Một số vấn đề về chiến lược phát triển theo hướng đa dạng hóa kinh doanh, đa dạng hóa sản phẩm của tổng công ty VINACONEX từ nay đến năm 2005

Một số vấn đề về chiến lược phát triển theo hướng đa dạng hóa kinh
doanh, đa dạng hóa sản phẩm của Tổng công ty VINACONEX từ
nay đến năm 2005

phần thứ nhất
vai trò của chiến lược PHát TRIển và các hình thức đa dạng hoá
I- vai trò của chiến lược phát triển đối với doanh nghiệp
1-Các quan niệm về chiến lược
a) Nguồn gốc xuất phát khái niệm chiến lược từ Quân sự
Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa.
Trong lĩnh vực quân sự cũng có nhiều quan niệm về chiến lược.
Một xuất bản cũ của từ điển Larouse coi :"Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy
các phương tiện để chiến thắng ".
Tác giả Clausewitz cho rằng :"Chiến lược là nghệ thuật chỉ chiến đấu ở vị
trí ưu thế ".
Cũng như vậy Napoleon đã nói :"Nghệ thuật của chiến tranh là một nghệ
thuật đơn giản, nhưng tất cả phải chấp hành ".
Ở nước ta, trong cuộc kháng chiến chống tực dân Pháp, mà đỉnh cao là
chiến dịch Điện Biên Phủ và cuộc kháng chiến chống Mỹ, tư tưởng và nghệ
thuật chỉ đạo chiến lược vẫn coi là bài học kinh nghiệm cho các nhà quân
sự cả trong nước và trên thế giới nghiên cứu.
Như vậy, trong lĩnh vực quân sự thuật ngữ chiến lược nói chung đã được
coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến
tranh. Hơn nữa, chiến lược chỉ là một nghệ thuật hơn là một khoa học với ý
nghĩa đầy đủ của nó.


b) Sù du nhập vào đời sống kinh tế
Mượn thuật ngữ quân sự, từ "Chiến lược " đã được sử dụng khá phổ biến
trong đời sống kinh tế cả ở phạm vi vĩ mô cũng như vi mô. Ở phạm vi vi
mô, cũng tồn tại khá nhiêu quan niệm về chiến lược. Có thể nêu ra một số

quan niệm chủ yếu sau :
- Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để
phòng thủ ( M .Porter ).
- Chiến lược là việc xác định những con đường và những phương tiện vận
dụng để đạt tới các mục tiêu đã được xác định thông qua các chính sách
(General Ailleret ).
-Chiến lược của doanh nghiệp là toàn bộ các quyết định nhằm vào việc
chiếm được các vị thế quan trọng, phòng thủ và tạo các kết quả khai thác và
dùng ngay được (F.J Gouillart ).
- Chiến lược là " nghệ thuật " phối hợp các hành động và điều khiển chúng
nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn (G.Hirsch ).
-Chiến lược của doanh nghiệp là nhằm " phác hoạ những quỹ đạo tiến triển
đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những
quyết định và những hành động chính xác của doanh nghiệp ". Đó là quan
niệm của Alain Charles Martinet, tác giả của cuốn sách "Chiến lược",
người đã nhận giải thưởng lớn của Havard Expansion năm 1983.
Theo một cách tiếp cận khác, chiến lược là một phương tiện để doanh
nghiệp trả lời các câu hái :
+ Chóng ta muốn đi đến đâu?
+ Chóng ta có thể đi đến đâu?
+ Chóng ta có những gì?


+ Những người khác có những gì?
Theo cách tiếp cận phổ biến :"Chiến lược phát triển doanh nghiệp là hệ
thống các mục tiêu dài hạn, các chính sách và biện pháp chủ yếu về sản
xuất kinh doanh, về tài chính về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa
doanh nghiệp phát triển một bước mới cao hơn về chất ".
Từ mét số quan niệm vừa nêu trên, thuật ngữ chiến lược của doanh nghiệp
Tính độc lập tương đối còn thể hiện chức năng quản lý khác trong doanh

nghiệp phải thông qua bộ máy quản lý là các phòng, ban,trong khi đó để
hoạch định chiến lược, quản lý chiến lược lại thông qua một uỷ ban chiến
lược không được tổ chức thành bộ máy cố định. Tức là việc thực hiện chức
năng này xuất phát từ nhu cầu của thực tiễn cũng như khả năng của đội ngò
cán bộ chiến lược của doanh nghiệp. Điều đó tuỳ thuộc vào từng doanh
nghiệp. Kinh nghiệm của các nước phương Tây tham gia vào uỷ ban chiến
lược, ngoài các thành viên của doanh nghiệp, thường có sự tham gia của
các nhà tư vấn bên ngoài.
Như vậy, chiến lược cũng như quản lý chiến lược và các chức năng quản lý
khác trong doanh nghiệp vừa có cái chung lại vừa có những cái riêng. Điều
quan trọng đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải biết liên kết chặt chẽ
chúng lại trong qúa trình quản lý chung.

3- Sự biến đổi của tư tưởng chiến lược
Cùng với sự phát triển của sản xuất, tư tưởng chiến lược cũng như phân
tích chiến lược đã có sự thay đổi, vận động trên cả phạm vi không gian và
thời gian. Trên phạm vi thế giới theo tiến trình thời gian, có thể thấy quá
trình biến đổi các xu hướng theo sơ đồ sau :


