709 Phân tích hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần xây dựng và thương mại tổng hợp GECOSEX

Chương I: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC
I. Khái niệm, vai trò và chức năng của quản trò nguồn nhân lực:
1. Khái niệm:
Quản trò nguồn nhân lực là nghệ thuật chọn lựa và sử dụng nhân
viên sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt
đến mức tối đa có thể đạt được.
Hay nói cách khác quản trò nguồn nhân lực là hệ thống các triết
lý và các hoạt động chức năng về tuyển chọn, đào tạo, động viên và
duy trì nhân viên của một tổ chức nhằm đạt kết quả tối ưu cho cả tổ
chức và nhân viên.
2. Vai trò:
Vai trò của quản trò nguồn nhân lực:
Ngày nay, quản trò nguồn nhân lực được xem là yếu tố quan
trọng nhất trong quản trò doanh nghiệp. Nó góp phần tạo nên bộ mặt
của tổ chức, chẳng hạn như tạo bầu không khí thoải mái trong doanh
nghiệp sẽ tác động rất lớn đến tâm lý của nhân viên, quyết đònh kết
quả sản xuất kinh doanh của doanh ngiệp.
Ngoài ra, công tác quản trò doanh nghiệp luôn gắn liền với công
tác của tất cả các bộ phận trong tổ chức. Vì thế, để nâng cao hiệu quả
sản xuất kinh doanh đòi hỏi các quản trò gia của tất cả các cấp đều
phải có kiến thức về quản trò nhân sự.
Vai trò của phòng quản trò nguồn nhân lực:
Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực:
Các chính sách về quyền hạn, trách nhiệm, quy chế hoạt động
và làm việc chung của phòng ban, nhân viên.
Các chính sách, quy chế về tuyển dụng.
Các chính sách và chế độ lương bổng, phụ cấp, khen thưởng,
thăng tiến.
Các chính sách về đào tạo.
Các quy chế về kỷ luật lao động và phúc lợi, y tế của công ty.

Thực hiện hoặc phối hợp cùng các lãnh đạo trực tuyến hoặc
phòng ban khác để thực hiện các chức năng, hoạt động quản trò nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp.
Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trò
nguồn nhân lực.
Kiểm tra và đôn đốùc thực hiện các chính sách, thủ tục về nguồn
nhân lực. Để thực hiện tốt chức năng này, phòng quản trò nguồn nhân
lực cần thiết phải:
Thu thập thông tin, phân tích tình hình tuyển dụng, chọn lựa
thay thế và đề bait nhân viên nhằm bảo đảm mọi vấn đề đều được
thực hiện theo đúng quy đònh.
Phân tích kết quảø thực hiện công việc của nhân viên nhằm đưa
ra các điều chỉnh hoặc kiến nghò cải tiến phù hợp.
Phân tích các số liệu thống kê về tình hình vắng mặt, đi trễ,
thuyên chuyển, kỷ luật và các yếu tố tranh chấp lao động để tìm ra các
vấn đề tồn tại trong doanh nghiệp và các biện pháp khắc phục.
3. Chức năng:
Các hoạt động liên quan đế quản trò nguồn nhân lực rất đa dạng
và thay đổi trong các tổ chức khác nhau. Tuy nhiên có thể phân chia
các hoạt động chủ yếu của quản trò nguồn nhân lực theo ba nhóm chức
năng chính như sau:
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ số
lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh
nghiệp. Để có thể tuyển được đúng ngươi cho đúng việc, đòi hỏi doanh
nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử
dụng nhân viên để xác đònh được công việc nào cần tuyển thêm người.
Thông qua việc phân tích công việc, xác đònh số lượng nhân viên cần
tuyển với tiêu chuẩn như thế nào. Việc áp dụng kỹ năng tuyển như
phỏng vấn và trắc nghiệm giúp tìm được ứng viên tốt nhất như yêu

cầu. Chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động như: dự báo và
hoạch đònh nguồn nhân lực, phân tích côg việc, phỏng vấn, trắc
nghiệm, thu thập, lưu trữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của
doanh nghiệp.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của
nhân viên, đảm bảo cho nhân viên có các kỹ năng, trình độ lành nghề
cần thiết để hoàn thành tốt công việc và tạo điều kiện cho họ phát huy
hết mọi tiềm năng và năng lực cá nhân. Đồng thời, các doanh nghiệp
cũng thường lập kế hoạch đào tạo, huấn luyện và tái đào tạo nhân
viên khi có thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hay quy trình công
nghệ, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi
dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ
thũat công nghệ cho đội ngũ cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn
nghiệp vụ.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng đến duy trì và sử dụng có hiệu
quả nguồn nhân lực. Chúng bao gồm hai chức năng nhỏ là kích thích,
động viên và duy trì, phát huy các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong
doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên được thực hiện bằng cách xác
đònh và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các
chính sách lương bổng, thăng tiến, kỹ thuật, tiền thưởng, phúc lợi, trợ
cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên.
Chức năng quan hệ lao động lên quan đến các hoạt động nhằm
hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc
như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao
động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm
và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa
giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá

trò truyền thống tốt đẹp, vừa là cho nhân viên thoả mãn với công việc
và doanh nghiệp.
II. Nội dung của hoạt động quản trò nguồn nhân lực:
1. Hoạch đònh nguồn nhân lực:
a. Khái niệm :
Hoạch đònh nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác đònh
nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương
trình, hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với
các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất,
chất lượng và hiệu quả cao.
b. Quá trình hoạch đònh nguồn nhân lực:
- Quá trình hoạch đònh nguồn nhân lực cần được thực hiện trong
mối quan hệ mật thiết với quá trình hoạch đònh và thực hiện các chiến
lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Thông thường quá
trình hoạch đònh theo các bước sau:
- Phân tích môi trường, xác đònh mục tiêu và chiến lược cho
doanh nghiệp.
- Phân tích hiện trạng quản trò nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
- Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch
trung và dài hạn) hay xác đònh khối lượng công việc và tiến hành phân
tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
- Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế
hoạch trung và dài hạn) hay xác đònh các nhu cầu nguồn nhân lực (đối
với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều
chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp
cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả
sử dụng nguồn nhân lực.
- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trò

nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong bước năm.
- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.

