Áp dụng hệ thống tinh gọn bền vững (LEAN) vào công ty cổ phần chế tạo máy dzĩ an

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM

---------------

HOÀNG CÔNG HIẾU

ÁP DỤNG HỆ THỐNG TINH GỌN BỀN VỮNG
LEAN VÀO CÔNG TY CP CHẾ TẠO MÁY DZĨ
AN
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số ngành: 60340102

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS.CHU HOÀNG HÀ


CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS.CHU HOÀNG HÀ………………………
(Ghi rõ họ, tên, học hàm, học vị và chữ ký)

Luận văn Thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ TP.HCM
ngày … tháng … năm 20…
Thành phần hội đồng đánh giá Luận văn Thạc sĩ gồm:
1. ………………………………………………………..
2. ………………………………………………………..
3. ………………………………………………………..
4. ………………………………………………………..
5. ………………………………………………………..

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn và Khoa quản lý chuyên ngành
sau khi Luận văn đã được sửa chữa (nếu có).
Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn


TRƯỜNG ĐH KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

PHÒNG QLKH – ĐTSĐH

Độc lập – Tự do – Hạnh Phúc

TP.HCM, ngày … tháng … năm 20….

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ tên học viên: HOÀNG CÔNG HIẾU ………………Giới tính: Nam…….…...
Ngày, tháng, năm sinh: 18/10/1976..……………………Nơi sinh: TT-Huế………
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh – Tài Chính …… MSHV: 11SQT11-11059
I – TÊN ĐỀ TÀI
ÁP DỤNG HỆ THỐNG TINH GỌN BỀN VỮNG LEAN VÀO CÔNG TY CP CHẾ
TẠO MÁY DZĨ AN.
II – NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG
Nghiên cứu hệ thống tinh gọn Lean, hoàn thành đề tài Luận văn Thạc sĩ.
Nghiên cứu khái quát thực trạng đang nghiên cứu áp dụng trên thế giới và ở Việt
Nam. Nghiên cứu hoạt động kinh doanh máy phát điện công nghiệp chạy dầu diesel
tại Việt Nam của Công ty CP chế tạo máy Dzĩ An, thực trạng áp dụng hệ thống Lean
và kiến nghị một vài giải pháp hoàn thiện áp dụng hệ thống tinh gọn bền vững.
III – NGÀY GIAO NHIỆM VỤ : 24/6/2012
IV – NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ : 24/12/2012

V – CÁN BỘ HƯỚNG DẪN : TS. CHU HOÀNG HÀ
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN
(Họ tên và chữ ký)

KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH
(Họ tên và chữ ký)


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết
quả nêu trong Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ
công trình nào khác.
Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ thực hiện Luận văn này đã được cảm
ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Học viên thực hiện Luận văn

HOÀNG CÔNG HIẾU


ii

LỜI CÁM ƠN
 Tôi xin tỏ lòng cảm ơn sâu sắc đến TS.Chu Hoàng Hà đã tận tâm hướng
dẫn giúp tôi hoàn thành Luận văn này và TS.Trương Quang Dũng đã hỗ
trợ chia sẻ những kiến thức quý báu trong quá trình nghiên cứu thực hiện
Luận văn.
 Quý Thầy Cô Khoa Quản trị kinh doanh Sau Đại học đã tạo điều kiện tốt
trong học tập, nghiên cứu và truyền đạt những kiến thức quý báu cho tôi

trong thời gian qua.
 Xin chân thành cám ơn Công ty CP chế tạo máy Dzĩ An và tập thể nhân
viên, Cán bộ quản lý đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong việc thu thập
số liệu diễn biến tình hình thực tế trong quá trình nghiên cứu Luận văn
này.
 Đồng thời cũng xin được cảm ơn các tác giả liên quan đến kiến thức giáo
trình nguồn gốc của Lean: Tiến sĩ Womack, Giám đốc học viện Lean đã
giới thiệu các kiến thức Lean thông qua website www.lean.org. Tiến sĩ
Peter Hines, Giám đốc trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp của Viện Đại
học Cardiff Anh đã giới thiệu đồng thời là đồng tác giả 2 giáo trình “Lean
Profit Potential”(tiềm năng lợi nhuận Lean với các nội dung triển khai)
xuất bản năm 2003 và giáo trình “Staying Lean”(tinh gọn bền vững), xuất
bản năm 2008 thông qua website www.leanenterprise.org.uk và một số
hình ảnh minh họa chia sẻ qua mạng của tác giả Pascal Dennis.

HOÀNG CÔNG HIẾU


iii

TÓM TẮT
Hệ thống tinh gọn thể hiện bản chất của phương pháp Lean tập trung vào
năm nguyên tắc quan trọng. Luận văn nghiên cứu tư duy tinh gọn về nguồn gốc, giá
trị và lãng phí, nghiên cứu bản chất của tư duy tinh gọn qua 5 nguyên tắc:
1. Identify value(Xác định giá trị): Xác định những gì tạo ra giá trị từ quan
điểm của khách hàng chứ không phải từ quan điểm của các tổ chức, cá nhân hay
phòng ban chức năng.
2. Map the Value Stream(lập biểu đồ suối giá trị): Xác định các bước cần
thiết để đặt hàng, thiết kế và sản xuất các sản phẩm trên toàn bộ chuỗi giá trị làm
nổi bật giá trị không có lãng phí.

