LV THẠC SỸ Ứng dụng công cụ quản lý chất lượng tổng thể TQM vào hoạt động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam.doc

MỤC LỤC
CH NG 3 ..................................................................................................................................52
GI I PHÁP NG D NG HI U QU CÔNG C QU N LÝ CH T L NG T NG TH VÀO          
HO T NG C A CÁC DOANH NGHI P V A VÀ NH T I VI T NAM        ..........................52
3.2.1. Nh ng thu n l i   ......................................................................................................56
3.2.1.1. S quan tâm h tr v t o i u ki n c a Chính ph i v i các doanhà          
nghi p v a v nhà  .....................................................................................................................56
3.2.1.2. S phát tri n c a khoa h c v công nghà  ! ..........................................................58
3.2.1.3. H i nh p kinh t qu c t v s m c a c a th tr ngà" # $  $  % &  ' () ...................................59
3.2.2. Các khó kh n* ..................................................................................................................59
Bên c nh nh ng thu n l i có c thì các doanh nghi p v a v nh c ng ang ph ià + #  (    ,  -
i m t v i r t nhi u khó kh n, thách th c có th nh h ng tr c ti p n s t n t i hay./ 0 1 2 3 * 4 5 6 78 9 : .: 9 ; <
l i nhu n c a doanh nghi p c ng nh công tác qu n lý ch t l ng.  = > ? 7 6 2 7 ....................................59
3.2.2.1. Tình hình kinh t , xã h i hi n nay: @ > ........................................................................59
Tình hình th gi i: Có th nói n n kinh t th gi i ang ph i i m t v i nhi u: 1 5 3 : : 1 . 6 ./ 0 1 3
khó kh n nh v n l m phát, giá c v s b t n trên th tr ng t i chính ti n t c ngà àA ( B   -  B C ' ()   ,
nh các cu c kh ng ho ng n ang lan nhanh. L m phát ang tr th nh m i lo h ng uà à( "  -     %  D
c a t t c các qu c gia do nh h ng t các ch ng trình n i l ng ti n t c a các Chính= 2 6 / 6 78 E 7F 1 G 3 > =
ph v tình hình b t n chính tr c ng nh thiên tai, th m h a. Giá các m t h ng t ng cao,à à B C ' , ( - ! H A
trong ó i n hình l giá v ng v giá d u. Bên c nh ó các cu c kh ng ho ng n công v nà à à  D   "  -  I
ti p t c lan nhanh, trong ó có c các n n kinh t l n nh M , Italy, khi n các chính ph: J . 6 3 : 1 7 K : =
ph i th c hi n các chính sách th t l ng bu c b ng. Th tr ng t i chính ti n t qu c tà-   L ( " M ' ()    $
v n bi n ng ph c t p i n hình l th tr ng ch ng khoán có nh ng phiên ng lo tàI $ " N   ' () N + O 
gi m liên ti p trên t t c các th tr ng ch y u. Bên c nh nh ng khó kh n v kinh t ,6 : 2 6 P 7Q = : <  * 3 :
th gi i ang ph i tr i qua nh ng b t n v chính tr t i m t s khu v c nh Trung ông,: 1 . 6 6  2 R 3 P < @ / 9 7 
Châu Phi v trong chính n i b c a các qu c gia hay các thiên tai, th m h a m n ng nà à" "   - ! H 
nh t l th m h a ng t, sóng th n t i Nh t B n x y ra v o u n m 2011 v a qua.à àB - ! " B D  # - - D A 
Trong b i c nh h i nh p v to n c u hóa di n ra m nh m nh hi n nay thì nh ng b t nà à - " # D S  T (  + B C
c a tình hình th gi i c ng ang tác ng n các doanh nghi p v a v nh n c ta.à $  ,  " $    % (
V m t th ng m i, nó gây nh h ng tr c ti p n ho t ng xu t kh u c a các doanh3 0 7F < 6 78 9 : .: < .@ 2 U =
nghi p n y sang m t s th tr ng nh M , Nh t, EU. ng th i, các chính sách th t ch tà "  ' () ( V # WO ) L H

c a Chính ph kìm hãm m c l m phát, giá c v th tr ng ti n t , ngo i h i, v.và   N "  - ' ()    
do nh h ng c a tình hình th gi i c ng gây r t nhi u khó kh n cho các doanh nghi p6 78 = : 1 ? 2 3 * >
v a v nh .à  ................................................................................................................................60
Tình hình trong n c: Do nh ng tác ng tiêu c c c a n n kinh t th gi i k p h p71  .@ 9 = 3 : : 1 : 
v i nh ng b t n v mô v nh ng y u kém trong n i t i n n kinh t m n n kinh t Vi tà à + B C X + $ "   $  $ 
Nam ang gây ra nh ng nh h ng x u n ho t ng s n xu t kinh doanh c a doanh.  6 78 2 .: < .@ 6 2 =
nghi p bi u hi n qua m t s i m chính nh : giá c v l m phát t ng cao, th tr ngà  "   ( -  A ' ()
ch ng khoán v u t m m, th tr ng v ng v ngo i h i bi n ng l n, lãi su t choà à àN D ( -  ' ()   $ "  B
vay cao v th t ch t tín d ng. Trong nh ng i u ki n ó, các doanh nghi p nh v v aà àL H M +       
v n ã khó kh n l i c ng khó kh n h n. L m phát t ng cao, nguyên v t li u, v n t i d chà  A  A Y  A #  # - '
v u t ng nhanh l m chi phí t ng, giá th nh t ng, hi u qu s n xu t kinh doanh gi m,à àM  A A A  - - B -
l t ng. ó ang l th c tr ng c a nhi u doanh nghi p v a v nh hi n nay khi n cácà à A W          $
doanh nghi p n y t n t i ã khó ch ch a nói n u t ng d ng TQM.à O   N ( $ D ( N M .......................60
3.2.2.2. V n qu n lý th tr ng v n n h ng l u, h ng gi , h ng nháià à à àB  - ' ()  # - ............................61
Theo báo cáo c a C c Qu n lý th tr ng, n m 2010 l c l ng qu n lý th tr ng c= J 6 P 7Q * 9 7 6 P 7Q 6
n c ã ki m tra 169.152 v , x lý 79.041 v v i t ng s thu h n 249 t ng, trong ó:71 . 5 J Z J 1 R / F [ .; .
13.867 v buôn bán h ng c m, h ng nh p l u; 10.472 v s n xu t, buôn bán h ng gi , h ngà à à àM B # # M - B -
kém ch t l ng, vi ph m quy n s h u trí tu v an to n v sinh th c ph m; 11.452 v vià àB (   % +    \ M
ph m trong l nh v c giá; 43.250 v vi ph m trong l nh v c kinh doanh, v.v. Qua th c t< ] 9 J < ] 9 9 :
ki m tra, các chi c c qu n lý th tr ng u cho r ng, tình tr ng buôn bán h ng nh p l u,à M - ' ()  ^  # #
h ng gi , gian l n th ng m i các m t h ng nh thu c lá, r u, linh ki n i n t , th cà à- # (Y  H (  (    & 
ph m, v.v v n liên t c gia t ng d i nhi u hình th c khác nhau, trong ó nóng nh t v n là\ I M A (  N  B I
n n buôn l u v gian l n th ng m i. Các t ch c, ng dây buôn l u có quy mô h n v ià # # (Y  C N () # Y 
th o n th nh l p công ty, t ch c mua gom, vi t gi y biên nh n, l p b ng kê h ng hóaà à   # C N $ B # # -
v xu t hóa n GTGT h p th c hóa h ng l u. Khi b ki m tra s xu t trình t 3-5 bà àB Y   N # ' T B  "
hóa n GTGT v biên nh n mua gom c a c dân biên gi i gây nhi u khó kh n cho vi càY #  (   A 
xác minh c a l c l ng ch c n ng. = 9 7 4 * .......................................................................................61
Hi n t ng s n xu t h ng gi , h ng nhái ang tr nên ng y c ng ph bi n v ph c t p,à à à à à ( - B -  % C $ N 
nh h ng Trung Qu c gi nhãn Vi t Nam, h ng gi ch t l ng s n xu t n c ngo i theoà à à(  -  - B ( - B % (
h ng l u trôi n i v o Vi t Nam, v.v. C c QLTT cho r ng, m c dù s v vi ph m, s ti nà à# C  M ^ H  M   

