Tóm tắt Luận án Năng lực lãnh đạo - nghiên cứu tình huống của lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa việt nam

VIỆN NGHIÊN CỨU QUẢN LÝ KINH TẾ
TRUNG ƯƠNG - CIEM



ĐẶNG NGỌC SỰ


Đề tài:
NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO – NGHIÊN CỨU TÌNH HUỐNG CỦA LÃNH ĐẠO
CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA VIỆT NAM


LUẬN ÁN TIẾN SĨ
Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế
Mã số: 62340101

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. LÊ XUÂN BÁ



Hà Nội, tháng 12 năm 2011
0
Công trình được hoàn thành tại Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung ương - CIEM

Người hướng dẫn khoa học: PGS. TS. Lê Xuân Bá
Viện trưởng Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung ương

Phản biện 1:

Phản biện 2:

Phản biện 3:









Luận án sẽ được bảo vệ tại Hội đồng chấm luận án cấp Viện họp tại
………………………………………………………………………………………………………….



Có thể tìm hiểu luận án tại thư viện…………………………………………………………………….


1
LỜI MỞ ĐẦU


1. Tính cấp thiết của đề tài

Lãnh đạo nói chung và năng lực lãnh đạo nói riêng từ lâu đã trở thành những đề tài nóng hổi, thu hút
sự quan tâm không chỉ của các học giả, các nhà nghiên cứu, mà còn thu hút được sự quan tâm của
lãnh đạo các doanh nghiệp. Lãnh đạo, mà cụ thể là năng lực lãnh đạo của người đứng đầu, là nhân tố
quyết định thành công của tổ chức, doanh nghiệp. Theo học giả Bennis (1998), lãnh đạo là quá trình
gây ảnh hưởng mang tính xã hội nhằm tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới trong việc thực
thi mục tiêu, sứ mệnh. Chính vì vậy, có thể nói rằng các tổ chức, doanh nghiệp sẽ không thể thành
công nếu không có các nhà lãnh đạo thực thụ.
Năng lực lãnh đạo chính là tổng hợp các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, và hành vi, thái độ nhằm
tập hợp lực lượng thành một khối thống nhất đảm bảo cạnh tranh thành công trên thị trường. Năng
lực lãnh đạo chính là sự tổng hợp của các cấu thành cụ thể như: (1) năng lực tư duy chiến lược/tầm
nhìn chiến lược, (2) năng lực phân quyền & uỷ quyền, (3) năng lực động viên khuyến khích, (4) năng
lực gây ảnh hưởng, (5) năng lực ra quyết định, (6) năng lực hiểu mình-hiểu người, và (7) năng lực
giao tiếp lãnh đạo.
Doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt nam đóng một vai trò hết sức quan trọng trong nền kinh tế. Bởi vậy,
phát triển năng lực lãnh đạo cho lãnh đạo của các doanh nghiệp nhỏ và vừa là một nhiệm vụ vô cùng
quan trọng. Chính vì lẽ đó, tiến hành đi sâu nghiên cứu năng lực lãnh đạo nhằm làm sáng tỏ bản chất
của năng lực lãnh đạo cũng như tìm tòi cách thức để phát triển năng lực lãnh đạo là một việc làm bức
thiết.
2. Mục đích và ý nghĩa nghiên cứu của luận án
• Hệ thống hóa các quan điểm, cách tiếp cận về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo để làm rõ bản
chất của lãnh đạo; đặc biệt làm rõ bản chất của năng lực lãnh đạo.
• Làm rõ đặc thù của loại hình doanh nghiệp nhỏ và vừa nói chung và doanh nghiệp nhỏ và vừa
trong lĩnh vực sản xuất nói riêng
• Làm rõ mối quan hệ thực tại giữa năng lực lãnh đạo của lãnh đạo doanh nghiệp sản xuất nhỏ
và vừa với kết quả/hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp
• Làm rõ mối quan hệ nội tại giữa các bộ phận cấu thành của năng lực lãnh đạo như: tầm nhìn
chiến lược, năng lực phân quyền & ủy quyền, năng lực động viên khuyến khích, năng lực gây
ảnh hưởng, năng lực giải quyết vấn đề và ra quyết định, năng lực hiểu mình–hiểu người, năng
lực giao tiếp lãnh đạo của các lãnh đạo với năng lực lãnh đạo.
• Nhận dạng những nhân tố cơ bản/chính yếu quyết định năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo

doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa
• Đề xuất một số kiến nghị nhằm cải thiện, phát triển năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo doanh
nghiệp sản xuất nhỏ và vừa Việt nam
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận án
Đối tượng nghiên cứu của luận án là năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa
của Việt nam. Năng lực lãnh đạo ở đây được chia nhỏ thành các năng lực cụ thể như: tầm nhìn chiến
2
lược, năng lực phân quyền & ủy quyền, năng lực gây ảnh hưởng, năng lực động viên khuyến khích,
năng lực giải quyết vấn đề và ra quyết định, năng lực hiểu mình-hiểu người, năng lực giao tiếp lãnh
đạo. Các năng lực cụ thể này sẽ là các tiêu chí đánh giá năng lực lãnh đạo tổng thể của các lãnh đạo
doanh nghiệp nhỏ và vừa. Do đề tài của luận án là năng lực lãnh đạo; bởi vậy, luận án chỉ đi sâu vào
nội hàm năng lực lãnh đạo chứ không đề cập đến chủ đề quản lý và năng lực quản lý.
Phạm vi nghiên cứu của luận án cũng chỉ giới hạn trong phạm vi năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo
doanh nghiệp nhỏ và vừa thuộc lĩnh vực sản xuất.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1 Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp định tính và phương pháp định lượng
Cả hai phương pháp định tính và định lượng sẽ được sử dụng trong nghiên cứu này. Tác giả sẽ sử
dụng phương pháp phân tích, so sánh, tổng hợp (phân tích mô tả - Descriptive Analysis) để rút ra các
kết luận có tính định tính về mối quan hệ giữa các năng lực lãnh đạo cụ thể nói riêng (như đã nêu ở
trên) và năng lực lãnh đạo nói chung với kết quả cũng như hiệu quả sản xuất kinh doanh của các
doanh nghiệp.
Đồng thời, tác giả cũng sẽ sử dụng phần mềm xử lý số liệu thống kê (Statistical Package for the
Social Sciences - SPSS) để xử lý số liệu thu thập được (trên cơ sở điều tra số lớn) nhằm xác định mối
quan hệ tương quan (định lượng) giữa các năng lực lãnh đạo cụ thể nói riêng và năng lực lãnh đạo nói
chung với sự thành công của doanh nghiệp.
4.2 Phương pháp thu thập số liệu: Cả số liệu sơ cấp và thứ cấp đều được sử dụng trong nghiên cứu
này. Để thu thập số liệu sơ cấp, tác giả sử dụng các phương pháp như phát phiếu điều tra (có bảng
mẫu ở phụ lục 1), phỏng vấn thực tiếp, phỏng vấn sâu các đối tượng cần phỏng vấn nhằm có được
thông tin tin cậy nhất về thực trạng năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa.
Cụ thể, tác giả sử dụng hai phương pháp điều tra số liệu: (1) điều tra khảo sát thông qua phiếu điều

tra (survey questionnaire); và (2) phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn sâu (in-depth interview) các lãnh
đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa. Hơn thế nữa, tác giả còn đến khảo sát thực tế một số doanh nghiệp
nhằm kiểm chứng những kết quả thu được từ hai phương pháp trên
Phiếu điều tra với các câu hỏi cụ thể trong Phụ lục 1 được sử dụng để thu thập những thông tin cần
thiết. Để tăng tỷ lệ hồi đáp, tác giả sử dụng phương pháp phát phiếu điều tra trực tiếp và thu trực tiếp
(direct-hand delivery). Tác giả tổ chức nhóm điều tra kết hợp gồm các sinh viên năm cuối của
Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội và huấn luyện họ trước khi họ đi điều tra trực tiếp. Chính
vì vậy, số phiếu thu hồi đạt tỷ lệ cao (hơn 90%). 272 phiếu điều tra đã được thu về trong tổng số 300
phiếu phát ra. Kết quả điều tra khảo sát cụ thể sẽ được trình bày và phân tích ở các phần sau
Tác giả cũng sử dụng phương pháp chọn mẫu có hệ thống (systematic sampling) trên cơ sở phân
nhóm đối tượng (cluster sampling) theo một số lĩnh vực và theo qui mô (doanh số) để xác định các
đối tượng phỏng vấn phù hợp. Hình 0.1 dưới đây chỉ rõ qui trình xác định đối tượng phỏng vấn.





