Sự ảnh hưởng của cấu trúc nhóm đến các hành vi của nhóm trong một tổ chức

LỜI MỞ ĐẦU
Đôi khi chúng ta có thể thắc mắc rằng: Tại sao trong tổ chức, có những nhóm làm việc tốt
hơn những nhóm khác? Tại sao có những nhóm mà các thành viên chấp hành rất nghiêm
túc các quy định làm việc của nhóm?
Câu trả lời không đơn giản chút nào vì kết quả làm việc của nhóm phụ thuộc vào rất nhiều
yếu tố. Ví dụ, chúng ta đều biết rằng, nhóm không thể tồn tại đơn lẻ. Nhóm là một phần
của tổ chức, do đó nó cũng chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố bên ngoài liên quan đến tổ
chức. Hơn nữa, thành công của nhóm còn phụ thuộc vào nguồn lực của các thành viên
trong nhóm như trí thông minh, khả năng, tính cách, nhu cầu động viên cũng như phụ
thuộc vào cơ cấu của nhóm khi xác định những vai trò và chuẩn mực cho nhóm. Cuối
cùng, quy trình làm việc nhóm và nhiệm vụ mà nhóm được giao cũng góp phần tác động
đến kết quả công việc và sự hài lòng của các thành viên trong nhóm.
Một nhóm tổ chức thường chịu ảnh hưởng và sự tác động của các nhân tố nêu trên. Từ đó
quy định nên hành vi của nhóm .Và trong các nhân tố trên nhân tố được xem là có ảnh
hưởng quan trọng nhất đối với nhóm là cấu trúc nhóm (nhân tố bên trong). Biết rõ điều
này, nhóm 7 đã tiến hành nghiên cứu sự ảnh hưởng của cấu trúc nhóm đến các hành vi
của nhóm trong một tổ chức. Và để minh chứng rõ ràng cho sự tác động ấy, nhóm đã chọn
một tổ chức cụ thể. Đó là công ty cổ phần sữa Vinamilk để tiến hành nghiên cứu.

1|GROUP 7


I. Lý luận chung về Hành vi nhóm trong tổ chức
1. Khái quát về nhóm và cấu trúc nhóm
1.1. Khái quát về nhóm
_
Khái niệm nhóm : nhóm là hai hay nhiều cá nhân có tác động qua lại và phụ thuộc
lẫn nhau hoặc những người đến với nhau để đạt được mục tiêu cụ thể .
Ví dụ : nhóm 1 ,2 ,3 ,… trong 1 lớp học
_

Phân loại nhóm :
Nhóm chính thức : là nhóm có tổ chức ổn định, có chức năng nhiệm vụ rõ ràng,
thường tập hợp những người cùng chung chuyên môn hoặc có chuyên môn gần gũi
nhau, tồn tại trong thời gian dài. Chia thành nhóm chức năng và nhóm nhiệm vụ
• Nhóm chức năng
•

Thành lập bởi tổ chức để thực hiện các mục tiêu cụ thể trong một khung thời gian
không xác định .Nhóm chức năng vẫn còn tồn tại sau khi đạt được các mục tiêu hiện tại.
-

Quản lý theo quá trình

-

Hoạt động tốt trong môi trường ít cạnh tranh

Ví dụ về nhóm chức năng : nhóm kiểm soát chất lượng sản phẩm trong một công ty sản
xuất nước ngọt : chỉ chuyên thực hiện việc kiểm tra chất lượng sản phẩm có đảm bảo quy
trình sản xuất , đóng gói dựa trên các tiêu chí đã được quy định , ít có liên hệ với các
phòng ban khác , tính chất công việc của nhóm ổn định , thường xuyên , không có tính
cạnh tranh .
•

Nhóm nhiệm vụ

Thành lập để thực hiện một mục đích cụ thể trong một khoảng thời gian nhất định
nhằm bổ sung hoặc thay thế công việc thực hiện bởi các nhóm chức năng
-

Quản lý theo mục tiêu

-

Hoạt động hiệu quả trong môi trường cạnh tranh

Nhóm nhiệm vụ được chia thành :
+ Nhóm thường trực : thực hiện các nhiệm vụ thường xuyên , chịu
trách nhiệm xử lý các vấn đề định kỳ trong 1 lĩnh vực xác định , thường duy trì trong 1
khoảng thời gian dài
2|GROUP 7


+ Nhóm đột xuất : gồm những nhóm tác vụ , nhóm dự án , là những nhóm tạm thời được
thành lập để xử lý những vấn đề cụ thể trong 1 khung thời gian nhất định .Thường tan dã
sau khi nhóm hoàn thành nhiệm vụ được giao.
•

-

Nhóm không chính thức : là nhóm thường được hình thành theo những yêu cầu
nhiệm vụ đột xuất, có thể là tập hợp của những người có chuyên môn không giống
nhau và ở nhiều lĩnh vực khác nhau. Nhóm không chính thức có nhiệm vụ giải
quyết nhanh một hoặc một số vấn đề trong thời gian ngắn.
Nhóm không chính thức được chia thành :

+ Nhóm bạn bè : phát triển chủ yếu để đáp ứng nhu cầu xã hội của người lao động
+ Nhóm lợi ích : được thành lập để tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên theo đuổi mối
quan tâm chung.
1.2. Cấu trúc nhóm

a.

