Sử dụng các công cụ quản lý chất lượng để phân tích các dạng sản phẩm lỗi rồi tìm ra biện pháp khắc phục tốt nhất nhằm nâng cao chất lượng cho sản phẩm nước tăng lực Number One của Nhà máy sản xuất Bia và NGK Bến Thành

MỤC LỤC
ĐỀ MỤC TRANG
Nhiệm vụ luận văn......................................................................................................
Lời cảm ơn.................................................................................................................i
Tóm tắt đề tài............................................................................................................ii
Mục lục....................................................................................................................iii
.....................................................................................................................................
Danh sách hình vẽ...................................................................................................vii
Danh sách bảng biểu..............................................................................................viii
CHƯƠNG I: MỞ ĐẦU....................................................................................................1
1.1.Lý do hình thành đề tài........................................................................................1
1.2. Mục tiêu của đề tài............................................................................................2
1.3. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài...............................................................................3
1.4. Phạm vi giới hạn của đề tài...............................................................................3
1.5. Phương pháp thực hiện......................................................................................3
1.5.1. Phương pháp thu thập thông tin.....................................................................3
1.5.2. Phương pháp thực hiện..................................................................................3
CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT..............................................................................4
2.1. Nhận thức về chất lượng.................................................................................4
2.1.1. Ap lực cạnh tranh của nền kinh tế...................................................................4
2.1.2. Tầm quan trọng của chất lượng đối với doanh nghiệp....................................4
2.2. Các công cụ kiểm soát chất lượng bằng thống kê........................................4
2.2.1. Lưu đồ.............................................................................................................4
a. Ứng dụng.....................................................................................................5
b. Lợi ích của việc sử dụng lưu đồ...................................................................5
2.2.2. Biểu đồ nhân quả (Biểu đồ xương cá)..........................................................5
2.2.2.1. Cách xây dựng biểu đồ nhân quả.................................................................6
2.2.2.2. Lợi ích và bất lợi của biểu đồ nhân quả.......................................................7
a. Lợi ích..........................................................................................................7
b. Bất lợi..........................................................................................................7
2.2.3. Biểu đồ kiểm soát...........................................................................................8

2.2.3.1. Những khái niệm về biểu đồ kiểm soát........................................................8
a. Lợi ích của quá trình kiểm soát bằng thống kê............................................9
1
b. Thuộc tính và biến đổi.................................................................................9
c. Sự khác biệt giữa khuyết tật và phế phẩm.................................................10
2.2.3.2. Các loại biểu đồ kiểm soát.........................................................................10
2.2.3.2.1. Biểu đồ kiểm soát dạng thuộc tính..........................................................10
a. Biểu đồ p....................................................................................................10
b. Biểu đồ np..................................................................................................11
2.2.3.2.2. Biểu đồ kiểm soát đặc tính biến đổi........................................................12
2.2.3.3. Trạng thái kiểm soát...................................................................................12
a. Năng lực quá trình Cp...............................................................................13
b. Năng lực thực sự của quá trình Cp
k
..........................................................14
2.2.4. Biểu đồ tần suất............................................................................................14
2.2.5. Bảng kiểm tra...............................................................................................15
2.2.5.1. Giới thiệu...................................................................................................15
2.2.5.2. Các dạng thu thập dữ liệu...........................................................................15
2.2.5.3. Ứng dụng....................................................................................................16
2.2.6. Biểu đồ Pareto..............................................................................................16
2.2.6.1. Ứng dụng....................................................................................................16
2.2.6.2. Cách xây dựng biểu đồ Pareto....................................................................16
2.2.7. Biểu đồ quan hệ...........................................................................................17
2.2.7.1. Giới thiệu...................................................................................................17
2.2.7.2. Xây dựng biểu đồ quan hệ.........................................................................17
2.2.7.3. Phân tích biểu đồ quan hệ..........................................................................17
a. Kiểm tra dấu hiệu quan hệ.........................................................................17
b. Hệ số quan hệ............................................................................................17
2.3. Năm S – Cơ sở cho sự cải tiến......................................................................18

2.3.1. Khái niệm 5S.................................................................................................18
2.3.1. Những lợi ích khi thực hiện 5S.....................................................................18
2.4. Nhận xét..........................................................................................................19
CHƯƠNG III: TỔNG QUAN VỀ NHÀ MÁY...........................................................20
3.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Nhà máy.........................................20
3.1.1. Các giải thưởng chất lượng...........................................................................21
3.1.2. Quy mô sản xuất............................................................................................21
3.2. Tình hình nhân sự và cơ cấu tổ chức của Công ty.....................................21
3.2.1. Sơ đồ tổ chức của Công ty............................................................................22
3.2.2. Nhiệm vụ của phòng QA...............................................................................23
3.3. Tình hình tài chính của Nhà máy trong những năm qua.........................23
3.4. Giới thiệu về hệ thống chất lượng của Công ty..........................................24
2
3.4.1. Giới thiệu về hệ thống chất lượng.................................................................24
3.4.2. Chính sách chất lượng và môi trường...........................................................25
3.5. Quy trình sản xuất nước tăng lực Number One........................................26
3.5.1. Công đoạn xử lý nguyên vật liệu..................................................................26
3.5.2. Công đoạn nấu..............................................................................................27
3.5.3. Công đoạn chiết và đóng gói.........................................................................28
3.6. Những thuận lợi và khó khăn của Nhà máy...............................................29
3.6.1. Thuận lợi.......................................................................................................29
3.6.2. Khó khăn.......................................................................................................30
CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH QUÁ TRÌNH SẢN XUẤT
NƯỚC TĂNG LỰC NUMBER ONE..............................................31
4.1 Kiểm soát số lượng sản phẩm lỗi..................................................................32
4.2. Phân bố các dạng lỗi gây phế phẩm............................................................36
4.3. Phân tích các nguyên nhân gây phế phẩm.................................................41
4.3.1. Phân tích lỗi “Có vật lạ” (do bên ngoài tác động)......................................41
4.3.1.1. Phân tích nguyên nhân dẫn đến lỗi có vật lạ trong chai.............................41
4.3.1.2. Xác định công đoạn cần cải thiện..............................................................45

4.3.1.3. Những ảnh hưởng của lỗi có vật lạ trong chai...........................................48
a. Thiệt hại đối với Công ty...........................................................................49
b. Thiệt hại đối với người tiêu dùng..............................................................50
4.3.2. Phân tích lỗi “Nắp bị sét”............................................................................50
4.3.2.1. Phân tích nguyên nhân dẫn đến nắp bị sét.................................................50
4.3.2.2. Xác định công đoạn cần cải thiện..............................................................53
4.3.2.3. Những ảnh hưởng của lỗi nắp bị sét..........................................................54
a. Thiệt hại đối với Công ty...........................................................................54
b. Thiệt hại đối với người tiêu dùng..............................................................54
4.3.3. Phân tích lỗi “Đóng váng”..........................................................................55
4.3.3.1. Phân tích nguyên nhân dẫn đến lỗi Đóng váng..........................................55
a. Phân tích nguyên nhân do nguyên vật liệu gây ra.....................................57
b. Phân tích nguyên nhân xảy ra ở công đoạn chiết......................................58
4.3.3.2. Xác định công đoạn cần cải thiện..............................................................59
4.3.3.3. Những ảnh hưởng của lỗi Đóng váng........................................................60
a. Thiệt hại đối với Công ty...........................................................................61
b. Thiệt hại đối với người tiêu dùng..............................................................61
CHƯƠNG V: CÁC BIỆN PHÁP KHẮC PHỤC........................................................62
5.1.Quản lý chất lượng toàn hệ thống................................................................62
5.1.1. Tình huống thất bại về quản lý chất lượng....................................................62
3
5.1.2. Phuơng pháp cải tiến chất lượng...................................................................63
5.2. Khắc phục nguyên nhân gây ra lỗi Có vật lạ.............................................65
5.2.1. Khắc phục nguyên nhân công nhân nói chuyện............................................65
5.2.2. Khắc phục nguyên nhân đèn soi tắt đột xuất.................................................66
5.3. Khắc phục nguyên nhân gây ra lỗi Nắp bị sét............................................67
5.4. Khắc phục nguyên nhân gây ra lỗi Đóng váng..........................................68
5.4.1. Cải thiện chất lượng nước.............................................................................68
5.4.2. Cải thiện chất lượng đường...........................................................................69
5.4.3. Hạn chế việc chiết chậm trễ..........................................................................69

