Chức năng điều khiển lãnh đạo trong doanh nghiệp

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP.HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH


BỘ MÔN: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

TÊN ĐỀ TÀI:
CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN LÃNH ĐẠO TRONG
DOANH NGHIỆP
Giáo viên hướng dẫn : Th.s Lý Thanh Toàn
Lớp học phần
: 210704008

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, THÁNG 2 NĂM 2011


TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP TP. HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH


BỘ MÔN: QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP

TÊN ĐỀ TÀI:
CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN LÃNH ĐẠO TRONG
DOANH NGHIỆP

Giáo viên hướng dẫn : Th.s Lý Thanh Toàn
Lớp học phần
: 210704008

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, THÁNG 2 NĂM 2011

DANH SÁCH NHÓM, LỚP HỌC PHẦN 210704008

STT

MSSV

TÊN

GHI CHÚ

1

09212211

Trần Anh Hải

Nhóm Trưởng

2

09205041

Phạm Thái Long

3

10051771

Đặng Phương Thanh

4

10039121

Phạm Văn Tuấn

5

08270141

Đặng Tuấn Thương

6

10043761

Hồ Thúy Dunh

7

10073831

Võ Khôi Thanh Toàn

8

10036221

Hoàng Minh Trí

9

10037251

Nguyễn Quốc Đạt

10

10241351

Nguyễn Hoàng Tự

11

09215591

Nguyễn Công Tâm

12

09090741

Trần Công Tính

13

09076481

Nguyễn Văn Tiến

MỤC LỤC


Người lãnh đạo giỏi phải lưu ý một số đặc điểm sau:.........................................................7

LỜI MỞ ĐẦU

Lý do chọn đề tài
Nước Việt Nam gia nhập Tổ chức Thương Mại Quốc Tế WTO vào ngày
11/07/2006, trên đà đó nước ta đang không ngừng phát triển về mọi mặt kinh tế,
chính trị, xã hội, văn hóa, giáo dục,… Nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống ngày
càng văn minh, giàu đẹp đề có thể hòa mình vào dòng chảy của kinh tế thế giới.
Mục tiêu quan trọng nhất mà nhà nước ta đang tập trung hết mình đó là về lĩnh
vực kinh tế - giáo dục, chính là sự đầu tư cho đất nước mai sau.
Bước vào một môi trường mới, môi trường của sự tự không ngừng nghiên
cứu, tự học hỏi ở một ngôi trường có nền giáo dục tiên tiến như Đại học Công
Nghiệp TPHCM, nhóm chúng tôi mới được làm quen với những khái niệm về
quản trị, về những dự án, về cách thiết lập, xây dựng, tiến hành một cách có khoa
học những ý tưởng làm thay đổi giá trị kinh tế của đất nước, là nền tảng cho những
bước phát triển của nền kinh tế đa phong cách.
Ban đầu, thật sự nhóm chúng tôi cảm nhận được những khó khăn trong
môn học “Quản tị doanh nghiệp”, đặc biệt là sau khi chọn được đề tài này, chúng


đòi hỏi sự thông thái về kiến thức, sự nhạy bén về cách nhìn nhận một dự án kinh
tế và phát triển những mục tiêu đề tài đó. Nhưng dưới sự hướng dẫn của Giảng
viên – Thạc sĩ Lý Thanh Toàn nhóm chúng tôi đã có thể hiểu rõ những vấn đề đó
để thực hiện được đề tài.

Để thực hiên tốt đề tài này, nhóm chúng tôi xin gữi đến Thầy lời cám ơn
chân thành nhất. Do kiến thức và tầm hiểu biết còn hạn chế nên bài viết của chúng
tôi không tránh khỏi những sai sót, rất mong được thầy và các bạn đóng góp ý kiến
cho bài tiểu luận của chúng em được hoàn thiện hơn.
Xin chân thành cảm ơn.


PHẦN MỞ ĐẦU
Đối tượng nghiên cứu:
Chức năng điều khiển lãnh đạo trong doanh nghiệp.
Phương pháp nghiên cứu:
Để thực hiện đề tài này, nhóm chúng tôi đã dựa trên những tài liệu đã được
nghiên cứu và công nhận, cùng các kiến thức trong các giáo trình nổi tiếng của các
trường đại học như ĐH Kinh Tế TPHCM, ĐH Công Nghiệp TPHCM... Ngoài ra
chúng tôi còn sử dụng các tài liệu từ các trang web đáng tin cậy như
www., www.tailieu.vn,...