Hình 1: Quá trình biến đổi tư tưởng chiến lược trên thế giới.
Hình1 cho thấy tư tưởng chiến lược khởi đầu được ra đời ở nước Mỹ. Lúc
này tư tưởng chiến lược còn đơn giản, chỉ tập chung vào phân tích các điểm
mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp để quyết định chiến lược kinh doanh
đúng đắn. Điều đó không có nghĩa quan điểm này không được giảng dạy và
vận dụng trong thời đại ngày nay. Vào những năm của thập kỉ 60 xuất hiện
một loạt các mô hình ma trận phân tích chiến lược, chẳng hạn mô hình
BCG, mô hình A.D Little, mô hình Mc Kinsey. Đây là bước vận dụng mô
hình toán học vào quản lý. Tiếp đến, như chúng ta đã biết với sự lên ngôi
của Nhật Bản vào đầu những năm của thập kỉ 70, tư tưởng chiến lược nổi

bật là vấn đề chất lượng, sản xuất, công nghệ. Điều đó được đánh dấu bằng
mô hình đúng thời điểm tiêu biểu cho giai đoạn này.
Nhằm khắc phục những hạn chế trong ứng dụng mô hình phân tích bảng
ma trận trước đó, M.Porter đã đưa ra mô hình phân tích môi trường xác
định vị trí cạnh tranh chiến lược của doanh nghiệp vào những năm 80.
Vào những năm của thế kỉ XX, tư tưởng chiến lược đã có nhiều biến đổi.
Yếu tố thời gian đã được ưu tiên đặc biệt, thêm vào đó là sự phát triển của
yếu tố tư vấn , dịch vụ cho chiến lược. Điều đặc biệt nữa là trong thời đại
ngày nay, việc hoạch định chiến lược tốt, hợp lý là chưa đủ, mà điều quan
trọng hơn là sự điều chỉnh chiến lược của doanh nghiệp trong tiến trình
chiến lược. Sự năng động trong chiến lược đã được quan tâm đặc biệt.
Ở Việt Nam, thuật ngữ chiến lược phát triển doanh nghiệp mới xuất hiện.
Có thể khẳng định rằng trong thời kỳ nền kinh tế nước ta phát triển theo cơ
chế kế hoạch hoá tập trung, các doanh nghiệp đã sản xuất theo chỉ tiêu kế
hoạch giao, từ trên xuống. Theo đó, việc tiêu thụ sản phẩm cũng đã có


những địa chỉ cố định. Như vậy các doanh nghiệp, cụ thể là các giám đốc
doanh nghiệp không quan tâm tới chiến lược phát triển theo đúng nghĩa của
nó.
Nhưng từ khi nước ta thực hiện đường lối đổi mới kinh tế, từ nền kinh tế kế
hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà
nước, vấn đề chiến lược, phân tích chiến lược cũng như quản lý chiến lược
đã bắt đầu xuất hiện và đi vào hoạt động của các doanh nghiệp. Các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển trên thị trường trong và ngoài nước đầy
biến động và cạnh tranh ngày càng khốc liệt đã phải xác định cho mình
những mục tiêu dài hạn.
Các doanh nghiệp cũng đã phải phân tích những hoạt động hiện tại và tiềm
năng để kinh doanh. Qua đó xác định những điểm mạnh, các điểm yếu nói
chung cũng như theo từng hoạt động kinh doanh trong doanh nghiệp Hơn

nữa, các doanh nghiệp cũng phải phân tích và dự đoán môi trường kinh
doanh nhằm xác định những thời cơ đầu tư, sản xuất, tiêu thụ và lường
trước những rủi ro, đe doạ từ môi trường bên ngoài ( đối thủ, khách hàng,
người cung cấp...).
Xuất phát từ sự phân tích trên, doanh nghiệp phải bố trí, tổ chức các
phương tiện thích hợp theo từng phương án chiến lược kinh doanh cụ thể.
Hơn nữa, xu hướng chiến lược, phân tích chiến lược của các doanh nghiệp
ở nước ta cũng đã thể hiện sự du nhập, kế thừa có chọn lọc các xu hướng
phân tích các mô hình chiến lược đã có trên thế giới. Chẳng hạn, nhiều
doanh nghiệp đã áp dụng mô hình phân tích mặt mạnh(các lợi thế ) và các
mặt yếu (các bất lợi ) để có những phương án chiến lược hợp lý. Cũng vậy,
có những đơn vị đã vận dụng tư tưởng chiến lược của Nhật Bản về vai trò
của chất lượng, về đổi mới công nghệ.
4- Các đặc trưng của chiến lược phát triển doanh nghiệp


Tuy còn có các cách tiếp cậc khác nhau về phạm trù chiến lược phát triển
doanh nghiệp; các đặc trưng cơ bản của chiến lược lại được quan niệm gần
như đồng nhất với nhau. Ở phạm vi chiến lược phát triển toàn doanh
nghiệp các đặc trưng cơ bản đó là :
•

Chiến lược phác thảo các mục tiêu và phương hướng phát triển của
doanh nghiệp trong thời kì dài ( 5 năm, 10 năm ...). Tính định hướng
của chiến lược nhằm bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển liên tục
và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động.
Việc " kết hợp mục tiêu chiến lược và mục tiêu tình thế " trong thực
hành kinh doanh là yêu cầu cần thiết để bảo đảm hiệu quả kinh
doanh và khắc phục các sai lệch do tính định hướng của chiến lược
gây ra .

•

Tập trung các quyết định chiến lược quan trọng vào cấp lãnh đạo
doanh nghiệp. Điều đó đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định
dài hạn (về sản phẩm, về đầu tư, về đào tạo ...) và sự bí mật về thông
tin và cạnh tranh trên thị trường. Theo đó, chỉ có người chủ sở hữu
doanh nghiệp (doanh nhân , hội đồng cổ đông ...) mới có quyền
quyết định lùa chọn hoặc thay đổi các mô hình chiến lược phát triển
của doanh nghiệp .

•

Chiến lược luôn có tư tưởng tiến công, giành thắng lợi trên thương
trường. Chiến lược được hoạch định và thực thi dùa trên phát hiện và
sử dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp
nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao.

5- Quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp
Muốn có một chiến lược phát triển, các doanh nghiệp đều phải tiến hành
xây dựng chiến lược theo một tiến trình. Thực chất tiến trình chiến lược


của doanh nghiệp là lùa chọn những lĩnh vực hoạt động kinh doanh và
bảo đảm các nguồn lực cho chúng nhằm duy trì và phát triển doanh
nghiệp

trong

môi

trường

cạnh

tranh.

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau để thể hiện tiến trình hoạch định chiến
lược, dù cho chúng có thể bao gồm số lượng các bước nhiều Ýt khác
nhau nhưng điểm chung nhất của chúng đều thể hiện được tư tưởng
chiến lược qua các giai đoạn kế tiếp nhau của một tiến trình thống nhất.
Từ đó quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp có thể khái
quát lại thành một số bước kế tiếp nhau như sau :
•

Bước 1 - Xác định hệ thống mục tiêu chiến lược

•

Bước 2 - Phán đoán chiến lược của doanh nghiệp, giai đoạn này bao
gồm :

+ Phán đoán bên ngoài ( xác định thời cơ và đe doạ ).
+ Phán đoán bên trong ( xác định điểm mạnh, điểm yếu ).
•

Bước 3 - Lùa chọn quyết định chiến lược phù hợp.