3
Hình 0.1: Xác định đối tượng phỏng vấn

5. Những đóng góp chủ yếu của luận án
 Tổng kết một cách có hệ thống các học thuyết (hay cơ sở lý luận) về lãnh đạo, năng lực lãnh
đạo, cũng như lãnh đạo hiệu quả đang thịnh hành trên thế giới.
 Đi sâu luận giải và áp dụng các học thuyết về lãnh đạo, năng lực lãnh đạo, cũng như lãnh đạo
hiệu quả vào thực tiễn lãnh đạo cũng như năng lực lãnh đạo của lãnh đạo các doanh nghiệp
nhỏ và vừa Việt Nam; từ đó chỉ ra các tồn tại cũng như nguyên nhân của các tồn tại trong
công tác lãnh đạo và năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa.
 Đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện, nâng cao năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo doanh
nghiệp nhỏ và vừa nhằm đảm bảo chèo lái con thuyền doanh nghiệp thành công trong điều
kiện cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt trên thị trường.

6. Bố cục của luận án
Luận án gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực lãnh đạo
Chương 2: Thực trạng năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt nam
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo của các lãnh đạo doanh nghiệp nhỏ và vừa
Việt nam


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO
Chương 1 trình bày những vấn đề cơ bản, cốt lõi về bản chất của lãnh đạo, năng lực lãnh đạo, cũng
như các cách tiếp cận về lãnh đạo hiệu quả và năng lực lãnh đạo đối với tổ chức, doanh nghiệp. Đây
là những quan niệm, những cách tiếp cận tiên tiến và đang thịnh hành trên thế giới về lãnh đạo và
năng lực lãnh đạo.
Xác định danh sách SMEs
Lên danh sách SMEs
thuộc khu vực sản xuất
Xác định các SMEs
Cần điều tra, phỏng vấn
Tiến hành điều tra, phỏng vấn
4
1.1 Lãnh đạo và lãnh đạo hiệu quả
1.1.1 Lãnh đạo và các học thuyết về lãnh đạo
1.1.1.1 Lãnh đạo: Học giả Bennis (2002) cho rằng lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã
hội nhằm tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của cấp dưới để thực hiện một cách tốt nhất các mục tiêu
của tổ chức.
1.1.1.2 Các học thuyết về lãnh đạo
Trên thế giới hiện đang tồn tại 5 học thuyết nổi trội về lãnh đạo. Đó là, học thuyết về lãnh đạo dựa
trên cơ sở tố chất (the trait-based leadership theory), học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở hành vi
(the behavior-based leadership theory), học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở quyền lực và sự ảnh
hưởng (the power-influence leadership theory), học thuyết về lãnh đạo theo tình huống (the

situational leadership theory), và học thuyết về lãnh đạo dựa trên cơ sở tích hợp (the integrative
leadership theory).
1.1.2 Lãnh đạo hiệu quả và mô hình lãnh đạo hiệu quả
Lãnh đạo hiệu quả (effective leadership) muốn nói đến kết quả cũng như hiệu quả của công tác lãnh
đạo. Kết quả và hiệu quả lãnh đạo thể hiện chất lượng các hoạt động của một tổ chức, doanh nghiệp;
bởi vậy, kết quả và hiệu quả của lãnh đạo có thể được phản ánh dưới nhiều tiêu chí khác nhau. Sau
đây là một số mô hình lãnh đạo hiệu quả đang thịnh hành trên thế giới:
(i) Mô hình lãnh đạo hiệu quả theo hai nhóm nhân tố Hành vi-Công việc.
Hình 1.1: Mô hình lãnh đạo hiệu quả Hành vi-Công việc

(Nguồn:
Bennis, Harvard Business Review, Harvard Business School Press, 1998)
Mô hình lãnh đạo hiệu quả theo hai nhóm nhân tố hành vi và công việc cho thấy rằng các nhà lãnh
đạo có thể thuộc vào một trong bốn tình huống sau:
• Định hướng công việc thấp - định hướng con người thấp (ô bên trái phía dưới)
• Định hướng công việc cao - định hướng con người thấp (ô bên phải phía dưới)
• Định hướng công việc thấp - định hướng con người cao (ô bên trái trên cao)
• Định hướng công việc cao - định hướng con người cao (ô bên phải trên cao)