c. Lợi ích của việc hoạch đònh nguồn nhân lực:
Hoạch đònh nguồn nhân lực cho biết doanh nghiệp sẽ thừa hay
thiếu nhân viên cần thiết cho hoạt động kinh doanh của mình, loại
nhân viên doanh nghiệp đang và sẽ cần, số lượng nhân viên doanh
nghiệp đang vả sẽ cần, thời điểm cần nhân viên, nhân viên mà tổ chức
cần có sẵn trong doanh nghiệp không.
Tuy nhiên để đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ số lượng
lao động với các phẩm chất kỹ n8ng cần thiết và sử dụng có hiệu quả
nhất nguồn nhân lực đó, doanh nghiệp phải chú trọng không chỉ các
công việc thuộc về tuyển dụng, tinh giản biên chế mà còn phải thực
hiện phối hợp các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trò nguồn
nhân lực của doanh nghiệp trong các lónh vực khác như: đào tạo và
phát triển, trả công, đông viên, kích thích tại nơi làm việc… Suy cho
cùng, tất cả các hoạt động quản trò nguồn nhân lực đều ít nhiều liên
qua đến quá trình hoạch đònh nguồn nhân lực.
2. Phân tích công việc:
a. Khái niệm:
Là quá trình nghiên cứu nội dung công việc, nhằm xác đònh điều
kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện
công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để
thực hiện tốt công việc.
b. Ýù nghóa của phân tích công việc:
Bảo đảm cho nhà quản trò thành công hơn trong việc bố trí công
việc và thăng chức, thưởng phạt nhân viên.
Giảm bớt số người phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc
hoặc do trình độ.
Tiết kiệm thời gian và công sức thông qua việc tiêu chuẩn hoá

công việc.
Tạo cơ sở để cấp quản trò và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn.
Lợi ích của việc sử dụng các thông tin phân tích công việc đối
với hoạt động quản trò nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được thể
hiện như sau:
Bảng phân tích công việc
c. Nội dung, trình tự phân tích công việc:
Nội dung, trình tự phân tích công việc thường không giống nhau
trong các doanh nghiệp. Quá trình thực hiện phân tích công việc gồm 6
bước sau:
Bước 1: Xác đònh mục đích của phân tích công việc, từ đó xáx
đònh các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý.
Những thông tin cần thu thập trong phân tích công việc:
Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc (chế độ lương
bổng, vệ sinh lao động, rủi ro, tiêu hao năng long…).
Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại
nơi làm việc (phương pháp làm việc, mối quan hệ làm việc như: cách
thức làm việc với khách hàng, với đồng nghiệp…).
Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công
việc (trình độ học vấn, kinh nghiệm, kỹ năng, tuổi đời, ngoai hình, sở
thích cá nhân…).
Thông tin về các loại máy móc, thiết bò kỹ thuật tại nơi làm việc
(số lượng, chủng loại, quy trình kỹ thuật, tính năng các trang bò kỹ
thuật…).
Thông tin về các tiêu chuẩn (tiêu chuẩn về hành vi và các tiêu
chuẩn kết quả thực hiện công việc).
Phân tích công việc
Bản mô tả công việc Bản tiêu chuẩn công việc
Trả công,
khen

thưởng đối
với nhân
viên
Đánh giá
công việc
Đánh giá
năng lực
thực hiện
công việc
của nhân
viên
Đào tạo,
huấn luyện
nhân viên
Tuyển
dụng, chọn
lựa nhân
viên
Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản trên cơ sở của các sơ đồ tổ
chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng, quyền hạn của
doanh nghiệp và các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ
và bản công việc cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các công việc đặc trưng, các điểm then chốt
để thực hiện phân tích công việc nhằm giảm bout thời gian và tiết
kiệm hơn trong thực hiện phân tích công việc tương tự như nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác để thu thập thông tin về
phân tích công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết
của thông tin cần thu thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về
tài chính của các doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các
phương pháp thu thập thông tin công việc sau nay: phỏng vấn, bảng

câu hỏi và quan sát, thử thách trắc nghiệm tâm lý, thực nghiệm.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Những
thông tin thu thập để phân tích công việc can được kiểm tra lại mức độ
chính xác và đầy đủ thông tin qua chính các nhân viên thực hiện công
việc hoặc các vò lãnh đạo có trách nhiệm giám sát việc thực hiện các
công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công
việc.
3. Quá trình tuyển dụng:
a. Tuyển mộ:
Khái niệm: Là quá trình tìm kiếm, lựa chọn đúng người thỏa
mãn yêu cầu công việc và bổ sung cho lực lượng lao động của tổ chức.
Quá trình tuyển mộ:
Sơ đồ quá trình tuyển
b. Nguồn ứng viên:
Nguồn ứng viên từ trong nội bộ của doanh nghiệp:
Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào các chức vụ trống của
doanh nghiệp dưới nhiều hình thức, nhưng hình thức tuyển nhân viên
từ trong nội bộ của doanh nghiệp thường được ưu tiên hàng đầu do có
các ưu điểm sau:
Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung
thành, thái độ làm việc, tinh thần trách nhiệm đối với công việc.
Họ sẽ dễ dàng và thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc
mới.
Họ đã làm quen và hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp, do đó
mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách làm thế
nào để đạt mục tiêu của công ty nhanh nhất.
Hình thức tuyển này cũng tạo sự thi đua rộng rãi giữa các nhân
viên, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo với hiệu suất cao hơn,
tiết kiệm được thời gian mà chi phí tuyển dụng lại thấp.