3. Create Flow(tạo dòng chảy): Thực hiện những hành động tạo ra suối giá
trị mà không bị gián đoạn trong quá trình hoạt động.
4. Establish Pull(thiết lập tín hiệu kéo): Chỉ làm những gì nãy sinh từ tín hiệu
của khách hàng.
5. Seek Perfection(tìm kiếm sự hoàn hảo): Phấn đấu cho sự hoàn hảo bằng
cách không ngừng loại bỏ các lớp lãng phí kế tiếp.
Các khái niệm có thể được mở rộng ra khỏi ngành sản xuất ô tô để áp dụng
cho bất kỳ công ty hay tổ chức nào, trong bất kỳ ngành nào, ở bất kỳ quốc gia nào.
Qua đó Luận văn nghiên cứu việc thành lập một tổ chức tinh gọn bền vững
cần giải quyết năm yêu cầu: Chiến lược và liên kết, Lãnh đạo, Hành vi và sự tham
gia, Quy trình quản lý, Công nghệ công cụ và kỹ thuật. Điều này cần phải đạt được
ở tất cả các cấp của tổ chức, không chỉ trên bộ phận nào.
Đồng thời Luận văn đánh giá thực trạng áp dụng và đề nghị một vài giải
pháp để hoàn thiện áp dụng hệ thống tinh gọn bền vững theo kỹ thuật Lean vào
Công ty CP chế tạo máy Dzĩ An.


iv

ABSTRACT
Lean thinking distils the essence of the Lean approach into five key
principles. The essay study Lean Thinking and suistainable Lean about origin,
value and waste, research the essence of Lean through the five Lean principles:
1. Specify what does and does not create value from the customer’s
perspective and not from the perspectives of individual firms, funtions and
departments.
2. Identify all the steps necessary to design, order and produce the product
across the whole value stream to highlight non-value-adding waste.
3. Make those actions that create value flow without interruption, detours,
backflows, waiting or scrap.

4. Only make what is pulled by the customer.
5. Strive for perfection by continually removing successive layers of waste
as they are uncoved.
And five Lean principles shows how the concepts can be extended
beyond automotive production to any company or organisation, in any sector,
in any country.
The essay study to estabish a sustainable Lean organisation we need to
address each of the five elements illustrated in our Lean: Strategy and
alignment, Leadership, Behaviour and engagement, Process management,
Technology, tools and techniques. This needs to be achieved at all levels of
the organisation, not just any apartment.
The author research to analyze, evaluate the current the situation of the
application of Lean in Dzima Inc and then finding out the solutions to improve the
application of Staying Lean in this company.


v

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................... i
LỜI CÁM ƠN ............................................................................................................... ii
TÓM TẮT ....................................................................................................................iii
MỤC LỤC ..................................................................................................................... v
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................. vi
DANH MỤC CÁC BẢNG.......................................................................................... vii
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH.................................viii
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG TINH GỌN BỀN VỮNG ............ 6
1.1. Khái quát về hệ thống tinh gọn bền vững........................................................ 6
1.1.1. Nguồn gốc, khái niệm: .............................................................................. 6

1.1.2. Năm nguyên tắc tinh gọn .......................................................................... 7
1.2. Các yêu cầu của hệ thống tinh gọn bền vững ................................................ 10
1.2.1. Chiến lược và liên kết ............................................................................. 10
1.2.2. Quản lý và lãnh đạo ................................................................................ 15
1.2.3 Hành vi và sự tham gia ........................................................................... 18
1.2.4 Quy trình ................................................................................................. 25
1.2.5 Công cụ, kỹ thuật và công nghệ............................................................. 30
1.3. Tình hình áp dụng hệ thống tinh gọn bền vững tại nước ta........................... 35
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ÁP DỤNG HỆ THỐNG TINH GỌN BỀN VỮNG
TẠI CÔNG TY CP CHẾ TẠO MÁY DZĨ AN .......................................................... 37
2.1
Giới thiệu Công ty ....................................................................................... 37
2.2
Thực trạng áp dụng Lean ............................................................................. 38
2.2.1
Chiến lược và sự liên kết ...................................................................... 39
2.2.2
Quản lý và lãnh đạo .............................................................................. 51
2.2.3
Hành vi và sự tham gia ......................................................................... 54
2.2.4
Quy trình ............................................................................................... 57
2.2.5
Công cụ, kỹ thuật và công nghệ ........................................................... 60
2.3
Đánh giá chung ............................................................................................ 65
2.3.1
Ưu điểm ................................................................................................ 65
2.3.2
Nhược điểm .......................................................................................... 66

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VIỆC ÁP DỤNG HỆ
THỐNG TINH GỌN BỀN VỮNG TẠI CÔNG TY CP CHẾ TẠO MÁY DZĨ AN . 69
3.1
Định hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới ............................... 69
3.2
Giải pháp ..................................................................................................... 69
3.2.1
Giải pháp chiến lược và liên kết ........................................................... 71
3.2.2
Giải pháp quản lý và lãnh đạo .............................................................. 78
3.2.3
Giải pháp hành vi và sự tham gia ......................................................... 81
3.2.4
Giải pháp quy trình ............................................................................... 83
3.2.5
Nhóm giải pháp đối với yêu cầu công cụ, kỹ thuật và công nghệ ........ 85
3.3 Kiến nghị ........................................................................................................... 88
3.3.1 Kiến nghị với doanh nghiệp.................................................................... 88
3.3.2 Kiến nghị với Nhà nước.......................................................................... 89
KẾT LUẬN ................................................................................................................. 90
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................... 92