Định
hướng
hành vi
con
người
Định hướng công việc
Cao
Cao
Thấp

Thấp
5
(ii) Mô hình lãnh đạo hiệu quả theo quá trình.
Hình 1.2: Lãnh đạo hiệu quả - Tiếp cận theo quá trình

(Nguồn: Essentials of Contemporary Management, Mc Graw Hill, 2004)
(iii) Lãnh đạo hiệu quả - Tiếp cận theo bộ phận cấu thành. Lãnh đạo hiệu quả - tiếp cận theo bộ
phận cấu thành về thực chất là tiếp cận theo cấu thành năng lực của lãnh đạo. Năng lực của một nhà
lãnh đạo được cấu thành bởi các năng lực cụ thể như: (1) Tầm nhìn chiến lược, (2) Khả năng động
viên, khuyến khích, (3) Khả năng gây ảnh hưởng và Xây dựng hình ảnh, (4) Khả năng phân quyền uỷ
quyền, (5) Khả năng ra quyết định, (6) Khả năng hiểu mình – hiểu người, và (7) Khả năng giao tiếp
(các năng lực cấu thành đó được minh họa ở hình 1.5). Các năng lực cụ thể này có thể được coi là các
tiêu chí phản ánh năng lực lãnh đạo nói chung của một lãnh đạo doanh nghiệp.
Hình 1.3: Lãnh đạo hiệu quả - Tiếp cận theo bộ phận cấu thành







(Nguồn: Barrow, The variables of leadership, Academy of Management Review, 1977)

1.2 Năng lực và năng lực lãnh đạo
1.2.1 Năng lực: Năng lực là tập hợp các khả năng, nguồn lực của một con người hay một tổ chức
nhằm thực thi một công việc nào đó

Đầu vào Đầu ra “Hộp đen”
-
Năng lực lãnh đạo
của người lãnh đạo
-
Năng lực cấp dưới
-
Môi trường (chủ
trương, chính sách, nội
quy, quy chế…)
-

Giám sát đánh giá
-
Động viên, khuyến
khích
-
Phân quyền, uỷ quyền
-
Ra quyết định
-
Thưởng phạt…
Mức
độ hài
lòng
của
khách
hàng

Cấp
dưới
Đối
tác
Tầm nhìn
chiến lược
Động viên
khuyến khích
Gây ảnh hưởng
Xây dựng hình ảnh
Phân quyền
uỷ quyền
Ra
quyết
định
Giao tiếp
lãnh đạo
Hiểu mình-
Hiểu ngươì
6
Hình 1.4: Năng lực cá nhân – Mô hình ASK

(Nguồn: Bass B.M. Handbook of leadership, New York: Free Press, 1990)
Theo Bass (1990), năng lực cá nhân nói chung của mỗi một con người chính là sự tổng hợp giữa kiến
thức, kỹ năng và tố chất, hành vi, thái độ của con người đó. Chính vì vậy, mô hình năng lực cá nhân
của Bass được bắt đầu bằng chữ A (Attitudes – Tố chất, hành vi, thái độ), tiếp theo bằng chữ S (Skills
- Kỹ năng, kinh nghiệm, thâm niên), và kết thúc bằng chữ K (Knowledge - Kiến thức).
1.2.2 Năng lực lãnh đạo: Theo mô hình ASK, năng lực lãnh đạo là tổng hợp các kiến thức, kỹ năng,
và hành vi thái độ mà một nhà lãnh đạo cần có.
1.3 Cấu thành năng lực lãnh đạo

Năng lực lãnh đạo nói chung được cấu thành bởi các 7 năng lực cụ thể ở hình 1.5 dưới đây. Như đã
trình bày ở phần trước, các năng lực cụ thể - “năng lực con” - cụ thể này cũng chính là các tiêu chí
đánh giá năng lực lãnh đạo.
Hình 1.5: Mô hình năng lực lãnh đạo theo bộ phận cấu thành









1.3.1 Tầm nhìn chiến lược
Charles W.L. Hill & Gareth R. Jones (1998) cho rằng tầm nhìn chiến lược chính là mục tiêu dài hạn
của doanh nghiệp. Năng lực về tầm nhìn chiến lược chính là khả năng nhìn thấy trước xu thế của môi
trường kinh doanh, xu thế của thị trường; hay cụ thể hơn là xu thế của mối quan hệ cung-cầu của một
sản phẩm/dịch vụ nào đó trên thị trường không chỉ trong ngắn hạn mà còn cả trong dài hạn. Để có
được tầm nhìn chiến lược thực sự đòi hỏi các lãnh đạo doanh nghiệp cần phải hội đủ các yếu tố như:
(1) có tố chất, có nhãn quan chiến lược, (2) có kiến thức thực sự về lĩnh vực kinh doanh, lĩnh vực
Năng lực
Capabilities
Kiến thức
Knowledge
Tố chất
Hành vi
Thái độ
Attitudes
Kết
quả