thu ph t c a QLTT cao h n so v i n m tr c nh ng ch a t ng x ng v i th c t tình< = F 1 * 71 7 7 7F 4 1 9 :
hình buôn bán h ng nh p l u, h ng gi v gian l n th ng m i trong th i gian qua.à à à# # - # (Y  ) ..........61
C ng theo C c Qu n lý th tr ng, n m 2011 ho t ng buôn l u, s n xu t v buôn bánà, M - ' () A  " # - B
h ng gi v gian l n th ng m i s ti p t c di n ra v i tính ch t ph c t p, ti m n hìnhà à- # (Y  T $ M S  B N  \
th nh các ng dây, t ch c xuyên qu c gia. Các i t ng s tri t l i d ng nh ngà () C N   ( T    M +
b t c p v k h trong c ch chính sách, c bi t l chính sách u ãi i v i các khuà àB # T % Y $ H  (   
kinh t c a kh u, c dân biên gi i buôn l u, tr n thu v buôn bán h ng gi , gian l nà à$ & \ (   #  $ - #
th ng m i, v.v. 7F < .......................................................................................................................61
Nh v y, có th th y tình tr ng gian l n th ng m i, h ng nhái h ng gi ang gây khóà à( # B  # (Y  - 
kh n cho các doanh nghi p v a v nh , c bi t l các doanh nghi p áp d ng các công cà àA    H   M M
qu n lý ch t l ng v có các s n ph m t ch t l ng t t. Các doanh nghi p s khôngà- B ( - \  B (   T
m n m v i vi c b ra r t nhi u chi phí v công s c ng d ng m t công c qu n lýà àH    B  N  N M " M -
ch t l ng, c i ti n s n ph m khi m các s n ph m v công ngh c a h có th d d ng bà à àB ( - $ - \ - \   ! S '
l m nhái, l m gi trên th tr ng.à à - ' () .............................................................................................61
Tr c 71 .............................................................................................................................62
K T LU N_ ` ....................................................................................................................................74
TÀI LI U THAM KH O  ...............................................................................................................76
2
3
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Trong bối cảnh toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra mạnh mẽ như
hiện nay, chất lượng luôn là vấn đề được đặt ra hàng đầu trong chiến lược phát triển và
cạnh tranh của các quốc gia và doanh nghiệp. Ngày nay, các quốc gia cũng như các doanh
nghiệp không thể dựa vào các hàng rào thuế quan và các rào cản kỹ thuật riêng như trước
đây để bảo hộ cho nền sản xuất nội địa. Vì vậy, chất lượng chính là yếu tố quan trọng giúp
doanh nghiệp tồn tại và tăng khả năng cạnh tranh trên trường quốc tế.
Đối với các nước đang phát triển như nước ta, chất lượng vừa là một đòi hỏi khách
quan, là mục tiêu có ý nghĩa chiến lược và cũng là phương tiện căn bản để đảm bảo cho sự
phát triển kinh tế xã hội đúng hướng, vững chắc, đạt hiệu quả cao và hội nhập thị trường

quốc tế. Việt Nam đã trở thành thành viên của Tổ chức Thương Mại Thế Giới (WTO)
đồng thời là thành viên của ASEAN và tham gia vào một số hiệp định tự do thương mại
(FTA) và các hiệp định, điều ước quốc tế về thương mại khác. Các doanh nghiệp Việt Nam
có rất nhiều cơ hội nhưng đồng thời cũng phải chấp nhận sự cạnh tranh gay gắt của các
doanh nghiệp nước ngoài, đặc biệt là các công ty đa quốc gia đến từ những nước phát triển.
Nhà nước và các doanh nghiệp đã nhận ra tầm quan trọng của chất lượng và đưa chất
lượng vào nội dung quản lý. Chính phủ và các cơ quan quản lý Nhà nước đã đề ra các
chương trình hành động, chiến lược cũng như biện pháp hỗ trợ các doanh nghiệp thực hiện
mục tiêu chất lượng.
Ở Việt Nam hiện nay đã có nhiều doanh nghiệp áp dụng hệ thống quản lý chất
lượng quốc tế như ISO, HACCP, GMP, v.v. Nhưng thực tế cho thấy các chứng chỉ và hệ
thống quản lý chất lượng này mới chỉ đáp ứng được yêu cầu hiện tại đối với doanh nghiệp
bởi HACCP và GMP chỉ áp dụng đối với các doanh nghiệp sản xuất thực phẩm và y tế,
còn đối với ISO nếu trong vài năm tới tất cả các doanh nghiệp cùng ngành đều có chứng
chỉ ISO thì rất khó để có thể đánh giá chất lượng giữa các doanh nghiệp. Vì vậy, doanh
nghiệp chỉ có thể tồn tại nhờ cải tiến liên tục chất lượng, phát huy tính sáng tạo của nhân
viên. Các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay chủ yếu là doanh nghiệp vừa và nhỏ, nhận thức
cũng như nguồn kinh phí đầu tư vào vấn đề chất lượng còn rất hạn chế. Một nghiên cứu
4
cho thấy các doanh nghiệp Việt Nam chưa bỏ ra được 0,3% doanh thu trong khi các doanh
nghiệp Trung Quốc chi từ 10 đến 20% và ở Mỹ là 5% doanh thu hàng năm để cải tiến chất
lượng và phát triển sản phẩm mới.
Xuất phát từ những lý do trên, chúng tôi chọn đề tài “Ứng dụng công cụ quản lý
chất lượng tổng thể TQM vào hoạt động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt
Nam” làm đề tài nghiên cứu cho khóa luận của mình.
2. Sơ lược về tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước về đề tài đã tính đến thời
điểm hiện tại.
- Về nghiên cứu:
Trên thế giới cũng đã có một số bài viết và cuốn sách về đề tài TQM của các
chuyên gia, các nhà kinh tế. Tiêu biểu như: The Five Pillars of TQM: How to make Total

quality management work for you của tác giả Bill Creech, cuốn “Total Quality
Management: Strategies and Techniques proven at today’s most successful companies” của
Stephen George, cuốn “Implementing TQM in Small and Medium-Sized Organizations: A
step-by-step guide” của Richard M Hodgetts.
Theo khảo sát của chúng tôi, tại trường Đại học Ngoại thương Hà Nội nói riêng và
trong lĩnh vực nghiên cứu quản trị chất lượng tại Việt Nam nói chung, hầu như chưa có
công trình nào nghiên cứu về công cụ quản lý chất lượng tổng thể TQM, không kể đến
những bài viết đăng trên các tạp chí, báo mạng, v.v viết về vấn đề này nhưng chưa được
nghiên cứu một cách trọn vẹn. Trong khi đó, công cụ quản lý chất lượng tổng thể TQM
đang được rất nhiều nước trên thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng áp dụng và đánh
giá tốt. Trên cơ sở kế thừa và phát huy những bài viết của các tác giả trước, chúng tôi sẽ
nghiên cứu công cụ TQM và thực trạng ứng dụng nó vào hoạt động của các doanh nghiệp
vừa và nhỏ tại Việt Nam, đồng thời đánh giá những thuận lợi và khó khăn trong quá trình
áp dụng công cụ này từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp để có thể ứng dụng thành công
công cụ quản lý chất lượng tổng thể vào hoạt động của các DN vừa và nhỏ tại VN nhằm
giúp các doanh nghiệp vừa và nhỏ luôn cải tiến chất lượng đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng
của khách hàng, tăng khẳ năng cạnh tranh cũng như lợi nhuận cho doanh nghiệp.
3. Khách thể và đối tượng nghiên cứu:
5
- Đối tượng nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng và đề xuất một số giải
pháp ứng dụng công cụ quản lý chất lượng tổng thể TQM vào hoạt động của các
doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam.
- Khách thể nghiên cứu: Đề tài chủ yếu tập trung nghiên cứu thực tiễn tại các doanh
nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam.
4. Mục đích nghiên cứu:
Mục đích nghiên cứu của đề tài là đề xuất một số giải pháp ứng dụng hiệu quả công
cụ quản lý chất lượng tổng thể TQM vào hoạt động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại
VN nhằm giúp các doanh nghiệp này không ngừng cải tiến chất lượng đáp ứng nhu cầu
ngày càng tăng của KH và tăng năng lực cạnh tranh cũng như lợi nhuận cho doanh nghiệp.
5. Nhiệm vụ nghiên cứu:

Để thực hiện được mục đích nghiên cứu, đề tài tự đề ra cho mình một số nhiệm vụ
sau:
- Nghiên cứu cơ sở lý thuyết của đề tài.
- Tìm hiểu thực trạng của vấn đề, những thuận lợi và khó khăn trong việc ứng dụng
TQM vào hoạt động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại VN.
- Tổng hợp và đề xuất một số giải pháp ứng dụng TQM vào hoạt động của các doanh
nghiệp VN trong giai đoạn hiện nay và trong 5 năm tới.
6. Phương pháp nghiên cứu:
- Khảo sát: những hoạt động và phương pháp quản trị chất lượng mà các doanh
nghiệp vừa và nhỏ đang thực hiện.
- Phân tích: các nội dung liên quan đến công cụ quản lý chất lượng tổng thế, các
thuận lợi và khó khăn mà các doanh nghiệp đang gặp phải khi áp dụng các công cụ
quản lý chất lượng hiện nay. So sánh lợi ích của việc ứng dụng TQM với các công
cụ quản lý chất lượng khác.
- Tổng hợp và đưa ra những đánh giá và đề xuất giải pháp, phương pháp ứng dụng.
7. Phạm vi nghiên cứu:
6
Đề tài chủ yếu tập trung nghiên cứu về công cụ quản lý chất lượng tổng thể TQM
và ứng dụng công cụ này vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam trong giai
đoạn từ 2011 đến 2015.
8. Bố cục của đề tài:
Ngoài lời mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục luận văn
gồm những nội dung chính sau:
- Chương I: Một số vấn đề cơ bản về quản lý chất lượng tổng thể (TQM)
- Chương II: Thực trạng ứng dụng công cụ quản lý chất lượng tổng thể (TQM) vào
hoạt động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại VN.
- Chương III: Đánh giá và đề xuất một số giải pháp triển khai áp dụng công cụ quản
lý chất lượng tổng thể (TQM) vào hoạt động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại
VN.
7

Chương 1. Lý luận cơ bản về quản lý chất lượng Tổng thể TQM và vai trò của nó
đối với doanh nghiệp
1.1. Bản chất của Quản lý chất lượng Tổng thể TQM
1.1.1. Khái niệm về chất lượng và quản lý chất lượng
1.1.1.1. Chất lượng
Chất lượng sản phẩm là một phạm trù phức tạp, phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Có
nhiều định nghĩa, khái niệm về chất lượng trong các lĩnh vực khác nhau như công nghệ,
sản xuất, kinh doanh, v.v. và theo các mối quan tâm khác nhau của các nhà sản xuất, nhà
kinh tế và đặc biệt là người tiêu dùng với mong muốn được thỏa mãn các nhu cầu ngày
một cao hơn. Xét theo nghĩa hẹp, chất lượng bao gồm những đặc tính của sản phẩm nhằm
đáp ứng được những yêu cầu về mặt kỹ thuật, đảm bảo sản phẩm có công dụng tốt, tuổi
thọ cao, tin cậy… Những đặc tính này phụ thuộc nhiều vào những yếu tố kỹ thuật, công
nghệ, nguyên vật liệu, phương pháp sản xuất, … và gắn liền với giá trị sử dụng của sản
phẩm. Theo quan điểm này, chất lượng cao hay thấp được đo bằng tỷ lệ những sản phẩm
được chấp nhận qua kiểm tra chất lượng hoặc số lượng phế phẩm. Nhưng theo nghĩa rộng,
ở góc độ của các nhà quản lý, người ta cho rằng chất lượng là chất lượng thiết kế, sản xuất,
bán và sử dụng đạt được sự thỏa mãn cao nhất của khách hàng. Theo quan niệm của Juran,
chất lượng là sự phù hợp với mục đích hoặc sự thích hợp khi sử dụng, Crosby cho rằng
chất lượng là sự phù hợp với những yêu cầu hay đặc tính nhất định.
Theo ISO 9000:2000, chất lượng là: “Mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn
có đáp ứng các yêu cầu”.
Từ những quan điểm trên có thể thấy rằng chất lượng không chỉ là việc thỏa
mãn những quy cách kỹ thuật hay một yêu cầu cụ thể nào đó mà là sự thỏa mãn
khách hàng về mọi phương diện. Chính vì vậy, hoạt động quản lý chất lượng không
phải chỉ chú trọng đến những khía cạnh kỹ thuật thuần túy mà còn phải quan tâm,
kiểm soát được các yếu tố liên quan đến quá trình hình thành, sử dụng và thanh lý
8
sản phẩm, và luôn cải tiến liên tục để chất lượng sản phẩm ngày một tốt hơn đáp
ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
1.1.1.2. Quản lý chất lượng

Như vậy, có thể thấy chất lượng không phải là một hiện tượng hoặc tình
trạng sản xuất do một người, một bộ phận tạo ra, mà là kết quả của rất nhiều
hoạt động có liên quan đến nhau trong toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.
Theo ISO 8402-1994 thì quản lý chất lượng là tập hợp những hoạt động
của chức năng quản lý chung, xác định chính sách chất lượng, mục đích và trách
nhiệm, thực hiện chúng thông qua các biện pháp như lập kế hoạch chất lượng,
kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng trong khuôn
khổ hệ thống chất lượng.
Nói tóm lại, quản lý chất lượng chính là quản lý một hệ thống với rất nhiều hoạt
động và quá trình nhằm mục đích cải tiến chất lượng sản phẩm đáp ứng nhu cầu
khách hàng và chất lượng và hiệu quả của công tác quản lý sẽ ảnh hưởng trực
tiếp đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
1.1.2. Các trường phái quản lý chất lượng
Từ nhận thức về tầm quan trọng của chất lượng, các quốc gia và tổ chức đã
tiến hành rất nhiều các phương thức quản lý chất lượng khác nhau nhằm duy trì và
cải tiến chất lượng sản phẩm. Nhưng tựu chung lại, có hai trường phái cơ bản sau:
Trường phái thứ nhất là quản lý chất lượng trên cơ sở tiêu chuẩn hóa.
Trường phái này được phát triển mạnh ở Mỹ và Tây Âu và một số nước Châu Á mà
đỉnh cao của nó hiện nay là các tiêu chuẩn quốc tế như ISO 9000, ISO 14000,
HACCP, GMP, v.v. Lợi thế của các tiêu chuẩn này là chỉ cần áp dụng một tiêu
chuẩn, thử nghiệm hay đánh giá một lần thì có thể được thừa nhận trên toàn thế
giới. Cho nên các tiêu chuẩn này được sử dụng để ký kết hợp đồng, để công nhận
và thừa nhận lẫn nhau trong hội nhập khu vực và quốc tế. Theo phương pháp này,
người ta xây dựng các hệ thống tiêu chuẩn kỹ thuật cụ thể ở từng cấp sản xuất, áp
9
dụng các thiết bị kiểm tra tự động và bắt buộc phải tuân thủ tiêu chuẩn để chuyên
môn hóa nhằm đạt năng suất cao hoặc để đảm bảo chất lượng theo những tiêu chí
nhất định. Tuy nhiên, trường phái quản lý này thường làm giảm hoặc thậm chí giết
chết tính sáng tạo của hàng triệu người lao động do họ chỉ chú tâm vào tuân thủ các