Tuy nhiên, tuyển từ nguồn này cũng gặp phải một số hạn chế:
Dễ nảy sinh sự bất mãn đối với các ứng viên không được chọn.
Mất đoàn kết nội bộ, thay đổi mối quan hệ giữa các ứng viên.
Không phục tùng hoặc hình thành nhóm chống đối, gây biến
động một mảng công việc.
Hoạch đònh nguồn nhân lực
Các giải pháp khác
Tuyển mộ
Cá nhân được tuyển mộ
Nguồn nội bộ
Các phương pháp nội bộ Các giải pháp bên ngoài
Nguồn bên ngoài
Có thể gây nên hiện tượng chai lì, thiếu sáng tạo, không tạo
được bầu không khí thi đua làm việc do người được đề bạt thường vận
dụng những phương pháp làm việc theo nếp cũ.
Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp:
Doanh nghiệp có thể áp dụng một số hình thức thu hút ứng viên
từ bên ngoài thông qua:
Từ các trường đại học:
-Ưu điểm:
Các ứng viên là người có kiến thức cơ bản, được đào tạo bài
bản, có hệ thống.
Là những người trẻ, năng động, sáng tạo, chòu khó học hỏi, dễ
tiếp thu cái mới.
Có thể đào tạo theo mong muốn của nhà tuyển dụng, dễ đào tạo
theo khuôn khổ riêng của công ty.
Có nhiều ứng viên để lựa chọn.
-Nhược điểm:
Phần đông các ứng viên từ nguồn này chưa có kinh nghiệm làm
việc, kiến thức xa rời thực tế, hơn nữa chất lượng đào tạo của các

trường không giống nhau.
Là những người trẻ tuổi, sôi động, bốc đồng, thiếu chính chắn,
làm việc tự do.
Tính trung thành thấp.
Nếu yêu cầu, đòi hỏi gấp thì khó đáp ứng.
Từ trung tâm giới thiệu việc làm:
-Ưu điểm: Nhanh, tiết kiệm thời gian tuyển dụng, giải quyết
nhu cầu nân lực với số lương lớn.
-Nhược điểm: Có thể vì doanh thu nên chất lượng ứng viên
không đảm bảo, trình độ chuyên môn của nhân viên các trung tâm giới
thiệu việc làm cũng thấp ảnh hưởng đáng kể đến khả năng cung cấp
ứng viên. Vì vậy, doanh nghiệp chỉ nên tuyển nhân viên theo phương
thức này khi yêu cầu về trình độ của các ứng viên không cao.
Từ các doanh nghiệp cạnh tranh:
-Ưu điểm: Không tốn chi phí đào tạo, huấn luyện tay nghề.
-Nhược điểm: Phải thường xuyên thỏa mãn yếu tố về tâm lý
xã hội của ứng viên, cũng như cần xem xét khả năng tài chính của
công ty vì thường dùng biện pháp này để lôi kéo ứng viên.
phương Đông, tuyển dụng từ nguồn này có những quan điểm
chưa thể chấp nhận, đặc biệt ở Nhật rất kỵ sử dụng phương thức này.
ng viên tự nộp đơn xin việc:
-Ưu điểm:
Tiết kiệm chi phí tuyển dụng.
Vì rất cần việc làm nên họ dễ dàng chấp nhận những công việc
có mức lương, điều kiện làm việc thấp hơn người khác, họ sẵn sàng
làm những công việc khó khăn.
Trong trường hợp nếu doanh nghiệp không có nhu cầu thì cũng
nên lưu hồ sơ của họ lại.
-Nhược điểm: Không phải tất cả các ứng viên tự nguyện đều
là những người doanh nghiệp cần tuyển.

Nhân viên cũ của công ty:
Theo quan điểm của trường phái Á đông thì không nên tuyển
dụng từ nguồn này, họ cho rằng các ứng viên này có tư tưởng “đứng
núi này trông núi nọ” nhưng theo quan điểm của trường phái phương
Tây, họ thích dùng loại ứng viên thông qua việc khai thác những lợi
điểm sau: Họ cho rằng những người này có chuyên môn giỏi thực sự và
thường thì những người quay lại sẽ làm việc tốt hơn, trung thành hơn
trước.
Khi dùng ứng viên này nên đánh giá cẩn thận nguyên nhân họ
ra đi và quay lại để đưa ra quyết đònh đúng đắn là nên tuyển hay
không, cần thận trọng để tránh tư tưởng của nhân viên khác “có thể rời
bỏ công ty bất cứ lúc nào và quay lại không mất mát gì”.
Từ người quen của công ty giới thiệu:
-Ưu điểm: Chất lượng thường được đảm bảo, ứng viên dễ hoà
nhập vào tập thể hơn do có người quen làm việc trong công ty.
-Nhược điểm:
Thông qua quảng cáo: Thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặc
biệt là các công ty lớn.
-Ưu điểm: Nhanh chóng cập nhập được các yêu cầu của nhà
tuyển dụng, số lượng lớn và đây cũng là dòp giới thiệu thương hiệu
công ty đến người tiêu dùng.
-Nhược điểm: Chi phí đắt.
Từ các công ty tư vấn nguồn nhân lực:
Chỉ áp dụng trong trường hợp doanh nghiệp cần tuyển ứng viên
xuất sắc. Có thể tuyển được ứng viên có chất lượng như yêu cầu,
nhưng chi phí thường khá cao.
c. Trình tự của quá trình tuyển dụng:
d. Trắc nghiệm và phỏng vấn:
Trắc nghiệm:
Mục đích: Nhằm tuyển đúng người thích hợp với công việc

