất và lợi ích cá nhân. Lợi ích của ngƣời lao động
càng lớn thì mức độ thỏa mãn càng cao, điều đó làm động lực lao động tăng lên.
Chính lợi ích là động lực quan trọng kích thích ngƣời lao động làm việc.
Giữa nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ khơng thể tách rời nhau, cái này hỗ
trợ cho cái kia: không có nhu cầu thì cũng khơng có lợi ích, lợi ích là hình thức
cịn nhu cầu là nội dung.
1.1.2. Tạo động lực trong lao động
Mọi hoạt động của doanh nghiệp, tổ chức đƣợc tiến hành với ngƣời lao
động để nhằm tác động đến khả năng làm việc, tinh thần và trách nhiệm đối với
công việc để hiệu quả trong lao động cao hơn gọi là tạo động lực.
Các doanh nghiệp, tổ chức muốn kinh doanh, sản xuất đạt đƣợc năng suất
lao động cao thì địi hỏi ngƣời lao động phải làm việc hết mình và sáng tạo. Để
làm đƣợc điều này thì nhà quản lý cần phải đƣa ra các phƣơng pháp và hình thức
quản lý sao cho phù hợp với điều kiện của công ty và môi trƣờng hoạt động sản
xuất kinh doanh mà công ty tham gia.
12
Tạo động lực cho ngƣời lao động bắt nguồn từ việc thỏa mãn lợi ích của
họ. Do vậy, mà nhà quản lý phải đƣa ra đƣợc các chính sách mà lợi ích của ngƣời
lao động ln gắn liền với hoạt động của tổ chức. Để làm đƣợc điều đó thì ngƣời
quản lý phải quan tâm đến các vấn đề nhƣ:
+ Xây dựng và thực hiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc một cách
hợp lý, công bằng.
+ Tạo mọi điều kiện thuận lợi để ngƣời lao động tham gia thực hiện công việc.
+ Luôn làm cho ngƣời lao động thấy đƣợc sự quan tâm và tôn trọng của tổ
chức đối với họ.
+ Tạo ra tính thi đua, cạnh tranh lẫn nhau giữa mọi ngƣời trong tổ chức
+ Khuyến khích ngƣời lao động tích cực sáng tạo trong cơng việc.
+ Nghiên cứu và xây dựng các chƣơng trình đào tạo động lực một cách có
tính hệ thống, tính khoa học cho ngƣời lao động.
Nhƣ vậy, việc tổ chức làm tốt việc tạo động lực cho ngƣời lao động không
chỉ mang lại lợi ích đối với ngƣời lao động, đối với tổ chức mà cịn đối với xã hội.
• Đối với ngƣời lao động giúp họ: kích thích tính sáng tạo cho ngƣời lao
động, làm cho ngƣời lao động có động lực đem hết sức lực, trí tuệ vào cơng việc,
từ đó giúp họ tăng năng suất lao động dẫn đến thu nhập của họ cũng tăng theo,
làm cho ngƣời lao động cảm thấy u thích cơng việc hiện tại, làm tăng sự gắn bó
của ngƣời lao động đối với cơng ty, ngồi ra nó con giúp ngƣời lao động hồn
thiện bản thân, họ thấy đƣợc sự quan trọng của mình đối với cơng việc.
• Đối với tổ chức giúp: tạo nên đƣợc một đội ngũ nhân viên có năng lực, có
chun mơn, tâm huyết, gắn bó với tổ chức. Đồng thời còn thu hút đƣợc những
ngƣời giỏi vào làm việc, khai thác hiệu quả các khả năng của ngƣời lao động giúp
tổ chức nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, làm cho bầu khơng khí trong tổ
chức thoải mái, hăng say làm việc góp phần làm cho văn hóa trong doanh nghiệp
càng đƣợc hoàn thiện hơn.
13
• Đối với xã hội: mọi ngƣời trong xã hội có đƣợc cuộc sống ấm no, hạnh
phúc, có khả năng phát triển bản thân. Mặt khác, tạo động lực là yếu tố xây dựng
xã hội ngày càng phát triển hơn bằng sự phát triển của các tổ chức.
1.2. Các học thuyết tạo động lực trong lao động
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow
Tháp nhu cầu (Hiearchy of Needs hay Pyramid of Needs) đƣợc nhà tâm lý
học Abraham Maslow đƣa ra vào năm 1943 trong bài viết “A Theory of Human
Motivation” và là một trong những lý thuyết quan trọng nhất của Quản trị Kinh
doanh, đặc biệt là các ứng dụng cụ thể trong quản trị nhân sự và quản trị
marketing.
Maslow cho rằng con ngƣời có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao
khát đƣợc thỏa mãn. Theo đó ông chia hệ thống nhu cầu của con ngƣời thành 5
thứ bậc từ thấp đến cao.
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow
14
Nhu cầu cơ bản là các nhu cầu ở mức thấp nhất, có tính sinh lý giúp con
ngƣời có thể tồn tại nhƣ thức ăn, nƣớc uống, chỗ ở, nghỉ ngơi…. Abraham Maslow
quan niệm rằng khi những nhu cầu này chƣa đƣợc thỏa mãn tới mức độ cần thiết để
có thể duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy đƣợc mọi ngƣời.