5.5. Biện pháp khắc phục chung cho toàn dây chuyền sản xuất.............................70
CHƯƠNG VI: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ............................................................73
6.1 Kết luận............................................................................................................73
6.2. Kiến nghị........................................................................................................74
6.2.1. Đối với nguyên vật liệu.................................................................................74
6.2.2. Đối với con người.........................................................................................74
6.2.3. Đối với máy móc thiết bị..............................................................................76
6.2.4. Đào tạo nguồn nhân lực................................................................................76
6.2.5. Trách nhiệm quản lý và sự lãnh đạo.............................................................78
6.2.6. Các yếu tố khác.............................................................................................78
PHỤ LỤC........................................................................................................................79
TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................................90
DANH SÁCH HÌNH VẼ
HÌNH TRANG
Hình 2.1: Lưu đồ về quá trình thiết kế.............................................................................5
Hình 2.2: Biểu đồ nhân quả về chất lượng......................................................................6
Hình 2.3: Cấu trúc của biểu đồ kiểm soát........................................................................8
Hình 2.4: Biểu đồ tần suất về doanh thu qua các năm...................................................15
Hình 2.5: Biểu đồ quan hệ của hai thuộc tính X và Y...................................................17
Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức của Nhà máy...........................................................................22
Hình 3.2: Các công đoạn sản xuất Number One............................................................26
Hình 3.3: Quy trình xử lý nguyên vật liệu.....................................................................26
Hình 3.4: Quy trình nấu.................................................................................................27
Hình 3.5: Quy trình chiết...............................................................................................28
4
Hình 4.1: Biểu đồ kiểm soát tỷ lệ tái chế Number One.................................................34
Hình 4.2: Biểu đồ kiểm soát tỷ lệ tái chế Number One sau khi hiệu chỉnh...................35
Hình 4.3: Biểu đồ Pareto phân bố lỗi của sản phẩm nước tăng lực Number One.........40
Hình 4.4: Biểu đồ phân tích nguyên nhân gây ra có vật lạ trong chai...........................42
Hình 4.5: Quy trình dòng chảy của chai tuần hoàn........................................................43

Hình 4.6: Biểu đồ thống kê lỗi ở từng công đoạn..........................................................46
Hình 4.7: Biểu đồ Pareto phân tích lỗi ở công đoạn Soi chai 1.....................................47
Hình 4.8: Biểu đồ Pareto phân tích lỗi ở công đoạn Soi chai 2.....................................47
Hình 4.9: Quy trình phân loại sản phẩm........................................................................49
Hình 4.10: Biểu đồ phân tích nguyên nhân dẫn đến nắp bị sét........................................51
Hình 4.11: Dòng chảy của nắp chai trong quá trình sản xuất...........................................52
Hình 4.12: Biểu đồ nhân quả về các nguyên nhân gây ra lỗi Đóng váng.........................56
Hình 4.13: Quy trình sản xuất nước tăng lực Number One..............................................57
Hình 4.14: Quy trình xử lý nước......................................................................................58
Hình 4.15: Biểu đồ Pareto về số lượng từng nguyên nhân gây ra lỗi Đóng váng............60
DANH SÁCH BẢNG BIỂU
BẢNG TRANG
Bảng 1.1: Bảng các dạng lỗi của sản phẩm Number One..................................................1
Bảng 3.1: Tình hình nhân sự của Nhà máy trong ba năm gần đây...................................22
Bảng 3.2: Bảng hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh...........................................................23
Bảng 4.1: Số lượng sản phẩm Number One bị loại bỏ tháng 07/2004.............................33
Bảng 4.2: Bảng phân bố các loại lỗi gây phế phẩm.........................................................37
Bảng 4.3: Bảng mô tả nguyên nhân gây ra phế phẩm có vật lạ trong chai.......................45
Bảng 4.4: Số lượng từng loại lỗi gây ra hiện tượng đóng váng.......................................59
Bảng 5.1: Trình tự giải quyết vấn đề theo quan điểm QC................................................64
Bảng 5.2: Phương án hạn chế lỗi Có vật lạ trong chai.....................................................67
Bảng 5.3: Những nhận thức đúng và sai về 5S................................................................71
Bảng 5.4: Bảng đánh giá 5S khối sản xuất.......................................................................72
5
CHƯƠNG I: MỞ ĐẦU
1.1. LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
Trong xu thế khu vực hóa, toàn cầu hóa về kinh tế, cạnh tranh trên thị trường ngày càng
trở nên quyết liệt, chất lượng sản phẩm, sự hợp lý về giá cả và dịch vụ thuận tiện, … sẽ
là những yếu tố quyết định sự thành bại của các công ty.
Thực tiễn cho thấy rằng: Để đảm bảo năng suất cao, giá thành hạ và tăng lợi nhuận, các

nhà sản xuất không còn con đường nào khác là dành mọi ưu tiên hàng đầu cho chất
lượng. Nâng cao chất lượng sản phẩm là con đường kinh tế nhất, đồng thời cũng chính
là một trong những chiến lược quan trọng, đảm bảo cho sự phát triển chắc chắn nhất của
doanh nghiệp.
Nhà máy bia và NGK Bến Thành chuyên sản xuất bia và nước giải khát các loại. Trong
đó, sản phẩm nước tăng lực Number One là sản phẩm thành công nhất của Nhà máy tính
từ trước đến nay.
Tuy nhiên, so với những yêu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng, chất lượng sản
phẩm nước tăng lực Number One của Nhà máy nhìn chung vẫn chưa ổn định. Tình
trạng chưa ổn định được thể hiện qua bảng sau:
Bảng thống kê các dạng lỗi của sản phẩm Number One (dựa trên những khiếu nại của
khách hàng) qua các tháng trong năm 2003 của Nhà máy sản xuất bia và NGK Bến
Thành như sau:
Tháng
Dạng sai lỗi
1 2 3 4 5 6 7 8
Tổng
cộng
Loại 1: Mất HSD, có vật lạ 2 6 1 2 4 3 2 20
Loại 2: Cặn đục 1 5 2 2 3 1 14
Loại 3: Chai xì, ít nước 3 3 6
Loại 4: Phai màu 3 3
Loại 5: Bị lưng 1 1
Loại 6: Chai rỗng 1 1
Loại 7: Đóng cục trên bề mặt 1 1
Bảng 1.1: Bảng các dạng lỗi của sản phẩm Number One
Bảng trên cho thấy, sản phẩm Number One của Nhà máy hiện đang vướng phải rất nhiều loại
lỗi. Khi các lỗi này xảy ra sẽ gây rất nhiều tốn kém cho Nhà máy, vì các chi phí sau đây sẽ hiển
nhiên phát sinh: Chi phí loại bỏ; Chi phí làm lại; Chi phí xử lý công nhân, … Ngoài ra còn chưa
kể đến loại chi phí vô hình nhưng có tác động rất lớn đến doanh số của Nhà máy, đó là khi sản

