Chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần sông đà thăng long trong lĩnh vực kinh doanh nhà ở luận văn ths kinh doanh và quản lý 60 34 05 doc

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

TRẦN THỊ MỸ DUNG

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ-THĂNG LONG
TRONG LĨNH VỰC KINH DOANH NHÀ Ở

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội –2014


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

TRẦN THỊ MỸ DUNG

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ - THĂNG LONG
TRONG LĨNH VỰC KINH DOANH NHÀ Ở
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. HOÀNG VĂN HẢI

Hà Nội – 2014


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành Luận văn, tôi nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình và tạo điều
kiện của rất nhiều người, qua đây tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến.
Trước hết, xin đặc biệt bày tỏ lòng cảm ơn tới PGS.TS Hoàng Văn Hải
– Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội đã trực tiếp hướng dẫn
tôi vận dụng một cách khoa học quy trình phân tích, đánh giá môi trường, sử
dụng một số mô hình chiến lược trong đề tài để đưa ra những điều chỉnh,
hoàn thiện cần thiết để xác định định hướng chiến lược, hệ thống giải pháp và
có những ý kiến đóng góp quý báu giúp tôi hoàn thành Luận văn này tốt hơn.
Xin gửi lời cảm ơn chân thành tới các Thầy, Cô trong khoa Sau Đại học
Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội đã nhiệt tình giúp đỡ và có
những ý kiến đóng góp cho Luận văn này.
Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến một số cán bộ thuộc Công ty cổ phần
Sông Đà - Thăng Long đã nhiệt tình giúp đỡ, tạo điều kiện cung cấp số liệu
thống kê phục vụ cho việc phân tích trong Luận văn.
Tác giả

Trần Thị Mỹ Dung


MỤC LỤC
Hà Nội –2014.....................................................................................................................1

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT...........................................i
DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ...........................................ii
LỜI NÓI ĐẦU.................................................................................................1

1.Tính cấp thiết của đề tài..................................................................................................1
2. Tình hình nghiên cứu.....................................................................................................2
3. Mục tiêu nghiên cứu.......................................................................................................3
3.1. Mục tiêu chung........................................................................................................4
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..................................................................................4
4.2. Phạm vi nghiên cứu.................................................................................................5
5. Phương pháp nghiên cứu................................................................................................5
6. Những đóng góp của luận văn........................................................................................7
- Góp phần làm sáng tỏ những lý do ảnh hưởng tới kết quả sản xuất kinh doanh tại các
doanh nghiệp ở Việt Nam. .................................................................................................7
- Giúp nhìn nhận lại công tác xây dựng, thực thi chiến lược của Công ty CP Sông Đà –
Thăng Long giai đoạn 2010-2012, đồng thời xác định chiến lược kinh doanh cụ thể cho
Công ty CP Sông Đà – Thăng Long trong lĩnh vực kinh doanh nhà ở giai đoạn 2014 –
2020....................................................................................................................................7
7. Kết cấu của luận văn. ....................................................................................................7
Luận văn, ngoài phần mở đầu và kết luận, được kết cấu theo ba chương:........................7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ .............................................................8
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP...........................8
1.1. Khái niệm chiến lược và chiến lược kinh doanh ........................................................8
1.2. Vai trò chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp..................................................10
1.3. Phân loại chiến lược..................................................................................................11
1.3.1. Phân loại theo cấp độ quản lý.............................................................................11
1.3.2. Phân loại chiến lược theo chức năng..................................................................12
1.4. Quy trình xây dựng chiến lược..................................................................................14
1.4.1. Định hướng và mục tiêu phát triển của doanh nghiệp........................................14
Định hướng phát triển của doanh nghiệp.........................................................................14
Định hướng là một phát biểu có tính lâu dài và mục đích. Việc xác định rõ ràng định
hướng phát triển của doanh nghiệp có một ý nghĩa quan trọng đối với công tác quản trị
nói chung và quản trị chiến lược nói riêng. Việc định hướng phát triển rõ ràng cũng góp

phần thúc đẩy các thành viên của Công ty thực thi mục tiêu phát triển đầy thách thức với
niềm hứng khởi và lòng tin lớn hơn. ...............................................................................14
Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp..............................................................................14
Việc đề ra các mục tiêu làm cho định hướng chiến lược trở thành các kết quả, cột mốc
và thành tích cần đạt được. Các mục tiêu được hình dung như một cam kết của nhà quản
trị phải tạo ra được những kết quả cụ thể trong khoảng thời gian nhất định. Có hai loại
kết quả chính mà nhà quản trị luôn quan tâm và hướng tới: (1) thành tích về lợi nhuận.


Đó là điều bắt buộc với mọi công ty nếu không công ty đó sẽ lâm vào tình trạng phá sản;
(2) thành tích về hoạt động chiến lược. Đó là điều thiết yếu giúp duy trì hoạt động bền
vững và lâu dài cho công ty, đồng thời giúp nâng cao vị trí và khả năng cạnh tranh của
công ty trên thị trường. Thành tích về hoạt động chiến lược mang ý nghĩa quan trọng
hơn nhất bởi lẽ con đường an toàn nhất đảm bảo lợi nhuận bền vững, đều đặn cho các
công ty là thực hiện những biện pháp chiến lược, nâng cao khả năng cạnh tranh và củng
cố vị thế của công ty.........................................................................................................14
1.4.2. Phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài......................................................15
1.4.2.1. Môi trường vĩ mô............................................................................................15
1.4.3. Phân tích và đánh giá môi trường bên trong.....................................................24
1.4.3.1. Nguồn nhân lực...............................................................................................24
1.4.3.2.Tài chính...........................................................................................................25
1.4.3.3. Hoạt động quản trị...........................................................................................25
1.4.4. Xây dựng ma trận SWOT..................................................................................27
1.4.5. Lựa chọn chiến lược kinh doanh........................................................................31
1.4.5.1. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ...................................................31
1.4.5.2. Chiến lược tập trung hóa.................................................................................32
Chiến lược tập trung hóa có nghĩa là đặt trọng tâm chú ý vào một khu vực hẹp trong
toàn bộ thị trường [2, tr.151]. Mục tiêu của chiến lược này là phục vụ tốt hơn người
mua tại khu vực thị trường mục tiêu thích hợp so với các đối thủ cạnh tranh. Cơ sở tạo
ra ưu thế cạnh tranh của chiến lược thị trường tập trung là: (1) các giá thấp hơn so với

các đối thủ trong việc phục vụ khu vực thị trường thích hợp hay (2) khả năng đưa lại
cho các khách hàng của thị trường thích hợp cái gì đó khác so với các đối thủ. Chiến
lược thị trường tập trung dựa trên giá thấp phụ thuộc vào việc ở đó có hay không bộ
phận khách hàng với các nhu cầu mà việc đáp ứng chúng rẻ hơn so với khác khu vực
thị trường còn lại. ........................................................................................................32
* Lựa chọn chiến lược để cạnh tranh trong ngành trì trệ hay giảm sút: các chiến lược
trên thị trường ngách (thường sử dụng chiến lược tập trung hóa) với mục tiêu; trở
thành nhà sản xuất chi phí thấp; hướng tới sự khác biệt; tích hợp dịch vụ để tăng giá
trị cho khách hàng, chuyên môn hóa theo kiểu sản phẩm hay kiểu khách hàng, tập
trung trong khu vực địa lý giới hạn. ............................................................................35