tiêu chuẩn trong sản xuất hàng ngày. Trong cách quản lý theo trường phái này,
người lao động ở thế thụ động trong sản xuất, họ không phát huy được tính sáng tạo
và sự liên kết, vì vậy cho dù sản phẩm có đạt được tiêu chuẩn đề ra nhưng xét về
tính hiệu quả lâu dài thì trường phái quản lý này không mang lại hiệu quả lâu bền
cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Nếu như trường phái thứ nhất chú trọng vào việc kiểm tra đạt yêu cầu đặt ra
trong các tiêu chuẩn thì trường phái thứ hai được người Nhật ứng dụng hiệu quả và
thành công lại chỉ coi các yêu cầu này là cái tối thiểu phải đạt. Từ đó, các công ty
của Nhật đã biết huy động con người phát huy sáng kiến, cải tiến thường xuyên chất
lượng sản phẩm và dịch vụ để chất lượng ngày hôm nay phải tốt hơn ngày hôm qua
và ngày mai tốt hơn ngày hôm nay. Người công nhân và toàn bộ nhân viên trong
công ty luôn luôn sáng tạo, đề xuất ý kiến cải tiến công việc chứ không chỉ máy
móc tuân thủ theo các quy trình chất lượng đề ra. Các phương pháp quản trị theo
trường phái này bao gồm quản lý chất lượng tổng thể hay còn gọi là TQM, cam kết
chất lượng đồng bộ (TQCo) và cải tiến chất lượng toàn công ty (CWQI). Nhờ có
các phương pháp quản lý này mà các doanh nghiệp có thể khai thác hết tiềm năng
con người và doanh nghiệp không những đảm bảo được chất lượng sản phẩm mà
còn nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.
Có thể nói trên đây là hai trường phái quan trọng trong lĩnh vực quản lý chất
lượng trên thế giới. Hai trường phái này được hình thành qua quá trình nhận thức về
vấn đề chất lượng và đã được các doanh nghiệp và các quốc gia ứng dụng linh hoạt,
phù hợp với đặc điểm và yêu cầu của từng nước, từng công ty. Tuy nhiên, trong hai
trường phái đó, có thể thấy rằng trường phái thứ hai chính là xu hướng phát triển đi
lên của trường phái thứ nhất vì nó không chỉ coi các tiêu chuẩn chất lượng đặt ra là
yêu cầu tối thiểu mà nó còn giúp gắn kết doanh nghiệp thành một hệ thống chặt chẽ
10
và phát huy tính sáng tạo của toàn bộ nhân viên trong công tác chất lượng. Đó cũng
chính là lý do vì sao ngày nay các doanh nghiệp tiến tới áp dụng các công cụ quản
lý chất lượng đồng bộ hay tổng thể, mà phổ biến là TQM.
1.1.3. Bản chất của TQM

1.1.3.1. Một số định nghĩa về TQM
TQM là viết tắt của Total Quality Management hay còn gọi là quản lý chất
lượng tổng thể hoặc quản lý chất lượng toàn diện. Phương pháp TQM được bắt
nguồn từ ý tưởng và những bài giảng của Tiến sỹ Edwards Deming và Joseph Juran.
Các học giả và những người làm chất lượng đã nghiên cứu và phát triển các ý tưởng
của hai ông để tạo ra một hệ thống quản lý chất lượng tổng thể như ngày nay. Tuy
nhiên, có nhiều cách hiểu và cách ứng dụng khác nhau về TQM. Hiện nay đang tồn
tại một vài định nghĩa về TQM, ví dụ:
Theo Giáo sư Hitoshi Kume (Nhật), TQM là sự tiếp cận về quản lý với mục
tiêu phát triển bền vững của một tổ chức bằng việc huy động tất cả mọi thành viên
của tổ chức để tạo ra chất lượng một cách hữu hiệu mà khách hàng của họ mong
muốn.
Theo Giáo sư Armand V. Feigenbaun, TQM là một hệ thống hữu hiệu nhằm
hội nhập những nỗ lực về phát triển, duy trì và cải tiến chất lượng của các tổ, nhóm
trong một doanh nghiệp để có thể tiếp thị, áp dụng khoa học kỹ thuật, sản xuất và
cung ứng dịch vụ nhằm thỏa mãn hoàn toàn nhu cầu của khách hàng một cách kinh
tế nhất.
Còn theo TCVN ISO 8402: TQM là cách quản lý một tổ chức tập trung vào
chất lượng , dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên của nó, nhằm đạt được sự
thành công lâu dài, nhờ việc thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành
viên của tổ chức đó và cho xã hội.
Tóm lại, tuy có nhiều cách diễn đạt khác nhau nhưng các định nghĩa này đều
phản ánh đặc điểm chính và bản chất của TQM đó là sự nỗ lực và đóng góp của tất
cả các thành viên trong tổ chức nhằm xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng
của doanh nghiệp, luôn đảm bảo duy trì và cải tiến chất lượng nhằm thỏa mãn nhu
11
cầu ngày càng tăng của khách hàng, góp phần thúc đẩy sự phát triển của doanh
nghiệp.
1.1.3.2. Bản chất của TQM
Như vậy có thể thấy

TQM là một phương cách quản lý chất lượng đòi hỏi
tất cả các thành viên, mọi bộ phận trong tổ chức hay doanh nghiệp cùng nỗ lực
phấn đấu vì mục tiêu chung là thoả mãn nhu cầu của khách hàng, đảm bảo cho tổ
chức doanh nghiệp đó phát triển một cách bền vững.
Thật vậy trong một tổ chức mỗi hoạt động của các bộ phận đều có ảnh
hưởng đến các hoạt động khác và ngược lại. Do đó muốn tổ chức hoạt động có
hiệu quả thì mọi bộ phận của tổ chức phải hợp tác tốt với nhau. Với bất kỳ một sự
yếu kém của bộ phận chức năng nào trong tổ chức đều dẫn đến sự yếu kém của cả
tổ chức đó, hơn nữa sai lầm thường hay nhân lên nếu có một bộ phận hoặc một
lĩnh vực khác không đáp ứng được yêu cầu thì sẽ gây khó khăn ở các nơi khác dẫn
đến nhiều khó khăn hơn. Nếu mọi người đều tìm và xử lý ngay từ đầu những sai
phạm những yếu kém đó thì sẽ tạo thuận lợi cho cả tổ chức.
Quản lý chất lượng toàn diện đòi hỏi tất cả các thành viên của các bộ phận
thường xuyên trao đổi thông tin và thoả mãn yêu cầu ngay trong một tổ chức, tạo
ra một môi trường làm việc mà trong đó mọi thành viên mọi phận am hiểu lẫn
nhau tạo thuận lợi cho công tác quản lý chất lượng trong tổ chức từ đó sẽ nâng cao
được hiệu quả của hoạt động này. Chất lượng trong TQM không chỉ còn là trách
nhiệm của một bộ phận quản lý như trước kia mà nó là trách nhiệm của tất cả các
thành viên, các bộ phận trong tổ chức.
1.1.3.3. Đặc điểm và nguyên tắc cơ bản của TQM
• Đặc điểm
- Về mục đích:
Mục đích của nhà lãnh đạo trong các doanh nghiệp áp dụng TQM là sản xuất
ra các sản phẩm có chất lượng để thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng. Vì vậy, có
12
thể nói mục đích quan trọng nhất của TQM là chất lượng, toàn bộ hệ thống quản lý
của doanh nghiệp luôn hướng tới khách hàng, đáp ứng những mong muốn ngày
càng cao của khách hàng, chứ không chỉ là việc đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng
do người sản xuất đề ra.
- Về quy mô và hình thức:

Để đảm bảo chất lượng sản phẩm và dịch vụ, hệ thống TQM phải mở rộng
việc kiểm soát sang các cơ sở cung ứng, thầu phụ của tổ chức vì việc mua nguyên
phụ liệu trong sản xuất có thể chiếm tới 70% giá thành sản xuất ra tùy theo từng loại
sản phẩm. Do đó, để đảm bảo chất lượng đầu vào, cần phải xây dựng các yêu cầu cụ
thể cho từng loại nguyên vật liệu, cải tiến phương thức đặt hàng và dự trữ cho phù
hợp với tiến độ sản xuất.
Thay vì việc kiểm tra chất lượng sau sản xuất, TQM đã chuyển sang việc kế
hoạch hóa, theo dõi phòng ngừa trước khi sản xuất, sử dụng các công cụ thống kê
để theo dõi, phân tích định lượng kết quả cũng như những yếu tố ảnh hưởng đến
chất lượng để tìm nguyên nhân và các biện pháp phòng ngừa.
- Cơ sở của hệ thống TQM:
Cơ sở của các hoạt động TQM trong tổ chức là con người trong đơn vị. Nói
đến chất lượng ta thường nghĩ đến chất lượng sản phẩm, nhưng chính chất lượng
con người mới là mối quan tâm hàng đầu của TQM. Để thực thi TQM, các doanh
nghiệp cần phát triển một cách toàn diện năng lực của các thành viên thông qua việc
đào tạo, huấn luyện và giao quyền hạn, nhiệm vụ cho nhân viên. Vì hoạt động chủ
yếu của TQM là cải tiến, nâng cao chất lượng bằng cách tận dụng các kỹ năng và sự
sáng tạo của toàn thể nhân lực trong công ty, cho nên để thực hiện TQM, tổ chức
phải xây dựng được một môi trường làm việc trong đó các tổ, nhóm công nhân tự
quản lý và kiểm soát công việc của mình.
- Về tổ chức
Hệ thống quản lý trong TQM có cơ cấu chức năng chéo nhằm kiểm soát,
phối hợp một cách đồng bộ các hoạt động khác nhau trong hệ thống, tạo điều kiện
thuận lợi cho các hoạt động tổ, nhóm. Việc áp dụng TQM cần phải có sự tham gia
13
chặt chẽ của lãnh đạo cấp cao, cấp trung và các nhân viên. Mô hình TQM đòi hỏi
các công việc phải được phân công trách nhiệm rành mạch. TQM đòi hỏi một mô
hình quản lý mới, với những đặc điểm khác hẳn với các mô hình quản lý trước đây
như cơ cấu quản lý mỏng, cải tiến hệ thống thông tin và chia sẻ quyền lực, quan hệ
nhân sự dựa trên sự thân mật, phát huy tính sáng tạo của con người, nhân viên trong

các tổ đội tự kiểm tra, kiểm soát quy trình làm việc, nhà quản lý chia sẻ mọi thông
tin với nhân viên một cách công khai, v.v. Vì vậy, có thể thấy TQM là hệ thống
quản lý chất lượng mang tính khoa học, hệ thống dựa trên tinh thần nhân văn sâu
sắc.
- Về kỹ thuật quản lý:
Một đặc điểm quan trọng của hệ thống TQM là các biện pháp phải được xây
dựng theo phương châm phòng ngừa, phải làm đúng ngay từ đầu. Các hoạt động từ
khâu nghiên cứu, thiết kế, sản xuất, phân phối, chăm sóc khách hàng, v.v phải được
tuân thủ theo các quy trình chặt chẽ và luôn luôn cải tiến nhằm giảm những sai lỗi
và thiệt hại kinh tế. Trong TQM, các doanh nghiệp có thể áp dụng vòng tròn
Deming (PDCA) nhằm liên tục cải tiến chất lượng để thực hiện mục tiêu thỏa mãn
khách hàng bên trong và bên ngoài.
+ Lập kế hoạch (Plan):
Xây dựng kế hoạch là khâu quan trọng nhất. Kế hoạch này phải được xây
dựng dựa trên chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng. Nếu kế hoạch ban đầu
được soạn thảo tốt thì việc thực hiện sẽ dễ dàng, và đạt hiệu quả cao. Kế hoạch
phải dự báo được các rủi ro xảy ra để xây dựng các biện pháp phòng ngừa.
+ Thực hiện (Do):
Muốn kế hoạch được thực hiện tốt thì người thực hiện phải hiểu tường tận yêu
cầu của công việc do đó cần phải cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết cho họ.
+ Kiểm tra (Check):
Trong quá trình thực hiện phải có sự so sánh giữa kế hoạch với thực hiện.
Khi kiểm tra phải đánh giá cả hai vấn đề: Kế hoạch có được thực hiện nghiêm túc
14
không, độ lệch giữa kế hoạch và thực hiện và bản thân kế hoạch có chính xác
không.
TQM coi phòng ngừa là phương trâm chính trong quản trị do đó phải kiểm
tra cả khâu phòng ngừa. Việc kiểm tra trước hết phải do người thực hiện tự kiểm
tra, nếu thấy sự không phù hợp thì họ sẽ tự đề nghị các biện pháp để khắc phục
điều chỉnh. Sau một thời gian dưới sự chỉ đạo của giám đốc chất lượng các chuyên

gia đánh giá nội bộ (thường được gọi là IQA) sẽ tiến hành đánh giá các đơn vị
trong doanh nghiệp.
+ Hoạt động (Action):
Thực chất đây là hành động khắc phục và phòng ngừa sau khi đã tìm ra những
trục trặc sai lệch. Ở đây có thể sử dụng các công cụ thống kê để tìm ra các trục trặc sai
lệch và đề ra các biện pháp giải quyết khắc phục và phòng ngừa sự tái diễn.
Tuy mỗi một chức năng của vòng tròn PDCA có nhiệm vụ riêng, song
chúng có tác động qua lại với nhau và đều nhằm nâng cao chất lượng công việc.
•
Nguyên tắc
Như vậy, qua một số định nghĩa và đặc điểm có thể thấy thực hiện TQM
đòi hỏi một số nguyên tắc sau:
Nguyên tắc coi trọng con người: Con người luôn luôn là yếu tố trung tâm
của mọi quá trình hoạt động. Con người là yếu tố để liên tục cải tiến chất lượng.
do vạy muốn nâng cao chất lượng đáp ứng nhu cầu khách hàng thì phải coi nhân
tố con người là yếu tố cơ bản đảm bảo cho hoạt động này. Trong tổ chức phải tạo
ra được một môi trường mà ở đó con người hoạt động một cách tích cực có sự
thông hiểu lẫn nhau tất cả vì mục tiêu của tổ chức. Mặt khác phải coi con người
trong tổ chức vừa là “khách hàng” vừa là “người cung ứng” cho các thành viên
khác. Phát huy nhân tố con người chính là thoả mãn nhu cầu ngay trong một tổ
chức.
Nguyên tắc cải tiến liên tục.
15
1.1.4. Nội dung của TQM
C
ác chuyên gia TQM thuộc Hiệp Hội Tiêu Chuẩn Nhật Bản (JSA), từ kinh
nghiệm làm công tác tư vấn và triển khai TQM tại các công ty thuộc khu vực Châu
Á đã tổng kết nội dung cơ bản của TQM bao hàm các chủ đề sau:
1. Vai trò cán bộ lãnh đạo 12. Quản lý phương tiện và thiết bị
2. Vai trò cán bộ quản lý 13. Kiểm soát đo lường

3. Nhân viên 14. Kiểm tra
4. Quản lý chính sách 15. Giáo dục và đào tạo
5. Tiêu chuẩn hóa 16. Nhà thầu phụ - Mua hàng
6. Quản lý hàng ngày 17. Kiểm soát sản xuất
7. Nhóm chất lượng 18. Hủy bỏ và sắp xếp phù hợp
8. Giải quyết vấn đề 19. Vệ sinh, sạch sẽ, môi trường
9. Phương pháp thống kê 20. Phát triển công nghệ & quản lý thiết
kế
10. Kiểm soát an toàn 21. Dịch vụ sau bán hàng
11. Kiểm soát quá trình
Tất cả các chủ đề đó đều vô cùng quan trọng vì chúng có mối liên hệ mật
thiết với nhau, tạo nên một dây truyền hiệu quả tổng hợp. Nếu thực hiện thiếu một
trong những chủ đề đó thì tổ chức, doanh nghiệp cũng khó có thể đi đến thành công.
Mục đích, nội dung của 21 vấn đề trên được trình bày cụ thể trong bộ tài liệu hướng
dẫn về TQM của Trung tâm đào tạo trực thuộc Tổng cục Tiêu chuẩn đo lường chất
lượng. Trong phạm vi hạn hẹp, luận văn xin trình bày một số nội dung cơ bản sau:
1.1.4.1. Nhóm chất lượng (QC – Quality Control)
Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ tham gia tự động vào các hoạt động cải
tiến chất lượng. Đây là một nhóm làm việc có hiệu quả có khả năng khai thác tiềm
năng của tất cả các thành viên với sự giúp đỡ lẫn nhau để cùng phát triển và đáp
ứng các mục tiêu hoạt động của nhóm.
Theo Okaland “Nếu QC làm việc có hiệu quả đúng hướng đúng mục tiêu thì
sẽ rất hiệu quả và hiệu quả đó có thể còn hơn bất kì một phòng ban chức năng nào”
Thông qua hoạt động của nhóm QC tất cả các thành viên cùng đóng góp ý
kiến để cải tiến liên tục, nâng cao chất lượng. Mô hình này đã rất thành công ở Nhật
16
và đưa đất nước Nhật tiến đến như ngày nay. Để nhóm QC hoạt động có hiệu quả
hơn thì định kỳ nhóm này nên tiếp xúc với các chuyên gia chất lượng để học hỏi
kinh nghiệm phục vụ tốt hơn cho hoạt động của nhóm. Chính nhóm chất lượng tạo
nên ý thức tự giác tinh thần học hỏi và phát huy được những sáng kiến mới. Nó tạo

