Ứng Dụng KAIZEN Quản Lý Chất Lượng Phần Mềm

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO THẠC SĨ CNTT QUA MẠNG
---------------  ---------------

Ứng Dụng KAIZEN
Quản Lý Chất Lượng Phần Mềm

Bộ môn

: PPL Sáng Tạo Khoa Học

GVHD

: GS-TSKH. Hoàng Văn Kiếm

Thực hiện : Nguyễn Khánh Ngọc
CH1001117

Thành phố Hồ Chí Minh - Tháng 05 Năm 2011


LỜI NÓI ĐẦU
Cùng với phương pháp luận sáng tạo TRIZ, phương pháp sáng tạo KAIZEN của
Nhật Bản trong những năm qua đã và đang được ứng dụng rộng rãi tạo ra những bước
đột phá về sáng tạo tại Nhật và một số nước trên thế giới.
Các tập đoàn Nhật Bản từ lâu đã sử dụng phương thức Kaizen nhẹ nhàng để đạt
được mục đích công việc và kết quả thật tuyệt vời. Triết lý Kaizen được đúc kết trong
một câu khái quát: “Ngàn dặm hành trình phải đi từ bước nhỏ đầu tiên”. Tuy nhiên,
triết lý này không chỉ áp dụng trong kinh doanh, mà nhiều lĩnh vực khác cũng kỳ diệu
không kém. Ứng dụng Kaizen trong sản xuất và kinh doanh thì đã quá rõ. Bên cạnh đó,

triết lý này cũng được ứng dụng trong cuộc sống hàng ngày, ở cách giải quyết vấn đề
và tư duy sáng tạo ý tưởng mới.
Ngày nay, triết lý này được hàng ngàn người trên thế giới ứng dụng để thực hiện
những ước mơ của mình.
Triết lý Kaizen trong giải quyết vấn đề giống như kỹ thuật “chia nhỏ vấn đề” mà
chúng ta hay ứng dụng. Nhưng chia nhỏ ở đây không hẳn có nghĩa là chia nhỏ về mặt
vật lý mà về tiếp cận vấn đề. Điều này giúp chúng ta khống chế được tâm lý sợ hãi của
não.
Tất cả những đổi thay, dù tích cực cũng làm ta sợ. Đứng trước một vấn đề khó
khăn, tâm lý chúng ta cũng sợ. “Bước đi nhỏ, làm thay đổi cả cuộc đời – triết lý
Kaizen”.
“Khi mỗi ngày bạn tự cải thiện một chút, cuối cùng những điều vĩ đại sẽ đến. Khi
mỗi ngày bạn tự hoàn thiện mình một chút, cuối cùng sự hoàn thiện lớn sẽ đến.
Không phải ngày mai hay ngày kia nhưng rốt cuộc, bạn sẽ đạt được kết quả lớn.
Đừng tìm sự hoàn thiện to lớn, mà hãy từ từ tìm sự hoàn thiện nhỏ. Đó là cách duy
nhất có thể đạt được và thành quả cũng bền lâu hơn”


NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN

.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................

.........................................................................................................................


MỤC LỤC
Phần 1: Giới Thiệu Kaizen
I. Kaizen là gì .......................................................................................................... 1
II. Chiến lược Kaizen trong môi trường làm việc .................................................. 2
III. 10 Nguyên tắc Kaizen ...................................................................................... 4

Phần 2: Ứng dụng Kaizen vào quản lý chất lượng dự án phần mềm
I. Các bước áp dụng Kaizen vào quản lý chất lượng dự án phần mềm .................10
1. Lập kế hoạch .................................................................................................11
2. Thực hiện biện pháp .....................................................................................12
3. Kiểm tra, xác nhận kết quả thực hiện biện pháp ..........................................12
4. Hành động khắc phục và cải tiến
14
a. Kiểm tra lỗi ...............................................................................................14
b. Phân tích lỗi .............................................................................................14
c. Quản lý rủi ro............................................................................................16
d. Bảo trì và cải tiến phần mềm ...................................................................17
II. Kết hợp KAIZEN và 5S .....................................................................................17
1. SEIRI ............................................................................................................17
2. SEITON ........................................................................................................17
3. SEISO ...........................................................................................................18
4. SEIKETSU ...................................................................................................18
5. SHITSUKE ...................................................................................................18
III. Kết Luận.............................................................................................................20
Tài liệu tham khảo..........................................................................................................21