NỘI DUNG

1. LÃNH ĐẠO TRONG DOANH NGHIỆP
Lãnh đạo là một chức năng quan trọng của nhà quản trị. Lãnh đạo có
phương pháp khoa học, hợp lý và có hiệu quả là một trong những phẩm chất quan
trọng của nhà quản trị giỏi.
Đứng về lĩnh vực quản trị, lãnh đạo có nhiều khái niệm khác nhau như:
Lãnh đạo là đề ra những mục tiêu, những nhiệm vụ một cách chính xác,
phù hợp với kế hoạch, phù hợp với doanh nghiệp. Việc lãnh đạo phải gắn liền với
sự kiểm tra, nhằm giúp cho nhà lãnh đạo kịp thời uốn nắn những sai lệch để hoàn
thành mục tiêu.
Lãnh đạo là biết lôi kéo người khác đi theo mình và tạo một sự thỏa thuận

chung để hoàn thành mục tiêu của tổ chức.
Lãnh đạo được hiểu là một hệ thống ( hay một quá trình) tác động đến con
người ( hay một tập thể) để con người hay tập thể tự nguyện và nhiệt tình thực
hiện các hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Quá trình hay hệ thống này tác động bao gồm: sự chỉ dẫn, điều khiển, ra
lệnh, động viên, uốn nắn, kiềm hãm, điều chỉnh,…
Người lãnh đạo giỏi phải lưu ý một số đặc điểm sau:
Có mặt moi nơi, nắm bắt mọi việc, lắng nghe mọi người, nhưng không làm
việc của người khác.
Phải là một thành viên và là thành viên đi đầu trong bất kì công việc nào.
Tự giác chấp hành kỉ luật và duy trì kỉ luật nghiêm minh.
Luôn tạo điều kiện cho cấp dưới hoàn thành công tác.
Thưởng phạt công minh.


Biết tạo uy tín cho bản thân và cho cấp dưới.
Biết người và dùng người đúng chỗ.
Trung thực với cộng sự, cởi mở nhưng kiên quyết.
Luôn điềm tĩnh trong mọi tình huống.
Phong cách điều hành vững vàng và thái độ từ tốn của vị tổng thống mới
đắc cử - hai thứ khiến ông có biệt danh “No Drama Obama” – là những bài học
tiêu biểu mà các nhà lãnh đạo kinh doanh có thể học hỏi. Có nhiều nhận xét của
các chuyên gia về ông như sau:
“Những gì Obama đang làm thể hiện ông đúng là một bậc thầy lãnh đạo”,
theo Paul Reagan, một chuyên gia tư vấn quản lý và là một giảng viên cấp cao tại
Đại học bang Wayne ở Detroit. “Cung cách làm việc của ông thật rõ ràng và kiên
định. Ông đã dành phần lớn thời gian của mình để củng cố và thiết lập những gì
mà ông hứa làm”.
“Giờ đây, uy tín của ông lớn đến mức mà hầu hết mọi người đều nhìn vào
ông như một vị thủ lĩnh”, Reagan nói tiếp.

“Trong một doanh nghiệp, chúng ta được rèn luyện để nhìn thẳng vào điểm
yếu của mình, phân tích chúng, tìm giải pháp hạn chế hoặc cải thiện những khuyết
điểm đó”, Copcutt nhận xét. “Những nhà lãnh đạo được cho là xuất sắc nên biết
tập trung vào những gì thuộc về lợi thế của mình, những gì mà họ thực sự giỏi, và
giao phó cho người khác giỏi hơn hoặc tìm những cách khác để đạt được mục
tiêu”.
“Hơn ai hết, chính những nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần phải tỉnh táo để
nhận thức và quán xuyến những vấn đề xảy ra xung quanh tổ chức của mình, hơn
là việc chỉ ngồi đó và quẩn quanh với những câu hỏi kiểu như: Nguồn lực hữu
hình của chúng ta là gì? Thị trường của chúng ta ở đâu? Khách hàng của chúng ta
là ai”, Koehn tiếp tục.


Chuyên gia đào tạo các CEO, bà Deb Dib, có thể liệt kê ra một danh sách
những ưu điểm mà bà nhìn thấy ở Obama: chu đáo, tự tin, kiên định, có tầm nhìn
xa trông rộng, bình tĩnh, và vô vàn các ưu điểm khác
Qua những lời nhận xét của các chuyên gia, chúng ta có thể thấy rằng
phong cách lãnh đạo của ông thật đáng cho các doanh nghiệp học hỏi.
Phong cách lãnh đạo phù hợp với các đặc điểm đặc thù của Việt Nam sẽ là
phong cách lãnh đạo mà ở đó người lãnh đạo phải có tính quyết đoán thể hiện qua
các phẩm chất dám nghe dám làm, dám chịu trách nhiệm, tự tin, ra được những
quyết đính kịp thời trong những tình huống khó khăn. Bên cạnh đó, người lãnh
đạo tạo ra được nhiều điều kiện thuận lợi để cấp dưới phát huy hết năng lực, trí
lực, óc sáng tạo, lòng nhiệt tình vào công việc, có hệ thống chế độ đãi ngộ, khen
thưởng, kỷ luật kịp thời, thích đáng nhằm động viên người lao động phát huy mọi
tiềm năng, ổn định tinh thần và đảm bảo được cuộc sống.
2. MỘT SỐ NGUYÊN TẮC CHÍNH VỀ LÃNH ĐẠO
Một nhà quản trị được coi là nhà lãnh đạo tài giỏi khi họ tôn trọng một số
nguyên tắc khi thực hiện chức năng điều khiển trong công tác của mình.
Đảm bảo sự hài hòa của mục tiêu bằng cách tìm hiểu động cơ thúc đẩy của

các nhân viên. Trên cơ sở đó, nhà lãnh đạo tìm ra sự hòa hợp giữa mục tiêu riêng
của cá nhân và mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Động cơ thúc đẩy của từng cá nhân, từng nhóm là những xu hướng, ước
mơ, các nhu cầu, nguyện vọng chính đáng… của họ.
NHU CẦU (NEEDS): là cảm giác thiếu thốn một cái gì đó mà con người
cảm nhận được, là sự khác biệt lớn giữa tình trạng thực tế và tình trạng ước muốn.
MONG MUỐN (WANTS): là lòng ham muốn, là một nhu cầu có dạng đặc
thù, tương ứng với trình độ văn hóa và nhân cách của cá thể, là biểu hiện ý thức
của nhu cầu.