vi

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT

TỪ VIẾT TẮT

TỪ ĐẦY ĐỦ

1

DZIMA

Công ty CP chế tạo máy Dzĩ An

2

ĐDBH

Đại diện bán hàng

3

P.KD

Phòng kinh doanh

4

P.TM

Phòng thương mại

5

P.SX

Phòng sản xuất

6

P.TK

Phòng thiết kế

7

P.GH

Phòng giao hàng

8

P.CN

Phòng công nợ

9

P.DV

Phòng dịch vụ

10

P.KCS

Phòng kcs

11

TKKD

Thư ký kinh doanh

12

QLCL

Quản lý chất lượng

13

P.HC

Phòng hành chính

14

P.KT

Phòng kỹ thuật

15

PDCA

Plan, Do, Check, Adjust

16

KPIs

Key performent indicators

17

CSFs

Critical success factors


vii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1 Bảy lãng phí Muda: ...................................................................................... 8
Bảng 2.1 Tình hình quản trị nhân sự .......................................................................... 38
Bảng 2.2. Tổng hợp doanh thu các đối thủ cạnh tranh ............................................... 39
Bảng 2.3. Danh mục sản phẩm của các công ty trong ngành ..................................... 41
Bảng 2.4 Kết quả kinh doanh DZIMA 2007-2011 .................................................... 42
Bảng 3.1Công cụ kỹ thuật đề xuất cho các yêu cầu của hệ thống tinh gọn bền vững 71


viii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Hình 1.1 Các nguyên tắc tinh gọn ................................................................................ 7
Hình 1.2 Mô hình mô phỏng thể hiện 5 yêu cầu của tổ chức tinh gọn bền vững. ..... 10
Biểu đồ 2.1 Doanh thu máy phát điện công nghiệp chạy dầu nhóm dẫn đầu thị
trường. ......................................................................................................................... 40
Biểu đồ 2.2 Kết quả kiểm tra thực hiện KPIs – Chỉ số hoạt động chính năm 2011. .. 50
Sơ đồ 2.3 Mô tả khu vực căng lãng phí ...................................................................... 53
Biểu đồ 3.1 Biểu đồ xương cá biểu thị các chênh lệch thực tế cần điều chỉnh bổ sung ........ 99

Hình 3.2 Tinh thần quản lý là tương tự giáo viên ....................................................... 79
Hình 3.3 Tránh các lãng phí trong quản lý con người ................................................ 80
Hình 3.4 Nguyên tắc mọi người cùng hành động ...................................................... 81
Hình 3.5 Mọi người liên kết cùng làm việc ............................................................... 81
Biểu đồ 3.6. Các cấp độ hoạt động của vấn đề ........................................................... 87


1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Đặt vấn đề
Hoạt động trong mỗi tổ chức đều có định hướng, mục tiêu và kết quả mang
lại cụ thể. Để đạt được kết quả hiệu quả các tổ chức đều có cách làm riêng, có định
hướng có chiến lược thực hiện, đề ra các mục tiêu riêng để thực hiện. Nhưng thực
tế kết quả mang lại mức độ hiệu quả thường không như kế hoạch ban đầu. Điều này
xuất phát từ cả nguyên nhân chủ quan lẫn khách quan nhưng để loại trừ rủi ro thì cả
nguyên nhân khách quan cũng cần có giải pháp trước. Đứng trước thực tế này, trải
qua quá trình phát triển kinh tế lâu dài trên toàn thế giới, hàng loạt các lý thuyết về
chiến lược hệ thống quản lý, công cụ quản lý chất lượng hỗ trợ cho thực hiện chiến
lược ra đời và triển khai vào thực tế.

Tuy nhiên với tình hình toàn cầu hóa phát triển mạnh như hiện nay mức độ
tập trung cao, chuyên môn hóa cao không kém phần khốc liệt. Điều này càng đặc
biệt khó khăn với các đơn vị tổ chức nằm trong nhóm ngành lĩnh vực cạnh tranh cao
và chưa chọn được các công cụ quản lý phù hợp đem lại hiệu quả.
Hơn nữa hiện nay khối lượng các công cụ phương pháp cũng khá lớn, việc
chọn lựa áp dụng như thế nào cho hiệu quả nhất vẫn là bài toán khó cho các đơn vị
tổ chức để đạt được thành công ở mức cao nhất.
“Lean” với tính đơn giản dễ áp dụng, tập trung khách hàng, loại bỏ các hao
phí trong quá trình hoạt động, tập trung vào các suối giá trị chính, rà soát toàn bộ tổ
chức, cải tiến liên tục theo các công cụ phương pháp đơn giản. Đồng thời có thể
nhìn thông suốt từ trên xuống dưới và từ dưới lên(cấp lãnh đạo, quản lý cấp trung
và nhân viên) Tư duy về Lean đang phát triển ngày càng trở nên phù hợp và cần
thiết với nhiều ngành nghề tổ chức.
Từ khởi đầu Lean là 1 công cụ chất lượng, hiện nay Lean đã phát triển ứng
dụng như một hệ thống quản lý, hỗ trợ tổ chức doanh nghiệp xây dựng và thực hiện


2

chiến lược hoạt động tinh gọn sắc xảo hiệu quả, là phương thức để tiếp cận mục tiêu
và duy trì mục tiêu. Đặc tính quan trọng của Lean là đơn giản, có thể triển khai ngay
và dễ dàng nhìn thấy kết quả, dễ dàng kiểm soát được công việc hàng ngày để điều
chỉnh khi cần thiết.
Xuất phát từ thực tế này, việc nghiên cứu lựa chọn Lean áp dụng triển khai
cho đơn vị trong quá trình hoạt động để đảm bảo hiệu quả là cần thiết.
2. Tính cấp thiết của đề tài
Trong giai đoạn hội nhập hiện nay, cạnh tranh ngày càng gay gắt, khó khăn
khủng hoảng xuất hiện nhiều, doanh nghiệp hoạt động không hiệu quả phá sản với
tỉ lệ lớn.
Do đó việc xây dựng thực hiện chiến lược như thế nào cho hiệu quả, hợp tác