Những vai trò

_
Khái niệm vai trò : vai trò là tập hợp những mô hình ( dạng) hành vi được mong
đợi góp phần làm cho các cá nhân làm chủ vị trí của họ trong 1 đơn vị xã hội
_
Nội dung của vai trò : con người thường phải thực hiện nhiều vai trò , thậm chí trái
ngược nhau.
Sự đồng nhất về vai trò : 1 số thái độ và hành vi thực sự phù hợp với vai trò và tạo
ra sự đồng nhất về vai trò
• Nhận thức về vai trò : quan điểm của 1 cá nhân về những cách thức mà họ hành
động trong những tình huống nhất định
• Mong đợi về vai trò : những người khác tin tưởng và mong đợi hành động của cá
nhân trong những tình huống nhất định
• Xung đột vai trò : khi cá nhân đối mặt với những mong đợi khác nhau , kết quả
của tình trạng này là xung đột vai trò .
•

b.

Chuẩn mực

_
Khái niệm : chuẩn mực là tiêu chuẩn có thể chấp nhận về hành vi của nhóm ,
chung cho tất cả các thành viên trong nhóm có thể làm hoặc không làm
_

Đặc trưng

•
•
•

Chuẩn mực là khác nhau giữa các nhóm ,cộng đồng
Chuẩn mực chỉ ra điều mong đợi đối với cá nhân trong tình huống nhất định
Chuẩn mực hoạt động như 1 phương tiện ảnh hưởng đến hành vi
3|GROUP 7


•

_

Được thể nội quy,quy chế,luật lệ ,thủ tục, phần lớn dưới dạng không chính thức,bất
thành văn
Con đường hình thành chuẩn mực

•
•
•
•

_

Những quy định đề ra do lãnh đạo
Những sự kiện quan trọng lịch sử của nhóm
Quyền ưu tiên cho những người đầu tiên
Những hành vi từ các tình huống đã qua
Vai trò của chuẩn mực

Tạo ra sự tồn tại nhóm
Tăng khả năng dự đoán hành vi thành viên
Giảm rắc rối trong quan hệ thành viên nhóm
Cho phép thành viên thể hiện giá trị trung tâm của nhóm và những khác biệt về sự
tồn tại của nhóm
• Cá nhân cần phải có sự chấp nhận của nhóm qua thích nghi và tuân thủ các chuẩn
mực nhóm
• Khi tham gia nhiều nhóm cần thích nghi với nhóm quan trọng là nhóm có ý nghĩa
quan trọng đối với cá nhân
•
•
•
•

_

Những chuẩn mực chung trong tổ chức
Mức độ của các nỗ lực và việc thực hiện nhiệm vụ : sản lượng của người lao
động , làm việc chăm chỉ ra sao…..
• Chuẩn mực về lòng trung thành với tổ chức
•

c.

Địa vị

_
Khái niệm : địa vị là sự đánh giá về mặt uy tín , vị trí trong tổ chức , hoặc thứ bậc
trong nhóm

_

Chức năng của địa vị
•
•
•

_

Động viên
Giao tiếp
Phần thưởng
Đặc trưng

Địa vị được tạo ra một cách chính thức qua chức danh các tiện ích , tiện nghi hay 1
cách không chính thức qua bằng cấp , kiến thức,tuổi tác,giới tính ,kỹ năng...
• Địa vị làm công việc trơn tru hơn khi cá nhân có địa vị cao khởi xướng công việc
cho người có địa vị thấp hơn, ngược lại sẽ dễ tạo ra xung đột
•

4|GROUP 7


_
qua:
•
•
•
•

Nguồn gốc về địa vị : do nhóm tạo ra và là nhận thức về giá trị . Tổ chức tạo địa vị
Sự liên quan , gắn liền với 1 tổ chức
Nghề nghiệp
Cấp bậc trong tổ chức
Thu nhập

2. Các hành vi nhóm cơ bản
2.1.Hành vi hợp tác cạnh tranh

Hướng
tới
người
khác

Vị tha hợp tác

cạnh tranh

Hướng
tới lợi
ích cá
nhân

xung đôt

M,

_

Cạnh tranh và hợp tác

•

Sự vô tư (vị tha): giúp đỡ không mang tới đền bù

•

Sự hợp tác: cùng nhau làm việc và đôi bên cùng có lợi từ nỗ lực

•
Cạnh tranh: theo đuổi mục tiêu chỉ có thể đạt được bởi 1 phía- nguồn lực giới hạn
gồm cạnh tranh giữa các nhóm, trong nhóm, cá nhân.
•
Xung đột: một bên phá hủy nỗ lực bên kia trong đạt được kết quả mong muốn, khi
MT loại trừ lẫn nhau.
_

Tác động của cạnh tranh và hợp tác đến hoạt động của tổ chức

•
Hợp tác: tác động đến hoạt động của tổ chức. Hợp tác tốt hơn cạnh tranh-thỏa mãn,
năng suất cao hơn, thực hiện công tác tốt hơn, học tập nhiều hơn.
•