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HÌNH THÀNH ..................36
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NHÀ Ở CHO CÔNG TY CỔ PHẦN
SÔNG ĐÀ – THĂNG LONG.......................................................................36
2.1. Giới thiệu chung về Công ty cổ phần Sông Đà – Thăng Long.................................36
2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển.......................................................................36
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức.................................................................39
Chức năng nhiệm vụ.....................................................................................................39
Cơ cấu tổ chức..............................................................................................................41
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính của Công ty)...........................................................42
2.1.3. Hoạt động kinh doanh của Công ty....................................................................43
2.2. Phân tích môi trường bên ngoài của Công ty............................................................47
2.2.1. Môi trường vĩ mô...............................................................................................47
* Môi trường kinh tế ....................................................................................................47


* Môi trường pháp luật và chính trị.............................................................................55
* Môi trường văn hoá - xã hội......................................................................................62
* Môi trường công nghệ và kỹ thuật...........................................................................63
* Hội nhập kinh tế quốc tế............................................................................................64

* Nguồn nhân lực........................................................................................................66
2.2.2. Môi trường vi mô...............................................................................................68
Nghiên cứu thực trạng thị trường BĐS hiện nay để thấy được các tác động của môi
trường vi mô đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. ............................68
* Đối thủ cạnh tranh tiềm năng....................................................................................70
* Nhà cung cấp............................................................................................................78
* Sản phẩm thay thế....................................................................................................80
BĐS là một sản phẩm đặc biệt, có những đặc trưng riêng, là kết hợp của nhiều loại
sản phẩm của nhiều ngành khác nhau. Đây là một sản phẩm rất phức tạp, có một
không hai, không có một sản phẩm BĐS nào giống sản phẩm khác. Một phần vì trong
thành phần chính cấu tạo nên BĐS chính là đất đai, mà đất đai là một loại hàng hóa
đặc biệt và có tính khác biệt. Đất đai ở vị trí khác nhau thì khác nhau về giá trị và
không bao giờ có một vị trí khác tương tự vậy được. Tiếp đó để có được một sản
phẩm BĐS đòi hỏi sự kết hợp một cách hoàn hảo các sản phẩm từ các ngành khác và
phải có một loại sản phẩm để quản lý quá trình kết hợp này là quản lý dự án. Sản
phẩm BĐS không có sản phẩm thay thế nên áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
không tồn tại.................................................................................................................80
* Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài....................................................................80
2.3. Phân tích môi trường bên trong của Công ty............................................................84
2.3.1. Nguồn nhân lực..................................................................................................84
2.3.2. Năng lực tài chính..............................................................................................86
2.3.3. Marketing...........................................................................................................90
2.3.4. Chất lượng sản phẩm..........................................................................................91
2.3.5. Sản xuất vận hành..............................................................................................92
Ma trận đánh giá môi trường bên trong........................................................................93

CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH NHÀ Ở ..........95
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ - THĂNG LONG.......................95
3.1. Phương hướng phát triển của Công ty cổ phần Sông Đà - Thăng Long đến năm 2020
..........................................................................................................................................95

3.1.1. Định hướng phát triển của Công ty....................................................................95
Công ty CP Sông Đà - Thăng Long là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực đầu tư
xây dựng và phát triển nhà ở. Trong xu thế nền kinh tế xã hội, phát triển đô thị và các
điều kiện khách quan nguồn nội lực nhằm phấn đấu đưa công ty hoạt động ổn định trở
lại, thanh toán hết các khoản dư nợ cho ngân hàng, giải quyết số lượng hàng tồn kho
BĐS và các dự án còn dang dở........................................................................................95
Định hướng phát triển lâu dài của Công ty CP Sông Đà - Thăng Long đến năm 2020: .95
- Xây dựng và phát triển Công ty trở thành doanh nghiệp đầu tư kinh doanh BĐS trong
nước và ngoài nước, đa sở hữu, đa ngành nghề.. Lấy hiệu quả kinh tế, chất lượng sản
phẩm, dịch vụ uy tín. Nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên làm động lực phát triển
bền vững. Tập trung phát huy mọi nguồn lực từ trong công ty đặc biệt là nhân tố con
người.................................................................................................................................95


- Tăng cường ứng dụng khoa học kỹ thuật vào điều hành và sản xuất, nâng cao năng lực
cạnh tranh trong bốn lĩnh vực kinh doanh chính: BĐS, xây dựng, sản xuất công nghiệp
và dịch vụ. .......................................................................................................................95
- Tăng cường các hoạt động hợp tác kinh doanh với các đối tác nước ngoài nhằm huy
động nguồn vốn đầu tư và học hỏi kinh nghiệm trong lĩnh vực xây dựng. Xây dựng đơn
vị thành một doanh nghiệp hướng ngoại, nhạy bén và năng động đối với thị trường trong
nước và thế giới................................................................................................................95
- Tham gia tích cực và thành công vào quá trình đổi mới, phát triển và hội nhập của đất
nước, các sản phẩm thân thiện, bảo vệ môi trường, hướng đến vẻ đẹp hoàn mỹ, hài hoà
với cộng đồng, góp phần cải tạo chỉnh trang bộ mặt đô thị và tạo các điểm nhấn kiến
trúc đặc sắc.......................................................................................................................95
- Hiện nay nhu cầu BĐS là nhu cầu thực do đó nhu cầu của người mua chỉ hướng tới
những loại hình BĐS phù hợp với túi tiền cũng như nhu cầu của họ khi mua về để làm
gì, như: đất nền giá rẻ, chung cư có diện tích nhỏ, giá phù hợp.......................................96
3.1.2. Mục tiêu phát triển của Công ty.........................................................................96
Mục tiêu phát triển của Công ty CP Sông Đà - Thăng Long đến năm 2020: ..................96