ra được môi trường văn hoá trong công ty.
1.1.4.2. 7 công cụ kỹ thuật để kiểm soát và cải tiến chất lượng (7 tools)
Trước đây, người ta thường dựa vào phòng KCS để kiểm tra các sản phẩm
không phù hợp để sữa chữa hoặc loại bỏ chúng. Chất lượng sản phẩm sản xuất ra
không được đảm bảo hoặc gây lãng phí khi phải sửa chữa lại. Nhưng ngày nay,
quản trị chất lượng hiện đại đòi hỏi người trực tiếp sản xuất phải tự kiểm soát công
việc của mình. Để làm được điều này người ta sử dụng các công cụ kỹ thuật hay
còn gọi là các công cụ thống kê. Có 7 công cụ bao gồm: Phiếu kiểm soát (check
sheets), Biểu đồ Pareto (Pareto chart), Biểu đồ mật độ phân bố (Histogram), Biểu
đồ nguyên nhân kết quả (Cause & Effect Diagram), Biểu đồ phân tán (Scatter
Diagram), Biểu đồ kiểm soát (Control Chart), các loại đồ thị (Graphs).
1.1.4.3. Kaizen (cải tiến chất lượng theo triết lý của người Nhật)
Kaizen theo tiếng Nhật là “cải tiến, cải thiện” đó là một sự cải tiến nhỏ về
chất lượng. Thực chất nội dung của hoạt động Kaizen là một phương thức quản lý
chất lượng phát sinh từ TQM nhằm tiếp cận có hệ thống tạo cơ sở hiểu biết các yêu
cầu của khách hàng, khả năng vận hành của quá trình và các nguyên nhân cản trở
khi áp dụng TQM.
Các tiêu chuẩn của hoạt động Kaizen không chỉ giới hạn trong khâu thiết kế,
công nghệ và kiểm tra mà còn bao gồm cả thủ tục tác nghiệp, sổ tay hướng dẫn và
các quy trình hoạt động trong tổ chức, doanh nghiệp.
Giữ vững và cải tiến trên cơ sở lập và xét lại các tổ chức Cơ sở của TQM là
quản lý ba chiều tạo ra sự phối hợp các yếu tố khác nhau trong một cơ cấu tạo ra
Kaizen.
17
- Các nguyên tắc cơ bản trong cấu tạo Kaizen.
+ Chu trình đi lên của TQM chu trình PDCA là nguyên tắc cơ bản.
+ Chức năng của TQM và “chức năng nghề nghiệp “ cần phải phối hợp chặt chẽ để
tạo ra Kaizen.
+ Sự phối hợp quản lý tuyến ngang và tuyến dọc tạo ra quản lý chéo, cùng với
nhóm QC để cải tiến liên tục.

+ Quản lý ba chiều: đây là một hệ thống cơ bản nhất để hợp nhất các vấn đề đã nêu
trong cơ cấu Kaizen
Cơ cấu Kaizen cung cấp phương pháp luận dựa trên nguyên tắc 5W 1H nhằm sáng
tạo không ngừng tạo ra Kaizen trong chu trình sản xuất kinh doanh dựa trên chu trình
PDCA.
What: Là cái gì ? Why: Tại sao ? Who :Ai làm ?
1. Là cái gì
2. Việc gì đang
được làm
3. Nên làm việc gì
4. Việc gì khác nữa
có thể làm
5. Còn việc gì khác
nên làm
1. Tại sao làm việc đó
2. Tại sao anh ta làm việc
đó
3. Tại sao không phải là
người khác
4. Tại sao làm việc đó ở
đấy
5. Tại sao làm việc đó như
vậy
1. Ai làm việc đó
2. Ai đang làm việc đó
3. Ai nên làm việc đó
4. Ai khác có thể làm
việc đó
5. Còn ai khác nên làm
việc đó

When: Khi nào? Where: Ở đâu ? How: Ai làm ?
1. Khi nào nên làm
việc đó
2. Việc được làm
như thế nào
3. Việc đó nên làm
khi nào
4. Còn lúc nào có
thể làm
1. Làm việc đó ở đâu
2. Việc đó được làm
ở đâu
3. Nên làm việc đó ở
đâu
4. Còn nơi nào khác
có thể làm việc đó
5. Còn nơi nào khác
1. Làm việc đó thế nào
2. Việc đó được làm ra
sao
3. Việc đó nên làm thế
nào
4. Phương pháp này có
thể sử dụng ở các lĩnh
vực khác không
18
5. Còn lúc nào nên
làm việc đó
nên làm việc đó 5. Còn cách nào để làm
việc đó không

Trong khi giải quyết các vấn đề phát sinh một mặt ta phân tích ban đầu (tiếp cận
bằng hệ thống) dựa vào chiến lược của doanh nghiệp, kiểm tra quy trình và hệ thống đào
tạo và phát triển nhân viên. Mặt khác thúc đẩy việc nhận dạng nhanh 3 nguyên nhân (tiếp
cận bằng Genba) để tìm biện pháp khắc phục.
Ba Mu
Muri: Vô lý;
Mura: Không ổn định;
Muda: Hoang phí;
Cả 3 cách đều có thể áp dụng rộng rãi linh hoạt trong việc giải quyết vấn đề khi áp
dụng TQM và tạo ra kết quả Kaizen một cách hữu hiệu.
Kinh nghiệm của các tổ chức, doanh nghiệp Nhật Bản và Tây âu cho thấy cách tiếp
cận bằng hệ thống và bằng Genba có thể áp dụng cho tất cả các ngành kinh doanh dịch vụ
một cách dễ dàng.
1.1.4.4. 5S – Cách giữ gìn nơi làm việc sạch gọn, an toàn
5S là một công cụ cải tiến năng suất chất lượng có nguồn gốc từ Nhật Bản. Tên
gọi của 5S xuất phát từ những chữ cái S trong tiếng Nhật: Seiri, Seiton, Seiso,
Sheiketsu và Shitsuke, tạm dịch sang tiếng Việt là Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch Sẽ, Săn
sóc và Sẵn sàng. Mục đích của 5S là tạo nên và duy trì một môi trường làm việc
thuận tiện, nhanh chóng, chính xác và hiệu quả tại mọi vị trí làm việc từ khu vực
văn phòng, nơi sản xuất, kho hàng, nguyên vật liệu hay các vị trí xung quanh như
sân bãi, chỗ để xe ... Vì liên quan đến mọi vị trí địa lý trong một tổ chức nên 5S đòi
hỏi sự cam kết, nhận thức và sự tham gia của tất cả mọi người từ lãnh đạo cho tới
người công nhân. 5S là hoạt động dành cho tất cả mọi người và không loại trừ bất kì
ai trong tổ chức, công ty. Là một công cụ mang tính nền tảng căn bản, 5S được diễn
giải như sau:
19
- Sàng lọc (S1-Seiri): Mọi thứ (vật dụng, thiết bị, nguyên vật liệu, đồ dùng hỏng
…) không hoặc chưa liên quan, không hoặc chưa cần thiết cho hoạt động tại một
khu vực sẽ phải được tách biệt ra khỏi những thứ cần thiết sau đó loại bỏ hay đem
ra khỏi nơi sản xuất. Chỉ có đồ vật cần thiết mới để tại nơi làm việc. S1 thường