Cạnh tranh tác động đến hoạt động của tổ chức

Cạnh tranh làm tăng năng suất, thực hiên NV tốt hơn do tăng nhiệt tình và động
viên tùy theo bản chất công việc ( công việc độc lập, công việc tự do)
-

Cạnh tranh có thể phá bỏ quan hệ hợp tác nếu công việc là phụ thuộc nhau

•

Cạnh tranh và sự thỏa mãn:

-

Phụ thuộc vào kết cục tình thế cạnh tranh có tới mức phá hủy quan hệ

-

Gây ra cảm giác đôi kháng, không tin tưởng
5|GROUP 7


-

Một số xung đột diễn ra khi có một hỗn hợp của cả cạnh tranh và hợp tác

-

Yếu tố ảnh hưởng thỏa mãn trong cạnh tranh

Kết quả cạnh tranh: cá nhân và nhóm so sánh và lượng giá năng lực của mình với
các nhóm khác
Lý do: được giải thích bằng học thuyết về quá trình đánh giá xã hội- theo đuổi điều
kiệu cạnh tranh để đạt được phản hồi từ cá nhân

2.2. Hành vi sự vị tha

_
Khái niệm: sự vị tha là những hành vi được động viên trong việc hướng tới người
khác và người giúp không màng tới sự đền bù cho mình.
_

Các bước trong hành vi vị tha:
Nhận thức về tình huông và diên đạt nó như 1 sự khẩn cấp
Chấp nhận trách nhiệm cá nhân cho thực hiện hành động và biết cách đưa ra sự
giúp đỡ
• Quyết định đưa ra sự giúp đỡ và thực hiện quyết định
•
•

_

Các nhân tố hình thành hành vi vị tha:
•
•
•
•
•
•
•

Thực hiện hành vi bổn phận của tổ chức: người lao động tự nguyện giúp đỡ người
lao động khác không có hứa hẹn phần thưởng
Sự công bằng của người lãnh đạo và những đặc tính của nhiệm vụ
Trách nhiệm cá nhân
Sự phát triển của tính cách
Sự gương mẫu

Nhận thức về nhu cầu
Giống nhau, tương đồng

2.3. Hành vi liên minh
_
Khái niệm: Hình thành liên minh là sự liên kết tạm thời giữa các nhóm có những
mục tiêu dài hạn khác nhau với mục đích nhằm đạt tới những lợi ích ngắn hạn bằng việc
đồng y hợp tác.
_
Điều kiện: Những tình huống cạnh tranh một số hoạt động của các bên có ảnh
hưởng và phụ thuộc lẫn nhau, đòi hỏi ít nhất sự hợp tác nào đó cho bất cứ ai muốn đạt
thành công.
_

Đặc điểm:
6|GROUP 7


Cho phép các nhóm sử dụng sự ảnh hưởng lớn hơn khả năng của họ nếu họ đơn lẻ,
độc lập.
• Sự liên kết này là tạm thời giữa các cá nhân hoặc nhóm có mục tiêu dài hạn khác
nhau nhằm đạt tới những lợi ích ngắn hạn bằng việc đồng ý hợp tác.
•

_

Các học thuyết về hợp tác:
•
•
-

Thuyết nguồn lực tối thiểu của Gamson
Yếu và nhỏ hơn liên minh với mạnh hơn.
Góp nguồn lực để tối đa hóa lợi ích
Phần thưởng liên minh chia theo nguồn lực mỗi bên đóng góp.
Thuyết thỏa thuận về liên minh
Con người liên minh nhằm đạt được phần thưởng cao nhất được mong đợi.
Phần thưởng có thể lớn hơn sự đóng góp nguồn lực

2.4. Hành vi xung đột
Khái niệm: Xung đột là sự đối đầu phát sinh từ sự không nhất trí do các bên có
nhiều mục tiêu, tư tưởng, tình cảm trái ngược nhau.
Phân loại: hành vi xung đột bao gồm 2 loại là xung đột chức năng và xung đột phi
chức năng.
Xung đột chức năng là sự đối đầu, hoàn thiện mang lại lợi ích cho thực hiện nhiệm
vụ của tổ chức. Nó tạo ra sự hỗ trợ, sáng tạo, những giải pháp tốt hơn hay những ý
tưởng sáng tạo hơn.
•
Xung đột phi chức năng là sự tương tác giữa hai phía, làm cản trở, tàn phá đạt
mục tiêu của nhóm/ tổ chức. Khi xung đột quá nhiều và căng thẳng sẽ làm cho
việc thực hiện nhiệm vụ trở nên tồi tệ, tàn phá quan hệ, giảm nghiêm trọng mức
thực hiện nhiệm vụ.
•

_

Nguyên nhân của xung đột nhóm:
•
•
•

•
•

_

Sự phụ thuộc lẫn nhau với nhiệm vụ.
Mục tiêu không tương đồng.
Sử dụng đe doạ.
Sự gắn bó của nhóm.
Thái độ thắng thua.
Kết quả của xung đột nhóm:

•
-

Thay đổi trong nhóm:
Sự vững chắc của nhóm tăng lên: trung thành hơn, nhiệt tình hơn, tuân thủ chuẩn
mực hơn.
Các cá nhân đòi hỏi phải trung thành hơn.
7|GROUP 7