- Là doanh nghiệp BĐS vững mạnh trên thị trường Hà Nội và cả nước..........................96
- Tạo một lối sống mới cho người VN trên đất Việt........................................................96
- Xây dựng và duy trì sản phẩm BĐS của công ty là sản phẩm có chất lượng tốt, uy tín
trên thương trường............................................................................................................96
- Phát triển mở rộng khai thác thị trường và thực hiện chăm sóc bảo lưu khách hàng
đang có.............................................................................................................................96
- Xúc tiến tìm kiếm quỹ đất, phát triển thành công sản phẩm mới “ nhà giá thấp” đi vào
nhu cầu thực của xã hội....................................................................................................96
- Đa dạng hoá sản xuất kinh doanh..................................................................................96
- Xây dựng và thực hiện chính sách kinh doanh theo xu hướng toàn cầu hoá.................96
- Phát huy tìm kiếm và hợp tác với đối tác BĐS & tài chính tại VN...............................96
- Nâng cao và ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý và kinh doanh.......................96
Cụ thể:..............................................................................................................................96
* Xây dựng hệ thống tổ chức quản lý có hiệu quả và phát triển nguồn nhân lực toàn công
ty:......................................................................................................................................96
- Phát huy tối đa sự chủ động, sáng tạo của các đầu mối sản xuất kinh doanh trực thuộc
công ty..............................................................................................................................96
- Hoàn thiện cơ chế quản lý nội bộ công ty nhằm cải thiện và hệ thống hoá các quan hệ
quản lý theo nguyên tắc của kinh doanh hiện đại. Giao chỉ tiêu kế hoạch sản xuất kinh
doanh, định hướng phát triển và hỗ trợ nguồn lực đối với các đầu mối sản xuất kinh
doanh trực thuộc công ty..................................................................................................96
- Hoàn thiện bộ máy các phòng ban theo chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của công ty
nhằm đáp ứng được vai trò tham mưu quản lý, giám sát điều hành sản xuất kinh doanh
và sự hỗ trợ của công ty đối với các đơn vị trực thuộc....................................................97
- Phát triển nguồn nhân lực, nhất là nhân lực kỹ thuật xây dựng và nhân sự chiến lược.
Từng bước cải thiện, chăm lo đời sống vật chất, tinh thần cho cán bộ công nhân viên
công ty trên cơ sở hiệu quả sản xuất kinh doanh với mục tiêu đủ việc làm và thu nhập ổn
định...................................................................................................................................97
* Phát triển cơ sở vật chất, kỹ thuật trang thiết bị phục vụ cho quá trình sản xuất kinh
doanh nhà ở và dịch vụ nhà ở...........................................................................................97

Tập trung đẩy mạnh việc đầu tư chiều sâu, phát triển và trang bị các trang thiết bị hiện
đại tối tân cùng các công nghệ thi công và xây dựng hiện đại nhất nhằm nâng cao chất
lượng công trình, tạo lợi thế cạnh tranh...........................................................................97
* Chú trọng phát triển thị trường......................................................................................97
- Mua nguyên vật liệu xây dựng ổn định, chi phí hợp lý để đáp ứng nguyên vật liệu đầu
vào để đầu tư xây dựng công trình nhà ở.........................................................................97
- Phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ nhà ở, cải thiện phát triển thị phần
nhà ở trên địa bàn Hà Nội và các tỉnh lân cận..................................................................97
* Đa dạng hoá lĩnh vực sản xuất kinh doanh...................................................................97
- Đẩy mạnh và tập trung mũi nhọn công tác lập dự án quản lý và thực hiện các dự án về
đầu tư phát triển nhà ở, KĐT kết hợp với kinh doanh trung tâm thương mại, khu nghỉ
dưỡng,… ..........................................................................................................................97
- Mở rộng, tăng cường trong lĩnh vực xây lắp phục vụ các ngành kinh tế quốc dân với
mọi nguồn vốn trong và ngoài nước, bao gồm các công trình dân dụng, công nghiệp, các
công trình của Nhà nước,….............................................................................................97
- Tăng cường sản xuất và kinh doanh các sản phẩm công nghiệp với các dây chuyền hiện
đại, chuyên nghiệp............................................................................................................98
* Đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực..............................................................................98
- Tiếp cận thị trường lao động, thu hút nhân tài phục vụ lâu dài cho công ty..................98
- Đào tạo và tuyển chọn những nhân lực có trình độ chuyên môn cao về xây dựng và
thực thi chiến lược nhằm phát huy cạnh tranh trong xu hướng thị trường BĐS hiện nay.
..........................................................................................................................................98
- Bên cạnh đó, đào tạo và tuyển dụng các công nhân kỹ thuật, công nhân có tay nghề cao
đáp ứng được sự thay đổi trang thiết bị và công nghệ ngày càng đổi mới hiện nay........98
* Tiếp cận thị trường hiện tại...........................................................................................98
- Hiện tại, công ty đang đầu tư phát triển nhà, phát triển đô thị với quy mô vừa và lớn,
dài hạn, kinh doanh chủ yếu ở phân khúc nhà ở cao cấp. Trong tương lai, công ty sẽ mở
rộng đầu tư kinh doanh đối với phân khúc nhà ở trung cấp và bình dân cho những người

có thu nhập thấp. Tuy nhiên, công ty đề cao mục tiêu khác biệt hoá sản phẩm nhằm tạo
sự hấp dẫn, độc đáo cho sản phẩm của công ty, nâng cao lợi thế cạnh tranh. Khác biệt
hoá sản phẩm ở từng phân đoạn thị trường cụ thể, không phải chi phí nhiều hơn cho sự
khác biệt đó......................................................................................................................98
- Xác định kế hoạch chiếm lĩnh thị trường cho từng giai đoạn phát triển của Công ty.. .98
* Phát triển về liên doanh, liên kết...............................................................................98
3.1.3. Xu hướng về nhu cầu bất động sản trong thời gian tới.....................................99
3.2. Chiến lược kinh doanh nhà ở cho Công ty cổ phần Sông Đà – Thăng Long..........103
3.2.1. Phân tích SWOT...............................................................................................103
3.2.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh nhà ở cho Công ty cổ phần Sông Đà – Thăng
Long............................................................................................................................107
Qua việc phân tích và kết hợp các yếu tố trong ma trận SWOT, nhóm các chiến lược cơ
bản cho chiến lược kinh doanh nhà ở của Công ty CP Sông Đà – Thăng Long đến năm
2020 là:...........................................................................................................................107
* Chiến lược SO: Chiến lược khác biệt hóa về thuộc tính sản phẩm.............................107
Ngoài ra, Công ty đưa ra các chính sách hậu mãi sau bán hàng như miễn phí gửi xe trong
2 năm đầu hay tặng phiếu mua thiết bị nội thất khi khách hàng nhận bàn giao căn hộ,
miễn 100% học phí gửi mẫu giáo và học phí tiểu học trong năm học đầu tiên (học tại