Mối quan hệ giữa động cơ thúc đẩy và hành động
Những
nhu cầu

Những mong
muốn

Những trạng
thái căng thẳng

Hành
động

Sự thỏa
mãn

Người lãnh đạo phải đóng vai trò là “phương tiện” để thỏa mãn nhu cầu và
mong muốn của nhân viên. Nghĩa là người lãnh đạo không những tìm hiểu nhu
cầu của thuộc cấp mà còn phải tìm các biện pháp để giúp họ thỏa mãn được những

nhu cầu đó. Bởi vì người ta cho rằng con người có xu hướng phục tùng những
người đem lại quyền lợi chính đáng và thỏa mãn nhu cầu của họ.
Tạo một mối quan hệ hợp tác, cộng sự tốt đẹp . Mối quan hệ lý tưởng nhất
giữa lãnh đạo và nhân viên là mối quan hệ “Ân nhân-Ân nhân”. Điều này cũng có
nghĩa là trong công việc, lãnh đạo có thể tạo điều kiện tối đa để nhân viên phát
huy hết năng lực của mình, đem lại nguồn lợi, danh tiếng cho công ty, lãnh đạo là
người trực tiếp hưởng thành quả đó. Mối quan hệ xoay vòng như vậy sẽ giúp cho
cả hai phía đều cố gắng vì nhau và vì lợi ích chung, hướng đến một môi trường
doanh nghiệp nhiệt huyết và thân thiện.
Làm việc theo chức trách và quyền hạn, đó là sự phân công cụ thể. Ngoài
việc phân chia công việc cụ thể, rõ ràng cho cấp dưới, nhà quản trị còn phải làm rõ
ranh giới quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ phận, giữa các cấp bậc quản trị,
đồng thời tạo ra sự thong hiểu và đồng cảm lẫn nhau.
Tuy giữa nhà lãnh đạo và thuộc cấp có mối quan hệ tốt, nhưng khong vì
vậy mà nhà lãnh đạo buông lơi kỷ luật, nội quy doanh nghiệp. Nhà lãnh đạo phải
luôn luôn nhắc nhở và nhấn mạnh đến tính kỷ luật sắt trong doanh nghiệp.
Nhà lãnh đạo cần phải lưu ý đến hội chứng “người quan trọng”, không tạo
điều kiện cho hội chứng này phát triển. Hội chứng này, ý nghĩa của nó là có một
số người tỏ ra mình quan trọng đối với thuộc cấp hay những đồng sự khác. Những
người dễ phát sinh hội chứng này là những người thường xuyên tiếp xúc với nhà
lãnh đạo, những người thân cận với lãnh đạo. “Hội chứng người quan trọng”


thường mang lại cho doanh nghiệp sự trì trệ, công việc tác nghiệp thường ngày
thường xuyên ách tắc, do đó hoạt động của doanh nghiệp sẽ kém hiệu quả.
Ngoài “hội chứng người quan trọng”, nhà lãnh đạo phải lưu ý đến hội
chứng “không phải tôi”. Ý nghĩa ám chỉ của hội chứng này là sự đùn đầy trách
nhiệm của một số bộ phận, của một số nhân viên thuộc cấp… “hội chứng không
phải tôi” không những gây sự trì trệ của doanh nghiệp mà nó còn làm nhà lãnh đạo
bỏ lỡ nhiều cơ hội kinh doanh trên thị trường. Để “hội chứng không phải tôi”

không tồn tại, nhà lãnh đạo phải lưu ý kiểm tra thường xuyên các nhiêm vụ đã
được phân công, đồng thời cương quyết loại bỏ những thành viêc e ngại hoặc đùn
đẩy trách nhiệm. Nguyên tắc này phải được xem xét và thông hiểu từ hai phía,
nhân viên và lãnh đạo.
Ủy quyền: nhà lãnh đạo tiến hành việc ủy nhiệm và ủy quyền cho thuộc
cấp. Ủy nhiệm và ủy quyền là trao cho người khác quyền hành và trách nhiệm để
thực hiện một hoạt động nhất định. Một tổ chức muốn đạt được mục tiêu phải có
sừ ủy quyền và ủy nhiệm.
Quá trình ủy nhiệm và ủy quyền bao gồm 4 bước:

Xác định các kết
quả mong muốn

Giao
nhiệm vụ

Giao trách nhiệm
và quyền hạn

Kiểm tra theo
dõi

Một số nguyên tắc cần tuân thủ khi tiến hành ủy nhiệm và ủy quyền:
• Việc ủy nhiệm và ủy quyền chỉ được thực hiện trong phạm vi chức trách
và quyền hạn của nhà quản trị, nhà lãnh đạo.
• Người được ủy quyền là cấp dưới trực tiếp làm những công việc đó.
• Nhà lãnh đạo cần phải xác định rõ ranh giới và quyền hạn nhiệm vụ,
đồng thời phải đảm bảo sự tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm.