được giao và nhờ thế công ty sẽ đạt hiệu quả như: giảm chi phí huấn
luyện, giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh do sơ suất, yếu kém của
nhân viên, rút ngắn thơiø gian tập sự, nhân viên được giao việc đúng
khả năng, từ đó có chế độ thưởng hợp lý và giảm bớt được tình trạng
nhân viên tự ý nghỉ việc.
Các hình thức trắc nghiệm:
-Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát.
-Trắc nghiệm trí thông minh.
-Trắc nghiệm về tâm lý.
-Trắc nghiệm về sự khéo léo và thể lực của ứng viên.
-Trắc nghiệm sở thích về nghề nghiệp.
-Trắc nghiệm khả năng vận dụng đầu óc và cơ bắp.
Chuẩn bò tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Bố trí công việc
Ra quyết đònh tuyển dụng
Phỏng vấn sơ bộ
Kiểm tra, trắc nghiệm
Phỏng vấn lần hai
Xác minh, điều tra
Khám sức khoẻ
-Trắc nghiệm về cá tính.
-Trắc nghiệm khả năng nhận thức.
-Trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc.
Nhận xét:
Cho đến nay chưa có một bài trắc nghiệm nào có kết quả đúng
100% cả, giá trò của một bài trắc nghiệm chỉ mang tính tương đối. Để
đạt được kết quả cao trong việc tuyển chọn cần phối hợp với các
phương pháp khác như phỏng vấn, sưu tra lý lòch và cần ứng dụng dạng

trắc nghiệm với yêu cầu công việc.
Phỏng vấn:
Mục đích: Để cho ứng viên và cấp chỉ huy trong tương lai
có dòp gặp gỡ và hiểu biết nhau hơn. Xem ứng viên thực sự có đủ kiến
thức và trình độ đối với công việc của đương sự sau này hay không.
Đánh giá một cách trực tiếp sắc thái bên ngoài của ứng viên như cách
ăn mặc, vóc dáng, cách ăn nói… Đánh giá một cách trực tiếp tài năng,
óc thông minh và tâm lý của ứng viên để đánh giá năng lực chuyên
môn, khả năng ứng xử, giải quyết tình huống…
Các hình thức phỏng vấn:
-Phỏng vấn không chỉ dẫn.
-Phỏng vấn theo mẫu.
-Phỏng vấn nhóm.
-Phỏng vấn căng thẳng.
-Phỏng vấn liên tục.
-Phỏng vấn tình huống.
Tuỳ vào từng loại công việc và khả năng, kinh nghiệm phỏng
vấn của nhà phỏng vấn mà nên áp dụng hình thức phỏng vấn cho phù
hợp.
4. Đào tạo và phát triển:
a. Khái niệm:
Là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các
kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả
năng thực hiện công việc của các cá nhân.
b. Phân loại các hình thức đào tạo:
Trong thực tế có nhiều tiêu thức phân loại hình thức đào tạo
khác nhau.
Theo đònh hướng nội dung đào tạo:
-Đào tạo đònh hướng công việc: Đào tạo về kỹ năng thực hiện
một loại công việc nhất đònh, nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này để

làm việc trong nhiều doanh nghiệp khác nhau.
-Đào tạo đònh hướng doanh nghiệp: Đào tạo về các kỹ năng,
cách thức, phương thức làm việc điển hình trong doanh nghiệp. Khi
nhân viên chuyển sang doanh nghiệp khác kỹ năng đào tạo đó thường
không áp dụng được.
Theo mục đích của nội dung đào tạo:
-Đào tạo hướng dẫn cho nhân viên nhằm cung cấp các thông tin,
kiến thức mới và các chỉ dẫn mới cho nhân viên mới tuyển về công
việc và doanh nghiệp, giúp cho nhân viên mới mau chóng thích nghi
với điều kiện, cách thức làm việc trong doanh nghiệp mới.
-Đào tạo huấn luyện kỹ năng nhằm giúp cho nhân viên có trình
độ lành nghề và các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu
cầu.
-Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động: Hướng dẫn nhân viên cách
thức thực hiện công việc an toàn, nhằm ngăn ngừa các trường hợp tai
nạn lao động. Đối với một số công việc có nhiều nguy hiểm thì đào tạo
kỹ thuật an toàn lao động là cần thiết và bắt buộc đối với nhân viên.
-Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật thường
được tổ chức đònh kỳ giúp cho đội ngũ cán bộ chuyên môn kỹ thuật
luôn được cập nhật với kiến thức kỹ năng mới.
-Đào tạo và phát triển các năng lực quản trò nhằm giúp cho các
quản trò gia được tiếp xúc, làm quen với các phương pháp làm việc
mới, nâng cao kỹ năng thực hành và các kinh nghiệm tổ chức quản lý
và khuyến khích nhân viên trong doanh nghiệp.
Theo cách thức tổ chức:
-Đào tạo chính quy: học viên được thoát ly khỏi các công việc
hàng ngày tại công ty. Thời gian đào tạo ngắn và chất lượng đào tạo
cao hơn các hình thức khác.
-Đào tạo tại chức.
-Kèm cặp tại chỗ.

Theo đòa điểm hoặc nơi đào tạo:
-Đào tạo tại nơi làm việc.
-Đào tạo ngoài nơi làm việc.
Theo đối tượng học viên:
-Đào tạo mới.
-Đào tạo lại.
5. Động viên và duy trì nguồn nhân lực:
a. Khái niệm và vai trò của động viên:
Khái niệm:
Khuyến khích – động viên nhân viên là tạo cho nhân viên một
lý do làm việc tốt hơn và hiệu quả cao hơn. Các biện pháp khuyến
khích – động viên phải là chuyển biến thái độ và hành vi từ trạng thái
thụ động sang trạng thái chủ động, từ trạng thái tiêu cực sang trạng
thái tích cực.
Các yếu tố ảnh hưởng:
-Các đặc tính tâm lý cá nhân.
-Đặc thù của công việc hay nghề nghiệp.
-Chi phối theo cách động viên.
Vai trò:
Mỗi cá nhân là một thế giới riêng, họ mang trong mình những
tính cách riêng, có những nhu cầu, tiềm năng và tham vọng rất khác
nhau. Mục đích làm việc của họ khác nhau, nhu cầu của cá nhân họ ở
thời điểm khác nhau cũng không giống nhau. Nhiệm vụ của nhà quản
trò là phải dung hòa những cái khác nhau đó và cùng hướng chúng đến
mục tiêu của tổ chức.
Theo Maslow nhu cầu của nhân viên luôn luôn thay đổi, cho
nên động cơ làm việc của con người cũng thay đổi theo thời gian. Vì
thế trong quá trình làm việc sẽ có một lúc nào đó động cơ ban đầu sẽ
không còn sức hấp dẫn nhân viên, họ sẽ rơi vào tình trạng chán nản,
bất mãn, dẫn đến làm việc không hiệu quả hoặc rời bỏ tổ chức. Do đó,