•

Bước 4 - Triển khai chiến lược đã lùa chọn với các nội dung cụ thể
gồm bố trí các phương tiện thực hiện chiến lược cũng như quá trình
kiểm tra và điều chỉnh tương ứng kịp thời.

6-Vai

trò

của

chiến

lược

và

quản

lý

chiến

lược

Hiện nay, phần lớn các công ty, hãng phải đối mặt với môi trường kinh
doanh ngày càng biến động, phức tạp có nhiều rủi ro. Trước đây, thực
sự là nhiều hãng đã từng thành công do tập trung hầu như toàn bộ các
nỗ lực quản lý vào việc kiến giải các chức năng hoạt động nội bộ và do
thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách hiệu quả nhất.
Mặc dù hiệu quả hoạt động nội bộ vẫn còn rất quan trọng, song việc làm

cho doanh nghệp của mình thích nghi với những thay đổi về điều kiện
môi trường đã trở thành yếu tố hết sức cần thiết để đảm bảo thành công.
Quản lý chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng
như tương lai, hoạch định các mục têu của tổ chức, đề ra, thực hiện và
kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó
trong
Tại

môi

trường

sao

phải

hiện
có

tại

cũng

quản

lý

như

tương

lai.

chiến

lược

?

Thứ nhất, quá trình quản lý chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục
đích và hướng đi của mình. Nó buộc lãnh đạo phải xem xét và xác định
xem tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới một điểm cụ thể
nhất

định.

Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp
cho lãnh đạo cũng như nhân viên nắm vững được việc gì cần phải làm
để

đạt

được

thành

công.

Thứ hai, là điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi
nhanh. Những biến đổi nhanh thường tạo ra các cơ hội và nguy cơ bất
ngờ. Phương cách dùng quản lý chiến lược giúp nhà quản trị nhằm vào
các cơ hội và nguy cơ trong tương lai. Đồng thời, quá trình quản lý
chiến lược buộc nhà quản lý phân tích và dự báo các điều kiện môi
trường trong tương lai gần cũng như tương lai xa. Nhờ thấy rõ điều kiện
môi trường trong tương lai, nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn
các cơ hội, tận dụng hết các cơ họi đó và giảm bớt nguy cơ liên quan
đến

điều

kiện

môi

trường.

Thứ ba, nhờ có quá trình quản lý chiến lược, doanh nghiệp sẽ gắn liền
các quyết định đề ra với môi trường liên quan. Do sự biến động và tính
phức tạp trong môi trường ngày càng gia tăng, doanh nghiệp cần phải cố


gắng chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công. Quyết định
chủ động là sự cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động
hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho doanh nghiệp đạt được
mục tiêu đề ra. Quyết định thụ động tấn công là dự báo các điều kiện
môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối
ưu hoá vị thế của doanh nghiệp trong môi trường đó bằng cách tránh
những vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện bằng được

cơ hội tiềm tàng. Các doanh nghiệp không vận dụng quản lý chiến lược
thường thông qua các quyết định phản ứng thụ động, trong đó chỉ sau
khi môi trường thay đổi mới thông qua hành động. Tuy các quyết định
phản ứng thụ động nhiều khi còng mang lại hiệu quả, nhưng quản lý
chiến lược với trọng tâm là vấn đề môi trường giúp doanh nghiệp chuẩn
bị tốt hơn để đối phó với những thay đổi trong môi trường và làm chủ
được

diễn

biến

tình

hình.

Thứ tư, lý do quan trọng nhất phải vận dụng quản lý chiến lược là phần
lớn các công trình nghiên cứu cho thấy công ty nào vận dụng quản lý
chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ
đạt được trước đó và kết quả của các công ty không vận dụng quản lý
chiến lược. Điều đó không có nghĩa là các công ty vận dụng quản lý
chiến lược sẽ không gặp phải các vấn đề, thậm chí có thể bị phá sản, mà
nó chỉ nghĩa là việc vận dụng quản lý chiến lược sẽ giảm bớt rủi ro gặp
phải những vấn đề trầm trọng và tăng khả năng của công ty trong việc
tranh thủ các cơ hội trong môi trường khi chúng xuất hiện.

II-

chiến

lược

đa

dạng

hoá

Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh mục tiêu tăng trưởng luôn
là mục tiêu quan trọng và xuyên suốt của doanh nghiệp. Để thực hiện mục
tiêu này, trong chiến lược phát triển của mình các doanh nghiệp có thể


hướng theo các chiến lược như : chiến lược tăng trưởng tập trung, chiến
lược tăng trưởng hội nhập ( liên kết), chiến lược tăng trưởng bằng con
đường đa dạng hoá. Trong đó, chiến lược đa dạng hoá là chiến lược mà
ngày

nay

thường

được

các

doanh

nghiệp

sử

dụng.

Đa dạng hoá là quá trình mà qua đó một công ty trở thành một thành viên
cạnh tranh trong một ngành kinh doanh hoặc một khu vực ngành kinh
doanh mà trước đó nó chưa từng hoạt động ở lĩnh vực này.


1. Sự cần thiết phải đa dạng hoá trong cơ chế thị trường
Trong cơ chế thị trường, các doanh nghiệp hoạt động trên cơ sở độc lập, tự
chủ, tự quyết định 3 vấn đề cơ bản của mình đó là sản xuất cái gì, sản xuất
như thế nào và sản xuất cho ai. Chính vì vậy mà các doanh nghiệp luôn
phải tìm cho mình hướng đi phù hợp với khả năng, tiềm năng của mình,
thích ứng với điều kiện môi trường cạnh tranh và luôn biến đổi.
Để tồn tại và phát triển, mỗi doanh nghiệp phải thực hiện một hệ thống các
mục tiêu kinh tế xã hội nhất định. Hệ thống Êy có hai mục tiêu cơ bản sau:
(1)

Doanh nghiệp phải sản xuất và cung ứng các sản phẩm và dịch vụ phù

hợp
(2)

với
Doanh

yêu

cầu

nghiệp

của
phải

thị
đạt

trường
được

lợi

và

xã

hội.

nhuận

cao.