Năng lực Lãnh đạo
Leadership Capabilities
Tầm nhìn
chiến lược
Phân quyền
uỷ quyền
Gây ảnh hưởng
& Xây dựng
hình ảnh
Ra quyết
định
Động viên
khuyến khích
Hiểu mình-
hiểu người
Giao tiếp
lãnh đạo
Kỹ năng kinh
nghiệm Skills
7
hoạt động hiện tại của mình cũng như các lĩnh vực có liên quan khác, (3) nắm vững các phương pháp
dự báo xu thế, dự báo sự thay đổi của cung-cầu trên thị trường của sản phẩm hay dịch vụ mà mình
đang kinh doanh cũng như các nhân tố tác động đến xu thế đó, (4) nắm rõ yêu cầu đối với tầm nhìn
chiến lược, và (5) thấy rõ vai trò và ý nghĩa của tầm nhìn chiến lược.
Bên cạnh là mục tiêu, là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp, tầm nhìn còn là
nhân tố tạo ra động lực lớn cho sự phát triển. Để trở thành hàng đầu thế giới về chất lượng, lợi nhuận,
thị phần; để trở thành số 1 (number one), để trở thành thương hiệu nổi tiếng, đòi hỏi không chỉ cấp
lãnh đạo mà còn đồi hỏi mọi thành viên trong tổ chức đó phải nỗ lực không ngừng, không mệt mỏi.
Để có thể có được tầm nhìn thực sự, cần thiết phải nắm rõ các yêu cầu cũng như cơ sở của tầm nhìn
chiến lược. Một trong những cơ sở lý thuyết của các yêu cầu đó la mô hình BHAG.

1.3.2 Năng lực động viên, khuyến khích
Theo Kathryn Bartol (2001), động viên khuyến khích là quá trình động viên, cổ vũ nhằm truyền nhiệt
huyết cho cấp dưới để cấp dưới thực thi công việc được giao một cách tự nguyện. Kathryn Bartol
cũng nhấn mạnh rằng chỉ có thông qua động viên khuyến khích thì người lãnh đạo mới có thể khai
thác, phát huy tối đa sức người, sức của trong tổ chức. Năng lực động viên, khuyến khích của các nhà
lãnh đạo được thể hiện qua khả năng giải quyết các vấn đề như: (1) làm thế nào để có được sự tham
gia tự nguyện của cấp dưới, (2) làm thế nào để truyền được nhiệt huyết cho cấp dưới, (3) hiện đang
có những cách thức động viên, khuyến khích nào và cách thức nào là cách thức phù hợp nhất đối với
cấp dưới hiện tại của mình, và (4) như thế nào thì được coi là động viên, cổ vũ hiệu quả. Để giải
quyết được những vấn đề này, các nhà lãnh đạo cần phải đi sâu luận giải nhằm làm rõ các vấn đề như
cơ sở của động viên, khuyến khích; phương pháp động viên, khuyến khích; và tiêu chí đánh giá hiệu
quả của động viên, khuyến khích.
Hình 1.6: Mối quan hệ giữa kết quả thực hiện với năng lực, động viên, khuyến khích, và điều
kiện làm việc






1.3.3 Năng lực phân quyền và uỷ quyền
Về bản chất, phân quyền, uỷ quyền là việc chuyển giao quyền lực từ trên xuống dưới. Nói cách khác,
phân quyền, uỷ quyền là quá trình trao quyền của lãnh đạo cho cấp dưới để cấp dưới có đủ quyền hạn
thực thi thành công nhiệm vụ được giao của mình. Cách thức phân quyền, uỷ quyền; phạm vi phân
quyền, uỷ quyền; mức độ phân quyền, uỷ quyền; thời hạn phân quyền, ủy quyền cũng như kết quả,
hiệu quả cuối cùng của phân quyền, uỷ quyền là những tiêu chí quan trọng phản ánh năng lực lãnh
đạo của các nhà lãnh đạo.
1.3.4 Năng lực ra quyết định
Để có được quyết định phù hợp, ra quyết định phải dựa trên những cơ sở, căn cứ, lô gíc nhất định.
Nhìn chung, năng lực ra quyết định của các nhà lãnh đạo được thể hiện qua việc trả lời các câu hỏi