trong chương trình quản trò nhân sự, nhà quản trò phải nhạy bén, linh
hoạt, xác đònh và dự báo đúng nhu cầu cao nhất của nhân viên ứng với
mọi thời điểm, từ đó làm cơ sở đưa ra các chiến lược mới tạo nên động
cơ thúc đẩy nhân viên làm việc.
Mục tiêu cuối cùng của chương trình kích thích – động viên
nhân viên là:
Tăng năng suất lao động, tăng khả năng cạnh tranh, mở rộng và
chiếm lónh thò trường.
Đánh thức tiềm năng làm việc của nhân viên, làm cho nhân
viên nhiệt tình, hăng say, cống hiến hết mình cho tổ chức.
Làm cho nhân viên được thỏa mãn, được tôn trọng trong lao
động, giúp họ thực hiện những khát vọng chính đáng của con người.
Tránh sự nhàm chán, bất mãn của nhân viên đối với tổ chức.
b. Một số lý thuyết động viên:
Thuyết nhu cầu của Maslow:
Măn 1954, nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow đã công
bố thuyết động viên. A.Maslow cho rằng thái độ ứng xử của con người
được xác đònh bởi nhiều nhu cầu khác nhau. Khi nhu cầu cấp thấp thỏa
mãn thì nhu cầu cấp cao xuất hiện và nó trở thành động lực thúc đẩy
con người làm việc.
A.Maslow cho rằng hành vi con người bắt đầu từ những nhu cầu
và những nhu cầu được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp đến cao:
Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu cơ bản bảo đảm cho con
người tồn tại như ăn, mặc, ở…
Nhu cầu an toàn: Là những nhu cầu an ninh, không bò đe dọa,
chuẩn mực, luật lệ…
Nhu cầu giao tiếp: Là những nhu cầu tình yêu, được chấp nhận,
bè bạn…
Nhu cầu tôn trọng: Là nhu cầu tự trọng, được người khác tôn
trọng và tôn trọng người khác…

Nhu cầu tự thể hiện: Là nhu cầu chân – thiện – mỹ, tự chủ, sáng
tạo, hài hước…
A.Maslow cho rằng việc thoả mãn nhu cầu cấp thấp bao gồm an
toàn, sinh lý được thoả mãn từ nhu cầu môi trường bê ngoài, còn nhóm
nhu cầu cấp cao như giao tiếp, tôn trọng, thể hiện được thoả mãn chủ
yếu từ nội tại của con người.
Nhận xét:
Các nhà phê bình không đồng ý với lý thuyết trên lắm. Họ cho
rằng không phải aicũng có đủ năm nhu cầu trên. Những người có đòa vò
cao thường muốn thoả mãn nhu cầu cấp cao hơn cấp thấp.
Lý thuyết hai nhân tố của F.Herzberg:
Lý thuyết hai nhân tố do nhà tâm lý học người Mỹ Frederic
Herzberg đề ra năm 1959. ng cho rằng có những yếu tố mà có nó con
người sẽ không bất mãn, nhung không có nó con người sẽ bất mãn. Đó
là yếu tố duy trì. Còn những yếu tố có nó, nó sẽ kíc thích con người là
việc hăng hái hơn, đó mới là yếu tố động viên thật sự. Hai loại yếu tố
đó được diễn đạt như sau:
TỰ THỂ HIỆN
TÔN TRỌNG
GIAO TIẾP
AN TOÀN
SINH LÝ
CÁC NHÂN TỐ DUY TRÌ CÁC NHÂN TỐ ĐỘNG VIÊN
- Phương pháp giám sát
- Lương bổng và phúc lợi
- Quan hệ với đồng nghiệp
- Điều kiện làm việc
- Chính sách công ty
- Cuộc sống cá nhân
- Đòa vò

- Sự thách thức của công
việc
- Cảm giác hoàn thành công
việc
- Cơ hội thăng tiến
- nghóa các thành tựu
-
CÁC NHÂN TỐ DUY TRÌ CÁC NHÂN TỐ ĐỘNG VIÊN
Trạng thái tâm lý của người lao động
Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai
Không bất mãn Bất mãn Thoả mãn Không thoả
mãn
Không động
viên
nh hưởng tiêu
cực
Động viên được
tăng cường
Không có sự bất
mãn
Nhận xét:
Thuyết hai nhân tố có ẩn ý quan trọng đối với nhà quản trò, làm
đảo lộn các nhận thức thông thường. Những nhân tố làm thoả mãn
người lao động là khác với những nhân tố gây ra sự bất mãn. Vì vậy
không thể tạo ra sự thoả mãn cho người lao động bằng cách đơn giản
là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
Lý Thuyết Công Bằng
Có hai loại công bằng sau:
Công bằng cá nhân:
Người lao động có xu hướng so sánh những đóng góp , công sức

của mình với những đãi ngộ, phần thưởng mà họ nhận được .Khi so
sánh sẽ rơi vào ba trường hợp sau:
Nếu họ cho rằng phần thưởng không xứng đáng với công sức
của họ thì họ sẽ bất mãn, phản ứng tiêu cực, thậm chí còn dẫn đến
nghỉ việc.
Nếu họ cho rằng phần thưởng tương xứng với công sức của họ
thì họ sẽ duy trì năng suất như cũ.
Nếu họ cho rằng phần thưởng cao hơn điều họ mong muốn thì
họ sẽ làm việc tích cực hơn.
Công bằng xã hội:
Người lao động có xu hướng so sánh phần thưởng của mình với
phần thưởng của người khác. Trong quá trình so sánh người lao động
có xu hướng đánh giá cao công sức của mình, đồng thời cũng đánh giá
cao phần thưởng của người khác. Khi đối mặt với sự không công bằng
người lao động thường có xu hướng chấp nhận, chòu đựng. Vì họ nghó
rằng không có sự công bằng trong thời gian dài thì họ sẽ bất mãn.
Vì vậy nhà quản trò cần phải quan tâm đến sự công bằng được
nhận thức từ phía nhân viên, từ đó làm cơ sở để xây dựng chính sách
động viên nhân viên phù hợp.
c. Động viên bằng vật chất:
Tiền thưởng:
Khái niệm: Là một nội dung trong hệ thống phân phối thù
lao theo lao động. Thực chất nó chính là khoản tiền bổ sung thêm vào
tiền lương để nó quán triệt hơn nguyên tắc công bằng trong phương
pháp phân phối theo lao động.
Ýù nghóa:
Trong điều kiện thu nhập còn thấp thì tiền thưởng có một vò trí
quan trọng trong việc nâng cao đời sống của người lao động.
Là biện pháp làm cho người lao động quan tâm hơn đối với hiệu
quả sản xuất kinh doanh. Đứng về phía doanh nghiệp, nó là biện pháp