liên doanh sát nhập, liên kết trong nước và quốc tế ngày càng mạnh mẽ.
Trong bối cảnh thực hiện tất cả các chiến lược đó, cấp lãnh đạo các đơn vị
gặp quá nhiều khó khăn trong quá trình triển khai và không ít đơn vị đành ngậm
ngùi nhìn kết quả không thành công mặc dù đã chọn được chiến lược hành động
cho đơn vị. Nhưng cũng trong bối cảnh đó lại có nhiều đơn vị tiếp tục dành giữ
được hiệu quả nhờ tiếp tục sàng lọc trong đơn vị và thị trường, định hướng lại, sát
nhập tinh gọn nâng cao năng suất, tập trung vào các mũi nhọn hiệu quả để hoạt
động.
Trong quá trình đó nhiều công cụ quản lý chất lượng, nhiều hệ thống kiểm
soát chất lượng ra đời. Không nằm ngoài quá trình đó công cụ quản lý chất lượng
tinh gọn (Lean) kiểm soát trong sản xuất ra đời, mang lại thành công lớn cho nhiều
đơn vị. Hiện nay Lean phát triển hiệu quả vươn ra ngoài lĩnh vực sản xuất như một
hệ thống quản lý, hỗ trợ khá tối ưu và đơn giản trong việc rà soát xây dựng thực
hiện chiến lược cho nhiều loại hình tổ chức.
Có thể nói, áp dụng nhân rộng Lean trong giai đoạn hiện nay để các đơn vị
kiểm tra chọn lại cho đúng hướng hoạt động. Kiểm tra chiến lược, kiểm tra tổ chức


3

hoặc tinh giản hoặc sát nhập tập trung vào mũi nhọn hiệu quả(suối giá trị value
stream) theo đúng phương pháp. Đảm bảo đơn vị có lợi thế tương đối, vững vàng
hoạt động trong giai đoạn hiện nay là hết sức bức thiết. Qua đó để đất nước có các
doanh nghiệp đủ sức tồn tại trong nước và phát triển ra thị trường bên ngoài theo lợi
thế của doanh nghiệp. Không nằm ngoài bức thiết này, hệ thống Lean cần xem xét
nghiên cứu triển khai cho hoạt động sản xuất kinh doanh ngành máy phát điện công
nghiệp trong nước nói chung. Và cho hoạt động sản xuất kinh doanh máy phát điện
công nghiệp chạy dầu diesel tại Dzima nói riêng để đảm bảo phát triển vững vàng
trong giai đoạn hiện nay.
3. Mục tiêu của đề tài

Nghiên cứu ứng dụng hệ thống tinh gọn bền vững, khái quát thực trạng đang
nghiên cứu áp dụng tại Việt Nam và trên thế giới.
Đánh giá hiện trạng hệ thống tinh gọn bền vững ở Dzima.
Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện áp dụng hệ thống quản lý tinh gọn
bền vững theo tư duy Lean trong việc sản xuất kinh doanh máy phát điện công
nghiệp chạy dầu diesel tại Việt Nam của Dzima.
4. Phương pháp luận
Phương pháp luận dựa trên kết quả nghiên cứu tổng hợp và giáo trình của
Trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp tinh gọn – Viện đại học Cardiff Anh kết hợp
với xem xét các tài liệu nước ngoài thông qua các website và các tài liệu trong
nước. Phân tích dựa trên các yêu cầu của Quản lý tinh gọn theo tư duy Lean, đưa ra
các giải pháp nhằm hoàn thiện xây dựng Lean cho hoạt động sản xuất kinh doanh
máy phát điện công nghiệp.
5. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu định tính tìm hiểu thực tế định hướng của cấp quản lý và thực
trạng tại đơn vị, từ đó đánh giá và có những phương hướng sơ bộ theo Lean


4

Nghiên cứu phân tích tình hình thực tế và các số liệu thu thập được kết hợp
với kết quả nghiên cứu định tính để chọn lựa rút ra các phương án áp dụng hoàn
thiện hoạt động theo Lean.
6. Giới thiệu tổng quan về lĩnh vực nghiên cứu
Trong lĩnh vực quản trị chất lượng có khá nhiều công cụ và hệ thống chất
lượng, chúng được vận dụng giúp kiểm soát chất lượng, các công cụ và hệ thống
này được cải tiến liên tục cho phù hợp với tình hình mới.
Trong bối cảnh đó, công cụ Lean Production ra đời mang lại hiệu quả vang
dội cho hệ thống sản xuất của Toyota và được triển khai nhân rộng khắp thế giới.
Lean nếu nghĩ thoáng vượt ra khỏi tầm khu vực sản xuất thì các yêu cầu,

nguyên tắc của Lean phù hợp cho hầu hết các đơn vị, Lean có khả năng triển khai ở
đủ các góc độ quản lý trong đơn vị.
Lean có thể nói là một công cụ quản trị chất lượng phát triển rất tốt trong khu
vực sản xuất nhưng cũng có thể xem như là một công cụ chiến lược có khả năng xác
định lại chiến lược, cách thức tổ chức và hoạt động cho phù hợp với đơn vị.
7. Tình hình nghiên cứu trên thế giới
Viện nghiên cứu Lean, do chính Womack, tác giả của Lean Production thành
lập, hoạt động rộng khắp trên thế giới, ứng dụng thâm nhập vào hầu hết các lĩnh vực
và có hướng ứng dụng thành công mang tính chiến lược.
Nhiều viện đại học lớn cũng đã đưa Lean vào nghiên cứu giảng dạy ứng
dụng. Trong đó đạt được những thành tựu nổi bật như:
- Trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp tinh gọn(LERC)-Viện đại học Cardiff
Anh, đào tạo hàng loạt chương trình, có cả chương trình Master về hoạt
động tinh gọn cho cả sản xuất, dịch vụ và quản lý chuỗi cung ứng.
- Viện đại học MIT liên kết đào tạo với nhiều trường Đại học lớn trong đó có
cả Trường Harvard.