phẩm lỗi đến tay người tiêu dùng sẽ ảnh hưởng đến uy tín và hình ảnh của Nhà máy.
Những loại lỗi trên là do bộ phận QA (quản lý chất lượng toàn hệ thống) thống kê lại
dựa trên những khiếu nại của khách hàng. Còn thực sự trong quá trình sản xuất thì như
6
thế nào? Ngoài những lỗi trên còn có lỗi nào khác không? Tần suất xuất hiện là bao
nhiêu? Lỗi nào là lỗi nghiêm trọng? Hiện tại Nhà máy vẫn chưa có những quy trình rõ
ràng để theo dõi và thống kê các lỗi trong quy trình sản xuất. Trong thời gian thực tập,
dựa trên những đánh giá của bản thân kết hợp với sự góp ý của các anh chị phòng QA,
em có mong muốn được áp dụng những kiến thức đã học, cụ thể là kiến thức về các
công cụ quản lý chất lượng để kiểm soát quá trình sản xuất thực tế nhằm nâng cao chất
lượng cho sản phẩm Number One.
Muốn cạnh tranh tốt trên thị trường, Công ty cần phải nâng cao hơn nữa chất lượng và
vị thế cạnh tranh của sản phẩm. Chất lượng là yếu tố quan trọng, song để có thể làm chủ
được nó lại là một vấn đề không đơn giản. Trong phạm vi của Luận văn tốt nghiệp này
với mong muốn góp một phần nhỏ giá trị nghiên cứu của bản thân đồng thời xuất phát
từ thực tế trên, em quyết định chọn đề tài LVTN là: “Sử dụng các công cụ quản lý chất
lượng để phân tích các dạng sản phẩm lỗi rồi tìm ra biện pháp khắc phục tốt nhất
nhằm nâng cao chất lượng cho sản phẩm nước tăng lực Number One của Nhà máy
sản xuất Bia và NGK Bến Thành”.
1.2. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI
Chất lượng sản phẩm luôn luôn là một trong những yếu tố quan trọng, nó đóng vai trò
không nhỏ cho sự phát triển bền vững của Công ty. Có rất nhiều công cụ đã và đang
được sử dụng để cải thiện chất lượng sản phẩm, và với những kiến thức đã được học –
tuy không phải là tất cả nhưng cũng đóng góp phần nào cho việc nâng cao chất lượng.
Muốn vậy, đề tài cần đạt được các mục tiêu sau:
 Thống kê các dạng lỗi xảy ra ở sản phẩm Number One trong toàn bộ quá trình
bằng cách sử dụng số liệu của bộ phận sản xuất kết hợp với quan sát dây
chuyền sản xuất.
 Xác định những lỗi nghiêm trọng gây ảnh hưởng lớn đến chất lượng bằng
cách sử dụng biểu đồ Pareto.

 Xác định nguyên nhân gây ra các dạng lỗi này dựa trên biểu đồ nhân quả.
 Đề xuất một số biện pháp khắc phục nhằm giảm tỷ lệ sai lỗi của sản phẩm với
biểu đồ kiểm soát, phiếu kiểm tra, …
1.3. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
Khi thực hiện đề tài này, tôi luôn mong muốn luận văn có một giá trị nhất định. Trước
tiên là phải có ý nghĩa đối với chính bản thân, và sau đó là đóng góp một phần nhỏ giá
trị nghiên cứu cho Công ty. Do đó, những điều sẽ được thể hiện trong luận văn sẽ là:
 Ap dụng các lý thuyết đã học vào trường hợp cụ thể để tìm ra vấn đề còn tồn
đọng.
 Tìm cách hạn chế tối đa các dạng lỗi có thể xảy ra trong tương lai.
7
 Cải tiến chất lượng sản phẩm bằng các công cụ thống kê nhằm nâng cao hơn nữa
chất lượng sản phẩm và vị thế cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường.
1.4. PHẠM VI GIỚI HẠN CỦA ĐỀ TÀI
Là một doanh nghiệp sản xuất bia và nước giải khát các loại nên Công ty có rất nhiều
loại sản phẩm khác nhau. Tuy nhiên, do giới hạn về thời gian nên tôi chỉ chọn sản phẩm
nước tăng lực Number One để khảo sát – là sản phẩm thành công nhất của Công ty và
cũng là sản phẩm được Công ty theo dõi đầy đủ nhất về số liệu. Hiện tại Công ty có ba
cơ sở sản xuất, tôi chỉ khảo sát tại cơ sở Bình Dương, vì đây là cơ sở có quy mô lớn
nhất trong ba cơ sở, là nơi sản xuất chủ yếu, và hai cơ sở còn lại về tương lai sẽ sáp
nhập chung với cơ sở Bình Dương.
1.5. PHƯƠNG PHÁP THỰC HIỆN
1.5.1. Phương pháp thu thập thông tin
Thu thập thông tin thứ cấp: Thu thập các loại lỗi của sản phẩm đã được thống kê trong
quá khứ bởi bộ phận sản xuất và bộ phận KCS.
Thu thập thông tin sơ cấp: Thu thập lỗi bằng cách quan sát, theo dõi và ghi lại các lỗi
xảy ra trên chuyền thông qua bảng kiểm tra của Công ty. Qua quá trình quan sát thực tế,
ta có thể hiểu rõ hơn về sản phẩm, lỗi của sản phẩm và có thêm thông tin cần thiết cho
việc phân tích, đồng thời tham khảo thêm ý kiến của những người có liên quan là các
anh chị ở bộ phận sản xuất, bộ phận QC (kiểm soát chất lượng sản phẩm), bộ phận QA

để có thể nắm bắt tường tận, kỹ càng về vấn đề cần giải quyết.
1.5.2. Phương pháp thực hiện
Kết hợp thông tin thứ cấp và thông tin sơ cấp để thống kê các lỗi thường xảy ra của sản
phẩm. Các lỗi ưu tiên cần khắc phục được xác định thông qua biểu đồ Pareto, sau đó
biểu đồ xương cá sẽ được sử dụng để phân tích nguyên nhân của vấn đề và cuối cùng là
đề xuất một số giải pháp nhằm giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi hiện tại của Công ty dựa trên các
nguyên nhân đã tìm hiểu trong quá trình phân tích.
CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1. NHẬN THỨC VỀ CHẤT LƯỢNG
2.1.1. Ap lực cạnh tranh của nền kinh tế
Ngày nay, bất kỳ một doanh nghiệp nào khi bước chân vào thị trường phải biết cũng
như đo lường trước được những áp lực to lớn tác động đến sự thành công của doanh
nghiệp mình, và vai trò của người lãnh đạo trong hệ thống phải điều phối để phát huy
một cách hợp lý các nguồn lực trong tổ chức thích nghi được với sự thay đổi của các
yếu tố chi phối tác động từ bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp. Chính vì vậy, công
việc thiết lập một mô hình quản lý hiệu quả – quản lý chất lượng, đề cao việc quản lý
8
theo quá trình được xem là một hướng giải quyết tốt nhất cho các doanh nghiệp hiện
nay.
2.1.2. Tầm quan trọng của chất lượng đối với doanh nghiệp
Trong các hoạt động sản xuất kinh doanh, mối quan hệ giữa năng suất – chất lượng –
giá thành – lợi nhuận thường gây ra những nhận thức không rõ ràng. Thực tiễn cho thấy
rằng: Để đảm bảo năng suất cao, giá thành hạ và tăng lợi nhuận, một trong những con
đường mà các nhà sản xuất thường theo đuổi là ưu tiên cho chất lượng.
Xuất phát từ thực tế đó, song song với những chính sách chung trong lĩnh vực quản lý
chất lượng, chất lượng đã và đang trở thành quốc sách của Việt Nam trên con đường
phát triển và hội nhập với nền kinh tế thế giới. Chất lượng là yếu tố quan trọng, song để
làm chủ được nó lại là một vấn đề không đơn giản, đòi hỏi một cách nhìn nhận, một sự
quan tâm mới, không phải chỉ của những người “làm chất lượng”, của các cơ quan quản
lý, các công ty mà còn là một vấn đề liên quan đến tất cả mọi người trong xã hội.