Nhu cầu này thƣờng gắn liền với thu nhập của ngƣời lao động (lƣơng, thƣởng),
nhƣng thu nhập không phải là nhu cầu của ngƣời lao động mà nó chỉ là phƣơng tiện
để họ thỏa mãn các nhu cầu sống của bản thân và nuôi sống gia đình.
Nhu cầu về an tồn sau khi đã có đủ các điều kiện sinh hoạt cơ bản, nhu cầu
sinh lý khơng cịn là yếu tố mạnh mẽ nhất thúc đẩy con ngƣời làm việc và thay vào
đó là nhu cầu an toàn. Khi ngƣời lao động làm việc trong doanh nghiệp họ sẽ quan
tâm nhiều nhất đến công việc của họ thực chất làm gì, điều kiện làm việc có đƣợc
đảm bảo khơng, cơng việc có hay xảy ra tai nạn khơng,…. Sự an tồn khơng chỉ đơn
thuần là vấn đề hiện tại mà con ngƣời cịn có nhu cầu an tồn trong tƣơng lai. Đó là
cơng việc ổn định, các vấn đề về bảo hiểm xã hội, trợ cấp, hƣu trí đƣợc đảm bảo.
Nhu cầu về xã hội thể hiện mong muốn của con ngƣời muốn đƣợc quan hệ để
thể hiện hay chấp nhận tình cảm, sự hợp tác với ngƣời xung quanh. Ngƣời lao động
khi làm việc và lao động trong một tập thể họ muốn hịa mình và chung sống hịa
bình, hữu nghị với với các thành viên khác trong tập thể, họ luôn muốn coi tập thể nơi
mình lao động là mái nhà thứ hai. Mức độ của nhu cầu xã hội có trong mỗi cá nhân là
khác nhau, tùy thuộc vào tính cách, q trình cơng tác, trình độ học vấn của mỗi
ngƣời. Do vậy các nhà quản lý cần xem xét tình hình thực tế tại doanh nghiệp mình
để có những biện pháp thích hợp tăng cƣờng nhu cầu xã hội nhƣ lập các câu lạc bộ
ngoài giờ, tăng cƣờng giao lƣu trong nội bộ và với bên ngoài doanh nghiệp.
Nhu cầu đƣợc tôn trọng thƣờng xuất hiện khi con ngƣời đã đạt đƣợc
những mục tiêu nhất định, nó thƣờng gắn với các động cơ liên quan đến uy tín và
quyền lực. Nhu cầu này bao gồm nhu cầu tự tôn trọng và nhu cầu đƣợc ngƣời
khác tôn trọng. Nhu cầu đƣợc ngƣời khác tơn trọng có nghĩa là khi có cống hiến
đƣợc ngƣời khác thừa nhận, đƣợc cấp trên và đồng sự đánh giá cao và tán thƣởng.
15
Tự tôn và đƣợc ngƣời khác tôn trọng là hai mặt có quan hệ mật thiết với
nhau. Nếu bạn muốn đƣợc ngƣời khác tơng trọng thì trƣớc hết bạn phải có những
điều kiện để đƣợc ngƣời khác tơn trọng, bạn phải có ý thức tự trọng: tự tin vào
năng lực cơng tác của mình, quyết tâm nắm vững tri thức, không chịu thua kém
ngƣời khác, những điều mà ngƣời khác hiểu thì mình khơng thể khơng hiểu,
những điều mà ngƣời khác khơng biết thì mình cũng phải biết, chỉ có nhƣ vậy mới
có thể đƣợc ngƣời khác tơn trọng.
Ý thức tự tôn trọng là động lực thúc đẩy ngƣời ta tiến tới, ai cũng có ý thức
tự tơn trọng. Do đó, ngƣời lãnh đạo phải chú ý nghiên cứu nhu cầu đặc điểm của
cơng nhân viên về mặt này, tìm cách thỏa mãn nhu cầu của họ, càng không thể
làm tổn thƣơng ý thức tự trọng của họ. Chỉ có nhƣ vậy mới khơi dậy tính chủ
động, tích cực của họ trong công tác.
Nhu cầu đƣợc thể hiện tài năng, phẩm giá là cấp độ cao nhất thể hiện
qua việc vận dụng và phát triển các khả năng cá nhân trong công viêc. Họ muốn
đƣợc đảm nhận các công việc địi hỏi sự sáng tạo có tính thách thức, vƣơn lên để
đạt đƣợc các thành tích mới nhằm khẳng định bản thân. Do vậy, tổ chức cần tạo
môi trƣờng thuận lợi, tăng tính tự quản để ngƣời lao động có thể phát huy sáng
kiến để đạt đƣợc thành tích, kỷ lục mới. Thực tế, đối với các cán bộ quản lý có tài
năng, việc thiếu sự thỏa mãn và thách thức trong công việc thƣờng là nguyên nhân
làm họ tự thôi việc.
Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và
chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lịng và khuyến khích họ hành động. Theo
ông, nhu cầu của con ngƣời phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấp đƣợc
thỏa mãn thì về cơ bản nó khơng cịn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ
trở nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của ngƣời lao động. Vì thế,
muốn tạo động lực cho ngƣời lao động cần phải hiểu đƣợc cấp bậc nhu cầu hiện
tại của ngƣời lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hƣớng vào thỏa mãn các
nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc đƣợc
16