trường mẫu giáo và tiểu học do Công ty thành lập nằm trong Dự án),... giúp thu hút sự
quan tâm từ phía khách hàng với dòng sản phẩm của Công ty. ....................................109
* Chiến lược ST: Chiến lược khác biệt hóa về chất lượng dịch vụ khách hàng............109
Hầu hết việc kinh doanh và phát triển BĐS ở VN dựa trên vốn vay ngân hàng là nguồn
tài chính chủ đạo. Vì vậy, một tỷ lệ lớn vốn của các công ty phụ thuộc nhiều vào ngân
hàng. Điều này đã tạo cho giá thành BĐS cao hơn khi chi phí tài chính được cộng vào và
người sử dụng cuối cùng phải gánh chịu. Đặc biệt khi có điều tiết về vay tín dụng thì
ngay lập tức thị trường BĐS bị ảnh hưởng xấu. Vì vậy, Công ty CP Sông Đà – Thăng
Long bên cạnh việc tận dụng điểm mạnh của Công ty như quan hệ tốt với ngân hàng thì
việc liên doanh – liên kết với đối tác trong và ngoài nước, đặc biệt là các tập đoàn tài

chính kinh doanh BĐS nhằm huy động vốn từ các công ty này và tranh thủ học hỏi kinh
nghiệm quản lý thực hiện dự án. Hiện nay, Công ty đã làm việc với một tập đoàn tài
chính của Nhật đồng ý góp vốn kết hợp với Công ty để kinh doanh trong lĩnh vực BĐS
bởi quỹ đất hiện nay của Công ty vẫn còn. Bên cạnh đó, Công ty cũng bắt tay liên kết
với các đối tác cung cấp nguyên vật liệu xây dựng, nội thất và các công ty con, công ty
thứ phát để cùng nhau hợp tác kinh doanh, đôi bên cùng có lợi trong thời điểm thiếu việc
làm như hiện nay............................................................................................................109
Chiến lược khác biệt hóa về chất lượng dịch vụ khách hàng với phương thức “chìa khóa
trao tay” sẽ giảm thiểu chi phí cho người mua do người mua không phải trả chi phí đầu
tư dài hạn. Những khách hàng đăng ký mua sớm sẽ được nhận hỗ trợ từ Công ty bằng
cách chỉ cần nộp trước 30% giá trị căn hộ, khi nhận nhà mới phải thanh toán nốt 70%
còn lại mà không phải chịu bất kỳ mức lãi suất nào. Ngoài ra, khách hàng mua sớm có
thể được lựa chọn tầng cũng như hướng nhà theo ý thích. Chiến lược này giúp đối phó
với tình trạng đầu cơ đã từng xảy ra gây không ít khó khăn cho nhà đầu tư. Điều này cho
phép người dân có nhu cầu về nhà ở thực sự có thể tiếp cận với quỹ nhà bán mà không
phải qua các khâu trung gian, góp phần nâng cao năng lực bán hàng của Công ty trong
bối cảnh nguồn cung về nhà ở khá dồi dào như hiện nay. Từ đó, Công ty sẽ không cần
huy động tiền góp vốn hoặc thu tiền của khách hàng như các đối thủ cạnh tranh khác
trong cùng ngành. ..........................................................................................................110
Chiến lược này sẽ tạo sự khác biệt trong công tác marketing và bán hàng của Công ty so
với các đối thủ cạnh trạnh khác......................................................................................110
* Chiến lược WT: Chiến lược khác biệt hóa về hình ảnh..............................................110
Công ty CP Sông Đà – Thăng Long cần cơ cấu lại bộ máy tổ chức nhằm đáp ứng mục
tiêu và nhiệm vụ kinh doanh của Công ty. Công ty cần bổ sung thêm bộ phận marketing
cũng như lập ra các công ty con quản lý chuyên nghiệp hay thuê các công ty quản lý
BĐS hàng đầu thế giới như Savills, Charteston, Richard Ellis,... để nâng cao chất lượng
dịch vụ sau bán hàng, quảng bá thương hiệu, hình ảnh cho Công ty cũng như các dự án
mà Công ty đang triển khai, nâng cao năng lực trong bối cảnh nguồn cung nhà ở ngày
càng tăng. .......................................................................................................................110
Hiện nay, chất lượng nhà ở và công tác quản lý chất lượng các công trình xây dựng nhà

ở như nhu cầu về cuộc sống an toàn, văn minh, lịch sự đang là mối quan tâm hàng đầu
của khách hàng. Công ty đặc biệt quan tâm đến việc xây dựng hình ảnh thương hiệu của
Công ty trong tâm trí người tiêu dùng thông qua chất lượng sản phẩm, tạo sự khác biệt
ngay từ khâu lập dự án, thiết kế, marketing và quản lý tòa nhà. Do vậy, việc quan tâm
đến chất lượng công trình xây dựng bằng cách tập trung vào 2 mắt xích quan trọng là
thiết kế và xây dựng được coi là chiến lược trọng điểm Công ty cần ưu tiên nhằm nâng
cao năng lực cạnh tranh cốt lõi của Công ty trong quá trình xâm nhập thị trường........111


Bên cạnh đó, Công ty tăng cường quảng bá hình ảnh, giới thiệu dự án của Công ty thông
qua các kênh sau:............................................................................................................111
- Giới thiệu về Công ty và các dự án của Công ty thông qua các kênh truyền thông như
báo mạng, báo giấy, các kênh truyền hình, phóng sự nhằm nâng cao hình ảnh của Công
ty tới đông đảo khách hàng............................................................................................111
- Sự có mặt của các đồng chí lãnh đạo cấp cao của Đảng, của Chính phủ tham dự buổi lễ
khai trương hoặc khởi công các dự án của Công ty, tạo sự chú ý cũng như xây dựng hình
ảnh cho Công ty..............................................................................................................111
- Xây dựng những bảng điện tử LED tại một số ngã tư. Bên cạnh việc cho thuê quảng
cáo còn quảng bá thương hiệu và giới thiệu dự án của Công ty....................................111
* Chiến lược WO: Chiến lược tập trung hóa sản phẩm.................................................111
3.3. Một số giải pháp nhằm triển khai chiến lược kinh doanh nhà ở cho Công ty cổ phần
Sông Đà - Thăng Long...................................................................................................113
3.3.1. Giải pháp về cơ cấu bộ máy tổ chức................................................................113
3.3.2. Giải pháp về chiến lược sản phẩm nhà ở và giá nhà ở của Công ty.................114
3.3.3. Giải pháp về chiến lược xúc tiến thương mại của Công ty.............................118
3.3.4. Giải pháp về chiến lược bán hàng và dịch vụ khách hàng...............................122
3.3.5. Giải pháp về chiến lược nguồn nhân lực nhằm quản trị chiến lược của Công ty
....................................................................................................................................124
Số lượng cán bộ công nhân viên từ khi thành lập của Công ty CP Sông Đà - Thăng
Long hầu hết được tuyển dụng theo phương thức người quen, người nhà xin vào. Vì