Sau đây là sự mô tả tổng quát về bảy công cụ quản lý chất lượng – là những công cụ hỗ
trợ đắc lực cho các doanh nghiệp trong việc quản lý, cải tiến và nâng cao chất lượng sản
phẩm.
2..2. CÁC CÔNG CỤ KIỂM SOÁT CHẤT LƯỢNG BẰNG THỐNG KÊ
2.2.1. Lưu đồ
Lưu đồ là một công cụ thể hiện bằng hình ảnh rất hiệu quả các quá trình được tiến
hành như thế nào. Mọi dữ liệu được trình bày rõ ràng nên mọi người có thể thấy dễ
dàng và dễ hiểu.
a. Ứng dụng
Có nhiều cách sử dụng lưu đồ trong một tổ chức ở các lĩnh vực quản lý sản xuất và
quản lý hành chánh.
 Nghiên cứu dòng chảy của nguyên vật liệu đi qua một bộ phận; Nghiên cứu
quá trình sản xuất.
 Quá trình sản xuất, sơ đồ mặt bằng sản xuất, sơ đồ đường ống.
 Sơ đồ tổ chức thể hiện mối quan hệ quyền hạn trách nhiệm giữa các bộ phận
trong tổ chức, sơ đồ hoạt động của tổ chức.
 Lưu đồ kiểm soát vận chuyển hàng, lập hóa đơn, kế toán mua hàng.
b. Lợi ích của việc sử dụng lưu đồ
Việc sử dụng lưu đồ đem lại rất nhiều thuận lợi, cụ thể là những ưu điểm điển hình sau:
 Những người làm việc trong quá trình sẽ hiểu rõ quá trình. Họ kiểm soát được
nó – thay vì trở thành nạn nhân của nó.
9
 Những cải tiến có thể được nhận dạng dễ dàng khi q trình được xem xét một
cách khách quan dưới hình thức lưu đồ.
 Với lưu đồ, nhân viên hiểu được tồn bộ q trình, họ sẽ hình dung ra mối
quan hệ giữa khách hàng và nhà cung cấp của họ như là một phần trong tồn bộ
q trình. Chính điều này dẫn tới việc cải thiện thơng tin giữa khu vực phòng
ban và sản xuất.
 Những người tham gia vào cơng việc lưu đồ hóa sẽ đóng góp nhiều nỗ lực cho
chất lượng.

 Lưu đồ là cơng cụ rất có giá trị trong các chương trình huấn luyện cho nhân
viên mới.
Bắt đầu Thiết kế mẫu
Đánh giá
mẫu
Sản xuất thử
Đánh giá sản
xuất thử
Thiết kế mẫu
được chấp
nhận
Kết thúc
Tốt
Tốt
Không
Không
Hình 2.1: Lưu đồ về q trình thiết kế
2.2.2. Biểu đồ nhân quả (Biểu đồ xương cá)
Biểu đồ nhân quả đơn giản chỉ là một danh sách liệt kê những ngun nhân có thể có
của vấn đề. Biểu đồ được sắp xếp gồm một phát biểu vấn đề nằm ở bên phải, và bên trái
là danh sách các ngun nhân có thể có của vấn đề đã nêu. Mục đích của biểu đồ là thể
hiện mối quan hệ giữa ngun nhân và hậu quả.
2.2.2.1. Cách xây dựng biểu đồ nhân quả
Biểu đồ nhân quả cung cấp một hình ảnh rõ ràng về mối quan hệ giữa ngun nhân và
hậu quả. Tuy nhiên, để có được hình ảnh rõ ràng đó, khi xây dựng biểu đồ cần tn thủ
ba bước chính như sau:
 Xác định các vấn đề cần giải quyết: Thu thập dữ liệu để vấn đề có thể được
định nghĩa rõ ràng. Mức độ nghiêm trọng của vấn đề nên được định lượng.
 Suy nghĩ các ngun nhân chính dẫn tới hậu quả: Thường chọn từ năm đến
mười thành viên với kiến thức về sản phẩm/q trình phù hợp, kinh nghiệm

làm việc và huấn luyện.
 Tiếp tục suy nghĩ những ngun nhân cụ thể hơn.
10
Chất
lượng
Cơng nhân Máy móc
Phương phápNVLMơi trường
Đo lường
Đào tạo
Kinh nghiệm
Bảo trì
Hiệu chỉnh
Sai lệch
Dụng cụ
Nhiệt độ
Chất lượng
Nhà cung
cấp
Tiêu chuẩn hóa
An tồn
Phát biểu
vấn đề
Hậu quả
Các ngun nhân tiềm ẩn
Hình 2.2: Biểu đồ nhân quả về chất lượng
Biểu đồ nhân quả đòi hỏi tất cả mọi thành viên trong đơn vị, từ lãnh đạo đến công nhân,
từ bộ phận “gián tiếp” đến các bộ phận sản xuất, có cùng một suy nghĩ chung: Hãy đề
phòng các nguyên nhân gây ra sự cố, sai sót, hãy coi trọng phương châm “phòng bệnh
hơn chữa bệnh” trong quản trị.
2.2.2.2. Lợi ích và bất lợi của biểu đồ nhân quả

a. Lợi ích
Việc sử dụng biểu đồ nhân quả dường như không có giới hạn, nhưng nó phụ thuộc vào
khả năng và kinh nghiệm của từng cá nhân hoặc những người xây dựng và sử dụng biểu
đồ này.
 Phân tích nhóm: Việc chuẩn bị biểu đồ nhân quả đòi hỏi phải làm việc nhóm,
lợi ích ở đây là kinh nghiệm đa dạng của các thành viên và sự khích lệ lẫn nhau
trong nhóm.
 Tập trung vào tính dao động: Quá trình xây dựng nhánh tập trung vào việc xác
định nguồn gốc dao động mà có thể gây ra vấn đề.
 Công cụ quản lý: Biểu đồ nhân quả cùng với kế hoạch hoạt động cung cấp một
công cụ quản lý tự nhiên để đánh giá hiệu quả của nỗ lực giải quyết vấn đề và
theo dõi tiến trình. Vì những công cụ này rất dễ hiểu nên chúng được dùng ở
mức thấp nhất trong tổ chức.
 Tiên đoán vấn đề: Không cần phải thực sự có kinh nghiệm về vấn đề khi chuẩn
bị một biểu đồ nhân quả. Trước khi vấn đề nảy sinh, ta có thể hỏi: “Cái gì có
thể gây ra vấn đề ở giai đoạn này của quá trình?”. Do đó, biểu đồ nhân quả có
thể được dùng để tiên đoán vấn đề nhằm mục đích ngăn chặn trước.
11
b. Bất lợi
Bên cạnh những lợi ích nêu trên, biểu đồ nhân quả vẫn tồn tại những nhược điểm như:
 Dễ sa lầy vào một số nguyên nhân có thể có (Như là nguyên vật liệu hay đo
lường).
 Khó dùng cho những quá trình dài, phức tạp.
 Những nguyên nhân giống nhau của vấn đề có thể xuất hiện nhiều lần.
2.2.3. Biểu đồ kiểm soát
2.2.3.1. Những khái niệm về biểu đồ kiểm soát
Một điều quan trọng trong sản xuất là tạo ra các sản phẩm mà sự khác biệt giữa chúng ít
nhất. Nói một cách khác, chúng ta muốn tất cả các sản phẩm cùng một chủng loại hay
cùng một nhãn hiệu giống nhau hoàn toàn. Tuy nhiên, đây là sự mong đợi không thực
tế, bởi vì trong quá trình sản xuất cho dù máy móc thiết bị có hiện đại và chính xác đến

mức nào chăng nữa thì cũng không thể tạo ra những sản phẩm đồng nhất 100% về chất
lượng. Nguyên nhân nào đã tạo ra sự khác biệt này?
 Các nguyên nhân ngẫu nhiên (Nguyên nhân chung): Là những nguyên nhân do
bản chất của quá trình đó, chúng rất khó xác định, nhưng chúng không tạo ra sự bất ổn
của quá trình. Chẳng hạn như tình trạng trang thiết bị, điều kiện môi trường làm việc
chung về ánh sáng và mặt bằng. Những nguyên nhân này thường chỉ gây ra những thay
đổi nhỏ ở sản phẩm và chúng nằm trong giới hạn kiểm soát.
 Các nguyên nhân không ngẫu nhiên (Nguyên nhân đặc biệt): Những nguyên nhân
này phải được xác định và loại bỏ. Chẳng hạn như việc sử dụng nguyên vật liệu không
đảm bảo yêu cầu. Khi xuất hiện nguyên nhân này quá trình thường nằm ngoài giới hạn
kiểm soát.
Biểu đồ kiểm soát được sử dụng kiểm tra quá trình đầu vào hoặc đầu ra. Sử dụng biểu
đồ kiểm soát trong quá trình kiểm tra được gọi là kiểm tra quá trình bằng thống kê. Một
quá trình chỉ có những biến đổi ngẫu nhiên được gọi là “Quá trình ổn định”, còn quá
trình có chứa những biến đổi không ngẫu nhiên được gọi là “Quá trình không ổn định”.
12
UCL
X
LCL
Quá trình ổn định Quá trình không ổn định
Hình 2.3: Cấu trúc của biểu đồ kiểm soát
Mục đích của biểu đổ kiểm soát là phân biệt giữa biến đổi ngẫu nhiên (những biến đổi
do bản chất) và biến đổi không ngẫu nhiên do một nguyên nhân đặc biệt nào đó gây ra
từ đó nhằm đạt được các mục tiêu sau:

Mục tiêu 1: Đạt được sự ổn định của hệ thống
Một hệ thống ổn định nếu chỉ thể hiện những biến đổi ngẫu nhiên do bản chất
hạn chế của hệ thống.