khai thác mọi tiềm năng sáng tạo của người lao động.
Giúp cho doanh nghiệp giải quyết những vấn đề khó khăn.
Các hình thức thưởng:
-Thưởng khi vượt mức sản lượng.
-Thưởng rút ngắn thời gian hoàn thành.
-Thưởng chỉ tiêu giảm tỷ lệ phế phẩm.
-Thưởng chỉ tiêu nâng cao chất lượng sản phẩm.
-Thưởng cho tiết kiệm vật tư, nguyên liệu.
-Thưởng đònh kỳ.
Phúc lợi:
Phúc lợi gồm hai phần chính: Phúc lợi theo luật đònh và phúc lợi
tự nguyện do các công ty tự nguyện áp dụng nhằm kích thích động
viên nhân viên.
Phúc lợi theo luật đònh:
-Bảo hiểm xã hội.
-Trả lương thời gian không làm việc.
Phúc lợi tự nguyện:
-Bảo hiểm y tế.
-Bảo hiểm nhóm.
-Các loại dòch vụ.
-Tiền bồi dưỡng độc hại nguy hiểm.
-Các loại trợ cấp khác.
Phụ cấp:
Khái niệm: Là khoản tiền bổ sung mà khi xác đònh mức
lương cấp bậc, lương chức vụ, lương cấp hàm chưa tính hết những yếu
tố không ổn đònh trong điều kiện lao động, điều kiện sinh hoạt bình
thường.
Ý nghóa:
Nhằm đãi ngộ người lao động là việc trong điều kiện khó khăn.
Khuyến khích người lao động đến làm việc tại những vùng xa

xôi hẻo lánh.
Điều phối và ổn đònh lực lượng lao động xã hội.
Điều chỉnh quan hệ tiền lương giữa các ngành, các vùng.
Các loại phụ cấp:
-Phụ cấp chức vụ lãnh đạo bổ nhiệm.
-Phụ cấp khu vực.
-Phụ cấp lưu động.
-Phụ cấp độc hại.
-Phụ cấp trách nhiệm.
-Phụ cấp làm đêm.
-Phụ cấp làm thêm…
d. Động viên bằng tinh thần:
Động viên thông qua thiết kế công việc:
Để động viên nhân viên, nhà quản trò thường thiết kế công việc
dưới hai dạng sau: Bố trí người đúng việc-Bố trí việc đúng người.
Bố trí người đúng việc: Thiết kế công việc rồi bố trí người
phù hợp vào.
Yêu cầu:
-Phù hợp năng lực
-Phù hợp tính khí
-Sự hoà hợp tâm lý giữa các thành viên trong nhóm.
Bố trí việc đúng người: Thiết kế công việc phù hợp với
những người mà tổ chức có sẵn.
Yêu cầu:
-Công việc phải đa dạng.
-Công việc cần nhiều kỹ năng.
-Công việc có ý nghóa.
-Để nhân viên tự lập kế hoạch.
-Thống nhất nhiệm vụ.
-Phản hồi kết quả nhanh.

Động viên thông qua cơ hội thăng tiến:
Nhà quản trò có thể động viên tinh thần làm việc của cán bộ
công nhân viên thông qua việc tạo các cơ hội nghề nghiệp, cơ hội cho
nhân viên thể hiện, cơ hội thăng tiến cho cán bộ công nhân viên.
Động viên thông qua sự tham gia của người lao động:
Là quá trình mở rộng quyền hạn của người lao động, cho phép
họ tự thực hiện nhiệm vụ mà trước đây là công việc của giới quản lý.
Động viên thông qua cách dùng người:
Tuyển chọn nhân tài đã khó nhưng sử dụng họ lại càng khó hơn.
Vấn đề ở đây là nhà quản trò phải làm thế nào để sử dụng họ có hiệu
quả và giữ chân được họ thì lại càng khó hơn.
Các nguyên tắc dùng người:
-Hãy tin và tín nhiệm nhân tài.
-Hãy dùng người như dùng mộc.
-Hết sức quan tâm bồi dưỡng đào tạo nhân tài.
-Hãy lắng nghe ý kiến của họ.
-Hãy tôn trọng và quan tâm họ.
-Hãy đến với nhân viên bằng cả tấm lòng và trái tim.
-Đừng bao giờ quên lời hứa.
-Khen, chê kòp thời.
6. Phân phối thu nhập:
a. Các khái niệm tiền lương:
Tiền lương:
Là giá cả của sức lao động, được hình thành thông qua thoả
thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động (được ghi trong
hợp đồng lao động) và phù hợp với Luật lao động của quốc gia.
Tiền lương tối thiểu:
Mức tiền lương thấp nhất mà Nhà nước quy đònh để trả cho
người lao động làm công việc giản đơn nhất trong điều kiệ làm việc
bình thường.