5

8. Tình hình nghiên cứu trong nước
Nhiều trung tâm cơ sở giáo dục đào tạo đang triển khai đào tạo ứng dụng chủ
yếu đang ở mức độ tập trung vào các công cụ Lean Production và giải quyết các quá
trình.
9. Bố cục Luận văn:
Bố cục Luận văn gồm 3 phần chính:
 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG TINH GỌN BỀN
VỮNG.
 Chương 2: THỰC TRẠNG ÁP DỤNG HỆ THỐNG TINH GỌN BỀN
VỮNG TẠI CÔNG TY CP CHẾ TẠO MÁY DZĨ AN.

 Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN VIỆC ÁP
DỤNG HỆ THỐNG TINH GỌN BỀN VỮNG TẠI CÔNG TY CP CHẾ TẠO
MÁY DZĨ AN


6

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG TINH GỌN BỀN VỮNG

1.1.

Khái quát về hệ thống tinh gọn bền vững

1.1.1. Nguồn gốc, khái niệm:
1.1.1.1 Nguồn gốc hệ thống tinh gọn:
Những khái niệm hiện nay gọi là tư duy tinh gọn có thể kết nối từ nhiều
nguồn khác nhau bao gồm cả những ngành công nghiệp khổng lồ như sản xuất ô tô
của Toyota, nhà tư tưởng quản lý Deming, tư tưởng quản lý của Henry Ford…
Thập niên 50 những ý tưởng ban đầu được triển khai trong hoạt động sản
xuất Toyota dưới sự hướng dẫn của Giám đốc Taiichi Ohno.
Thập niên 70 ảnh hưởng mạnh đến các nhà cung cấp và phân phối của
Toyota. Qua thập niên 80 nó được phát triển rộng ra bên ngoài.
Thập niên 90 thuật ngữ tinh gọn xuất hiện phổ biến ảnh hưởng mạnh mẽ
trong tác phẩm “The machine change the world” (Cỗ máy thay đổi thế giới) của
Tiến sỹ Womack ở Viện đại học MIT, lần đầu tiên mô tả khoảng cách hiệu suất
đáng kể giữa ngành công nghiệp Nhật Bản và Phương Tây. Nó mô tả phương pháp
của người Nhật sử dụng ít hơn các yếu tố sản xuất như: nhân công, vốn đầu tư, dịch
vụ tài chính, cơ sở vật chất, tồn kho, thời gian sản xuất, phát triển sản phẩm, bộ
phận cung cấp và quan hệ khách hàng…so với Phương Tây.

Năm 1996, Tiến sĩ Womack và Jones xuất bản cuốn “Lean thinking”(tư duy
tinh gọn), cuốn sách này đưa ra năm nguyên tắc tinh gọn như là một khuôn mẫu cho
một tổ chức thực hiện tinh gọn. Trong đó cho thấy chỉ một phần nhỏ thời gian và
công sức trong sản xuất và dịch vụ thêm giá trị cuối cùng. Do đó rất quan trọng để
xác định giá trị cho mỗi sản phẩm dịch vụ từ quan điểm cuối cùng của khách hàng,
tất cả các hoạt động không có giá trị hoặc lãng phí cần được loại bỏ từng bước. Tư
duy tinh gọn thể hiện bản chất của phương pháp Lean qua năm nguyên tắc quan
trọng và cho thấy các khái niệm có thể được áp dụng mở rộng cho bất kỳ Công ty
hay ngành nào, bất kỳ tổ chức hay quốc gia nào.


7

(Nguồn: website của Viện nghiên cứu Lean )
1.1.1.2

Khái niệm hệ thống tinh gọn:

Theo viện nghiên cứu Lean, hệ thống tinh gọn là hệ thống quản lý hoạt động
để tối đa hóa giá trị khách hàng kết hợp giảm thiểu lãng phí, nghĩa là tạo ra nhiều
giá trị hơn cho khách hàng trong khi tiết kiệm được các nguồn tài nguyên.
Một tổ chức tinh gọn phải hiểu giá trị của khách hàng và tập trung vào các
quá trình chủ chốt. Mục tiêu cuối cùng là cung cấp giá trị hoàn hảo cho khách hàng
thông qua một quá trình tạo giá trị hoàn hảo mà không có lãng phí.
Khái niệm các thuật ngữ trong hệ thống tinh gọn bền vững
Luận văn được diễn giải rõ ràng hơn thông qua khái quát ý nghĩa các thuật
ngữ của hệ thống tinh gọn. (Phụ lục)
1.1.2. Năm nguyên tắc tinh gọn

Hình 1.1 Các nguyên tắc tinh gọn

(Nguồn:Peter Hines et al., 2008)
1. Identify value: Xác định những gì tạo ra giá trị từ quan điểm của khách
hàng chứ không phải từ quan điểm của tổ chức, cá nhân hay phòng ban chức năng.