• Sự ủy quyền không làm mất đi hay làm thu nhỏ trách nhiệm của người
ủy quyền, đó là trách nhiệm của người lãnh đạo.
• Quyền lợi và nghĩa vụ của người ủy quyền và người được ủy quyền
phải đảm bảo gắn bó với nhau.
• Việc ủy quyền phải tiến hành một cách tự giác, tự nguyện> Nghĩa là
phải tôn trọng quyết định của người được ủy quyền, không được áp đặt.
Đây là nguyên tắc được xem như cơ bản nhất. Nếu nhà lãnh đạo không
tôn trọng nguyên tắc này thifvieecj ủy quyền lại mang ý nghĩa phản tác
dụng.
• Nhà lãnh đạo luôn luôn có sự theo dõi, kiểm tra trong suốt quá trình
thực hiện ủy quyền.

Muốn việc thực hiện ủy quyền được tốt đẹp, nhà lãnh đạo phải có nghệ
thuật ủy quyền, nghĩa là nhà lãnh đạo phải lưu ý đến một số vấn đề, khi tiến hành
ủy quyền như sau:
• Tôn trọng người được ủy quyền bằng cách tạo điều kiện cho họ suy
nghĩ về các vấn đề như tại sao ủy quyền cho họ? Công việc sẽ được
thực hiện như thế nào?
• Tạo sự yên tâm cho người được ủy quyeenfbangwf những lời động viên,
khuyến khích. Chứng tỏ mình là người luôn ở phía sau để hỗ trợ.
• Sẵn sàng giao quyền quyết định cho người được ủy quyền.
• Phải thể hiện long tin cậy và sẵn long chấp nhận thất bại của người được
ủy quyền.
• Có biện pháp kiểm tra một cách tế nhị, kiểm tra gián tiếp.


3. PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
3.1 Phong cách lãnh đạo theo cách thức sử dụng quyền lực
3.1.1 Phong cách lãnh đạo độc đoán
Kiểu quản lý mệnh lệnh độc đoán được đặc trưng bằng việc tập trung mọi

quyền lực vào tay một mình người quản lý, người lãnh đạo - quản lý bằng ý chí
của mình, trấn áp ý chí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể.
Phong cách lãnh đạo này xuất hiện khi các nhà lãnh đạo nói với các nhân
viên chính xác những gì họ muốn các nhân viên làm và làm ra sao mà không kèm
theo bất kỳ lời khuyên hay hướng dẫn nào cả.
ĐẶC ĐIỂM:
• Nhân viên ít thích lãnh đạo.
• Hiệu quả làm việc cao khi có mặt lãnh đạo, thấp khi không có mặt lãnh
đạo.
• Không khí trong tổ chức: gây hấn, phụ thuộc vào định hướng cá nhân
3.1.2 Phong cách lãnh đạo dân chủ:
Kiểu quản lý dân chủ được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân
chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào
việc khởi thảo các quyết định.
Kiểu quản lý này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho những người
cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế
hoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý.
ĐẶC ĐIỂM:
•

Nhân viên thích lãnh đạo hơn

• Không khí thân thiện, định hướng nhóm, định hướng nhiệm vụ
•

Năng suất cao, kể cả không có mặt của lãnh đạo.


3.1.3 Phong cách lãnh đạo tự do
Với phong cách lãnh đạo này, nhà lãnh đạo sẽ cho phép các nhân viên được

quyền ra quyết định, nhưng nhà lãnh đạo vẫn chịu trách nhiệm đối với những
quyết định được đưa ra.
Phong cách lãnh đạo uỷ thác được sử dụng khi các nhân viên có khả năng
phân tích tình huống và xác định những gì cần làm và làm như thế nào. Bạn không
thể ôm đồm tất cả mọi công việc! Bạn phải đặt ra các thứ tự ưu tiên trong công
việc và uỷ thác một số nhiệm vụ nào đó.
ĐẶC ĐIỂM:
• NV ít thích lãnh đạo.
• Không khí trong tổ chức thân thiện, định hướng nhóm, định hướng
vui chơi.
• Năng suất thấp, người lãnh đạo vắng mặt thường xuyên.
3.2 Phong cách lãnh đạo phân loại theo kết quả
Có 2 phong cách lãnh đạo: phong cách lãnh đạo định hướng và phong cách
lãnh đạo theo mối quan hệ.
Phong cách lãnh đạo định hướng: thông qua việc giải thích mục tiêu và
tầm quan trọng của từng chương trình hành động nhà quản trị giao nhiệm vụ cụ
thể cho các nhân viên. Nghĩa là việc giao nhiệm vụ phải đi đôi với việc định
hướng hành động nhằm giúp cho nhân viên hoàn thành công việc một cách hiệu
quả.
Phong cách lãnh đạo theo mối quan hệ: thông qua mối quan hệ tốt đẹp
trong doanh nghiệp, nhà quản trị thực hiện vai trò lãnh đạo của mình.
3.3 Mô hình phong cách lãnh đạo
3.3.1 Học thuyết X của Douglas McGregor