Lãnh đạo trở nên độc đoán hơn.
Lượng giá bị lạm phát: đánh giá cao về việc thực hiện nhiệm vụ của nhóm nhưng
đánh giá thấp về đối phương.
• Sự thay đổi giữa các nhóm:
- Thông tin giảm: cẩn thận và hình thức hơn.
- Nhận thức bị bóp méo: nhận thức không đúng về đối phương.
- Khái quát hoá tiêu cực: đánh giá đối phương là xấu.
-

_

Chiến lược giải quyết xung đột:
Chiến lược né tránh: không quan tâm đến nguyên nhân, cho phép xung đột tồn tại
trong điều kiện kiểm soát được.
• Chiến lược can thiệp bằng quyền lực: sử dụng các cấp độ cao hơn của tổ chức.
• Chiến lược khuếch tán: làm giảm mức độ xung đột cho đến khi xung đột được giải
quyết, tập trung vào bề mặt của xung đột.
• Chiến lược kiên trì giải quyết: đây là chiến lược hiệu quả nhất, phải tìm ra nguyên
nhân của xung đột, đòi hỏi mất nhiều thời gian.
•

II. Giới thiệu về Công ty cố phần Vinamilk và thực trạng sự ảnh hưởng của cấu trúc
nhóm đến hành vi nhóm tại Vinamilk
2.1. Giới thiệu về Công ty cổ phần Vinamilk
2.1.1. Khái quát về công ty Vinamilk
Vinamilk là công ty sản xuất sữa và các sản phẩm từ sữa lớn nhất Việt Nam, có trụ sở
chính tại số 10 phố Tân Trào, Phường Tân Phú, Quận 7, thành phố Hồ Chí Minh. Công ty
bao gồm trụ sở chính, 24 đơn vị trực thuộc và 1 Văn phòng và tổng số CBCNV chính
thức lên đến gần 5,400 người

8|GROUP 7


Bắt đầu chính thức hoạt động từ năm 1976 với trụ sở chính tại Tp. Hồ Chí Minh. Đến nay,
Vinamilk đã phát triển thêm 3 chi nhánh chính khác: Hà Nội, Đà Nẵng và Cần Thơ.
_

Lĩnh vực kinh doanh của Công ty là:

•
•
•
•
•
•
•

Sản xuất và kinh doanh sữa hộp, sữa bột, bột dinh dưỡ ng và các sản phẩm từ sữa
khác
Sản xuất và kinh doanh bánh, sữa đậu nành và nước giải khát
Kinh doanh thực phẩm công nghệ , thiết bị phụ tùng, vật tư , hoá chất và nguyên
liệu
Kinh doanh các ngành nghề khác phù hợp với quy định của Pháp luật.
Sản xuất và kinh doanh bao bì
In trên bao bì
Sản xuất, mua bán các sản phẩm nhựa (trừ tái chế phế thải nhựa)

2.1.2. Giới thiệu về quá trình phát triển
•
1976 : Tiền thân là Công ty Sữa, Café Miền Nam, trực thuộc Tổng Công ty Lương
Thực, với 6 đơn vị trực thuộc là Nhà máy sữa Thống Nhất, Nhà máy sữa Trường Thọ,
Nhà máy sữa Dielac, Nhà máyCafé Biên Hòa, Nhà máy Bột Bích Chi và Lubico.
•
1978 : Công ty được chuyển cho Bộ Công Nghiệp thực phẩm quản lý và Công ty
được đổi tên thànhXí Nghiệp Liên hợp Sữa Café và Bánh Kẹo I.
•
1988 : Lần đầu tiên giới thiệu sản phẩm sữa bột và bột dinh dưỡng trẻ em tại Việt
Nam.
•

1991 : Lần đầu tiên giới thiệu sản phẩm sữa UHT và sữa chua ăn tại thị trường Việt
Nam.
•
1992 : Xí Nghiệp Liên hợp Sữa Café và Bánh Kẹo I được chính thức đổi tên thành
Công ty Sữa Việt Nam và thuộc sự quản lý trực tiếp của Bộ Công Nghiệp Nhẹ. Công ty
bắt đầu tập trung vào sản xuất vàgia công các sản phẩm sữa.
•
1994 : Nhà máy sữa Hà Nội được xây dựng tại Hà Nội. Việc xây dựng nhà máy là
nằm trong chiếnlược mở rộng, phát triển và đáp ứng nhu cầu thị trường Miền Bắc Việt
Nam.
•
1996 : Liên doanh với Công ty Cổ phần Đông lạnh Quy Nhơn để thành lập Xí
Nghiệp Liên DoanhSữa Bình Định. Liên doanh này tạo điều kiện cho Công ty thâm nhập
thành công vào thị trường MiềnTrung Việt Nam.
•
2000 : Nhà máy sữa Cần Thơ được xây dựng tại Khu Công Nghiệp Trà Nóc,
Thành phố Cần Thơ,nhằm mục đích đáp ứng nhu cầu tốt hơn của người tiêu dùng tại đồng