Mục tiêu 2: Cải thiện khả năng của quá trình thông qua

Thay đổi giá trị trung bình của quá trình.
Giảm mật độ thay đổi ngẫu nhiên (bằng huấn luyện, giám sát, …).
a. Lợi ích của quá trình kiểm soát bằng thống kê
Sử dụng biểu đồ kiểm soát để phân tích quá trình có những ưu điểm nổi bật sau:
 Khi quá trình đang ổn định, ta có thể dự báo, ít nhất nó sẽ còn tiếp tục ổn định
trong khoảng thời gian kế tiếp.
 Khi quá trình có các nguyên nhân đặc biệt đang gây ra sự không ổn định và
thay đổi lớn có thể nhận thấy trên biểu đồ kiểm soát, ta phải tìm cách loại bỏ
chúng ngay từ đầu.
 Khi quá trình đang ổn định, công nhân vận hành quá trình sẽ rất thuận lợi. Điều
này thể hiện là nếu tập số liệu rơi vào vùng giới hạn ổn định thì không cần phải
tiến hành bất cứ điều chỉnh nào, vì nếu tiến hành điều chỉnh sẽ làm sự thay đổi
tăng lên chứ không giảm xuống. Và ngược lại, biểu đồ kiểm soát sẽ cho người
công nhân có những điều chỉnh cần thiết khi có dấu hiệu xuất hiện nguyên nhân
đặc biệt làm cho các số liệu nằm ngoài giới hạn kiểm soát.
 Khi quá trình đang ổn định, nếu muốn giảm biên độ dao động của quá trình về
lâu dài, ta phải thay đổi hệ thống quá trình chứ không phải trông chờ vào các
biện pháp quản lý công nhân điều hành.
 Việc phân tích biểu đồ kiểm soát thông qua việc biểu diễn số liệu trên đồ thị
theo thời gian cho phép thấy được xu hướng thay đổi của quá trình mà theo
phương pháp khác không thực hiện được.
b. Thuộc tính và biến đổi: Phụ thuộc vào bản chất của các đặc tính chất lượng
Thuộc tính là đặc tính chất lượng mà chúng ta tập trung vào kiểm tra khuyết tật (sai sót)
hoặc phế phẩm (hư hỏng) của sản phẩm. Những đặc tính này thể hiện sự phù hợp hay
không phù hợp, tồn tại hay không tồn tại và chúng có thể đếm được.
Biến đổi là đặc tính kỹ thuật như trọng lượng, chiều dài, thời gian, nhiệt độ, áp suất, độ
ẩm có thể đo được.
13
c. Sự khác biệt giữa khuyết tật và phế phẩm
 Khuyết tật (sai sót) thể hiện sự khơng hồn hảo nhưng khơng cần thiết phải làm

lại tồn bộ sản phẩm/dịch vụ.
 Phế phẩm (hư hỏng) là sản phẩm khơng phù hợp nhất thiết phải loại bỏ, làm lại
hoặc giảm phẩm cấp. Một sản phẩm hư hỏng có thể có một hoặc nhiều sai sót.
2.2.3.2. Các loại biểu đồ kiểm sốt
Có hai dạng biểu đồ kiểm sốt:
 Biểu đồ kiểm sốt dạng thuộc tính (định tính).
 Biểu đồ kiểm sốt dạng biến số (định lượng).
2.2.3.2.1. Biểu đồ kiểm sốt dạng thuộc tính
Có bốn loại chính:
 Biểu đồ kiểm sốt phế phẩm:
 Biểu đồ % phế phẩm – Biểu đồ p.
 Biểu đồ số lượng phế phẩm – Biểu đồ np.
 Biểu đồ kiểm sốt khuyết tật:
 Biểu đồ số khuyết tật – Biểu đồ c.
 Biểu đồ số khuyết tật trên một đơn vị sản phẩm – Biểu đồ u.
Tuy nhiên, trong phạm vi luận văn này chỉ quan tâm đến biểu đồ kiểm sốt phế phẩm.
Vì biểu đồ kiểm sốt khuyết tật thường được sử dụng cho q trình có sản phẩm đầu ra
phức tạp và liên tục. Đối với sản phẩm nước tăng lực Number One chỉ cần sử dụng
biểu đồ kiểm sốt phế phẩm để phân tích, vì chỉ số đo chất lượng của sản phẩm là dạng
thuộc tính, đặc tính sản phẩm là dạng phế phẩm và cỡ mẫu khi nghiên cứu thay đổi.
a. Biểu đồ p
 Ứng dụng: Kiểm sốt phần trăm phế phẩm; Quan tâm đến việc xác định q trình
sinh ra khuyết tật có ổn định hay khơng? Biểu đồ p có thể dùng để kiểm sốt tỉ lệ phế
phẩm với kích thước mẫu (n) thay đổi.
 Đường trung tâm:
trakiểmđượcphẩmsảnsốTổng
phẩmphếsốTổng
p
=
14

(Giá trị này phải được vẽ trên biểu đồ kiểm soát bằng một đường liên tục)
 Độ lệch chuẩn:
( )
n
p1p
σ
−
=
 Giới hạn trên và giới hạn dưới:
UCL (p) = p + 3ĩ
LCL (p) = p – 3ĩ
 Khi kích thước mẫu (n) thay đổi:
Khi kích thước mẫu thay đổi sẽ dẫn đến độ lệch chuẩn (ĩ) thay đổi, và khi đó đường giới
hạn trên và giới hạn dưới cũng thay đổi theo từng nhóm mẫu. Vì vậy phải tìm ra đường
trung bình để đường giới hạn uốn khúc trở thành đường thẳng để dễ kiểm soát.
Lúc này ĩ
i
=
ni
pp )1(
−
Phải chuyển n
i
thành n để hai đường giới hạn trên và dưới trở thành đường thẳng
∑
=
N
ni
n
Trong đó N: số lượng nhóm mẫu.

b. Biểu đồ np
 Ứng dụng: Kiểm tra số phế phẩm.
 Đường trung tâm: np.
 Độ lệch chuẩn:
( )
pnp
−=
1
σ
 Giới hạn trên và giới hạn dưới:
UCL (p) = np + 3ĩ
LCL (p) = np - 3ĩ
2.2.3.2.2. Biểu đồ kiểm soát đặc tính biến đổi
 Ứng dụng: Dùng để kiểm soát những đặc tính chất lượng có thể đo lường được.
 Các dạng biểu đồ kiểm soát dạng biến số:
15
 Biểu đồ X và R.
 Biểu đồ X và s.
 Biểu đồ X và MR (Biểu đồ đo lường đơn và khoảng rộng dịch chuyển).
Trong đó:  Biểu đồ X được sử dụng để kiểm soát độ thay đổi (dao động) về giá trị
trung bình giữa các nhóm mẫu.
 Biểu đồ R và s được sử dụng để kiểm soát độ dao động về độ
rộng giữa các nhóm mẫu.
Biểu đồ kiểm soát đặc tính biến đổi chỉ giới thiệu sơ lược để tham khảo chứ không đi
sâu vì không ứng dụng trong luận văn.
2.2.3.3. Trạng thái kiểm soát
 Quá trình được kiểm soát:
 Trong quá trình chỉ có các nguyên nhân ngẫu nhiên do đó quá trình có tính
ổn định và có thể dự đoán được trong tương lai.
 Quá trình vượt qua tầm kiểm soát.