Học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, đó là
kết quả của việc tổng hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các
xí nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ. Học thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng
tiêu cực về con người như sau:
• Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm

việc ít.
• Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để
người khác lãnh đạo.
• Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan
tâm đến nhu cầu của tổ chức.
• Bản tính con người là chống lại sự đổi mới.
• Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã
tâm đánh lừa
• Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, học thuyết X cũng
cung cấp phương pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc”
dựa vào sự trừng phạt; “Quản lý ôn hòa” dựa vào sự khen thưởng;
“Quản lý ngiêm khắc và công bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và khen
thưởng. Học thuyết X cũng được khái quát theo ba điểm sau:
• Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt
động nhằm đạt được những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố
như: tiền, vật tư, thiết bị, con người.
• Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của
họ để đáp ứng nhu cầu của tổ chức.
• Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu
hiện hoặc chống đối của người lao động đối với tổ chức.
Ta thấy rằng đây là học thuyết có cái nhìn mang thiên hướng tiêu cực về
con người và là một lý thuyết máy móc. Theo học thuyết này thì các nhà quản
trị lúc bấy giờ chưa hiểu hết về các mức nhu cầu của con người nên chỉ hiểu đơn
giản là người lao động có nhu cầu về tiền hay chỉ nhìn phiến diện và chưa đầy đủ


về người lao động nói riêng cũng như bản chất con người nói chung. Chính điều
đó mà những nhà quản trị theo học thuyết X này thường không tin tưởng vào bất
kỳ ai. Họ chỉ tin vào hệ thống những quy định của tổ chức và sức mạnh của kỷ
luật. Khi có một vấn để nào đó xảy ra, họ thường cố quy trách nhiệm cho một cá

nhân cụ thể để kỷ luật hoặc khen thưởng.
Tuy có những hạn chế như trên nhưng chúng ta không thể kết luận rẳng học
thuyết X là học thuyết sai hoàn toàn vì những thiếu sót của học thuyết X xuất phát
từ thực tế lúc bấy giờ, đó là sự hiểu biết về quản trị còn đang trong quá trình hoàn
chỉnh. Vì vậy tìm ra những thiếu sót của học thuyết X lại là tiền đề để cho ra đời
những lý thuyết quản trị tiến bộ hơn. Từ khi xuất hiện cho đến nay học thuyết X
vẫn có ý nghĩa và được ứng dụng nhiều nhất là trong các ngành sản xuất và dịch
vụ. Học thuyết X giúp các nhà quản trị nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi
cho phù hợp và nó cũng trở thành học thuyết quản trị nhân lực kinh điển không thể
bỏ qua để giảng dậy trong các khối kinh tế.
3.3.2 Học thuyết Y của Douglas Mc Gregor
Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960,
có thể coi học thuyết Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân
lực. Xuất phát từ việc nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học
thuyết Y đã đưa ra những giả thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là:
• Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung.
Lao động trí óc, lao động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là
hiện tượng của con người.
•

Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc
đẩy con người thực hiện mục tiêu của tổ chức.

•

Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi
gợi dậy được tiềm năng đó.


•

Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá
nhân.

Từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y đưa ra phương thức
quản trị nhân lực như:
• Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục
tiêu của cá nhân.
• Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác
dụng mang lại "thu hoạch nội tại”.
• Áp dụng nhưng phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc
chắn của các thành viên trong tổ chức.
• Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục
tiêu của họ, làm cho nhân viên tự đánh giá thành tích của họ.
• Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau.
Như vậy từ nội dung của học thuyết Y ta thấy học thuyết này có tích cực và
tiến bộ hơn học thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn. Nó phát
hiện ra rằng, con người không phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con
người nằm trong chính bản thân họ. Nhà quản trị cần cung cấp cho họ một môi
trường làm việc tốt thì nhà quản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu của cá nhân
vào mục tiêu tổ chức. Tức là làm cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu
của mình thì mình cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức. Việc đánh giá nhân
viên theo học thuyết Y này hết sức linh động, các nhà quản trị để cho nhân viên tự
đặt ra mục tiêu, tự đánh giá thành tích công việc của mình, khiến cho nhân viên
cảm thấy cảm thấy họ thưc sự được tham gia vào hoạt động của tổ chức từ đó họ
có trách nhiệm và nhiệt tình hơn. Tuy có những điểm tiến bộ như trên, học thuyết
Y cũng có những hạn chế đó là việc tuân theo học thuyết Y có thể dẫn đến sự
buông lỏng quá trong quản lý hoặc trình độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng
học thuyết này. Vì vậy học thuyết Y chỉ có thể được phát huy tốt trong các tổ chức