9|GROUP 7


bằng sông Cửu Long. Cũngtrong thời gian này, Công ty cũng xây dựng Xí Nghiệp Kho
Vận có địa chỉ tọa lạc tại : 32 Đặng Văn Bi, Thành phố Hồ Chí Minh.
•
2003 : Chính thức chuyển đổi thành Công ty cổ phần vào tháng 12 năm 2003 và
đổi tên thành Côngty Cổ phần Sữa Việt Nam cho phù hợp với hình thức hoạt động của
Công ty.
•
2004 : Mua thâu tóm Công ty Cổ phần sữa Sài Gòn. Tăng vốn điều lệ của Công ty
lên 1,590 tỷ đồng.k)2005 : Mua số cổ phần còn lại của đối tác liên doanh trong Công ty

Liên doanh Sữa Bình Định (sauđó được gọi là Nhà máy Sữa Bình Định) và khánh thành
Nhà máy Sữa Nghệ An vào ngày 30 tháng06 năm 2005, có địa chỉ đặt tại Khu Công
Nghiệp Cửa Lò, Tỉnh Nghệ An
•
Liên doanh với SABmiller Asia B.V để thành lập Công ty TNHH Liên Doanh
SABMiller Việt Nam vào tháng 8 năm 2005. Sản phẩm đầu tiên của liên doanh mang
thương hiệu Zorok được tung ra thị trường vào đầu giữa năm 2007.
•
2006 : Vinamilk niêm yết trên thị trường chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh
vào ngày 19 tháng 01năm 2006, khi đó vốn của Tổng Công ty Đầu tư và Kinh doanh Vốn
Nhà nước có tỷ lệ nắm giữ là 50.01% vốn điều lệ của Công ty.
•
Mở Phòng Khám An Khang tại Thành phố Hồ Chí Minh vào tháng 6 năm 2006.
Đây là phòng khám đầu tiên tại Việt Nam quản trị bằng hệ thống thông tin điện tử. Phòng
khám cung cấp các dịch vụ như tư vấn dinh dưỡng, khám phụ khoa, tư vấn nhi khoa và
khám sức khỏe.
•
Khởi động chương trình trang trại bò sữa bắt đầu từ việc mua thâu tóm trang trại
Bò sữa Tuyên Quang vào tháng 11 năm 2006, một trang trại nhỏ với đàn bò sữa khoảng
1.400 con.Trang trại này cũng được đi vào hoạt động ngay sau khi được mua thâu tóm.m)
2007 : Mua cổ phần chi phối 55% của Công ty sữa Lam Sơn vào tháng 9 năm 2007, có trụ
sở tại Khu công nghiệp Lễ Môn, Tỉnh Thanh Hóa.

10 | G R O U P 7


2.1.3. Sơ đồ tổ chức và cơ cấu nhân lực

Đại hội
đồng cổ

đông

Ban kiểm
soát

Hội đòng
quản trị

Tổng giám đốc

GĐ đối ngoại

GĐ điểu hành
chuỗi cung ứng

GĐ điều hành
tài chính

GĐ điều hành
dự án

GĐ điều hành
Marketing

GĐ điều hành
kinh doanh

GĐ điều hành
hành chính nhân
sự

GĐ công nghệ
thông tin

2.2. Thực trạng cấu trúc nhóm ảnh hưởng đến hành vi nhóm tại phòng Marketing,
công ty Vinamilk.
2.2.1. Ảnh hưởng của cấu trúc nhóm đến hành vi hợp tác cạnh tranh
Tại phòng marketing của công ty Vinamilk có sự phân chia thành các nhóm hoạt
động để có năng suất làm việc hiệu quả và tốt nhất, bao gồm các nhóm phụ trách các hoạt
động sau:
+

Nghiên cứu thị trường, phát triển sản phẩm, mở rộng thị trường.

+

Thực hiện các chương trình marketing cho Ban Giám đốc

+

Tạo hình ảnh, phát triển thương hiệu.

Trong phòng marketing cũng như các phòng ban khác của công ty đều có sự cạnh tranh
giữa các nhóm và sự cạnh tranh giữa các cá nhân trong nhóm. Nhưng sự cạnh tranh này
phải theo nguyên tắc mà Vinamilk đã đặt ra, đó là cạnh tranh lành mạnh và bình đẳng. Sự
cạnh tranh xảy ra mạnh mẽ nhất khi giám đốc marketing đưa ra phần thưởng dành cho
nhóm có thành tích xuất sắc và cá nhân có biểu hiện tốt nhất khi thực hiện một mục tiêu
nào đó.

11 | G R O U P 7

Bên cạnh hoạt động tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh làm cho chuẩn mực về kết quả công
việc ngày càng được nâng cao hơn.
2.2.2. Ảnh hưởng của cấu trúc nhóm đến hành vi vị tha
Sự vị tha tại phòng marketing của Vinamilk được thể hiện qua việc các nhân viên trong
một nhóm sẵn sàng trợ giúp cho đồng nghiệp của mình khi cần thiết để hoàn thành nhiệm
vụ của nhóm một cách tốt nhất. Ví dụ như với những người mới vào làm việc, những
người có kinh nghiệm hơn sẽ giúp họ làm quen và tiếp cận công việc theo cách nhanh
nhất.
_

Vai trò ảnh hưởng đến sự vị tha:

Để mỗi nhân viên có thể tự giác hơn nữa trong việc biết quan tâm giúp đỡ người khác,
công ty Vinamilk đã có những yêu cầu đối với các cấp lãnh đạo làm gương cho nhân viên
thực hiện và điều này rất được mọi người hưởng ứng. Qua những hành động thể hiện
hành vi vị tha của giám đốc, trưởng phòng mà nhân viên của phòng marketing đã biết
giúp đỡ lẫn nhau nhiều hơn trong công việc. Nhiều người cùng hành động như vậy đã tạo
nên cách cư xử chung, một nét văn hóa tốt đẹp tại công ty Vinamilk.
_

Chuẩn mực ảnh hưởng đến sự vị tha:

Chuẩn mực là tiêu chuẩn có thể chấp nhận về sự vị tha.Ví dụ như khi nhận thấy đồng
nghiệp cần sự giúp đỡ thì họ sẽ sẵn lòng làm mà không nghĩ đên sự trả ơn. Nhưng không
vì thế mà người được giúp đỡ luôn lợi dụng lòng tốt của người khác để giúp đỡ mình, mà
phải có một chuẩn mực nhất định. Nhận thức được vấn đề này, Vinamilk đã tạo nên môi
trường làm việc tích cực, lành mạnh giữa nhân viên với người quản lý, giữa các nhân viên
với nhau. Vì vậy mà hành vi vị tha luôn hiện hữu trong hoạt động của mỗi cá nhân, mỗi

nhóm.
_

Địa vị ảnh hưởng đến sự vị tha:

Địa vị là sự đánh giá về mặt uy tín, vị trí trong tổ chức hoặc thứ bậc trong nhóm. Thực tế
cho thấy địa vị càng cao thì khoảng cách với cấp dưới càng lớn, Thực tế sự thỏa mãn đạt
tới ngưỡng cao khi họ giúp đỡ những người cấp dưới của mình người mà họ tin tưởng
rằng đồng nghiệp của mình có năng lực nhưng cần phải giúp đỡ để họ tiến bộ hơn. để đưa
được cho công ty những ý tưởng sáng tạo nhất. Trong công ty sữa vinamilk có nhiều
nhóm vì vậy khi cá nhân có địa vị cao hơn khởi xướng công việc thì công việc sẽ được
trơn tru hơn để có thể cạnh tranh với các nhóm khác tốt hơn, vì thế mà người có địa vị cao
hơn sẽ phải thường xuyên giúp đỡ thành viên trong nhóm hoàn thành tốt công việc.
2.2.3. Ảnh hưởng của cấu trúc nhóm đến hành vi liên minh
Phòng D & R nghiên cứu thị trường và nhu cầu của khách hàng sau đó chuyển kết quả
cho phòng thiết kế.
12 | G R O U P 7


Phòng thiết kế sẽ thiết kế các mẫu bao bì phù hợp với thị hiếu của khách hàng bắt mắt
hơn với từng tập khách hàng: trẻ con hay người lớn… Ngoài ra họ còn nghiên cứu thêm
các sản phẩm khác đáp ứng nhu cầu của từng tập khách hàng khác nhau như sữa giảm
béo, sữa tăng cân, sữa chua vị hoa quả, bánh sữa và các sản phẩm làm từ sữa khác. Sau đó
chuyển lại cho phòng sản xuất.
Phòng sản suất tiến hành sản xuất theo số lượng và loại sản phẩm đã được nghiên cứu.
Cuối cùng phòng marketing sẽ tiến hành quảng cáo và bán sản phẩm. Phòng marketing có
thể tiến hành PR quảng cáo cho sản phẩm ngay cả khi sản phẩm chưa được sản xuất và
tung ra thị trường.
Các phòng ban trong công ty liên minh liên kết chặt chẽ với nhau theo từng khâu, từng
giai đoạn. Không thể thiếu phòng ban nào. Điều đó đã góp phần tạo nên sự phát triển cho

công ty Vinamilk như ngày nay.
2.2.4. Ảnh hưởng của cấu trúc nhóm đến hành vi xung đột
- Trong khi triển khai dự án về phát triển sản phẩm mới, mỗi người trong nhóm đều có
những ý tưởng khác nhau như: người thì thích vị cam, người nghĩ vị táo sẽ mới lạ hơn,
người thích mẫu mã dạng túi, người thích mẫu mã dạng hộp,... Và xảy ra xung đột trong
nhóm là điều đương nhiên.
- Tại công ty sữa vinamilk cũng rất hay xảy ra xung đột trong nhóm vì trong nhóm mọi
người thường có những quan điểm khác nhau. Và khi xảy ra xung đột trong nhóm như thế
này thì hoạt động của nhóm thường được tăng lên vì mọi người đều muốn phương án của
mình được chọn nên họ sẽ cố gắng chứng tỏ cho mọi người thấy ý kiến của mình là đúng.
Nhưng trong công ty sữa vinamilk thì những xung đột kiểu như thế này luôn được giải
quyết bằng sự hợp tác, lấy những cái tốt của người này để bù vào cho người kia và được
một ý tưởng tốt.
- Vì vậy công ty sữa vinamilk luôn khuyến khích sự xung đột trong nhóm để các cá nhân
trong nhóm xây dựng nhiều ý tưởng hơn, các ý tưởng hợp lại với nhau thì sẽ được một ý
kiến tốt nhất cho các dự án của công ty. Và kết quả của dự án này là vinamilk đã chọn ra
một hương vị mới là vị socola và dạng hộp đóng.