Mục tiêu thứ nhất nêu lên lý do tồn tại và phát triển của doanh nghiệp thể
hiện trách nhiệm của doanh nghiệp nhằm bảo đảm các nhu cầu xã hội.
Mục tiêu thứ hai thể hiện động cơ và động lực kinh doanh, là điều kiện để
phát triển doanh nghiệp và thực hiện nghĩa vụ tài chính đối với xã hội .
Để thực hiện hệ thống mục tiêu đó doanh nghiệp phải tiến hành khai thác
triệt để hiệu quả từ lĩnh vực hoạt động hiện tại và phải luôn tìm kiếm mở

rộng hoạt động sang các lĩnh vực khác mà đem lại lợi Ých cho doanh
nghiệp. Đó chính là quá trình đa dạng hoá kinh doanh, tức là mở rộng các
lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp nhằm đem lại nhiều lợi nhuận hơn.
Đồng thời trong từng lĩnh vực cụ thể doanh nghiệp phải xác định được cơ
cấu sản phẩm có hiệu qủa. Tính hiệu quả của cơ cấu sản phẩm chỉ được bảo
đảm khi có những điều kiện thích ứng và khi những điều kiện đó thay đổi
thì cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp cũng phải thay đổi theo. Do vậy cơ


cấu sản phẩm của doanh nghiệp là cơ cấu động. Tuy nhiên, mức độ " động"
của cơ cấu sản phẩm là cao hay thấp tuỳ thuộc lĩnh vực hoạt động cụ thể.
Để thích ứng với sự biến động của môi trường kinh doanh, doanh nghiệp
phải năng động, nhạy bén trong việc điều chỉnh cơ cấu sản phẩm của mình.
Một trong những hướng điều chỉnh đó là thực hiện đa dạng hoá sản phẩm.
Như vậy, có thể hiểu : đa dạng hoá sản phẩm là quá trình mở rộng hợp lý
danh mục sản phẩm nhằm tạo nên cơ cấu sản phẩm có hiệu quả cho doanh
nghiệp.
Điều quan trọng trong qúa trình đa dạng hoá sản phẩm là điều chỉnh cơ cấu
sản phẩm theo hướng mở rộng hợp lý danh mục sản phẩm. Đổi mới sản
phẩm đang sản xuất, tăng thêm chủng loại, kiểu cách sản phẩm vào danh
mục sản phẩm sản xuất... đó là quá trình làm cho hoạt động của doanh
nghiệp thích ứng với sự biến động của môi trường kinh doanh, tạo ra được
cơ

cấu

sản

2.

Mục

phẩm
đích

có
của

hiệu
đa

quả
dạng

nhất.
hoá

Nguyên nhân, mục đích để đa dạng hoá của các doanh nghiệp khác nhau là
rất khác nhau, tùy thuộc vào tính chất của các môi trường cạnh tranh, vào
triển vọng phát triển của các khu vực kinh doanh đang hiện có cũng như
phụ thuộc vào kết quả hoạt động của công ty và tình trạng cạnh tranh trong
từng khu vực kinh doanh. Có bốn nguyên nhân làm cho các doanh nghiệp
tiến
(1)

hành

đa

dạng

hoá

:

Đa dạng hoá được xem như đầu tư. Đây là kiểu đa dạng hoá của các

công ty đã đạt được rất nhiều thành công và vị thế cạnh tranh mạnh trong
ngành có lãi suất cao. Họ không có gì thúc bách lắm để đa dạng hoá nhưng
dùng đa dạng hoá như một kiểu đầu tư. Đó là một kiểu dồn các lãi suất thừa
của mình vào một khu vực kinh doanh có hứa hẹn trong tương lai. Mục tiêu
là

nhằm

gieo

hạt

có

lợi

về

lâu

dài.

(2)

Đa dạng hoá nhằm mục đích củng cố. Mục tiêu chính của kiểu đa dạng

hoá này là củng cố vững chắc hơn khả năng cạnh tranh của công ty bằng
cách phát triển các hoạt động có liên quan đến kinh doanh hiện có.
(3)

Đa dạng hoá để xây dựng lại. Trong trường hợp này công ty tìm kiếm

cách thức đưa các hoạt động của mình vào các kku vực có hứa hẹn hơn.
Đây chủ yếu là trường hợp của các công ty đang hoạt động ở trong khu vực
kinh doanh mà tương lai lãi suất và tương lai phát triển có chiều hướng suy
sụp.
(4)

Nguyên nhân cuối cùng là đa dạng hoá như một biện pháp để duy trì sự

tồn tại, sống còn. Trong trường hợp này công ty hiểu rằng tương lai gần của
mình là đen tối nên cố gắng tìm ra cách thức nhanh chóng thay đổi tình
trạng. Trong hình 2 các tính chất của hành động đa dạng hoá được mô tả
tuỳ

thuộc

vào

4

loại

mục

đích

của

đa

dạng

hoá.

Các mục đích của đa dạng hoá
Đầu tư Củng cố Xây dựng Tồn tại
Các đặc trưng

của kinh doanh hiện có Rất tốt vì có vị thế cạnh tranh mạnh trong ngành có triển
vọng Có vị thế cạnh tranh trung bình trong mét khu vực trung bình Có vị thế
cạnh tranh trung bình trong mét khu vực kém triển vọng Có vị thế cạnh tranh
kém trong khu không triển vọng
Mục tiêu thời gian của đa dạng hoá