 Khoảng cách từ giới hạn kiểm soát trên đến giới hạn kiểm soát dưới được chia
thành sáu phần bằng nhau như vậy theo quy tắc 3ĩ thì mỗi phần sẽ là 1ĩ.
 Các quy tắc nằm ngoài vùng kiểm soát:
1. Bất kỳ điểm nào rơi ngoài vùng kiểm soát.
2. Hai trong ba điểm liên tiếp rơi vào vùng A và cùng nằm về một phía của đường
trung tâm.
3. Bốn trong năm điểm liên tiếp rơi vào vùng A hay vùng B và cùng nằm về một
phía của đường trung tâm.
4. Có ít nhất tám điểm liên tiếp nằm về một phía của đường trung tâm.
16
Vùng C : ĩ
Đường trung tâm
Vùng C : ĩ
Vùng A : ĩ
Vùng B : ĩ
Vùng B : ĩ
Vùng A : ĩ
UCL
LCL
5. Có tám điểm liên tiếp thể hiện xu hướng tăng hay giảm.
Nói cách khác, để nhận biết điều này chỉ cần chia khoảng cách 3ĩ thành hai vùng bằng
nhau. Khi có hai điểm liên tiếp nằm ở vị trí 1.5ĩ thì quá trình nằm ngoài vùng kiểm soát.
a. Năng lực quá trình Cp
Để xem xét khả năng của quá trình có chấp nhận hay không, người ta thường sử dụng
các chỉ số khả năng của quá trình. Các chỉ số được tính như sau:
 Giả thiết:
 Quá trình ổn định.
 Quá trình tuân theo phân phối chuẩn.
 Số liệu dạng thay đổi.
 Giá trị trung bình của quá trình bằng giá trị danh nghĩa của đặc tính kỹ

thuật.
 Mục đích: Để xem khả năng của quá trình có đáp ứng được giới hạn dao động cho
phép của đặc tính kỹ thuật hay không?
 Công thức:
Cp =
σ
6
LSLUSL
−
 Giải thích:
Cp > = 1: Quá trình có khả năng, cụ thể là:
Cp = 1: Quá trình có 0.3% sản phẩm nằm ngoài dung sai cho phép.
Cp = 2: Quá trình có 0.00003% sản phẩm nằm ngoài dung sai cho phép.
Cp = 0.5: Quá trình có 13,4% sản phẩm nằm ngoài dung sai cho phép.
b. Năng lực thực sự của quá trình Cp
k
 Giả thiết:
 Quá trình ổn định.
 Quá trình tuân theo phân phối chuẩn.
 Số liệu dạng thay đổi.
 Giá trị trung bình của quá trình khác giá trị danh nghĩa của đặc tính kỹ
thuật.
 Mục đích: Để xem khả năng quá trình có đáp ứng được giới hạn dao động cho
phép của đặc tính kỹ thuật hay không?
 Công thức:
17
Cp
k
= Min







−−
σσ
3
,
3
XLSLXUSL
.
Các chỉ số Cp và Cp
k
càng lớn càng tốt.
2.2.4. Biểu đồ tần suất
Biểu đồ tần suất là một cơng cụ thống kê đơn giản khác, sẽ cung cấp cho chúng ta thêm
những thơng tin về q trình. Biểu đồ tần suất là một biểu đồ thể hiện bằng hình ảnh số
lần xuất hiện giá trị của các phép đo xảy ra tại một giá trị cụ thể hoặc trong một khoảng
giá trị nào đó.
Nói một cách khác, biểu đồ tần suất là bảng ghi nhận dữ liệu cho phép ta thấy được
thơng tin cần thiết một cách dễ dàng và nhanh chóng so với bảng số liệu thơng thường
khác. Biểu đồ tần suất là một cơng cụ chuẩn dùng để tóm tắt, phân tích và trình bày dữ
liệu. Cũng có thể nói rằng, lợi ích chủ yếu của phương pháp này là tạo được một hình
ảnh tổng quan về biến động của các dữ liệu, một hình dạng đặc trưng “nhìn được” từ
những con số tưởng như vơ nghĩa.
Biểu đồ tần suất về doanh thu
30
70
80

50
100
150
170
190
0
50
100
150
200
1 2 3 4 5 6 7 8
Lợi nhuận (1000 $)
Hình 2.4: Biểu đồ tần suất về doanh thu qua các năm
2.2.5. Bảng kiểm tra
2.2.5.1. Giới thiệu
Bảng kiểm tra được xem như cơng cụ chính để thu thập số liệu. Nhìng chung bảng kiểm
tra có thể được sử dụng trong việc thu thập dữ liệu cho kiểm sốt q trình và phân tích
vấn đề.
 Kiểm sốt q trình: Mỗi q trình có các chỉ tiêu thể hiện q trình đó hoạt động
như thế nào. Thu thập dữ liệu và sau đó phân tích chúng là một phần quan trọng trong
18
tiến trình kiểm soát. Tất cả các loại bảng kiểm tra đều có thể được sử dụng để thu thập
những thông tin quan trọng về quá trình.
 Phân tích vấn đề: Sự phức tạp trong quyết định nguyên nhân chính của một vấn
đề đòi hỏi những thông tin chi tiết để có thể xác định rõ vấn đề đó. Bảng kiểm tra có thể
được sử dụng để trả lời những câu hỏi như Ai? Cái gì? Ơ đâu? Khi nào? Tại sao? Như
thế nào? Và bao nhiêu?
Yếu tố chính trong kiểm soát quá trình và phân tích vấn đề là số liệu đạt được từ bảng
kiểm tra phải được tóm tắt rõ ràng theo dạng biểu đồ hoặc đồ họa.
2.2.5.2. Các dạng thu thập dữ liệu

Thông tin có thể được thu thập qua các dạng bảng kiểm tra như sau:
 Bảng kiểm tra dạng thuộc tính.
 Bảng kiểm tra dạng đặc tính biến đổi.
 Danh sách kiểm tra.
Danh sách kiểm tra bao gồm những hạng mục quan trọng hoặc thích hợp với một vấn đề
hay tình huống cụ thể. Danh sách kiểm tra được sử dụng để đảm bảo rằng tất cả những
bước quan trọng hay những hoạt động quan trọng đã được thực hiện. Mặc dù danh sách
kiểm tra đã được phân tích bởi nhóm cải tiến chất lượng, nhưng mục đích chính của nó
là để hướng dẫn vận hành chứ không phải để thu thập dữ liệu. Do đó, danh sách kiểm
tra thường được dùng trong quá trình sửa chữa và giải quyết vấn đề. Chúng là một phần
của giải pháp.
2.2.5.3. Ứng dụng
Kiểm tra lý do sản phẩm bị trả lại. Kiểm tra lại vị trí của nguyên nhân gây ra khuyết tật,
kiểm tra sự cố phân bố của dây chuyền sản xuất.
2.2.6. Biểu đồ Pareto
Thông thường để nâng cao hiệu quả sản xuất, các nhà máy phải thường xuyên cải tiến
các lĩnh vực hoạt động liên quan đến chất lượng, năng suất, chi phí, giá thành, …
Nhưng thực tế thường khó xác định phải bắt đầu từ đâu để tiến hành. Sử dụng Pareto là
một kỹ thuật giúp lần ra cách giải quyết.
Biểu đồ Pareto giúp xác định một số nguyên nhân có ảnh hưởng đến chất lượng của
toàn quá trình. Nói cách khác khi phát sinh một vấn đề nào đó thì có những nguyên nhân
ảnh hưởng mạnh và có những nguyên nhân ảnh hưởng yếu. Phân tích Pareto chỉ ra
nguyên nhân ảnh hưởng quan trọng nhất.
2.2.6.1. Ứng dụng
Có thể sử dụng biểu đồ Pareto để giải quyết các vấn đề sau:
 Tìm ra khuyết tật trong một sản phẩm.
 Sắp xếp khách hàng theo thứ tự quan trọng.
19
2.2.6.2. Cách xây dựng biểu đồ Pareto
1. Liệt kê tất cả các yếu tố tiềm năng: Chuẩn bị một bảng kiểm tra để thu thập dữ