13 | G R O U P 7


III. Các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động nhóm
3.1. Nâng cao hành vi hợp tác
_

Lựa chọn thành viên cho nhóm

Để có được một nhóm hiệu quả, nhất thiết phải lựa chọn đúng thành viên. Vấn đề không
phải là có bao nhiêu thành viên trong một nhóm. Điều quan trọng là mọi người trong
nhóm có khả năng cộng tác tốt với nhau hay không. Họ phải chia sẻ mục tiêu chung, tầm

nhìn chung, những vấn đề chung và cả khung thời gian phù hợp. Khi xây dựng nhóm,
chúng ta không chỉ cân nhắc năng lực, kiến thức và kinh nghiệm của cá nhân mà còn
phải xem xét cả kỹ năng phối hợp và tương tác của họ. Những thành viên tốt là những
người:
_

Cam kết chia sẻ mục tiêu và trách nhiệm chung vì thành tích cao nhất của cả đội;

•
Luôn biết lắng nghe và phản hồi một cách chủ động, hữu ích nhằm tránh tình trạng
đưa cuộc họp rơi vào im lặng;
•

Tham gia tích cực vào mọi hoạt động của nhóm

•
Có thái độ cởi mở trước nhận xét, đánh giá thậm chí là chỉ trích mà không có phản
ứng thái quá;
•

Luôn sẵn sàng chia sẻ thông tin, kiến thức và kinh nghiệm với các thành viên khác.

_

Người lãnh đạo

Giống như vị thuyền trưởng của một con tàu, người lãnh đạo có vai trò then chốt đối với
hoạt động làm việc nhóm. Bên cạnh việc tạo lập, tổ chức và kiểm soát kế hoạch, trưởng
nhóm còn có trách nhiệm động viên tinh thần của các thành viên và kết nối hoạt động của
họ, từ đó tối đa hóa hiệu quả làm việc nhóm và đảm bảo thực hiện được mục tiêu đề ra.

Một người trưởng nhóm tốt cần hội tụ những phẩm chất như:
•

Có tầm nhìn xa;

•

Hiểu biết sâu sắc và khát khao học hỏi;

•

Kỹ năng giao tiếp tốt;

•

Kỹ năng tổ chức và lập kế hoạch tốt;

•

Can đảm, quyết đoán, linh hoạt, có khả năng thích nghi cao.

_

Hoạt động xây dựng nhóm
14 | G R O U P 7


Nhờ có các hoạt động xây dựng nhóm mà các thành viên luôn cảm thấy gần gũi và thoải
mái sau những giờ làm việc căng thẳng. Các hoạt động này góp phần củng cố mối quan
hệ từ nhiều phía và tăng cường sự phối hợp giữa các thành viên. Hình thức hoạt động

nhóm vô cùng đa dạng. Nó có thể là một cuộc thảo luận ngắn trong vòng năm phút, một
cuộc họp đánh giá tình hình hay những hoạt động ngoài trời như đá bóng, du lịch. Dù là
lớn hay bé, mỗi hoạt động đều góp phần gắn kết và tăng cường sự tin tưởng lẫn nhau
giữa các thành viên.
_

Giao tiếp hiệu quả

Giao tiếp là cầu nối quan trọng giữa các thành viên trong nhóm . Để nâng cao sức mạnh
của cả tập thể thì cần phải tối đa hóa hiệu quả giao tiếp. Quá trình giao tiếp thường xuyên
và cởi mở trong nhóm sẽ tạo ra cảm giác tin cậy và gắn kết với tổ chức trong mỗi thành
viên. Càng được ghi nhận giá trị thì các thành viên trong nhóm càng ra sức đóng góp
nhiều hơn. Điều này khiến cho toàn thể nhóm dễ đạt được mục tiêu đề ra. Để phát huy sức
mạnh của giao tiếp, một nhóm cần phải:
•

Tổ chức các cuộc họp thường xuyên;

•

Khuyến khích các thành viên bộc lộ ý kiến và năng lực cá nhân;

•
Khuyến khích các thành viên bộc lộ điểm mạnh và điểm yếu để phân công đúng
người đúng
•

Thúc đẩy họ đối mặt với các thử thách và tìm ra giải pháp tốt nhất.