Lâu dài
Trung bình
Trung bình

Ngắn hạn
Sức Ðp để đa dạng hoá Yếu Trung bình Cao, mạnh Rất mạnh, rất cao

Loại hoạt động đa dạng hoá Hoạt động mới trong tương lai không nhất thiết liên
quan đến hoạt động hiện có Có liên quan Hoạt động mới có triển vọng tốt hơn có
liên quan Có liên quan với khả năng sinh lợi nhanh và tiến hành ngay
Hình 2: Các tính chất của hành động đa dạng hoá
3- Tính nhiều mặt của đa dạng hoá ( Phân loại )
Có nhiều cách để phân loại các kiểu đa dạng hoá, người ta phân loại cạnh chúng
theo các khía cạnh sau :
Phân loại theo hướng của đa dạng hoá ( đa dạng hoá sản phẩm, đa dạng hoá thị
trường )
Phân loại theo mức độ tương đồng hoặc mức độ liên quan đến hoạt động hiện
hành trước khi đa dạng hoá.
Phân loại theo phương thức hội nhập vào hoạt động mới : phát triển nội tại bên
trong, hay hợp tác trong mua lại sáp nhập...
a) Phân loại theo phương hướng của đa dạng hoá
Các sản phẩm
không liên quan
Các sản phẩm Bành trướng


liên quan bổ sung quốc tế
Bành trướng mặt Phát triển bành trướng
hàng sản phẩm giới khách hàng
Kinh doanh
cơ bản Liên kết dọc
Hình 3: Các phương hướng đa dạng hoá
Hình 3 cho thấy phương hướng chính mà một doanh nghiệp có thể theo đổi đa
dạng hoá. Tại trung tâm là những khu vực hoạt động hiện hành - các kinh doanh
cơ sở. Từ cơ sở kinh doanh hiện có này quá trình đa dạng hoá có thể đi theo 3
hướng cơ bản: Đi theo hướng sản phẩm; đi theo hướng thị trường; đi theo hướng
liên kết ngành dọc.

(1) Có những mức độ đa dạng hoá theo con đường sản phẩm như sau :
Mở rộng và bành trướng sản phẩm ( mở rộng mặt hàng các sản phẩm hiện có và
thêm vào các mẫu model mới ).
Bổ sung sản phẩm ( bổ sung thêm các sản phẩm bổ trợ thêm cho các loại sản
phẩm hiện nay công ty đang kinh doanh ).
Đa dạng hoá có liên quan ( đưa ra những sản phẩm mới chưa có trước đây nhưng
vẫn dùa vào công nghệ cũ hoặc công nghệ có liên quan gần gũi ).
Đa dạng hoá không liên quan (xa) : các sản phẩm hoặc dịch vụ hoàn toàn mới
không có gì liên quan đến những cái hiện có .
(2) Đa dạng hoá theo con đường thị trường gồm 2 loại :
Bành trướng mở rộng cơ sở khách hàng, thị trường của mình bằng cách phát triển
các công dụng mới của các sản phẩm hiện có, hoặc áp dụng những biện pháp


marketing khác hoặc các kênh phân phối tiêu thụ khác hoặc nghiên cứu các loại
đối tượng khánh hàng khác.
Bành trướng quốc tế thông qua xuất khẩu, mua bản quyền giấy phép và sản xuất
ở nước ngoài.
(3) Liên kết theo chiều dọc : Công ty trở thành người cung cấp nguyên liệu cho
chính mình( liên kết lên trên ) hoặc trở thành người dùng hàng của chính mình tự
phân phối tiêu thô ( liên kết xuống dưới )

b) Phân loại theo mức độ tương đồng, mức độ liên quan

Đó là mức độ mà các hành động sau khi đa dạng hoá có thể chia sẻ các nguồn lực
hiện có : công nghệ, các cơ sở mua, cơ sở sản xuất, phân phối, marketing...

Khái niệm mức độ tương đồng được xem như sự giống nhau về các mặt nhân tố
cạnh tranh và sự khả dĩ sử dụng chung các nguồn lực quan trọng cần thiết để đáp

ứng các nhân tố cạnh tranh. Trong các nguồn lực đó bao gồm cả kĩ năng của
nhân tố con người, các nguồn vốn, công nghệ... và cả cái gọi là " nền văn hoá của
công ty " .

Có thể nói rằng mọi sự đa dạng hoá để có thể thành công thì phải có một
mức độ tương đồng nào đó vì công ty khi bắt đầu đi vào một lĩnh vực
hoàn toàn mới, phải đấu tranh với một môi trường cạnh tranh hoàn toàn
xa lạ trước đó. Để bù đắp lại điểm yếu nội tại đó trong cuộc mặt đối mặt
với các địch thủ thì công ty phải tìm ra được cách sử dụng tổng hợp tốt
nhất

nguồn

lực,

các

tiềm

năng

cơ

bản.

Theo tiêu thức mức độ tương đồng thì người ta chia các công ty thành
các nhóm theo mức độ tương đồng đa dạng hoá như sau :


•

Kinh doanh đồng nhất ( hoàn toàn chưa có đa dạng hoá, mức độ
tương đồng là 100% )

•

Kinh doanh có ngành áp đảo (công ty đã đa dạng hoá nhưng có
khoảng 70% các hoạt động của nó thuộc một ngành kinh doanh, 30%
còn lại do phát triển đa dạng hoá )

•

Đa dạng hoá có quan hệ liên kết: các ngành trong công ty sử dụng
chung các nguồn lực về công nghệ kĩ thuật, marketing...

•

Đa dạng hoá không có quan hệ: các ngành kinh doanh của công ty
không sử dụng chung các nguồn lực về công nghệ kỹ thuật và
marketing chỉ có chung các nguồn lực về tài chính hoặc về quản lý
điều hành hoặc cả tài chính cả điều hành. Các ngành kinh doanh của
công ty theo kiểu này chỉ có chung sự chỉ huy và có chung nguồn
vốn tài chính còn không có liên quan gì về kỹ thuật, marketing.

c)

Phân

loại

theo

phương

thức

hội

nhập

Người ta còn có thể dùa trên tiêu thức hội nhập vào các hoạt động mới
để phân loại sự đa dạng hoá thành 3 loại phương thức hội nhập như sau :