8

2. Map the Value Stream: Xác định các bước cần thiết để đặt hàng, thiết kế
và sản xuất sản phẩm theo các chuỗi giá trị, làm nổi bật giá trị, không có lãng phí.
3. Create Flow: Tạo ra chuỗi giá trị không bị gián đoạn.
4. Establish Pull: Chỉ làm những gì nãy sinh từ tín hiệu của khách hàng.
5. Seek Perfection: Phấn đấu cho sự hoàn hảo không ngừng loại bỏ lãng phí.
Nguyên tắc tư duy tinh gọn có thể áp dụng cho bất kỳ tổ chức hay lĩnh vực
nào. Tất cả các lĩnh vực như phân phối, bán lẻ, xây dựng, y tế, tài chính, quốc
phòng, hành chính công đã bắt đầu thực hiện ý tưởng tinh gọn những năm gần đây.
Nhiều công cụ kỹ thuật tinh gọn có sẵn, hỗ trợ áp dụng, xuất phát từ quản lý
chất lượng và nhiều người nổi lên từ Toyota Trong khi một số người khác đã được
phát triển bởi tổ chức LERC(Lean Enterprise Reseacher Center) trung tâm nghiên
cứu doanh nghiệp tinh gọn – Viện Đại học Cardiff Anh.
(Nguồn: />Xem xét giá trị và lãng phí
Để chuyển đổi và duy trì hệ thống tinh gọn cần liên tục hiểu khách hàng và
những gì họ đánh giá cao. Cần xác định các dòng giá trị hoặc các quá trình trong tổ
chức, sau đó mở rộng các dòng giá trị trong chuỗi cung ứng rộng lớn.
Để đáp ứng khách hàng, cần phải loại bỏ hoặc ít nhất làm giảm các hoạt
động lãng phí mà khách hàng không muốn trả tiền. Cần một khuôn khổ để cung cấp
giá trị cho khách hàng, cũng như bộ công cụ để thực hiện thay đổi.
Để làm điều này cần xác định ba lãng phí chính: Muda, Mura và các Muri.
- Muda là lãng phí thời gian hoàn thành theo bảng
Bảng 1.1: Bảy lãng phí Muda:
1

Sản xuất thừa
(thiếu)

2

3
Tồn kho

Sai lỗi

bán thành
phẩm nhiều

4
Thao tác
thừa

5
Vận
chuyển
chậm

(Nguồn:Peter Hines et al., 2008)

6
Tình trạng
chờ

7
Chất

lượng
kém


9

- Mura là các lãng phí do không đồng đều.
- Muri là các lãng phí do tình trạng căng thẳng quá tải.
Nhiều tổ chức thực hiện tinh gọn thường chỉ tập trung vào 7 lãng phí Muda,
không nhận ra tầm quan trọng của lãng phí Mura, Muri và không duy trì hệ thống
tinh gọn. Do đó cần chú ý đến cả ba lãng phí Muda, Mura, Muri nếu muốn thành
công và duy trì hệ thống tinh gọn.
Hệ thống tinh gọn bền vững
Trung tâm nghiên cứu doanh nghiệp tinh gọn - Viện Đại học Cardiff Anh có
hàng loạt chương trình đào tạo về hệ thống tinh gọn với nhiều cấp độ. Trong đó có
chương trình Master về hoạt động tinh gọn cho cả sản xuất và dịch vụ trong Quản lý
chuỗi cung ứng.
Năm 2002, Giáo sư Peter Hines Giám đốc trung tâm nghiên cứu doanh
nghiệp Viện Đại học Cardiff Anh đã xuất bản cuốn “Lean profit potential”. Quyển
sách này nói về tiềm năng lợi nhuận hệ thống tinh gọn ứng dụng cho bên ngoài sản
xuất và các nội dung triển khai.
Năm 2008, ông tiếp tục xuất bản cuốn “Staying Lean” với nội dung ứng
dụng có tính nhảy vọt cho Lean. Trong đó tập trung giải quyết áp dụng Hệ thống
tinh gọn bền vững và nêu rõ vấn đề cần phải có cách nhìn và hành động “bên trên
cũng như bên dưới mặt nước”. “Trên mặt nước” là 2 yêu cầu của hệ thống tinh gọn
bền vững thường được nhìn thấy khi nhìn vào các đơn vị chuyển đổi tinh gọn gồm
các quá trình và các công cụ kỹ thuật tinh gọn. “Bên dưới mặt nước” là những yêu
cầu cho phép hỗ trợ chuyển đổi tinh gọn gồm: chiến lược và liên kết, quản lý và
lãnh đạo, hành vi và sự tham gia của nhân viên. Có thể hình dung theo hình dưới:

10

Quy trình

Bên trên đường nước – có

Công cụ, kỹ thuật và
công nghệ

thể nhìn thấy

Bên dưới đường nước–thường

không nhìn thấy

Chiến lược và sự liên kết

Lãnh đạo
Hành vi&sự
tham gia

Hình 1.2 Mô hình mô phỏng thể hiện 5 yêu cầu của tổ chức tinh gọn bền vững.
(Nguồn:Peter Hines et al., 2008)
Như vậy để thành lập một tổ chức tinh gọn bền vững, cần giải quyết năm yêu
cầu. Điều này cần đạt được ở tất cả các cấp của tổ chức, không chỉ từng bộ phận.
Luận văn này tập trung xem xét áp dụng hệ thống tinh gọn bền vững bằng
cách giải quyết 5 yêu cầu của nó, được thể hiện trong giáo trình Staying Lean. Cụ
thể 5 yêu cầu như sau:
1.2.

Các yêu cầu của hệ thống tinh gọn bền vững

1.2.1 Chiến lược và liên kết
Yêu cầu đầu tiên của hệ thống tinh gọn bền vững là chiến lược và liên kết.
Yêu cầu này đề cập các chỉ số hoạt động KPIs, sự liên kết với nhân viên, giải thích
các ‘buồng lái điều khiển” A3-CSFs, thực hiện theo chu trình PDCA tinh gọn.