vậy, đôi khi chất lượng cũng như trách nhiệm trong công việc còn rất thấp. Bên cạnh
đó, những năm đầu thành lập của Công ty lại rơi vào thời điểm thị trường BĐS đang
sôi động nên quá trình thực thi công việc của từng bộ phận và của cán bộ bán hàng
khá dễ dàng. Tuy nhiên, với điều kiện thị trường như hiện nay, đòi hỏi Ban lãnh đạo
Công ty CP Sông Đà - Thăng Long cần có chế độ tuyển dụng và đào tạo cụ thể nhằm
nâng cao chất lượng nguồn nhân lực chung của công ty cũng như nguồn nhân lực làm
chiến lược bởi trong lĩnh vực kinh doanh BĐS thì nguồn nhân lực đóng vai trò rất
quan trọng trong việc hình thành giá trị công ty. ......................................................125
Do đó bên cạnh các nhóm giải pháp nêu trên thì Công ty CP Sông Đà – Thăng Long
cần có kế hoạch xây dựng, đào tạo phát triển nguồn nhân lực để đảm bảo sự phát triển
bền vững của mình. ..................................................................................................125
3.3.6. Giải pháp về tài chính của Công ty..................................................................127
3.3.7. Giải pháp về Marketing....................................................................................129
3.4. Một số khuyến nghị.................................................................................................130
* Khuyến nghị với Chính phủ........................................................................................130

KẾT LUẬN..................................................................................................132
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................133


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
STT
1
2
3

KÝ HIỆU
BĐS
CP
KĐT

4

SWOT

5
6

TP HCM
VN

NGUYÊN NGHĨA
Bất động sản
Cổ phần
Khu đô thị
Strengths – Weaknesses –
Opportunities - Threats
Thành phố Hồ Chí Minh
Việt Nam

i


DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Danh mục sơ đồ
Sơ đồ 2.1. Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần Sông Đà – Thăng Long.....................42

Danh mục bảng
Bảng 2.1. Ma trận đánh giá môi trường bên ngoài của Công ty cổ phần Sông
Đà – Thăng Long..........................................Error: Reference source not found

Bảng 2.2: Bảng nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Sông Đà – Thăng Long
...................................................................... Error: Reference source not found
Bảng 2.3. Bảng cân đối kế toán...................Error: Reference source not found
Bảng 2.4. Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh....Error: Reference source not
found
Bảng 2.5. Báo cáo lưu chuyển tiền tệ...........Error: Reference source not found
Bảng 2.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Công ty cổ phần Sông
Đà – Thăng Long..........................................Error: Reference source not found
Bảng 3.1. Xây dựng Ma trận SWOT............Error: Reference source not found
Danh mục hình vẽ
Hình 1.1: Chiến lược kinh doanh và các chức năng hỗ trợ.....Error: Reference
source not found

ii


LỜI NÓI ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài
Trong xu thế toàn cầu hoá như hiện nay, các doanh nghiệp đang đứng
trước những cơ hội lớn để xây dựng, phát triển đồng thời cũng phải đối mặt
với những thách thức, nguy cơ tiềm ẩn to lớn. Để tồn tại và phát triển, các
doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình những định hướng, chiến lược
kinh doanh phù hợp trên cơ sở nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh
bên ngoài, môi trường bên trong của mình để có thể tận dụng các cơ hội,
giảm thiểu các nguy cơ từ môi trường kinh doanh, cũng như phát huy các
điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu của doanh nghiệp.
Xuất phát từ thực tiễn đó, việc xác định định hướng chiến lược kinh
doanh là hết sức cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp. Nó giúp cho doanh nghiệp
có định hướng, mục tiêu kinh doanh rõ ràng, hướng các bộ phận, cá nhân đến
mục tiêu chung của doanh nghiệp, tránh tình trạng cục bộ, phân tán nguồn lực

sẽ làm suy yếu doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh ngày nay thay đổi rất
nhanh chóng, cạnh tranh toàn cầu đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn chủ động,
sáng tạo để thích nghi với sự thay đổi đó. BĐS là một lĩnh vực kinh doanh rất
dặc thù đòi hỏi những điều kiện đặc biệt như nguồn tài chính vững mạnh, khả
năng huy động vốn, mối quan hệ tốt với các cơ quan chức năng, định hướng
cũng như tầm nhìn dài hạn của lãnh đạo doanh nghiệp.
Công ty cổ phần Sông Đà – Thăng Long là một công ty chuyên kinh
doanh nhà ở và xây dựng rải rác ở rất nhiều tỉnh thành trong cả nước như Hà
Nội, Huế, Nha Trang, Đà Lạt, Thành phố Hồ Chí Minh (TP HCM)… Sau
gần bẩy năm thành lập, Công ty đã bước đầu xác định mục tiêu chiến lược
kinh doanh, đã phân tích những hoạt động hiện tại và những tiềm năng kinh
doanh. Qua đó xác định những điểm mạnh và các điểm yếu để đưa ra được

1


những thời cơ đầu tư, sản xuất, tiêu thụ các sản phẩm BĐS trong từng thời
kỳ hoạt động của Công ty. Tuy nhiên, vấn đề xây dựng chiến lược kinh
doanh nhà ở của Công ty CP Sông Đà – Thăng Long còn nhiều bất cập yếu
kém cần nghiên cứu giải quyết. Đặc biệt, trong giai đoạn hiện nay thị trường
bất động sản đang trầm lắng và quá ảm đạm, đây chũng chính là giai đoạn
khó khăn nhất của các doanh nghiệp hoạt động trong cùng ngành và cũng là
thách thức lớn của các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực bất động sản.
Vấn đề đánh giá đúng thực trạng chiến lược và tìm ra những chiến
lược kinh doanh nhằm tạo hiệu quả cho hoạt động kinh doanh nhà ở của
Công ty đang là vấn đề rất cần thiết cho cả hiện tại và tương lai. Bởi một
doanh nghiệp không có chiến lược kinh doanh cũng giống như con tàu
không có bánh lái. Vì vậy, tác giả đã chọn đề tài: “Chiến lược kinh doanh
cho Công ty cổ phần Sông Đà - Thăng Long trong lĩnh vực kinh doanh nhà
ở” làm đề tài luận văn thạc sỹ.