có trình độ phát triển cao và yêu vầu sự sáng tạo như các tập đoàn kinh tế lớn như
Microsoft; Unilever; P&G… Và cũng như học thuyết X, học thuyết Y cũng đã
được coi là học thuyết kinh điển trong quản trị nhân lực, được đưa vào giảng dậy
trong các khối kinh tế.
3.3.3 Học thuyết Z của William Ouchi
Học thuyết Z được tiến sỹ W. Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế kỷ
trước, học thuyết này được xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận. Học thuyết Z
còn có một tên khác đó là “Quản lý kiểu Nhật” vì học thuyết này là kết quả của
việc nghiên cứu phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản từ năm
1973. Sau này học thuyết Z được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ bùng nổ kinh
tế của các nước châu Á vào thập niên 1980. Nếu như thuyết X có cách nhìn tiêu
cực về người lao động thì thuyết Z lại chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành
của người lao động với công ty bằng cách tạo sự an tâm, mãn nguyện; tôn trọng
người lao động cả trong và ngoài công việc. Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa
mãn và gia tăng tinh thần của người lao động để từ đó họ đạt được năng suất chất
lượng trong công việc.
Xuất phát từ những nhận xét về người lao động trên, thuyết Z có nội
dung như sau:
•

Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình
của cấp dưới một cách đầy đủ. Duy trì việc ra quyết định và nâng
cao trách nhiệm tập thể bằng cách tạo điều kiện cho nhân viên tham
gia vào các quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên. Để
nhân viên đưa ra những lời để nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới
quyết định.

•

Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò thống
nhất tư tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của


cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những
kiến nghị của mình.
•

Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính tích
cực, khuyến khích họ đưa ra những phương án để nghị của mình.

•

Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trà thống nhất tư
tưởng, thống nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở,
kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và đưa ra những kiến nghị của
mình.

•

Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm
tinh thần trách nhiệm, cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó
khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của họ vào vận mệnh
của doanh nghiệp.

•

Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của
người lao động, kể cả gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân
ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới.

•

Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc.

•

Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên.

•

Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện
pháp kiểm soát tế nhị, mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động.

Qua nội dung của học thuyết Z ta thấy tuy nó là một học thuyết khá hiện
đại và là học thuyết phương Tây nhưng vì nó dựa trên sự quản lý của các doanh
nghiệp Nhật Bản nên nó cũng có những đặc điểm tư duy phương Đông. Đầu tiên
phải nói đến là người Nhật nói riêng và người phương Đông nói chung rất coi
trọng sự trung thành và lòng tự trọng hay cái “tôi” cá nhân. Họ coi trọng điều đó
hơn là tiền bạc trong nhiều trường hợp. Người Nhật đã vận dụng được điều đó để
đưa vào phương pháp quản trị của mình. Bên cạnh đó người phương Đông thường
luôn cố gắng hướng đến sự hòa hợp, trong học thuyết Z ta thấy sự hòa hợp của ba


yếu tố đó là năng suất lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa
người với người. Đó là những điểm làm nên sự khác biệt cũng như thành công của
học thuyết Z.
Tuy nhiên cũng như hai học thuyết X, Y học thuyết Z cũng có nhược điểm
đó là tạo ra sức ỳ lớn trong nhân viên.
So sánh 3 học thuyết

Khi so sánh ba học thuyết X, Y, Z ta thấy chúng không hề phủ nhận nhau
mà sự ra đời của thuyết sau là sự khắc phục những mặt còn yếu kém của các
thuyết trước.
Thuyết X thì nhìn theo thiên hướng tiêu cực về con người nhưng nó đưa ra
phương pháp quản lý chặt chẽ.
Thuyết Y nhìn nhận con người hơi quá lạc quan nhưng nó cũng đưa ra cách
quản lý linh động phù hợp với một số lĩnh vực có tri thức cao và đòi hỏi sự sáng
tạo của nhân viên.
Thuyết Z còn có nhược điểm tạo sức ỳ trong nhân viên nhưng nó cũng đưa
ra phương pháp quản lý hiệu quả dẫn đến sự thành công cho nhiều công ty và trở
thành thuyết quản trị nhân lực kinh điển mà đến nay vẫn được áp dụng trong nhiều
doanh nghiệp.
Và nếu nhìn tổng quan hơn ta thấy từ học thuyết X đến học thuyết Z, đó là
một quá trình tự hoàn chỉnh về tri thức trong khoa học quản trị mà cụ thể là quản
trị nhân lực. Điều đó thể hiện ước muốn của con người là đạt tới một trình độ quản
lý nhân sự ưu việt nhằm đem lại những lợ ích thiết thực cho người lao động; cho
doanh nghiệp và cho xã hội.
Khi so sánh học thuyết quản trị phương Đông và quản trị phương Tây ta
thấy chúng giống nhau ở chỗ: các học thuyết này đều xoay quanh việc điều chỉnh
hành vi của con người, lấy con người là trọng tâm của mọi lý thuyết. Mỗi học
thuyết đều cố gắng phân tích để “nhìn rõ” bản chất con người để đưa ra những