Một là, phát triển nội tại bản thân. Đó là một cách đa dạng hoá các hoạt
động của công ty bằng cách phát huy các nguồn lực của chính bản thân
công ty thông qua các nỗ lực nghiên cứu và phát triển ( R&D), bằng
cách thành lập các bộ phận và phân khu mới. Ưu điểm của biện pháp
phát triển nội tại bản thân là tính chất nội tại của quá trình. Công ty hoàn
toàn kiểm soát được mọi quá trình, mọi công nghệ. Nhưng phương thức
này đòi hỏi thời gian khá dài và tương lai thì không rõ rệt .
Hai là, mua lại và sáp nhập. Trong phương thức này công ty muốn đa
dạng hoá tìm cách mua lại hoặc sáp nhập với một công ty khác đang
hoạt động trong khu vực mà mình đang muốn tham gia. Sù mua lại, sáp


nhập tạo cơ hội để thâm nhập nhanh chóng vào khu vực kinh doanh
mới, nhưng lại làm nảy sinh ra nhiều vấn đề trong việc nhấn mạnh trọng
tâm vào các mặc cả tài chính xung quanh việc mua lại, rất tốn kém.
Ba là, hợp tác. Đây là phương thức cực kì quan trọng trong những dự án
lớn nhiều khả năng rủi ro. Hợp tác nghĩa là tập trung các nỗ lực của một

vài công ty trong việc phát triển những hoạt động mới. Nó có thể thông
qua biện pháp như liên doanh (có nghĩa là tập hợp các đơn vị kinh
doanh chung) hoặc là sự đóng góp của các công ty riêng lẻ vào một dự
án chung. Hoặc đơn giản chỉ là một hiệp định hợp tác. Trong lĩnh vực
công nghệ cao, phương thức hợp tác chung này ngày càng phát triển, nó
có thể là hợp tác trong nội bộ quốc gia, hoặc liên quốc gia, khu vực (ví
dụ như EU, ASEAN...) và trên quy mô quốc tế. Điều này tạo ra những
yêu cầu mới đối với việc quản lý và các cơ cấu tổ chức.
4- Những động lực thúc đẩy quá trình đa dạng hoá
Các công ty tiến hành đa dạng hoá bao giê cũng chịu áp lực cả bên trong
lẫn
a)

bên
Các

yếu

tố

tác

ngoài.
động

bên

ngoài,

bao

gồm:

Một là, sự phụ thuộc lẫn nhau trong ngành. Một doanh nghiệp trong một
lĩnh vực kinh doanh nào đó nếu càng bị phụ thuộc vào bên ngoài bao
nhiêu thì càng chịu áp lực lớn bấy nhiêu. Điều này đặc biệt đúng khi mà
ngành này không có triển vọng phát triển tốt đẹp trong tương lai hoặc có
các xác suất may rủi lãi suất cao. Một công ty kinh doanh đơn ngành thì
có xác suất may rủi lớn hơn so với các công ty đa dạng hoá.
Hai là, triển vọng và xác suất rủi ro của các ngành kinh doanh hiện có.
Nếu như các ngành kinh doanh hiện có đang phát triển với xác suất rủi
ro thấp (nghĩa là tương đối an toàn, thuận lợi) thì áp lực để đa dạng hoá


sẽ thấp trừ trường hợp như đã phân tích ở trên là kiểu đa dạng hoá với
mục

đích

như

đầu

tư.

Ba là, cơ hội. Có thể xẩy ra trong trường hợp bất ngờ khi một công ty A
được đem "gạ bán" vì chủ sở hữu chết hoặc vì cơ cấu tài chính của nó
không đủ lớn để đảm bảo hoạt động. Trong trường hợp đó, giả sử có
một công ty B không có kế hoạch mua lại công ty A nhưng do cơ hội
bất ngờ công ty B có thể mua lại công ty A nếu như công ty A đang hoạt

động

trong

lĩnh

vực

quan

trọng.

Bốn là, các áp lực chính trị và xã hội. Trong một vài trường hợp, Chính
phủ (Nhà nước) có sự ủng hộ đặc biệt đối với công ty nào đó trong các
hoạt động chính của mình và làm cho công ty này nắm lợi thế so với các
công ty khác. Nếu sự đa dạng hoá bị thúc đẩy vì lý do chính trị thì hoàn
toàn có khả năng là sự đa dạng hoá đó kém hiệu quả vì hầu hết các công
ty bị áp lực chưa đủ điều kiện chín muồi để thực hiện các công việc đa
dạng

b)

hoá.

Các

yếu

tố

tác

động

bên

trong

Các yếu tố tác động bên trong có thể tạo những động lực tích cực hoặc
tiêu cực đối với quá trình đa dạng hoá. Trong đó có:
Một là, đặc tính cá nhân của nhà quản lý cấp cao - một nhà lãnh đạo
theo kiểu thầu khoán (xông xáo, giàu kinh nghiệm) sẽ rất tinh tường
trong việc phát triển các hoạt động mới của công ty mét khi mà có các
"nhu cầu thành công" đã đạt được khi đã phát triển các ngành kinh
doanh hiện có. Ngược lại, một nhà lãnh đạo kiểu " văn phòng" ( lý
thuyết nhiều, thực tế xông xáo Ýt) thì lại rất dè dặt trong các hành động
vì sợ sự kiểm soát và tính đặc trưng của công ty sẽ bị phân chia thất
thoát.


Hai là, nhận thức về nhiệm vô chung. Loại kinh doanh của công ty sẽ
phát triển cũng phụ thuộc vào việc công ty nhận thức thế nào về nhiệm
vụ của mình. Công ty hiểu nhận thức vai trò của mình là một nhóm kinh
doanh để phục vụ những nhu cầu thị trường trong một lĩnh vực có liên
quan hay vai trò của mình như một nhóm tài chính hoặc là ban quản lý
chung sẽ xác định hoạt động kinh doanh như một ngành kinh doanh đặc
biệt.
Ba là, các cơ cấu tổ chức và văn hoá tổ chức. Trong nội bộ các công ty
các loại cơ cấu tổ chức khác nhau (như cơ cấu hình thức, mức độ phấn
quyền, tập quyền, hệ thống kế hoạch và kiểm tra, các chế độ luật lệ, các