11

Chiến lược và liên kết là cơ bản để duy trì tinh gọn. Chiến lược giúp cải tiến
và thiết lập các hướng cho tổ chức. Liên kết đảm bảo tất cả mọi người hiểu được
chiến lược và mọi thứ họ làm góp phần vào sự thành công của tổ chức.
Cách tốt nhất để kiểm tra là xem các biện pháp tổ chức và tiến bộ trực quan
thông qua sử dụng các chỉ số hoạt động chính (KPIs). Các KPIs có thể thay đổi như
mong muốn, vì mục tiêu duy nhất của một KPIs là cung cấp thông tin phản hồi về
hiệu suất chất lượng. Do đó nhất thiết phải có một liên kết giữa tiêu chí các dự án và
chiến lược trong hoạt động chuyển đổi tinh gọn.
Để đạt được cam kết và quyền sở hữu, nhân viên cần được cảm thấy liên
quan đến việc thiết lập các tiêu chí, để họ thấy mình có mối liên hệ đến đề án tổng
thể. Nếu tất cả mọi người nhìn thấy mục tiêu trong tầm nhìn và phù hợp với nhau,
họ sẽ hiểu được tầm quan trọng đáp ứng mục tiêu của họ.
Một công cụ quan trọng trong hệ thống tinh gọn là sử dụng “Buồng lái”A3
để triển khai và duy trì các quá trình quản lý. Buồng lái A3 là một hệ thống quản lý
trực quan hiển thị trên một trang A3, với những thông tin quan trọng giúp điều hành
công việc của tổ chức. Điều này nên được áp dụng toàn bộ tổ chức trong từng lĩnh
vực, có thể bao gồm các vấn đề kế hoạch, dự án cải tiến, các biện pháp thực hiện và
cả báo cáo tài chính quan trọng. Cần có “buồng lái” tại tất cả các cấp của tổ chức,
bắt đầu từ chiến lược cấp cao nhất để triển khai các hoạt động. Mọi người đều được

đại diện trên một hoặc nhiều “Buồng lái” kinh doanh. Các “Buồng lái” trở thành
tâm điểm được các cuộc họp được xem xét thường xuyên.
“Buồng lái” dẫn dắt hoạt động của tổ chức, chứ không phải kế hoạch hàng
năm chỉ được biết đến bởi quản lý cấp cao. Có “Buồng lái” khác nhau ở các cấp độ
khác nhau. Ở cấp độ đầu là vấn đề chiến lược của đơn vị, các biện pháp và các mục
tiêu. Những cấp độ quản lý xuống thấp thì quá trình hoặc chức năng, biện pháp, các
nhóm mục tiêu và các nhóm biện pháp dễ dàng nhìn thấy tiến triển. Các “Buồng lái”
có tất cả các thông tin mà các quản lý đảm trách phần của họ. Các “Buồng lái” được
xem xét và cập nhật thường xuyên hàng tuần hoặc hàng tháng, tùy thuộc vào bản
chất của các KPIs và kế hoạch công tác.


12

Triển khai chính sách là một hệ thống quản lý chiến lược chia sẻ tầm nhìn và
mục tiêu của tổ chức với tất cả mọi người bên trong tổ chức. Nó mang lại sự rõ ràng
cho quản lý cấp cao về mục đích và sự tham gia của tất cả mọi người trong tổ chức.
Vì vậy, cần thực hiện trình tự triển khai chính sách. Nền tảng của việc triển
khai chính sách là phương pháp khoa học của Tiến sĩ Deming với 4 giai đoạn
PDCA: Plan, Do, Check, Adjust. Công việc cần làm là triển khai PDCA tinh gọn:
1.2.1.1 Giai đoạn lập kế hoạch:
Lập kế hoạch là giai đoạn đầu tiên của chu trình PDCA trong đó thực hiện
việc xây dựng chiến lược theo mô hình Lean. Gồm các bước như phân tích môi
trường, phân tích SWOT, xây dựng lựa chọn chiến lược dùng cơ chế catchball theo
mô hình Lean, thiết lập mục tiêu các buồng lái điều khiển A3-CSFs.
Giải quyết vấn đề này bằng cách bắt đầu từ đầu, phân tích các yếu tố bên
ngoài có ảnh hưởng đến tổ chức hiện tại và tương lai. Một số tổ chức thường sử
dụng phân tích PEST (chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ). PEST cũng có thể
được phân tích mở rộng, bao gồm các vấn đề môi trường và pháp luật (PESTEL).
Sau khi đã xác định các yếu tố vĩ mô, tiếp tục làm tương tự cho các yếu tố vi mô.

Bước tiếp theo như trình tự là phân tích SWOT để nêu ra các điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa của tổ chức. SWOT được xây dựng hoàn chỉnh là
một công cụ rất hữu ích cho sự hiểu biết tình huống, rút ra được các yếu tố
phương tiện và mục đích để có các quyết định chính xác. Một kỹ thuật cần sử
dụng là SWOT liên kết, liên kết giữa các cơ hội thị trường bên ngoài và các mối đe
dọa, điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức. SWOTs liên kết làm cho dễ dàng nhìn
thấy các nỗ lực cần được tập trung giải quyết.
Tóm lại, phân tích SWOT để chọn biện pháp kinh doanh, ý tưởng của tổ
chức. Phân tích PEST để chọn biện pháp thị trường hoặc các ngành công nghiệp.
Chọn hệ thống tinh gọn cho chiến lược kinh doanh và tầm nhìn:
Một khía cạnh hấp dẫn của hệ thống tinh gọn là cung cấp cho nhân viên quan
điểm để họ suy nghĩ về vấn đề tinh gọn và tham gia vào tất cả các quyết định. Dù
cho mọi người trong xưởng sản xuất, quầy bán hàng, văn phòng, phòng hội đồng