phương pháp điều chỉnh phù hợp. Các học thuyết còn giống nhau ở điểm là cố
gắng tạo ra sự công bằng trong đánh giá, xử phạt, bằng các hệ thống chính sách
khen, thưởng, kỷ luật của mình.
Sự khác biệt giữa học thuyết quản trị phương Đông và phương Tây là ở
chỗ: Phương Tây lấy hiệu quả công việc làm mục tiêu, các học thuyết phương
Đông thì đề cao “Đức” và “Tâm” của con người hơn.
Qua sự phân tích các học thuyết phương tây X, Y, Z ta thêm hiểu hơn về trị

thức quản trị nhân sự. Mỗi học thuyết đều có chỗ hay chỗ còn thiếu sót, tuy nhiên
do quản trị còn là một nghệ thuật, không cứng nhắc nên việc kết hợp các học
thuyết trên là hoàn toành có thể và hiệu quả đến đâu là còn tùy thuộc vào mỗi nhà
quản trị. Việc tìm hiểu các phong cách quản trị cũng cho nhà quản trị biết cách
chọn cho mình quan điểm quản trị phù hợp với khu vực quản trị, điều này là quan
trọng với nhà quản trị toàn cầu.
3.3.4 Mô hình nấc thang quyền lực (Robert Tannenbaum và Warren
H. Schmidt)
Trong lịch sử tư tưởng quản lý, các nghiên cứu về phong cách quản lý xuất
hiện song hành với sự ra đời và phát triển của khoa học hành vi. Từ những mục
đích nghiên cứu và góc độ tiếp cận khác nhau, các học giả đã có những quan niệm
khác nhau về vấn đề này.
Căn cứ vào mức độ ủy quyền của người quản lý trong quá trình ra quyết
định, Robert Tannenbaum và Warren H. Schmidt đưa ra 07 phong cách gồm:
1. Xây dựng quyết định rồi công bố cho cấp dưới.
2. Tuyên truyền quyết định với cấp dưới.
3. Báo cáo quyết định cho cấp dưới và khuyến khích họ nêu ý kiến.
4. Dự thảo quyết định và cấp dưới đưa ra ý kiến sửa đổi.
5. Nêu vấn đề, nghe ý kiến cấp dưới sau đó ra quyết định.


6. Nêu yêu cầu và cho cấp dưới quyền ra quyết định.
7. Uỷ quyền cho cấp dưới ra quyết định trong phạm vi vấn đề nhất định.
3.4 Công việc của nhà lãnh đạo
Đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, cho dù nhà quản trị thực
hiện chức năng lãnh đạo theo phong cách gì, nhưng trong tác nghiệp hàng ngày
cũng phải thực hiện hoặc bị tác động, chi phối bởi một số công việc như sau:
• Phối hợp các bộ phận chức năng trong các tác nghiệp hàng ngày
cũng như trong việc triển khai, thực hiện các chương trình hành
động nằm trong chiến lược.

• Thu thập thông tin và xử lý các thông tin như là các báo cáo
marketing, báo cáo tài chính, báo cáo bán hàng…và một số thông tin
khác có liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp. Thông qua các
thông tin thu thập, nhà lãnh đạo sẽ cấu trúc, phân loại thông tin sau
đó sẽ chuyển giao thông tin đến các bộ phận chức năng để khai thác
và thực hiện. Công việc này sẽ giúp cho nhà lãnh đạo phát hiện một
số vấn đề cần giải quyết.
• Ví dụ như nhà lãnh đạo phải tiếp nhận và xử lý công văn trước khi
nó được chuyển giao đến các bộ phận chức năng để thực hiện.
• Xây dựng chiến lược phát triển nhân sự thông qua các khóa đào tạo
nghiệp vụ và đào tạo kỹ thuật.
Ví dụ: chính sách phát triển nguồn nhân lực Thaco.
Một là: nhân lực là nguồn vốn quý giá và then chốt.
Hai là: xây dựng nguồn nhân lực có kha năng đáp ứng được quá trình phát
triển kinh doanh sản xuất ô tô của công ty và tham gia ngành công nghiệp ô tô đất
nước.


Ba là: Thaco sử dụng chính sách sử dụng nguồn nhân lực lâu dài bằng các
chương trình huấn luyện đào tạo và phân công công việc hợp lý nhằm tạo môi
trường tốt nhất để nguồn nhân lực phát triển, đồng hành cùng quá trình phát triển
của công ty.
Bốn là: chú trọng phát triển nguồn nhân lực nội bộ và đội ngũ kế thừa, đồng
thời tuyển dụng bổ sung nguồn nhân lực bên ngoài và các chuyên gia nước ngoài
có khả năng huấn luyện đào tạo.
Năm là: nguồn nhân lực hòa nhập văn hóa công ty và đảm bảo tính toàn
vẹn giá trị cốt lõi mà công ty đã hình thành trong quá trình phát triển.


Thường xuyên theo dõi và kiểm tra các chương trình hành động.

kiểm tra tác nghiệp của từng bộ phận, đơn vị…


Điều chỉnh các hoạt động sai phạm, lệch lạc cho đúng với ý đồ chiến

lược.


Ví dụ: điều chỉnh sai phạm của tập đoàn Tân Hiệp Phát.