qui chế thưởng phạt...) tất cả những cái đó gộp lại thành cái gọi là nền
văn hoá đặc thù của công ty. Nền văn hoá này quyết định tính chất của
công ty trong việc đa dạng hoá ( công ty này chủ động hay thụ động
trong việc tìm kiếm các cơ hội, mạo hiểm hay không thích mạo hiểm,
thích sáng tạo phát triển hay không, chủ động hay thụ động trong bành
trướng phát triển ...)
Bốn là, sù dư thừa các tiềm năng . Mét khi mà các tiềm năng của công
ty (kỹ thuật, tài chính...) là dư thừa không thể sử dụng hết trong phạm vi
các ngành kinh doanh hiện có thì rõ ràng đó là một động cơ thúc đẩy
công ty tìm cách đa dạng hoá vươn ra những hoạt động kinh doanh mới
để sử dụng hết các tiềm năng đang dư thừa đó. Nhưng lúc đó sẽ đặt ra
một vấn đề quan trọng là các nguồn tiềm năng dư thừa đó có đáp ứng
thích hợp với những yêu cầu của môi trường cạnh tranh hay không. Ví
dụ, một nhà sản xuất động cơ máy bay phản lực không sử dụng hết tiềm
năng sản xuất của mình muốn đem các tiềm năng kỹ thuật của mình để
phát triển loại hàng máy hót bụi. Tất nhiên trong trường hợp này về mặt
kỹ thuật là rất hiệu quả nhưng phải xem xét về mặt chi phí, giá cả.
5- Quá trình đa dạng hoá


Quá trình đa dạng hoá gồm 6 bước sau :
•

Bước 1- Xác định phương hướng phát triển chung. Việc xác định
phương hướng mà công ty muốn phát triển chính là mục tiêu của
việc phân tích chiến lược và của quá trình hoạch định chiến lược.
Như chúng ta đã nói ở phần trên việc xác định phương hướng này
phải xuất phát từ sự hiểu biết đầy đủ môi trường cạnh tranh trong
ngành kinh doanh hiện tại và về các nguồn lực tiềm năng của công ty
hiện đang có. Ở bước thứ nhất này công ty có thể phải xác định được

phương hướng phát triển mà mình muốn là theo phương hướng nào,
theo con đường sản phẩm kỹ thuật hay theo con đường marketing,
vươn ra quốc tế hay liên kết dọc.

•

Bước 2- Xác định các mục tiêu của đa dạng hoá. Trên cơ sở chiến
lược phát triển chung, các mục tiêu của đa dạng hoá có thể được thể
hiện thành các đường hướng chỉ đạo của đa dạng hoá. Các "đường
hướng chỉ đạo " đó xác định hướng cho quá trình đa dạng hoá. Nó
định hướng về các mặt :

+

Quy

mô

và

thời

gian

biểu

cho

quá

trình

.

+ Kiểu quan hệ đang cần tìm kiếm.
+ Những đặc trưng, đặc tính của khu vực kinh doanh mới mà công ty
đang

tính

toán

đến.

+ Nhưng mục đích tính chất của công ty đối tượng mà công ty muốn sáp
nhập

hoặc

hợp

tác.

+ Quy mô tổng nguồn dự trữ mà công ty có thể huy động được để đa
dạng

hoá.

+ Những loại kỹ năng gì mà các khu vực kinh doanh mới đòi hỏi phù
hợp với các kỹ năng hiện có của công ty

•

Bước 3- Xác định các khu vực kinh doanh tiềm năng khả dĩ có thể đa
dạng hoá. Để xác định khu vực kinh doanh khả dĩ này, nó đòi hỏi sự
phân tích tương hỗ các yếu tố bao gồm 2 bước nhá :

+ Xác định khu vực kinh doanh có thể thoả mãn chỉ tiêu của " đường
hướng

chỉ

đạo

"

đa

dạng

hoá.

+ Phân tích tổng thể môi trường cạnh tranh của những khu vực kinh
doanh được chọn này để kiểm tra xem các đặc tính của nã ( các nhân tố
cạnh tranh, hành vi cạnh tranh và tương lai ) có phù hợp với kỹ năng,
các bí quyết, các khả năng hiện có của công ty mình không.
Sự đánh giá phân tích này đòi hỏi rất nhiều công việc phân tích vì mỗi
khu vực kinh doanh đòi hỏi sự nghiên cứu rất kỹ càng, nhiều nhân tố tạo
thành môi trường cạnh tranh của ngành kinh doanh đó. Đó là nguyên

nhân tại sao cần phải chỉ ra được các khu vực khả dĩ ở bước trên để
giảm bớt được khối lượng công việc phân tích, chỉ hạn chế những phân
tích đó vào những khu vực khả dĩ có tiềm năng nhất mà thôi.
•

Bước 4- Xác định và đánh giá dự án khả dĩ có tiềm năng.

Mét khi sự đánh giá về sự phù hợp chiến lược của các khu vực kinh
doanh mới đã được kết luận là tích cực có thể đa dạng hoá được thì
nhiệm vụ tiếp theo là xác định đề án, dự án trong thực tế và thi hành đề
án đó. Đề án đó có thể là phát triển sản phẩm mới hoặc mua lại, sáp
nhập hoặc là hợp tác. Sự đánh giá dự án được xem như sự đánh giá đầu
tư chiến lược ( mà thực tế đa dạng hoá là một kiểu đầu tư chiến lược )
cần

phải

đánh

giá

những

khía

cạnh

sau

:

+ Tổng số các nguồn lực ( tài chính, kỹ thuật, quản lý.. ) còn phải huy
động

-

so

sánh

với

lợi

Ých

thu

được

từ

dự

án.

+ Những rủi ro mạo hiểm đặc biệt có thể có trong dự án.


+ Những lợi Ých đóng góp của dự án cho công ty .

+ Sù phù hợp hoặc không phù hợp đặc biệt quan trọng về nguồn lực và
văn hoá giữa các khu vực kinh doanh hiện có và các khu vực mới. Rất
có thể là trên giấy tờ phân tích thì dự án mới rất phù hợp với chiến lược
của công ty nhưng trên thực tế thì cơ cấu tổ chức hoặc cơ cấu hành vi
của người ở hai đơn vị là quá xa lạ với nhau về tính chất và do đó rất
không phù hợp về phong cách quản lý.
•

Bước 5- So sánh với các cơ hội khác. Các nỗ lực đa dạng hoá có thể
có những ngoại lệ cần phải có quyết định tức thì không thể qua quá
trình phân tích thông thường. Ví dụ, có một công ty được đem gạ
bán vậy phải quyết định dứt khoát ngay có mua nã hay không, nếu
không mua, công ty đó sẽ bị địch thủ mua lại.