liệu của các yếu tố này. Nếu có một yếu tố “khác” được sử dụng trong bảng
kiểm tra, việc xảy ra của yếu tố này phải được xác định đầy đủ.
2. Tất cả các yếu tố phải được định rõ để tất cả thành phần bên trong các yếu tố
này được phân loại một cách phù hợp. Nên có một nhóm hay một tổ chức
chun thực hiện bước một và hai.
2.2.7. Biểu đồ quan hệ
2.2.7.1. Giới thiệu
“Mối quan hệ giữa các đặc tính” nghĩa là sự thay đổi của một đặc tính có khả năng dự
báo sự thay đổi của đặc tính khác.
Quan hệ giữa quảng cáo và doanh thu
0
10
20
30
40
50
60
70
0 100 200 300 400 500
Doanh thu
Quảng cáo
Hình 2.5: Biểu đồ quan hệ của hai thuộc tính X và Y
2.2.7.2. Xây dựng biểu đồ quan hệ
Các bước xây dựng biểu đồ quan hệ:
1. Chọn đặc tính thứ nhất (biến thứ nhất) làm cơ sở để dự đốn giá trị của đặc
tính thứ hai (biến thứ hai).
2. Vẽ các giá trị lên đồ thị.
3. Sau khi xây dựng xong biểu đồ quan hệ, chúng ta có thể sử dụng các mẫu hoặc
các phuơng pháp phân tích sau đây để đánh giá mối quan hệ giữa các đặc tính.
2.2.7.3. Phân tích biểu đồ quan hệ

a. Kiểm tra dấu hiệu quan hệ
20
Kiểm tra dấu hiệu quan hệ là một phương pháp định lượng đánh giá mối quan hệ giữa
hai đặc tính.
b. Hệ số quan hệ
Hệ số quan hệ cũng là một phương pháp định lượng để đánh giá mối quan hệ giữa hai
đặc tính. Dùng các phần mềm như Excel, SPSS, … để tính hệ số quan hệ r. Giá trị r sẽ
nằm trong khoảng (-1, 1).
Khi r < 0 : Hai đặc tính có mối quan hệ nghịch.
r = 0 : Hai đặc tính không có mối quan hệ.
r > 0 : Hai đặc tính có mối quan hệ thuận.
2.3. NĂM S – CƠ SỞ CHO SỰ CẢI TIẾN
2.3.1. Khái niệm 5S
5S là phương pháp để giảm bớt sự trì trệ ẩn dấu bên trong một công ty. 5S là Seiri,
Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke, có thể dịch chung là hoạt động thu dọn ở nơi làm việc.
Nói cách khác 5S chính là quá trình “làm sạch” các loại rác để có thể sử dụng những thứ
cần thiết vào những lúc cần thiết với số lượng cần thiết.
• Seiri: Phân biệt rõ ràng giữa những thứ cần thiết, không cần thiết và loại bỏ
những thứ không cần thiết.
• Seiton: Sắp xếp rõ ràng và phân biệt các thứ để tiện sử dụng.
• Seiso: Luôn luôn dọn dẹp vệ sinh, duy trì sự rõ ràng và sạch sẽ.
• Seiketsu: Luôn luôn duy trì 3S đầu tiên đã được đề cập ở trên mọi lúc mọi nơi.
• Shitsuke: Là kỷ luật quan trọng nhất trong 5S, phải thực hiện nhiều lần tạo
thành thói quen. Đào tạo mọi người thực hiện 3S đầu tiên một cách tự giác tự
nguyện.
2.3.2. Những lợi ích khi thực hiện 5S
1. Khi thực hiện 5S, các dụng cụ, khuôn mẫu luôn trong tình trạng sẵn sàng sử
dụng khi cần thiết, do đó sẽ không xảy ra tình trạng tìm kiếm dụng cụ, dao cụ khi cần sử
dụng vì vậy sẽ không gây lãng phí thời gian.
2. 5S tác động đến việc nâng cao chất lượng thông qua việc sản xuất không còn

sản phẩm xấu: Một nhà máy sạch đẹp thì không phải là nơi hiện diện của sản phẩm xấu;
Trong một nhà máy sạch đẹp khi nhìn thấy sản phẩm xấu thì ai cũng cảm thấy khó chịu.
3. 5S liên quan đến việc hạ giá thành sản xuất: Khi nhà máy được dọn ngăn nắp
không có những vật dụng không cần thiết cản trở thì việc vận chuyển và làm việc thuận
lợi hơn, tránh được những trục trặc và nâng cao hiệu quả sử dụng máy.
4. 5S giúp cho việc giao hàng đúng hạn: Nhà máy càng sạch sẽ thoải mái, nơi làm
việc vui vẻ thì tỷ lệ đi làm càng cao, thêm vào đó là sự hoạt động của máy móc sẽ giảm
21
thiểu trục trặc. Kết quả là khi người, vật, máy móc thiết bị đều hoạt động tốt thì sẽ
không còn sự giao hàng trễ.
5. 5S bảo đảm tính an toàn trong nhà máy: Vì không còn chướng ngại vật, dầu mỡ
đổ ra sàn làm trượt ngã gây tai nạn. Đồng phục gọn gàng, không còn những loại quần áo
thùng thình dễ gây tai nạn khi có sơ suất dù rất nhỏ.
6. 5S tạo ra tinh thần làm việc và tinh thần đồng đội tốt: Nhà máy sạch sẽ gọn
gàng làm cho người ngoài cảm phục khi tới tham quan, khách hàng cảm thấy yên tâm
khi mua sản phẩm, và người đến xin việc thấy cảm phục và muốn làm việc ngay.
2..4. NHẬN XÉT
Trên đây đã trình bày tổng quan về các công cụ quản lý chất lượng thường được dùng
trong kiểm soát quá trình để duy trì và cải tiến chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên, có công
cụ không có nghĩa là sẽ áp dụng được hiệu quả. Thành phần quan trọng nhất trong chiến
lược quản lý chất lượng chính là sự hợp tác giữa nhà quản lý và nhân viên trong việc
thực hiện quá trình. Muốn cải tiến quá trình, trước hết phải được sự ủng hộ triệt để của
lãnh đạo Công ty, sau đó phải truyền đạt cho mọi nhân viên trong Công ty thấu hiểu và
thấy được những lợi ích khi áp dụng những công cụ này.
Nhưng với tình hình Việt Nam hiện nay, công nhân đứng máy vẫn còn nhiều người
chưa tốt nghiệp phổ thông, khái niệm về thống kê đối với họ vẫn còn khó hiểu, chúng ta
phải tìm cách giải thích thật đơn giản để mọi ngưới có thể hiểu được.
Khi có sự cam kết của lãnh đạo và nhân viên đã thấu hiểu thì quá trình cải tiến chất
lượng đã tiến được một bước.
CHƯƠNG III: TỔNG QUAN VỀ NHÀ MÁY