được tiến hành theo tần suất định kì.
- Sắp xếp (S2 – Seiton): Sắp xếp là hoạt động bố trí các vật dụng làm việc, bán
thành phẩm, nguyên vật liệu, hàng hóa … tại những vị trí hợp lý sao cho dễ nhận
biết, dễ lấy, dễ trả lại. Nguyên tắc chung của S2 là bất kì vật dụng cần thiết nào
cũng có vị trí quy định riêng và kèm theo dấu hiệu nhận biết rõ ràng. S2 là hoạt
động cần được tuân thủ triệt để.
- Sạch sẽ (S3 – Seiso): Sạch sẽ được hiểu là hoạt động vệ sinh nơi làm việc,
dụng cụ làm việc hay các khu vực xung quanh, v.v. S3 cũng là hoạt động cần được
tiến hành định kì.
- Săn sóc (S4 – Sheiketsu): Săn sóc được hiểu là việc duy trì định kì và chuẩn
hóa 3S đầu tiên một cách có hệ thống. Để đảm bảo 3S được duy trì, người ta có thể
lập nên những quy định chuẩn nêu rõ phạm vi trách nhiệm 3S của mỗi cá nhân, cách
thức và tần suất triển khai 3S tại từng vị trí. S4 là một quá trình trong đó ý thức tuân
thủ của cán bộ công nhân viên trong một tổ chức được rèn rũa và phát triển.
- Sẵn sàng (S5 – Shisuke): Sẵn sàng được thể hiện ở ý thức tự giác của người lao
động đối với hoạt động 5S. Các thành viên đều nhận thức rõ tầm quan trọng của 5S,
tự giác và chủ động kết hợp nhuần nhuyễn các chuẩn mực 5S với công việc để đem
lại năng suất công việc cá nhân và năng suất chung của công ty cao hơn.
Tóm lại, 5S là một công cụ mang tính nền tảng với mục đích hướng đến tạo ra một
môi trường làm việc khoa học và giảm hay loại bỏ các lãng phí trong các hoạt động. Vì đây
chính là mong muốn chung của các tổ chức, doanh nghiệp nên 5S có thể áp dụng cho mọi
tổ chức, doanh nghiệp thuộc lĩnh vực công nghiệp, nông nghiệp hay dịch vụ.
1.1.4.5. Cách giải quyết một vấn đề chất lượng (QC story)
Mọi sự cố xảy ra trong quá trình sản xuất phải được hiểu đúng để có thể giải quyết
vấn đề. Sự hiện hữu của sự cố không phải là vấn đề, vấn đề nảy sinh khi sự cố không được
20
phát hiện ra hoặc có phát hiện được nhưng không được quan tâm. Sự ổn định của quá trình
sẽ đạt được khi sự cố được đánh giá đúng và các biện pháp phòng ngừa tái diễn được thực
thi. Thông thường, tiến trình giải quyết một vấn đề chất lượng bao gồm: Thông tin chất
lượng và trách nhiệm đối với chất lượng, quy trình xử lý sự bất thường, giải quyết vấn đề

một cách khoa học, đề ra các biện pháp phòng ngừa sự tái diễn và các biện pháp phòng
ngừa.
1.1.4.6. Tiết giảm chi phí sản xuất và thân thiện với môi trường (PREMA –
GHK)
Ngày nay, bảo vệ môi trường và trách nhiệm xã hội đóng vai trò quan trọng
trong các chính sách quốc tế và trong kinh doanh. Đối với các quốc gia đang
phát triển, yêu cầu đáp ứng các tiêu chuẩn về môi trường và trách nhiệm xã hội
của sản phẩm sản xuất ra ngày càng cao. Vì vậy, tiết giảm chi phí sản xuất và
thân thiện với môi trường sẽ giúp doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp
vừa và nhỏ giảm chi phí sản xuất, tăng năng suất, cải thiện môi trường, nâng cao
nhận thức của toàn bộ nhân viên về thực hành tiết kiệm và bảo vệ môi trường, từ
đó thúc đẩy sự phát triển đi lên của doanh nghiệp. Mục đích của PREMA –
GHK nhằm giúp các công ty giảm thiểu lượng chất thải, khí thải và các tác động
xấu khác đến môi trường do quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh gây nên,
tiết kiệm và sử dụng hợp lý các nguồn lực đầu vào nhằm giảm thiểu chi phí và
tiết kiệm nguồn tài nguyên thiên nhiên, đồng thời tạo ra ý thức trách nhiệm cao
của cán bộ công nhân viên trong toàn bộ công ty về các quy định và vấn đề môi
trường
1.1.5. Triển khai TQM trong doanh nghiệp
Để mô tả ngắn gọn các bước triển khai áp dụng TQM trong một công ty,
John S. Oakland – cha đẻ của TQM – đã đưa ra 12 bước cơ bản để xây dựng
một hệ thống quản lý chất lượng theo TQM, đó là:
1. Am hiểu 7. Xây dựng hệ thống chất lượng
2. Cam kết 8. Theo dõi bằng thống kê
3. Tổ chức 9. Kiểm tra chất lượng
21
4. Đo lường 10. Hợp tác nhóm
5. Hoạch định 11. Đào tạo, huấn luyện
6. Thiết kế nhằm đạt chất lượng 12.Thực hiện TQM
1.1.5.1. Am hiểu và cam kết chất lượng

Bước này có ý nghĩa rất quan trọng quyết định đến các bước còn lại khi triển
khai TQM. "Chất lượng phải bắt đầu từ nhận thức", do đó muốn triển khai TQM
trong doanh nhiệp thì mọi người trong doanh nghiệp phải am hiểu về vấn đề chất
lượng. Khi đã am hiểu thì họ mới thực sự nhiệt tình tham gia vào hoạt động chất
lượng. Nhưng nếu chỉ am hiểu mà không có sự cam kết thì mọi thứ sẽ trở nên lộn
xộn bởi không có mục tiêu rõ ràng làm cũng được không làm cũng được. Như vậy
cần phải có cam kết chất lượng. Cam kết ở đây thể hiện sự nhất trí của mọi người vì
cùng một mục tiêu chung của tổ chức.
Bởi vậy để đi tới thành công khi áp dụng TQM thì tất cả các thành viên phải
hiểu vấn đề mình cần phải làm dưới sự cam kết bằng văn bản của toàn thể lãnh đạo
và mội người trong tổ chức.
Trong bước này cán bộ lãnh đạo có vai trò rất quan trọng. Họ phải tuyên
truyền để tất cả mội người trong tổ chức hiểu được tại sao họ phải làm chất lượng,
và tạo được sự đồng tình nhất trí của mọi người.
1.1.5.2.Tổ chức và phân công trách nhiệm
Về mặt tổ chức TQM yêu cầu cần phải tổ chức quản lý chức năng chéo kết
hợp giữa tuyến dọc với tuyến ngang. Sự hoạt động của các phòng ban không phải
chỉ là các hoạt động riêng lẻ, mà phải vươn tới toàn bộ quá trình và tạo ra sức mạnh
tổng hợp. Nhờ đó việc kế hoạch hóa được phối hợp đồng bộ, thông tin thông suốt.
Đây là một yêu cầu quan trọng khi triển khai TQM.
Chính vì vậy khi hoạch định mục tiêu chất lượng và phân công trách nhiệm
cần phải chuẩn hoá công việc và nêu rõ trách nhiệm liên đới giữa các công việc để
đảm bảo dây chuyền chất lượng không bị phá vỡ. Trọng tâm chính của hệ thống
TQM chính là con người. Do đó, để tiến hành TQM cần thiết phải có một chiến
lược lâu dài và cụ thể để xây dựng lòng tin, sự gắn bó, khuyến khích năng lực và sự
sáng tạo, lôi kéo tất cả các thành viên trong công ty tham gia vào công tác chất
22
lượng. Để làm được điều đó, doanh nghiệp cần phải có các chương trình đào tạo,
huấn luyện thường xuyên, có sự phân công trách nhiệm và ủy quyền hợp lý cũng
như những chính sách động viên khuyến khích kịp thời để có thể phát huy tối đa