2. Tình hình nghiên cứu
Thị trường bất động sản hiện nay đang trải qua một thời gian dài trầm
lắng với việc sụt giảm lớn nhất so với các đợt sụt giảm trước đây. Điều đó
đòi hỏi nhiều nhà hoạch định, đầu tư và các công ty kinh doanh trong lĩnh
vực này phải đưa ra những định hướng phát triển phù hợp cho sản phẩm về
loại hình, mức độ đầu tư, cơ cấu sản phẩm, giá kinh doanh… Đây chính là
chìa khóa quyết định khả năng thành công của doanh nghiệp, quyết định
năng lực cạnh tranh của sản phẩm tung ra thị trường.
Đã có rất nhiều công trình nghiên cứu, các buổi tọa đàm trên truyền
hình, các bài báo nghiên cứu về thị trường và đặc biệt là các chỉ thị, quyết
định của Chính phủ nhằm đưa ra các biện pháp tháo gỡ và chiến lược kinh
doanh cho thị trường bất động sản để giúp thị trường này hoạt động ổn định
trở lại, như:
2


- Chỉ thị của Chính phủ để tháo gỡ khó khăn cho thị trường bất động sản:
+ Gói hỗ trợ 30.000 tỷ đồng cho người dân có thu nhập thấp được tiếp
cận để mua nhà ở xã hội.
+ Nghị quyết số 02/NQ-CP ngày 7/1/2013 của Chính phủ về một số
giải pháp tháo gỡ khó khăn cho thị trường bất động sản.
+....
- Tổ chức các buổi tọa đàm, lấy ý kiến của các chuyên gia kinh tế về
các vấn đề liên quan đến thị trường bất động sản trên kênh FBNC.
- Thông tin minh bạch hóa thị trường BĐS trên các trang báo mạng
như cafe.vn,...
- Nghiên cứu của một số tác giả như: Dương Ngọc Dũng trong cuốn
“Chiến lược kinh doanh theo lý thuyết Michael Porter” năm 2005 và Hoàng
Văn Hải trong cuốn “Quản trị chiến lược” năm 2010 về các vấn đề liên quan
đến quản trị chiến lược Công ty.

- Các đề tài luận văn thạc sỹ về xây dựng chiến lược kinh doanh bất
động sản một số Công ty bất động sản trong cả nước;
- ……
Vấn đề nghiên cứu chiến lược kinh doanh và các biện pháp tháo gỡ
cho thị trường bất động sản không còn là vấn đề mới mẻ đối với những nhà
chiến lược. Tuy nhiên, để “sống sót” trong tình hình bất động sản khó khăn
như hiện nay thì các công ty bất động sản vẫn phải chủ động phân tích tình
hình và đưa ra các giải pháp phù hợp với thị trường, rút ra hướng giải quyết
cho sản phẩm bất động sản đang tồn đọng của công ty.
Nội dung Luận văn đi vào trả lời các câu hỏi nghiên cứu chính sau đây:
(1) Chiến lược kinh doanh nhà ở của Công ty cổ phần (CP) Sông Đà –
Thăng Long trong phân khúc thị trường bất động sản là gì?
(2) Mục tiêu của Công ty đang hướng tới là gì?
(3) Những giải pháp nào để Công ty đạt được mục tiêu đó?
3. Mục tiêu nghiên cứu

3


3.1. Mục tiêu chung
Trên cơ sở đánh giá thực trạng thị trường bất động sản hiện nay và việc
hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược làm tiền đề, phân tích các yếu tố ảnh
hưởng đến môi trường hoạt động kinh doanh bất động sản của Công ty, từ đó
đề xuất chiến lược kinh doanh về lĩnh vực kinh doanh nhà ở cho Công ty CP
Sông Đà – Thăng Long.
3.2. Mục tiêu cụ thể
Đề tài “Chiến lược kinh doanh của Công ty CP Sông Đà – Thăng Long trong
lĩnh vực kinh doanh nhà ở” nhằm thực hiện các mục tiêu cơ bản sau:
(1) Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh. Tập trung
nghiên cứu các căn cứ hình thành chiến lược kinh doanh nhà ở tại Công

ty CP Sông Đà – Thăng Long.
(2) Đề xuất chiến lược kinh doanh nhà ở tại Công ty CP Sông Đà – Thăng
Long.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu.
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp, cụ thể ở đây là chiến lược kinh doanh của Công ty CP Sông Đà –
Thăng Long.
Công ty CP Sông Đà – Thăng Long tiền thân là Công ty thành viên của
Tập đoàn Sông Đà – Tập đoàn đứng đầu Việt Nam về xây lắp, đầu tư bất
động sản và khu công nghiệp.
Kể từ thời điểm thành lập tháng 12/2006, Công ty CP Sông Đà – Thăng
Long đã nhanh chóng ghi dấu trên thị trường bất động sản và thi công, xây lắp
tại Việt Nam với Dự án KĐT Văn Khê, đặc biệt là tổ hợp chung cư đẳng cấp
Usilk City. Đến nay, các dự án bất động sản của Công ty CP Sông Đà – Thăng
Long đã rất đa dạng, bao gồm các KĐT, khu nhà ở, khách sạn, khu thương mại

4


văn phòng và khu công nghiệp tại hầu khắp các thành phố lớn của Việt Nam như
Hà Nội, Hòa Bình, Huế, Đà Lạt, TP Hồ Chí Minh...
Sở hữu hệ thống máy móc, thiết bị thi công hiện đại cùng đội ngũ tư
vấn, giám sát, kỹ sư và công nhân thi công xây lắp chuyên nghiệp tạo nên
năng lực vượt trội của Công ty CP Sông Đà – Thăng Long. Công ty đã được
lựa chọn là nhà thầu thi công nhiều công trình dân dụng, công nghiệp và giao
thông quan trọng như: Trụ sở mới Bộ Ngoại giao; Tòa nhà Phong Phú Plaza –
Huế; Dự án đường cao tốc Nội Bài – Lào Cai; Cầu Trần Thị Lý – Nguyễn
Văn Trỗi – Đà Nẵng; Nhà máy xi măng tại Tỉnh Thừa Thiên Huế...
Các lĩnh vực hoạt động chính của Công ty CP Sông Đà – Thăng Long:

- Đầu tư kinh doanh bất động sản;
- Thi công xây lắp, tư vấn, giám sát;
- Sản xuất kinh doanh, sản xuất công nghiệp;
- Dịch vụ quản lý;
4.2. Phạm vi nghiên cứu.
- Phạm vi thời gian nghiên cứu: Để nội dung nghiên cứu được đi sâu,
phạm vi nghiên cứu của đề tài tập trung phân tích môi trường bên trong và
bên ngoài Công ty CP Sông Đà – Thăng Long tại Hà Nội trong thời gian từ
năm 2010 đến năm 2012. Từ đó đưa ra được chiến lược kinh doanh cho Công
ty giai đoạn 2014-2020.
- Phạm vi về không gian nghiên cứu: đề tài nghiên cứu tập trung vào các
dự án và thị trường bất động sản của Công ty CP Sông Đà – Thăng Long tại
khu vực Hà Nội trong lĩnh vực đầu tư, xây dựng, kinh doanh nhà ở.
5. Phương pháp nghiên cứu.
Nghiên cứu các tài liệu gồm các mô hình lý thuyết có thể vận dụng; Các
dữ liệu thống kê của doanh nghiệp; ….