Ông Trần Quý Thanh – chủ tịch HĐQT Tân Hiệp Phát cam kết trong tất cả
các sản phẩm của Tân Hiệp Phát đều sử dụng nguyên liệu đạt yêu cầu vệ sinh an
toàn thực phẩm, tuân thủ các tiêu chuẩn ISO 9001:2000, ISO 14001 và HACCP,
không có bất kì sản phẩm nào sử dụng nguyên vật liệu quá hạn.
Ông Phát khẳng đinh: “9,9 tấn hương liệu quá hạn sử dụng do QLTT Bình
Dương phát hiện tại kho 17 của công ty này đã không còn dùng vào sản xuất sản
phẩm từ lâu do không phù hợp với thi trường. Số hương kiệu này vẫn được bảo
quản trong kho lạnh và chờ thanh lý.”


Phân tích các trường hợp sai phạm để rút kinh nghiệm.

Ví dụ: Trưa ngày 19/10/2010, phóng viên TS đã tìm đến gặp Phó chủ tịch
UBND xã Vĩnh Phú, huyện Thuận An để tìm hiểu nhanh các phản ứng của chính
quyền địa phương sở tại trong sự việc này. Phó Chủ tịch xã Vĩnh Phú cho biết các


sai phạm của Tân Hiệp Phát là có hệ thống và bắt đầu từ khá lâu. Vào ngày
02/01/2002, Tân Hiệp Phát đã bị các cơ quan chức năng phạt 3,5 triệu đồng, bồi

thường 120 triệu đồng cho việc cá chết hàng loạt của 17 hộ dân vì hành vi xả thải.
Ngày 11/05/2009, Tân Hiệp Phát bị sở Tài nguyên và môi trường tỉnh Bình Dương
phạt 42,5 triệu đồng vì hành vi gây ô nhiễm và yêu cầu công ty khắc phục ngay.
Chiều ngày 20/01/2009, tại văn phòng công ty TNHH TMDV Tân Hiệp Phát, làm
việc với TS, ông Lê Hồng Minh – GĐ đối ngoại tập đoàn và ông Nguyễn Văn Tư
– GĐ nhãn hiệu đều thừa nhận rằng thời gian vừa qua công ty đều có các sai phạm
về gây ô nhiễm môi trường. Thay mặt Tân Hiệp Phát, ông Lê Hồng Minh hứa sẽ
cùng với những hộ dân này tìm ra ngay các giải pháp khắc phục tốt nhất và sửa
chữa ngay các sai phạm mà người dân đã nêu ra.


Phối hợp nội bộ với bên ngoài trong các hoạt động kinh doanh, hoạt

động xã hội, ở các lĩnh vực nghiệp vụ như sản xuất, bán hàng, kế toán, tài
chính, đào tạo, nhân sự, marketing… Đây chính là mối quan hệ giao dịch,
nghiệp vụ của từng bộ phận với các cơ quan, ban ngành hữu quan bên
ngoài.


Lập kế hoạch, phân công, tổ chức và thiết kế các chương trình hành

động phục vụ cho việc thực hiện kế hoạch. Phân công và tỏ chức thực hiện
các chương trình hành động.
Ví dụ: căn cứ nhiệm vụ tổ chức kỉ niệm 35 năm ngày thành lập công ty 508
đạt các mục đích, yêu càu đề ra.
Phân công nhiệm vụ các thành viên, BTC kỉ niệm 35 năm ngày thành lập
công ty 508 như sau:
1. Ông Thân Hà Nhất Thống – trưởng ban: chịu trách nhiệm về mọi
hoạt động của ban. Xây dựng kế hoạch, chương trình hành động và
phân công nhiệm vụ, kiểm tra các thành viên trong ban.

2. Ông Phan Văn Dâng – phó trưởng ban Thường trực: Thay mặt
trưởng ban điều hành hoạt động của ban khi trưởng ban đi vắng, giúp
trưởng ban đôn đốc, kiểm tra các thành viên thực hiện nhiệm vụ. Trực
tiếp chỉ đạo công tác thi đua và các hoạt động hướng tới kỉ niệm 35 năm
ngày thành lập công ty khu vực miền Bắc.


Dự báo các diễn biến thay đổi trong môi trường kinh doanh, nhận

định sự thay đổi này là nguy cơ hay là cơ hội kinh doanh để tìm ra các biện
pháp khắc phục hay nắm bắt cơ hội.


Thu thập ý kiến, trao đổi với các chuyên gia, các nhà quản trị nhằm

tránh sai lầm trước khi ra các quyết định.


Phát hiện các vấn đề khác có liên quan đến hoạt động của doanh

nghiệp. như tham gia công tác xã hội, phản ánh của người tiêu dùng, của
khách hàng… Các vấn đề này không thường xuyên xảy ra đối với hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp.
Trong công tác hàng ngày, công việc thường xuyên mà các nhà lãnh đạo
phải đối đầu là việc giải quyết các vấn đề, các tình huống, các sự kiện phát sinh
trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Nhằm thực hiện công việc này một
các hiệu quả, nhà lãnh đạo thường giải quyết vấn đề theo một trình tự như sau:

NHẬN DIỆN VẤN ĐỀ