X X
=
Năng
lực
Động viên
khuyến
khích
Môi trường
Kết quả
thực
hiện
8
như: Những gì cần phải làm? Tại sao phải làm những cái đó? Phạm vi ảnh hưởng của quyết định đó
đến đâu? và cần phải làm những cái đó bằng cách nào? Cụ thể, các nhà lãnh đạo còn cần phải trả lời
các câu hỏi như: Ai sẽ làm? Khi nào làm? Làm ở đâu? Điều kiện vật chất để thực hiện là gì? Bao giờ
kết thúc? Kết quả tối thiểu phải đạt là gì? Tổ chức kiểm tra và tổng kết báo cáo như thế nào?
Bảng 1.1: Mô hình ra quyết định - DECIDE
Bước Nội dung
1
D
Define problems Xác định vấn đề
2
E
Enumerate possible causes Liệt kê các nguyên nhân có
thể
3
C
Collect information Thu thập thông tin
4
D & I

Develop measures and
Implement the chosen
measure
Phát triển giải pháp và thực
thi các giải pháp được chọn
5
E
Evaluate the
implementation
Đánh giá việc thực thi giải
pháp đã chọn
(Nguồn: Huber, Steps in Decision Making, Prentice Hall, 1980)
1.3.5 Năng lực gây ảnh hưởng
Về thực chất gây ảnh hưởng cũng có những nét tương tự với động viên, khuyến khích; tuy nhiên, gây
ảnh hưởng là một phạm trù rộng hơn, bao trùm hơn. Gây ảnh hưởng là quá trình vận dụng một cách
tổng hợp tất cả các biện pháp có thể tạo những ấn tượng, những hình ảnh tốt đẹp đối với cấp dưới
cũng như mọi người xung quanh. Nếu như động viên, khuyến khích có tính trực tiếp hơn, trực diện
hơn thì gây ảnh hưởng có tính tổng hợp, bao trùm, tổng thể. Bởi vậy, nếu động viên, khuyến khích
chủ yếu đề cập đến các yếu tố có tính “trực tiếp” như vật chất, tinh thần thì gây ảnh hưởng còn đề cập
đến các nhân tố khác có tính “gián tiếp” như luôn là người đi đầu, luôn là người đứng mũi chịu sào,
đức hi sinh, xây dựng hình ảnh. Chính vì vậy, nhiều học giả về lãnh đạo đã đặt tên cho năng lực này
là năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh của nhà lãnh đạo. Gây ảnh hưởng và xây dựng hình
ảnh thường chú trọng vào những nhân tố có tính phi chính thống - đấy là những nhân tố có tính ngoài
lề, không thuộc vào nội quy, quy chế, chủ trương, chính sách của tổ chức, doanh nghiệp nhưng lại có
ý nghĩa vô cùng to lớn.
1.3.6 Năng lực giao tiếp lãnh đạo
Giao tiếp lãnh đạo là quá trình trao đổi thông tin nhằm không ngừng xây dựng, củng cố, và phát triển
mối quan hệ qua lại giữa cấp trên với cấp dưới. Chính nhờ quá trình xây dựng, củng cố và phát triển
mối quan hệ qua lại không ngừng mà cấp trên và cấp dưới ngày càng hiểu nhau, ngày càng khăng
khít. Mối quan hệ khăng khít, gắn kết, bền chặt chính là cơ sở cho sự phát triển, là động lực cho mọi

thành quả, thành tựu, thành công của tổ chức, doanh nghiệp.
1.3.7 Năng lực hiểu mình - hiểu người
Hiểu mình-hiểu người là nội dung chủ đạo, xuyên suốt của quyển “Đắc nhân tâm” - quyển sách bán
chạy nhất nước Mỹ vào những năm 2000. Rất nhiều học giả hàng đầu trên thế giới cho rằng hiểu
mình-hiểu người là bí quyết của mọi thành công. Chủ đề lãnh đạo - một chủ đề giải quyết mối quan
hệ giữa người với người – có lẽ cũng không nằm ngoài qui luật đó. Thật vậy, một nhà lãnh đạo thực