_

Sự cộng tác và tham gia

Sự cộng tác sẽ mang lại hiệu quả cao nhất khi tất cả các thành viên cùng chia sẻ mục tiêu
chung của cả đội. Sự tin cậy, chân thành, tôn trọng và nhiệt huyết là những nhân tố thiết
yếu quyết định sự thành công của một nhóm. Giống như các cầu thủ trong một đội bóng,
mỗi thành viên cần phải biết chuyền bóng đúng lúc cho đồng đội để đảm bảo rằng đồng
đội của mình không bị lỡ nhịp. Trong trường hợp có điều gì đó diễn ra ngoài chương trình
hay kế hoạch, mỗi thành viên cần phải nỗ lực vì mục tiêu cao nhất của cả nhóm. Để phát
huy tinh thần cộng tác cần phải:
•
lẻ

Nhận thức rằng dự án không thể thành công nếu chỉ có sự nỗ lực của cá nhân đơn

•
Tập trung vào giải pháp chứ không phải vấn đề. Nhanh chóng đi đến giải pháp sẽ
mang lại lợi ích cho mỗi thành viên và cho cả nhóm;
•
Luân chuyển công việc nội bộ để mỗi người có cơ hội đảm nhận những nhiệm vụ,
vai trò và trách nhiệm mới. Điều này giúp cho các thành viên học hỏi được những kỹ

15 | G R O U P 7


năng mới, tăng cường nhận thức tổng thể về dự án, tạo ra tính linh hoạt trong nhóm và
nâng cao hiểu biết, tinh thần cộng tác và giao tiếp giữa mọi người.
Tóm lại, hợp tác làm việc theo nhóm thực sự hữu hiệu, mặc dù nó dường như hơi khó
khăn và lúng túng lúc ban đầu. Cho dù mỗi thành viên có sự khác biệt về cá tính, thái độ,
kỹ năng và tham vọng, nhưng nếu một nhóm biết hợp tác tốt thì vẫn làm nên sự phát triển

mạnh mẽ cho cả công ty và quan trọng hơn là đưa họ trở thành một gia đình lớn mà trong
đó tất cả mọi người đều hết lòng vì mái ấm chung.
3.2. Phát triển hiệu quả các hành vi cạnh tranh
- Sự cạnh tranh phát sinh khi hai hay nhiều cá nhân (nhóm) theo đuổi mục tiêu mà mục
tiêu chỉ có thể đạt được bởi một phía (cá nhân hoặc nhóm).
- Sự cạnh tranh không bao gồm những hành động trực tiếp gây ra bởi một phía
trong việc can thiệp hoặc gây trở ngại cho hoạt động của phía bên kia.
- Cạnh tranh làm tăng lên sự khuấy động, sự thức tỉnh và sự động viên, điều này
làm tăng năng suất công việc. Sự nhiệt tình cố gắng trong thi đua luôn làm tăng mức độ
nỗ lực thực hiện nhiệm vụ. Cạnh tranh hoàn thiện việc thực hiện nhiệm vụ khi người lao
động thực hiện các nhiệm vụ độc lập và không ràng buộc cùng nhau làm việc.
- Để thúc đẩy và nâng cao hiệu quả hành vi cạnh tranh trong hoạt động nhóm thì
phần thưởng là một yếu tố quan trọng giúp hướng tới hiệu quả tối ưu.
- Tuy nhiên một số tình huống dẫn đến sự cạnh tranh trở thành xung đột. Để cạnh
tranh là hiệu quả cho công việc thì cần phải có sự dung hoà giữa cạnh tranh và hợp tác.
Cạnh tranh cho phép đánh giá và so sánh năng lực của những thành viên khi cùng làm
việc trong nhóm hoặc tổ chức với nhau. Thắng thua , sự đánh giá và phần thưởng vật chất
cũng như tinh thần sẽ là nguồn động lực lớn.
3.3. Giải pháp với hành vi vị tha
- Nhà lãnh đạo phải vị tha đối với nhân viên của mình. Không nên "vạch lá tìm sâu" hay
tùy tiện khiển trách nhân viên. Bên cạnh đó, việc biểu dương các thành tích, dù là nhỏ và
đánh giá cao sự đóng góp của các thành viên sẽ thiết lập được sự thi đua và tính thân thiết
trong tổ chức. Biết chấp nhận sai sót của mọi người, coi đó như một cách để họ học hỏi.
Chắc chắn về vai trò và trách nhiệm của từng người để giao nhiệm vụ cho họ.
- Các nhân viên sẵn sàng trợ giúp cho đồng nghiệp của mình khi cần thiết để hoàn thành
nhiệm vụ.

16 | G R O U P 7

3.4. Giải pháp với các xung đột
- Tăng hoạt động nhóm để lấy những cái được của người này bù vào những cái chưa được
của người kia để đưa ra được những ý tưởng tốt nhất.
- Tăng hoạt động nhóm để niềm tin của các thành viên cho nhau và cho người lãnh đạo
tăng lên khi các thành viên có thể thoải mái chia sẻ cảm xúc, nhận được sự đồng cảm chứ
không phải những phản ứng tiêu cực hay sự khinh bỉ từ những người khác trong nhóm.
- Thiết lập các quy tắc trao đổi thông tin rõ ràng: Nhà lãnh đạo phải thiết lập kênh thông
tin để mọi thành viên kịp thời nhận biết thông tin một cách vừa đủ nghĩa là thông tin đủ
để các thành viên không cảm thấy không biết gì về các hoạt động của nhóm cả, nhưng
cũng không nhiều để các thành viên cảm thấy thừa thãi.
- Xây dựng quy trình xử lý xung đột.
- Các thành viên phải trao đổi, suy xét những ý tưởng đã đưa ra. Đồng thời họ cần biết tự
bảo vệ và thuyết phục người khác đồng tình với ý kiến của mình.

17 | G R O U P 7


MỤC LỤC

18 | G R O U P 7