13

quản trị, hệ thống tính gọn là cách thức hỗ trợ để nhận ra được bức tranh lớn hơn.
Đồng thời làm cho mọi người có thể ảnh hưởng và tạo cơ hội để cùng tham gia.
Tình huống triển khai “Buồng lái” kinh doanh A3: liên quan đến tất cả các
nhà quản lý cấp cao. Từ những phân tích, 8-10 yếu tố thành công quan trọng
(CSFs) sẽ được trao đổi và lựa chọn. CSFs luôn nên bắt đầu ở cấp độ tổ chức, để
thiết lập định hướng tổng thể và mục tiêu. Sau đó được lặp đi lặp lại ở mỗi cấp và
xác định các CSFs đơn vị cần thiết để đạt được chiến lược tổng thể. Do đó các CSFs
cũng là cơ sở hình thành chiến lược của tổ chức và hoạt động hệ thống.
Chiến lược tốt là thuyết phục mọi người rằng họ có liên quan và hiểu vấn đề.
Hệ thống tinh gọn Lean làm điều này được gọi là “suy nghĩ A3”. Các chiến lược có
thể được mô tả trên một mặt của một tờ giấy A3, chiến lược nên đọc như là một câu
chuyện thuyết phục theo cơ chế thông tin catchball, được mô tả ở phần D giai đoạn
triển khai thực hiện của PDCA bên dưới. Nó nêu rõ khoảng cách chiến lược thực tế

và các chỉ tiêu, sau đó nó được đọc lên để cùng trao đổi.
Khoảng cách chiến lược phản ánh những lý do tại sao không được xử lý
trong quá khứ, nó thường được hiển thị như là một biểu đồ xương cá. Điều này
được tiếp nối bởi một Pareto và bản kế hoạch hành động đối phó và dự phòng.
1.2.1.2 Giai đoạn triển khai thực hiện
Giai đoạn thực hiện là giai đoạn khởi đầu của việc triển khai chính sách.
Giai đoạn này đề cập triển khai cơ chế catchball, xây dựng thực hiện các chỉ
số hoạt động KPIs và nói về thái độ trong triển khai chính sách.
Ý tưởng giai đoạn này là cần có sự tham gia và liên quan đến tất cả mọi
người, trong việc cùng triển khai thông qua cơ chế Catchball thông tin rộng khắp.
Các câu hỏi đưa ra như "Bạn nghĩ gì?", hoặc "Tại sao chúng ta không đạt được điều
này?” Thông tin được yêu cầu ở góc độ cởi mở, khuyến khích thảo luận thẳng thắn
dựa trên thực tế, thúc đẩy các kiến thức tập thể và trí thông minh của tổ chức.
Các quá trình Catchball thu nhận thông tin những người liên quan và khuyến
khích nhân viên tham gia thiết lập mục tiêu và các chỉ số hoạt động KPIs. Giai đoạn
triển khai Catchball là quan trọng, vì nó cho phép các vấn đề được nêu ra.


14

Trong triển khai chính sách, tinh thần các nhà lãnh đạo tương tự các giáo
viên, đặt câu hỏi và tôn trọng câu trả lời. Họ không phải là nhà độc tài đặt ra những
mục tiêu không cần tham khảo ý kiến. Có một thực tế quan trọng là tất cả mọi người
đều có ảnh hưởng đến quyết định đúng. Triển khai chính sách tinh gọn, phương
pháp tiếp cận đòi hỏi có một mối quan hệ giữa các nhà quản lý với các thành viên
và cần tin cậy lẫn nhau. Các thành viên phải tin tưởng đề án kế hoạch phát triển và
các nhà lãnh đạo phải tin tưởng các thành viên. Cấp quản lý cần có đủ kiến thức và
khả năng triển khai kế hoạch. Điều này trình bày cụ thể hơn trong phần quản lý.
1.2.1.3 Giai đoạn kiểm tra
Giai đoạn thứ ba trong chu trình PDCA là giai đoạn kiểm tra.

Giai đoạn này thực hiện việc xem xét tiến trình, các kế hoạch được giám sát
và các vấn đề được nêu ra. Đây thường là giai đoạn không thành công.
Kết nối các cuộc họp ngoại lệ được chia sẻ thảo luận công khai, các vấn đề
được trân trọng như các cơ hội cải tiến. Kết hợp quá trình chính thức và không
chính thức là chìa khóa để các xem xét có đủ thông tin hiệu quả. Có ba mức độ:
1 Xem lại các công việc trên chu kỳ hàng tuần, hàng tháng.
2 Xem lại các vấn đề quan trọng trên chu kỳ hàng tháng hoặc hàng quý.
3 Xem lại các hệ thống lập kế hoạch trên chu kỳ mỗi năm hoặc hai năm.
Khi thực hiện tinh gọn, tổ chức trưởng thành từ quá trình triển khai và cơ hội
là không thể khi nó mới bắt đầu. Vì thế cần kỹ năng để tận dụng cơ hội mới và tập
trung chỉ đạo đúng hướng. Điều này được thực hiện bằng cách duy trì sự liên kết và
sử dụng các “Buồng lái” kinh doanh để theo dõi sự tiến bộ.
1.2.1.4 Giai đoạn điều chỉnh,
Giai đoạn điều chỉnh là giai đoạn cuối cùng của chu trình PDCA.
Đây là giai đoạn giải quyết vấn đề và tập trung duy trì sự liên kết với các
mục tiêu. Do đó các vấn đề xuất hiện và làm gián đoạn dòng chảy sẽ được giải
quyết. Các vấn đề thường được phân phối, trong đó sẽ có hai hoặc ba vấn đề lớn,
mười hay có thể vài chục các vấn đề trung bình. Và hàng trăm vấn đề nhỏ, những