Lương danh nghóa:
Tổng số tiền mà người lao động nhận được sau ột thời kỳ làm
việc nhất đònh.
Lương thực tế:
Toàn bộ những tư liệu sinh hoạt và các loại dòch vụ mà người
lao động trao đổi được từ tiền lương danh nghóa sau khi đóng các khoản
thuế theo quy đònh của Nhà nước.
Mối quan hệ giữa tiền lương thực tế và tiền lương danh nghóa:
W
R
=
CPI
Wm

W
R
: Tiền lương thực tế
W
m
: Tiền lương danh nghóa
CPI : Chỉ số giá cả hàng hóa tiêu dùng và dòch vụ
Các yêu cầu cơ bản của hệ thống trả lương:
Công bằng trong nội bộ, kích thích người lao động.
Đảm bảo cạnh tranh với thò trường.
Phù hợp với khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Tuân thủ luật pháp.
b. Các hình thức trả lương:
-Trả lương theo thời gian.
-Trả lương theo sản phẩm.
-Trả lương hiệu năng Emerson.

-Trả lương theo giờ tiêu chuẩn.
-Trả lương theo tỷ lệ tiền thưởng.
-Trả lương cơ bản cộng tiền thưởng.
-Trả lương cổ phần với giá hạ.
-Trả lương làm thêm.
Chương II: GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ
CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI
TỔNG HP
I. Khái quát về công ty:
1. Quá trình hình thành và phát triển:
Tiền thân là Công ty Thương Mại Dòch Vụ Tổng Hợp, trực thuộc
Liên minh HTX Việt Nam đang hoạt động theo công văn số 283/CN,
ngày 16/01/1993 của Văn phòng Chính Phủ, được thành lập ngày
28/8/1994. Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 200652 do trọng
tài kinh tế cấp ngày 28/5/1994.
Trụ sở chính của công ty trước đây đặt tại 59 Lý Tự Trọng Quận
1 TP.HCM, sau được chuyển về 173 Hai Bà Trưng Quận 3.
Ra đời trong cơ chế thò trường với không ít khó khăn và thử
thách, với số vốn ban đầu không nhiều nhưng được sự lãnh đạo của
Liên Minh Hợp Tác Xã Việt Nam và sự đồng tình ủng hộ tạo mọi điều
kiện thuận lợi của các cơ sở ban ngành và đặc biệt là sự nhạy bén của
ban Giám đốc công ty đã dần dần đưa công ty từng bước đi lên. Tập
thể cán bộ công nhân viên trong công ty luôn cố gắng khắc phục mọi
khó khăn, liên doanh liên kết với các thành phần kinh tế để tạo thêm
và mở rộng số vốn ban đầu tạo cho công ty một vò thế vững chắc trên
thò trường trong nước cũng như quốc tế. Hoạt động kinh doanh của
công ty ngày càng phát triển và đến nay công ty đã thành lập được 9
đơn vò trực thuộc đều trong thế ăn nên làm ra
Cơ cấu vốn của công ty:
Vốn ban đầu :241 triệu đồng

Trong đó:
-Vốn cố đònh : 68 triệu đồng
-Vốn lưu động :173 triệu đồng
Theo quyết đònh số 773/2005/QĐ-QLDN của Liên minh HTX
Việt Nam ngày 30/6/2005, chuyển đổi công ty Thương Mại Dòch Vụ
Tổng Hợp (GECOSEX) thành công ty Cổ Phần Xây Dựng Và Thương
Mại Tổng Hợp (GECOSEX).
Tên: CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG VÀ THƯƠNG MẠI
TỔNG HP
Tên viết tắt: (GECOSEX - CO)
Đòa chỉ: 173 Hai Bà Trưng, Phường 6, Quận 3, TP. Hồ Chí Minh.
Điện thoại: 8290676 – Fax: 8257113
Email:
Số tài khoản: 100014851046732 Ngân hàng EXIMBANK Chi
nhánh TPHCM.
Tổng số vốn điều lệ của công ty là 6.000.000.000đ.Số vốn này
được chia thành 600.000 cổ phần, mệnh giá mỗi cổ phần là 10.000đ.
2. Chức năng, nhiệm vụ:
Chức năng:
Mua bán các mặt hàng nông, lâm, hải sản, hàng công nghệ
phẩm. Mua bán vật liệu xây dựng và hàng trang trí nội thất. Khai thác
đá, cát, sỏi, san lắp mặt bằng. Mua bán vật tư hóa chất, kim khí điện
máy, điện lạnh, điện tử, máy vi tính và phụ kiện. Sản xuất hàng may
mặc, hàng thủ công nghiệp (không sản xuất tại trụ sở). Đại lý kinh
doanh các loại xăng dầu. Mua bán nhớt, các loại sản phẩm tre, nứa, gỗ
chế biến. Dòch vụ vận tải, sửa chữa các loại xe ô tô, cơ giới ngành giao
thông vận tải. Đào dắp, nạo vét kênh mương thuộc các dự án của
nhóm C. Kinh doanh nhà. Khai thác, xử lý và mua bán nước sạch. Mua
bán dụng cụ và trang thiết bò y tế. Kinh doanh vận tải xăng dầu bằng ô
tô. Kinh doanh vận chuyển hành khách theo hợp đồng. Kinh doanh lữ

hành quốc tế và nội đòa. Đại lý bán vé máy bay. Xây dựng dân dụng
giao thông. Dòch vụ sửa chữa hàng điện tử, máy vi tính.
Nhiệm vụ:
Xây dựng, triển khai thực hiện kế hoạch kinh doanh của công
ty.
Không ngừng nâng cao khả năng kinh doanh, nghiên cứu thò
trường và phát triển thò trường tiêu thụ sản phẩm trong và ngoài nước,
đáp ứng thò hiếu của người tiêu dùng, nắm bắt kòp thời cơ hội kinh
doanh.
Nghiên cứu chiến lược các đối thủ cạnh tranh.
Tạo lập uy tín của công ty đối với mạng lưới khách hàng.
Tạo sự vững chắc trong việc phát triển kinh doanh của công ty
cùng với việc chấp hành nghiêm chỉnh các chủ trương chính sách và
quy đònh của Nhà nước.
Kòp thời đáp ứng nhu cầu góp phần bình ổn giá cả trên thò
trường một số mặt hàng mang ý nghóa chiến lược của nhà nước.
Thực hiện các chỉ tiêu về xuất nhập khẩu do nhà nước quy đònh.
Chăm lo đời sống và quản lý tốt đội ngũ cán bộ công nhân viên,
tổ chức phân bổ lao động không ngừng nâng cao sự phát triển toàn
diện của nhân viên và cán bộ toàn công ty.
Quản lí và sử dụng nguồn vốn được giao có hiệu quả, không
ngừng bảo toàn và phát triển nguồn vốn được cấp phát, đảm bảo tự
trang trải về tài chính.
3. Cơ cấu tổ chức:
a. Sơ đồ:

PHÒNG
TỔ CHỨC
HÀNH
CHÍNH

PHÓ GIÁM ĐỐC
GIÁM ĐỐC
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
PHÒNG
KINH
DOANH
XUẤT
NHẬP
KHẨU
PHÒNG
KẾ TOÁN
TÀI VỤ
CHI
NHÁNH
QUẬN 3
CHI
NHÁNH
QUẬN
GÒVẤP
CHI
NHÁNH
QUẬN 8
CHI
NHÁNH
QUẬN
10
CỬA
HÀNG
TMDV

SỐ 2 –
Q.10
CHI
NHÁNH
QUẬN
BÌNH
THẠNH
CHI
NHÁNH
QUẬN
TÂN
BÌNH
b. Trách nhiệm, quyền hạn:
Đại hội đồng cổ đông:
Quyết đònh lại cổ phần và tổng số cổ phần được quyền chào bán
của từng loại; quyết đònh mức cổ tức hàng năm của từng loại cổ phần.
Bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm từng thành viên Hội đồng quản trò,
thành viên Ban kiểm soát.
Xem xét và xử lý các vi phạm gây thiệt hại cho công ty và cổ
đông của công ty của Hội đồng quản trò và Ban kiểm soát.
Thông qua báo cáo tài chính hàng năm của công ty.
Phê chuẩn đònh hướng phát triển của công ty.
Phê chuẩn việc công ty tham gia bất kỳ giao dòch với bên có
liên quan nào.
Hội đồng quản trò:
Quyết đònh chiến lược phát triển của công ty.
Quyết đònh phương án đầu tư.
Quyết đònh giải pháp phát triển thò trường.
Bổ nhiệm, miễn nhiệm cách chức Giám đốc và cán bộ quản lý
quan trọng khác của công ty.

Quyết đònh mức lương và lợi ích khác của cán bộ quản lý.
Trình báo cáo quyết toán tài chính hàng năm lên Đại hội đồng
cổ đông.
Chủ tòch hội đồng quản trò(đứng đầu Hội đồng quản trò):
Lập chương trình, kế hoạch hoạt động của Hội đồng quản trò.
Chuẩn bò chương trình, nội dung các tài liệu phục vụ cuộc họp,
triệu tập và chủ tọa cuộc họp Hội đồng quản trò.
Theo dõi quá trình tổ chức thực hiện các quyết đònh của Hội
đồng quản trò.
Chủ tọa họp Đại hội đồng cổ đông.
 Giám đốc:
Lãnh đạo toàn công ty, quyết đònh về tất cả các vấn đề liên
quan đến hoạt động hàng ngày của công ty.
Tổ chức thực hiện các quyết đònh của Hội đồng quản trò.
Giám sát và chỉ đạo trực tiếp hai Phó Giám đốc, các phòng ban
chức năng và các đơn vò trực thuộc.
Có nhiệm vụ báo cáo lên Chủ tòch Hội đồng quản trò tình hình
hoạt động của toàn công ty.
Phó Giám đốc: là người tham mưu cho giám đốc trong phần
điều hành công việc được phân công và chòu trách nhiệm trước giám
đốc về trách nhiệm được giao.
Phòng tổ chức hành chính:
Giúp Ban giám đốc công ty về công tác tổ chức, nhân sự, lao
động và tiền lương cùng với các vấn đề thuộc về hành chính.
Phòng kế toán tài vụ:
Giúp lãnh đạo công ty giám sát các hoạt động về tài chính, thực
hiện hạch toán kế toán theo chế độ quy đònh.
Phòng kinh doanh và xuất nhập khẩu:
Khai thác và tổ chức thực hiện các thương vụ kinh doanh nội đòa
và xuất nhập khẩu trên cơ sở các phương án có khả thi.

c. Các đơn vò kinh tế trực thuộc:
1. Chi nhánh Công ty CP Xây Dựng và TM Tổng Hợp – 43A
Nguyễn Oanh – Q.GV
2. Chi nhánh Công ty CP Xây Dựng và TM Tổng Hợp – 826
Hưng Phú – P.10 – Q.8
3. Chi nhánh Công ty CP Xây Dựng và TM Tổng Hợp – 99A
Hòa Hưng – P.12 – Q.10
4. Chi nhánh Công ty CP Xây Dựng và TM Tổng Hợp - 67B Phổ
Quang – Q.Tân Bình
5. Trung Tâm TM DV Tổng Hợp – 2.04 Phan Xích Long –
Phường 3 – Q.Bình Thạnh
6. Cửa Hàng TM Dòch Vụ Số 2 – 393/9/2 Lê Hồng Phong –
Phường 2 – Quận 10
7. Đội Thi Công Xây Dựng Giao Thông – 173 Hai Bà Trưng –
Quận 3
II. Tình hình hoạt động của công ty:
1. Tình hình hoạt động:
Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty bò tác động bởi
nhiều nhân tố.
 Các yếu tố bên ngoài
Cơ chế chính sách của Nhà nước : với chính sách kinh tế mở cửa
như hiện nay rất nhiều công ty tham gia hoạt động vào hoạt động
thương mại dòch vụ. Đó là nguồn động lực vô hình giúp công ty tự hoàn
thiện và phấn đấu vươn lên.
Đối thủ cạnh tranh : là nhân tố quan trọng và ảnh hưởng trực
tiếp đến quá trình hoạt động kinh doanh cũng như thò phần và doanh
thu của công ty. Do đó cần xác đònh rõ đâu là đối thủ cạnh tranh chủ
yếu, quan trọng để có kế hoạch và phương hướng kinh doanh đạt hiệu
quả.