5


- Phương pháp thống kê phân tích: các thông tin được thu thập từ các
phương tiện thông tin truyền thông đại chúng, sách báo, tạp chí, các số liệu
thống kê của Cục thống kê Hà Nội, các thông tin, số liệu thống kê từ các công
ty tư vấn về kinh doanh bất động sản. Nguồn thông tin nội bộ là các bảng cân
đối kế toán, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính
năm 2010 – 2012 của Công ty CP Sông Đà – Thăng Long. Tập trung chủ yếu
vào các dữ liệu phục vụ cho phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh nhà ở
tại Công ty.
- Phương pháp phân tích tổng hợp: phân tích tình hình hoạt động sản xuất
kinh doanh của Công ty, phân tích thị trường bất động sản, phân tích các đối

thủ cạnh tranh của Công ty trong ngành… Từ đó tổng hợp lại tìm ra bản chất,
quy trình hoạt động của Công ty.
- Phương pháp so sánh: là phương pháp được sử dụng rộng rãi, phổ biến
trong phân tích kinh tế nói chung và phân tích tài chính nói riêng. Mục đích
của so sánh là làm rõ sự khác biệt hay những đặc trưng riêng có của đối tượng
nghiên cứu; từ đó giúp cho đối tượng quan tâm có căn cứ để đề ra quyết định
lựa chọn. Đối tượng nghiên cứu của luận văn là Công ty CP Sông Đà - Thăng
Long kinh doanh trong lĩnh vực kinh doanh bất động sản. Vì vậy, luận văn: so
sánh sản phẩm và giá bán sản phẩm của Công ty với sản phẩm và giá bán sản
phẩm của các đối thủ cạnh tranh khác trong cùng ngành bằng việc so sánh
điểm mạnh và điểm yếu của sản phẩm để đưa ra sản phẩm bất động sản phù
hợp.
- Phương pháp Strengths – Weaknesses – Opportunities - Threats
(SWOT): là một trong năm bước hình thành chiến lược sản xuất kinh doanh
của Doanh nghiệp, bao gồm: xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích
SWOT, xác định mục tiêu chiến lược, xác định cơ chế kiểm soát chiến
lược.Nội dung phân tích SWOT gồm 6 bước: sản phẩm, quá trình, khách

6


hàng, phân phối, tài chính, quản lý. Phương pháp phân tích SWOT nhằm xác
định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức, kết hợp với định hướng phát
triển, mục tiêu phát triển của Công ty. Từ đó đưa ra được chiến lược cho
Công ty.
- Phương pháp dự báo nhu cầu: phương pháp này được vận dụng để
phân tích, đánh giá và đưa ra kết luận về nhu cầu nhà ở trong giai đoạn tới.
6. Những đóng góp của luận văn.
- Góp phần làm sáng tỏ những lý do ảnh hưởng tới kết quả sản xuất kinh
doanh tại các doanh nghiệp ở Việt Nam.

- Giúp nhìn nhận lại công tác xây dựng, thực thi chiến lược của Công ty
CP Sông Đà – Thăng Long giai đoạn 2010-2012, đồng thời xác định chiến
lược kinh doanh cụ thể cho Công ty CP Sông Đà – Thăng Long trong lĩnh vực
kinh doanh nhà ở giai đoạn 2014 – 2020.
7. Kết cấu của luận văn.
Luận văn, ngoài phần mở đầu và kết luận, được kết cấu theo ba chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp.
Chương 2: Phân tích thực trạng hình thành chiến lược kinh doanh nhà ở của
Công ty CP Sông Đà – Thăng Long .
Chương 3: Đề xuất chiến lược kinh doanh nhà ở của Công ty CP Sông Đà –
Thăng Long.

7


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm chiến lược và chiến lược kinh doanh
Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát để đạt được mục
tiêu cụ thể. Nói đến chiến lược của một tổ chức nào đó, người ta nghĩ ngay
đến việc tổ chức đó phải được xác định mục tiêu muốn đạt tới là gì, cách thức
thực hiện ra sao và phải đảm bảo cho nó những nguồn lực nào.
Theo Boston Consulatinh Group (BCG) thì: “Chiến lược xác định việc
phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích làm thay đổi thế cân bằng cạnh
tranh và chuyển lợi thế cạnh tranh về phía mình”. [4, tr.15]
Theo M.Porter thì: “Chiến lược, để đương đầu với cạnh tranh, là sự kết
hợp giữa mục tiêu cần đạt tới và các phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để
thực hiện các mục tiêu”. [13, tr.19]
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hoạt động đưa đến sự
phát triển một chiến lược có hiệu quả hoặc những chiến lược cho phép đạt

được các mục tiêu của doanh nghiệp. [10, tr.16]
Chiến lược kinh doanh chính là cách thức hoặc con đường mà doanh
nghiệp sử dụng để chiến thắng đối thủ cạnh tranh trong kinh doanh. Chiến
lược kinh doanh sẽ giải đáp một loạt các câu hỏi: Doanh nghiệp phải cạnh
tranh trên thị trường như thế nào và những loại hoạt động cụ thể nào doanh
nghiệp sẽ thực hiện trên thị trường đó (thị trường, quy mô)?. Doanh nghiệp sẽ
làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên những thị
trường mục tiêu của doanh nghiệp (khai thác triệt để những lợi thế)? Những
nguồn lực nào (con người, kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng
lực kỹ thuật, trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được (các nguồn
lực)? Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp (môi trường cạnh tranh hoàn hảo hay không hoàn hảo,
8


giữa các doanh nghiệp trong nước hay với doanh nghiệp nước ngoài)? Những
giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài doanh
nghiệp cần là (các cổ đông và nhà đầu tư góp vốn).
Chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh nhà ở là một bộ phận chức năng
trọng yếu trong nội dung của quản trị, nó phối hợp với các bộ phận quản trị
chức năng khác nhau của doanh nghiệp kinh doanh nhà như: quản trị đầu tư
xây dựng nhà ở, quản trị nhân sự - tổ chức, quản trị tài chính... để xác lập tư
duy chiến lược hướng về thị trường lấy khách hàng mục tiêu làm trung tâm
hạt nhân theo tư duy của quản trị kinh doanh hiện đại [2, tr.12].

Hình 1.1: Chiến lược kinh doanh và các chức năng hỗ trợ
Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược [18]
Tóm lại, tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh
vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp. Theo cách hiểu này,
thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất: Xác

lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp; Đưa ra các chương trình hành động
tổng quát; Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn tài
nguyên để thực hiện mục tiêu đó.
Dù có nhiều khái niệm khác nhau nhưng tựu trung lại chiến lược là
những quyết định hay lựa chọn để thành công trong dài hạn đối với hoạt động
của doanh nghiệp.