3.1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA NHÀ MÁY BIA BẾN
THÀNH
Nhà máy Bia Bến Thành tiền thân là xưởng nước giải khát Bến Thành, được thành lập
theo giấy phép số : 02/QĐ do Ban giám đốc Công ty Nông Lâm Hải Sản 7 – Quân khu 7
ký ngày 10/2/1994, chính thức đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh ngày 1/4/1994.
Những cột mốc thời gian đáng ghi nhớ trong quá trình sản xuất kinh doanh
Từ năm 1994 – 1995: Sản xuất nước ngọt Bến Thành các loại như: Nước trái cây, bạc
hà, chanh, coca, xá xị và rượu nhẹ có gaz Bến Thành.
Từ năm 1996, bắt đầu chuyển đổi công nghệ, nhập dây chuyền sản xuất nước giải khát
lên men và sữa đậu nành Bến Thành.
Từ tháng 6/1996 đến nay: Liên tục cải tiến công nghệ và quy trình kỹ thuật để sản xuất
bia Bến Thành các loại (bia chai, bia hơi, bia tươi Flash) và sữa đậu nành, nước tăng
lực, nước giải khát các loại.
Nhờ vào dây chuyền công nghệ tiên tiến với các thiết bị máy móc hiện đại, các nhiên
liệu đều được nhập từ các nước Đức, Mỹ, Uc, nhờ đó sản phẩm của nhà máy với chất
22
lượng cao đã được khách hàng chấp nhận, đã có mặt hầu hết trên thị trường các tỉnh
miền Trung, cao nguyên Trung bộ, miền Đông Nam Bộ, các tỉnh Đồng bằng Sông Cửu
Long và TPHCM. Về chất lượng sản phẩm: Có thể tóm tắt quá trình công nghệ tiên tiến
trong sản xuất bia của Nhà máy như sau:
Malt và Houbon được nhập từ Uc, Đức có chất lượng cao và ổn định.
Hệ thống nấu được điều khiển theo cấu hình nhà nấu ba nồi gồm các công đoạn hồ hóa,
dịch hóa, đạm hóa và đường hóa. Thời gian và nhiệt độ nấu được kiểm tra bằng hệ
thống điện tử tự ghi.
Giai đoạn lên men dài ngày: Là quá trình sinh hóa tự nhiên và thuần khiết, chuyển hóa
Hydratcacbon, đạm, khoáng, vitamin, … dưới tác dụng của men giống thuần chủng
Saccharomycess Carlsbergensis tạo ra sản phẩm tổng hợp độc đáo, thuần khiết mang
hương vị đặc trưng của Bia Bến Thành.
Hệ thống thiết bị chai: Dây chuyền công nghệ chiết chai là một hệ thống thiết bị hoàn
chỉnh, khép kín bao gồm: Máy gắp chai, máy rữa, máy chiết, máy hấp thanh trùng, máy

dán nhãn.
3.1.1. Các giải thưởng chất lượng
Sản phẩm Nhà máy liên tục đạt nhiều Huy chương vàng như : HCV Hội chợ quốc tế
Cần Thơ; Hội chợ Triển lãm Thương mại Quốc tế Quang Trung (TPHCM) do Sở
KHCN Môi trường duyệt cấp; Hội chợ quốc tế TPHCM (Trung tâm HIEEC) tháng
4/1998.
Tháng 4/2000: Đạt thêm 2 HCV sản phẩm chất lượng cao và 2 HCV sản phẩm độc đáo
và phong cách tiếp thị độc đáo tại Hội chợ Quang Trung TPHCM.
Năm 2001: Bia Bến Thành tiếp tục được người tiêu dùng bầu chọn Hàng Việt Nam chất
lượng cao trong 4 năm liền (1999 – 2001).
Bia Bến Thành đoạt danh hiệu là một trong ba sản phẩm bia của Việt Nam sản xuất chất
lượng hàng đầu trong cả nước của ngành bia do người Việt Nam sản xuất (2000); và
Number One là một trong ba sản phẩm nước giải khát hàng đầu tại Việt Nam (2002) do
người tiêu dùng bình chọn.
Điều gì đã giúp cho Nhà máy bia và NGK Bến Thành từ một đơn vị nhỏ sinh sau đẻ
muộn , hoạt động trong một ngành mà tính cạnh tranh rất quyết liệt lại nhanh chóng xác
định và củng cố vị thế thị trường của mình? Có thể lý giải bằng chính sách chất lượng
toàn diện của Nhà máy, điều cốt lõi về thành tích này nằm trong bí quyết về chất lượng.
3.1.2. Quy mô sản xuất
Hiện nay Nhà máy đang phát triển quy mô sản xuất trên ba phân xưởng:
 Phân xưởng 169 Nơ Trang Long, phường 12, quận Bình Thạnh.
 Phân xưởng 441 Phan Văn Trị, phường 5, quận Gò Vấp.
23
 Phân xưởng 219 Quốc lộ 13, tỉnh Bình Dương.
Trong đó, phân xưởng ở Bình Dương vừa mới được đầu tư mới toàn bộ. Đây là một nhà
máy bia hiện đại, hoàn chỉnh gồm từ silo chứa (nồi chứa), nhà nấu bia, hệ thống tank lên
men (hệ thống những dụng cụ chứa để lên men), hệ thống gây men, lọc nhiều cấp,
phòng chiết vô trùng, dây chuyền chiết hiện đại, hoàn chỉnh, hoàn toàn tự động của Đức
được thực hiện trên hệ điều hành Brewmaxx và Botex tại phòng điều khiển trung tâm
của Nhà máy… nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa sản phẩm đáp ứng

nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
3.2. TÌNH HÌNH NHÂN SỰ VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY
Do quá trình phát triển nhanh chóng của Nhà máy với khả năng phát triển mạnh mẽ, cơ
cấu tổ chức và tình hình nhân sự của Nhà máy cũng biến đổi không ngừng nhằm phát
triển về cơ cấu tổ chức cũng như chất lượng lao động của cán bộ công nhân viên của
Nhà máy. Điều này thể hiện qua số liệu thống kê trong bảng sau:
Đơn vị tính: Người
Năm
Chỉ tiêu
2001 2002 2003
Tổng số lao động 185 222 237
Trình độ Đại học 20 32 53
Trình độ trung cấp 35 38 60
Công nhân kỹ thuật 32 45 40
Lao động phổ thông 98 107 84
Bảng 3.1: Tình hình nhân sự của Nhà máy trong ba năm gần đây
3.2.1. Sơ đồ tổ chức của Công ty
24
GIÁM ĐỐC
Phòng QA Phòng CNTT
PGĐ
Tài chính
PGĐ
Thường
trực
PGĐ
Sản xuất
PGĐ
Kinh doanh
P.

Bán
hàng
P.
Vật
tư
P.
Hành
chính
P.
Khác
hàng
P.
Kinh
doanh
P.
Tiếp
thị
P.
Bảo
trì
P.
Kế
toán
P.
Côn
g
nghệ
P.
K
C

S
Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức của Nhà máy
3.2.2. Nhiệm vụ của phòng QA
Trưởng phòng QA tổ chức phân công công việc đến từng nhân viên để thực hiện nhiệm
vụ của đơn vị, duy trì hoạt động của hệ thống theo đúng quy định đã được ban hành,
đồng thời phối hợp với các đơn vị khác để thực hiện mục tiêu chất lượng của Nhà Máy
đề ra.
Các nhân viên phòng QA điều hành các công việc liên quan đến trạng thái kiểm tra, thử
nghiệm, liên quan đến kiểm tra chất lượng sản phẩm, nguyên vật liệu, và kiểm soát các
thiết bị kiểm nghiệm đo lường có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm, đảm
bảo các nguyên liệu đầu vào luôn phù hợp với các yêu cầu qui định của Nhà Máy và
đảm bảo chất lượng thành phẩm xuất xưởng luôn đạt yêu cầu kỹ thuật, và đề xuất các
biện pháp hợp lý hóa công tác quản lý nhằm giúp Tổng Giám Đốc thực hiện công tác
hữu hiệu hơn.
Kiểm soát viên của phòng QA báo cáo tình hình khiếu nại của khách hàng, tìm nguyên
nhân gốc rễ, tham gia và giám sát việc xử lý sản phẩm không phù hợp, yêu cầu và giám
sát việc thực hiện các hoạt động khắc phục phòng ngừa.
Phòng QA phối hợp các phòng ban chức năng để thực hiện trách nhiệm được giao.
3.3. TÌNH HÌNH TÀI CHÍNH CỦA NHÀ MÁY TRONG NHỮNG NĂM QUA
Tổng vốn cố định của Nhà máy: 325.200 Triệu đồng Việt Nam
Vốn cố định: 245.200 Triệu đồng Việt Nam
Nhà xưởng: 68. 800 Triệu đồng Việt Nam
Máy móc thiết bị: 176. 400 Triệu đồng Việt Nam
Vốn lưu động: 80. 000 Triệu đồng Việt Nam
Sau đây sẽ xem xét sơ qua hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh của Nhà máy trong ba năm
gần đây:
Năm 2001 2002 2003 Đơn vị tính
Doanh thu 186.245 265.985 430.090 Triệu đồng
Chi phí 191.787 221.783 338.432 Triệu đồng
EBIT 36.781 44.202 91.675 Triệu đồng

EAT 24.968 30.057 62.327 Triệu đồng
Tổng lao động 185 222 237 Người
25