tinh thần trách nhiệm và các sáng kiến cải tiến thúc đẩy sự phát triển của doanh
nghiệp, tổ chức.
1.1.5.3. Đo lường chất lượng
Việc đo lường chi phí là sự đánh giá về chất lượng qua những cố gắng cải
tiến, hoàn thiện chất lượng. Một số sản phẩm có sức cạnh tranh phải dựa trên sự cân
bằng giữa hai yếu tố chất lượng và chi phí. Phân tích chi phí là công cụ quan trọng
cung cấp cho ta một phương pháp đánh giá hiệu suất tổng hợp của quản lý chất
lượng và là biện pháp để xác định các trục trặc và các chỉ tiêu hành động. Khi áp
dụng TQM theo mục tiêu "chi phí và hiệu quả" thì lợi ích đầu tiên có thể thu được
là sự giảm chi phí. Việc giảm chi phí chất lượng không thể do lãnh đạo quyết định
mà phải được tiến hành qua các quá trình quản lý chất lượng đồng bộ cùng với sự
hiểu biết và ý thức của mọi thành viên trong tổ chức. Vì vậy, không chỉ ban lãnh
đạo mà cần phải tuyên truyền và phổ biến cho toàn bộ nhân viên biết và nhận thức
về những chi phí chất lượng, hiểu được mối liên quan giữa chất lượng công việc cụ
thể với những vấn đề tài chính chung của đơn vị, từ đó có sự phối hợp lẫn nhau để
tìm ra các nguyên nhân sai hỏng làm tăng chi phí và đề ra các biện pháp kịp thời để
giảm thiểu những chi phí không chất lượng. Nói tóm lại, chỉ khi xác định được các
chi phí chất lượng, ta mới có thể đánh giá được hiệu quả kinh tế của các hoạt động
cải tiến chất lượng. Đây cũng là một trong những động lực thúc đẩy các cố gắng về
chất lượng trong doanh nghiệp và là một trong những thước đo hiệu quả kinh tế của
việc ứng dụng TQM vào hoạt động quản lý chất lượng của doanh nghiệp.
1.1.5.4. Hoạch định chất lượng
Đây là một chức năng quan trọng nhằm thực hiện các chính sách chất lượng
đã được vạch ra. Bao gồm các hoạt động thiết lập mục tiêu và các yêu cầu về việc
áp dụng các yếu tố của hệ chất lượng.
23
Hoạch định một cách có hệ thống là đòi hỏi cơ bản để quản lý chất lượng
một cách hiệu quả trong tổ chức doanh nghiệp. Song trước hết để quản lý chất
lượng có hiệu quả thì nó phải được xem là một bộ phận của quá trình xem xét, đánh
giá lại một cách thường xuyên liên tục với mục tiêu là thoả mãn yêu cầu khác hàng

thông qua các chiến lược cải tiến không ngừng.
Một sự phân tích đánh giá sơ bộ về cơ cấu tổ chức chất lượng, các nguồn lực
cần thiết sẽ được cung cấp, các nhiệm vụ thi hành sẽ là tiền đề cần thiết, quan trọng
để xây dựng các kế hoạch và tổ chức thực hiện có hiệu quả.
1.1.5.5. Thiết kế chất lượng và xây dựng hệ thống chất lượng
Với phương châm “làm đúng ngay từ đầu”, trong TQM các hoạt động thiết
kế và thẩm kế có vai trò đặc biệt quan trọng, nhằm giảm thiểu những tổn thất chất
lượng do sự không phù hợp gây ra trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh.
Thiết kế chất lượng ở đây không chỉ là hoạt động thiết kế sản phẩm, dịch vụ mà còn
là việc thiết kế, tổ chức các quy trình chất lượng, quy trình sản xuất một cách khoa
học nhằm cải tiến quy trình, cải tiến chất lượng để đạt được các mục tiêu chất lượng
đề ra. Chất lượng khâu thiết kế sẽ quyết định chất lượng sản phẩm, năng suất và giá
thành, vì vậy, cần phải chú trọng đặc biệt đến khâu thiết kế và phải dựa vào nhiều
nguồn thông tin bên trong và bên ngoài, kết hợp với các công cụ thống kê để đưa ra
số liệu chính xác.
Bên cạnh thiết kế chất lượng thì xây dựng hệ thống chất lượng cũng là một
trong những nhiệm vụ quan trọng trong quá trình triển khai TQM tại doanh nghiệp.
Hệ thống chất lượng phải mô tả được những thủ tục cần thiết, chính xác nhằm đạt
được các mục tiêu về chất lượng và được mô tả trong sổ tay chất lượng của doanh
nghiệp. Sổ tay chất lượng là một hệ thống tài liệu quan trọng vì nó dùng để theo dõi
các hoạt động liên quan đến chất lượng. Do mỗi công ty có một đặc thù riêng vì vậy
khi xây dựng hệ thống chất lượng phải xem xét sao cho phù hợp với hoàn cảnh và
lĩnh vực cụ thể của từng công ty. Tuy nhiên cũng cần lưu ý rằng hệ thống chất
lượng chỉ có thể được xây dựng và hoạt động có hiệu quả khi có sự tham gia của tất
24
cả các thành viên và mọi người đều hiểu rõ về hệ thống chất lượng của công ty, tổ
chức của mình.
1.1.5.6. Theo dõi bằng thống kê và kiểm soát chất lượng
Kỹ thuật sử dụng các dữ liệu, các công cụ thống kê để phân tích, đánh giá,
điều chỉnh quá trình đã được biết đến từ thế kỷ thứ XVII. Ngày nay kiểm soát bằng

công cụ thống kê được áp dụng một cách phổ biến, rộng rãi và là xương sống của
TQM. Mục đích của việc theo dõi quy trình là nhằm xác định khả năng đáp ứng
được các yêu cầu của quy trình, khả năng hoạt động thường xuyên theo yêu cầu, tìm
ra những nguyên nhân gây ra sự phân tán trong quy trình, nhằm tránh lặp lại và đề
ra biện pháp phòng ngừa cũng như điều chỉnh quy trình cho phù hợp. Ngoài ra
người ta còn sử dụng các công cụ thống kê để thiết kế, phân tích, đánh giá toàn bộ
các sản phẩm, quy trình và cả thiết kế lại tổ chức trong doanh nghiệp.
Bên cạnh việc theo dõi quy trình, kiểm soát chất lượng cũng là một trong
những khâu không thể thiếu không chỉ trong hoạt động triển khai TQM mà trong
hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của doanh nghiệp. Hoạt động kiểm tra
chất lượng được thực hiện ở tất cả các công đoạn của quy trình như kiểm tra chất
lượng trước khi sản xuất, kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu, kiểm tra trong quá
trình sản xuất và kiểm tra thăm dò chất lượng trong quá trình sử dụng. Không có
một quy trình nào là đạt đến một sự hoàn hảo, chính xác tuyệt đối mà nó luôn tồn
tại một độ sai lệch (dung sai) nhất định. Do đó cần phải có hoạt động kiểm soát, để
kịp thời điều chỉnh nhằm làm giảm mức độ biến động của quy trình và giữ cho nó ở
trạng thái dao động với một mức độ sai lệch cho phép.
1.1.5.7. Hợp tác nhóm
Việc hợp tác nhóm sẽ đem lại hiệu quả cao trong việc cải tiến chất lượng, nhất là
trong quá trình áp dụng TQM vì sự xuất sắc của một cá nhân cũng khó có thể hoàn thành
được ý tưởng hay xử lý các sự cố mà không cần có sự hợp tác của mọi người. Đó chính là
lý do vì sao nhóm chất lượng (QC) (đã được đề cập ở mục trên) lại là một trong những nội
dung chủ yếu của một hệ thống TQM. Tinh thần hợp tác nhóm thấm nhuần trong mọi tổ
chức là một yếu tố quan trọng để thực hiện TQM. Tuy vậy không có nghĩa là vai trò của
25