•

Bước 6- Tiến hành đa dạng hoá. Sự đa dạng hoá dù là đối với dự án
nào đi nữa cũng đều không phải là trò chơi trên giấy tờ, để thành
công nó cần phải được sự ủng hộ và bảo vệ trong nội bộ tổ chức
công ty bởi một vài nhà quản lý nào đó. Người phụ trách bảo vệ dự
án có nghĩa vụ tạo động lực cho dù án và theo dõi việc thực hiện dự
án (nhất là ở giai đoạn đầu). Vai trò của tập thể lãnh đạo, ví dụ như
"uỷ ban đa dạng hoá " chỉ nên giới hạn ở mức cung cấp thông tin,
cung cấp ý kiến, nhìn nhận phân tích sự quyết định nên tập trung vào
một vài cá nhân chủ chốt chuyên trách chịu trách nhiệm chính. Tuy
nhiên, bộ máy lãnh đạo tập thể sẽ được giao trọng trách hàng đầu
nếu nó quyết tâm gánh vác toàn bộ trách nhiệm tiến hành đa dạng
hoá đến cùng.

Nói tóm lại, đa dạng hoá là một trong những hành động chiến lược quan

trọng của mỗi công ty có thể thực hiện được. Trong mỗi doanh nghiệp
các hình thức đa dạng hoá có sự đan xen với nhau. Các cách phân loại
hình thức đa dạng hoá nêu trên chỉ là sự tiếp cận hình thức đa dạng hoá


theo những khía cạnh khác nhau. Mỗi hình thức đa dạng hoá đều có ưu
điểm, bất lợi tuỳ thuộc vào điều kiện hoàn cảnh của từng loại hình thức.
Việc áp dụng các hình thức đa dạng hoá làm cho lĩnh vực kinh doanh
của công ty được mở rộng, danh mục sản phẩm của công ty cũng nhiều
lên, cơ cấu sản phẩm của doanh nghiệp trở nên phức tạp hơn và dần dần
hoàn thiện hơn về mặt hiệu quả. Các lĩnh vực kinh doanh, các loại sản
phẩm của doanh nghiệp tạo thành các tuyến khác nhau, bổ sung cho
nhau trong quá trình phát triển của doanh nghiệp.

Phần thứ ba
mục tiêu, phương hướng và một số giải pháp nhằm củng cố và nâng
cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty vinaconex trong
giai

I.

đoạn

từ

nay

đến

năm

2005.

đặc điểm, tình hình kinh tế trong và ngoài nước ảnh hưởng tới hoạt
động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty.

Sau hơn 10 năm đổi mới kể từ mốc Đại hội đại biểu Đảng toàn quốc lần
thứ 6 đến nay, nền kinh tế Việt Nam đã đạt được những thành tựu hết sức
quan trọng, thúc đẩy mạnh mẽ quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất
nước. Nhịp độ tăng trưởng bình quân hàng năm về tổng sản phẩm quốc nội
(GDP) trong năm năm 1991- 1995 đạt 8,2%; năm 1996: 9,3%; năm 1997:
9%. Nhịp độ tăng bình quân hàng năm về sản xuất công nghiệp thời kỳ
1991 - 1995 là 13,3% và 13,2% năm 1997. Cơ cấu kinh tế đã có bước
chuyển đổi: tỷ trọng công nghiệp và xây dùng trong GDP từ 22,7% năm
1990 lên 30,3% năm 1995 và đạt 31,9% năm 1997, tỷ trọng địch vụ từ
38,6% năm 1990 lên 42,5% năm 1997. Lạm phát từ 67,1% năm 1991
xuống còn 12,7% năm 1995; 4,5% năm 1996 và 3,6% năm 1997. Hoạt
động khoa học công nghệ gắn bó hơn với nhu cầu phát triển kinh tế xã hội,


thích nghi dần với cơ chế thị trường. Đời sống của nhân dân ngày càng
được nâng cao, GDP bình quân đầu người năm 1990 khoảng 200 USD đã
tăng

lên

310

USD

năm

1996

và

330

USD

năm

1997.

Với những thành tựu đạt được như vậy đã làm phát sinh các yêu cầu mới
đối với sự phát triển cuả các ngành kinh tế nói chung và đặc biệt là ngành
xây dựng. Từ đó tạo ra các cơ hội làm ăn lớn cho các doanh nghiệp nói
chung và các doanh nghiệp thuộc ngành xây dựng nói riêng.
Đồng thời sự ổn định về chính trị xã hội trong nước và sự nhất quán về
quan điểm chính sách lớn của Nhà nước là cơ sở để tạo ra môi trường kinh
doanh ổn định, thu hót đầu tư từ nhiều nguồn tạo điều kiện thuận lợi và
kích thích hoạt động sản xuất kinh doanh của mọi ngành, mọi thành phần
kinh

tế.

Mặc dù vậy hệ thống pháp luật của Việt Nam vẫn chưa chặt chẽ, ổn định và
phải thường xuyên sửa đổi, bổ sung trong quá trình phát triển, do đó đã tạo
ra không Ýt những khó khăn cho các hoạt động sản xuất kinh doanh trong
nước và đặc biệt làm cho các nhà đầu tư nước ngoài nghi ngờ về sự nhất

quán trong các chính sách phát triển kinh tế của Việt Nam và họ cảm thấy
không yên tâm khi đầu tư vào Việt Nam. Đồng thời cuộc khủng hoảng tài
chính tiền tệ của một số nước trong khu vực Đong Nam Á trong thời gian
gần đây đã gây ảnh hưởng không nhỏ tới nền kinh tế Việt Nam, đặc biệt là
trong lĩnh vực đầu tư nước ngoài. Do đó, thị trường xây dựng của Việt
Nam cũng không tránh khỏi bị tác động, cơ hội tìm kiếm các công trình của
các doanh nghiệp xây dựng cũng trở nên khó khăn hơn. Đối với Tổng công
ty xuất nhập khẩu xây dựng Việt Nam - mét doanh nghiệp với 3 lĩnh vực
sản xuất kinh doanh chủ yếu là thi công xây lắp, kinh doanh xuất nhập
khẩu, xuất khẩu lao động của Tổng công ty gặp nhiều khó khăn khi mà các
khách hàng chủ yếu là các hãng của Hàn Quốc cũng đang chịu tác động của