9


1.2. Vai trò chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp
Việc xây dựng (hoạch định) và thông tin về chiến lược là một trong
những hoạt động quan trọng nhất của người quản lý cao cấp. Hầu hết những
thất bại trong việc kinh doanh đều có thể bắt nguồn từ việc thiếu một chiến
lược đúng đắn. Nếu không có một chiến lược thích hợp được thực thi một
cách có hiệu quả thì thất bại hầu như là chắc chắn. Đôi khi người ta thờ ơ với
việc lập chiến lược kinh doanh bởi người quản lý không hiểu đầy đủ về (1)
chiến lược là gì và vì sao chúng lại quan trọng đến vậy; (2) làm thế nào để
chiến lược khớp với toàn bộ quá trình lập kế hoạch; (3) xây dựng chiến lược
như thế nào và (4) làm thế nào để thực thi chiến lược bằng cách gắn liền
chúng với quá trình ra các quyết định hiện tại.
Chiến lược kinh doanh đem lại những lợi ích thiết thực cho doanh nghiệp:
- Giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai để nhà
quản trị xem xét và quyết định doanh nghiệp nên đi theo hướng nào và khi
nào thì đạt mục tiêu.
- Giúp cho các nhà quản trị luôn chủ động trước những thay đổi của
môi trường. Giúp các nhà quản trị thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh
doanh hiện tại để phân tích, đánh giá, dự báo các điều kiện môi trường kinh
doanh trong tương lai. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng được các cơ hội,
đẩy lùi nguy cơ để chiến thắng trong cạnh tranh, giành thắng lợi.

- Giúp cho doanh nghiệp khai thác và sử dụng tối đa các tài nguyên
tiềm năng của mình, từ đó phát huy được sức mạnh tối đa của doanh nghiệp
để phát triển đi lên.
- Giúp cho doanh nghiệp phân bổ các nguồn lực của mình và các lĩnh
vực, trong từng thời điểm một cách hợp lý.

10


- Giúp cho doanh nghiệp tăng sự liên kết, gắn bó của nhân viên, quản
trị viên trong việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Để từ đó tạo ra
được sức mạnh nội bộ của doanh nghiệp.
- Giúp cho doanh nghiệp tăng doanh số, năng suất lao động và tăng
hiệu quả quản trị, tránh được các rủi ro, tăng khả năng phòng ngừa và ngăn
chặn vấn đề khó khăn xảy ra đối với doanh nghiệp.
Với những lý do trên có thể khẳng định việc xây dựng chiến lược kinh
doanh tốt trong các doanh nghiệp là vô cùng quan trọng đối với các doanh
nghiệp trong nước cũng như trên thế giới.
1.3. Phân loại chiến lược
1.3.1. Phân loại theo cấp độ quản lý
Trên thực tế có 3 cấp độ chiến lược: chiến lược cấp công ty, chiến lược
cấp kinh doanh (chiến lược cạnh tranh) và chiến lược cấp chức năng. Chiến
lược công ty xử lý vấn đề liên quan đến quản trị danh mục kinh doanh mà công ty
thực hiện. Chiến lược kinh doanh (cạnh tranh) đề cập đến chiến lược cho một lĩnh
vực kinh doanh cụ thể liên quan đến đối thủ cạnh tranh để đạt được lợi thế cạnh
tranh bền vững. Chiến lược chức năng điều chỉnh vấn đề các bộ phận chức năng
của công ty sẽ làm để đạt được chiến lược cạnh tranh đó được đặt ra. Ba cấp độ
này nên phù hợp và thống nhất với nhau.

11

Sơ đồ 1.1. Các cấp độ chiến lược trong doanh nghiệp
Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược [18]
Chiến lược cấp công ty
Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc điều hành và các giám đốc điều
hành cao cấp ở phạm vi doanh nghiệp. Những người này có nhiệm vụ cơ bản
và thẩm quyền cá nhân trong việc quyết định những chiến lược lớn có ảnh
hưởng đến toàn bộ doanh nghiệp [8,tr.12].
Chiến lược cấp kinh doanh
Giám đốc các đơn vị kinh doanh (SBU) có trách nhiệm về quản trị
chiến lược trong đơn vị kinh doanh [8,tr.12].
Chiến lược cấp chức năng
Giám đốc các bộ phận chức năng có trách nhiệm quản trị chiến lược
theo chức năng được phân công.
Việc phân cấp trong quản trị chiến lược là cần thiết để phát huy tính
chủ động sáng tạo của các cấp nhưng phải luôn đảm bảo tính xuyên suốt và
nhất quán của chiến lược [8,tr.12].
1.3.2. Phân loại chiến lược theo chức năng
Căn cứ vào chức năng mà chiến lược có thể được chia thành những
nhóm sau:
12


Nhóm chiến lược kết hợp
Trong nhóm chiến lược này có chiến lược kết hợp về phía trước, kết
hợp về phía sau, và kết hợp theo chiều ngang.
- Kết hợp về phía trước: doanh nghiệp thực hiện để tăng quyền kiểm
soát hoặc quyền sở hữu đối với các nhà phân phối hoặc bán lẻ.
- Kết hợp về phía sau: doanh nghiệp thực hiện tăng quyền sở hữu hoặc

kiểm soát đối với các nhà cung cấp. Điều này sẽ cho phép doanh nghiệp ổn
định trong việc cung cấp, kiểm soát được chi phí đầu vào.
- Kết hợp theo chiều ngang: doanh nghiệp muốn kiểm soát các đối thủ
cạnh tranh. Chiến lược này cho phép tập trung tài nguyên, mở rộng phạm vi
hoạt động và làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Nhóm chiến lược chuyên sâu
Trong nhóm này có các chiến lược như chiến lược thâm nhập thị
trường, chiến lược phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm.
- Chiến lược thâm nhập thị trường: Làm tăng thị phần cho các sản
phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong thị trường hiện tại của doanh nghiệp.
- Chiến lược phát triển thị trường: Đưa vào những khu vực địa lý mới
các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có của doanh nghiệp.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: Đưa vào thị trường hiện tại các sản
phẩm hoặc dịch vụ tương tự sản phẩm hiện có của doanh nghiệp nhưng đã
được cải tiến sửa đổi.
Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động
Các chiến lược mở rộng hoạt động bao gồm chiến lược đa dạng hóa
hoạt động đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang và đa dạng hóa
hoạt động hỗn hợp.
- Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Đưa vào thị trường hiện hữu những
sản phẩm hơặc dịch vụ mới có liên quan đến các sản phẩm hiện thời.

13