Phần 1: Giới Thiệu
I. Kaizen là gì?
KAIZEN là từ khá thông dụng tại Nhật Bản, có nghĩa là “cải tiến liên tục”. Đây là
phương thức quản lý chất lượng phát sinh từ quản lý chất lượng toàn diện (TQM). Nó
đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển bền vững, cải tiến năng suất, chất lượng sản
phẩm và tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp (DN). KAIZEN đã và đang được
sử dụng phổ biến trên toàn thế giới.
KAIZEN hướng vào những hoạt động hiện tại có nhiều cơ hội để cải tiến, tích lũy
những cải tiến nhỏ sẽ tạo ra sự biến đổi lớn, đột phá về công nghệ giúp thay đổi tích
cực quá trình làm việc... KAIZEN đồng nghĩa với sự sáng tạo, hướng về con người và
những nỗ lực của con người. áp dụng KAIZEN kết hợp với các công cụ như 5S (sàng
lọc - sắp xếp - sạch sẽ - săn sóc - sẵn sàng), ISO 9000, TQM sẽ mang lại nhiều hiệu
quả thiết thực cho DN. KAIZEN hoạt động liên tục theo chu trình Deming PDCA,
trong đó:
 P (Plan) là đặt kế hoạch,
 D (Do) - Thực hiện,
 C (Check) - Kiểm tra,


A (Action) - Hành động khắc phục giúp Doanh Nghiệp theo dõi các hoạt động
trong mọi lĩnh vực có hiệu quả.

KAIZEN là hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia của moi người nhằm cải
thiện không ngừng môi trường làm việc, cuộc sống mỗi cá nhân, mỗi gia đình.
Có hai cách tiếp cận để nâng cao năng suất trong các công ty:
 Cách tiếp cận từng bước - Kaizen.
 Cách tiếp cận mang tính đột phá - Đổi mới

5

Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục và nó đòi hỏi sự cam
kết và nỗ lực liên tục của mọi người, các cán bộ quản lý cũng như mọi cán bộ công
nhân viên.
Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài. Thực tế,
các công ty Nhật thường chú trọng thực hiện Kaizen hoặc chương trình có sự tham gia
của nhân viên vì các chương trình này nằm trong tầm kiểm soát của các cán bộ quản
lý. Kaizen ít tốn kém hơn là đầu tư mới. Nó nâng cao chất lượng công việc nó ghi
nhận sự tham gia của nhà quản lý, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi
phí hoạt động.
Các nhà quản lý phương Tây tôn sùng đổi mới. Đổi mới là sự đột phá về công
nghệ hoặc áp dụng các kỹ thuật sản xuất mới. Đổi mới mang tính đột phá và gây tác
động mạnh còn Kaizen thì dần dần và tinh tế, kết quả không nhìn thấy ngay. Trong khi
Kaizen là một quá trình liên tục thì đổi mới thường là hiện tượng tức thời.
 Đặc điểm của Kaizen
- Là qúa trình cải tiến liên tục nơi làm việc.
- Tập trung nâng cao năng suất và thoả mãn yêu cầu khách hàng thông qua
-

giảm lãng phí.
Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam
kết mạnh mẽ của lãnh đạo.
Đặc biện nhấn mạnh hoạt động nhóm.
Thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu.

 Lợi ích của việc áp dụng Kaizen
- Tích lỹ các cải tiến nhỏ trở thành kết quả lớn (góp gió thành bão).
- Giảm các lãnh phí, tăng năng suất.
- Tạo động lực thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến.
- Tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết.

- Tạo ý thức luôn hướng tới giảm thiểu các lãng phí.
- Xây dựng nền văn hoá công ty.

II. Chiến lược Kaizen trong môi trường làm việc
Chiến lược Kaizen kêu gọi nỗ lực cải tiến liên tục không ngừng đối với mọi cá
nhân trong tổ chức, không phân biệt là nhà quản lý hay công nhân trong tổ chức đó.
Những nguyên tắc quản lý hiện đại của Kaizen hiện nay đang được ứng dụng rộng
rãi ở phương Tây. Kaizen đặc biệt coi trọng vai trò của nhà lãnh đạo phải tập trung
hướng tới những khuynh hướng mới trong một công ty như: xu hướng làm việc theo
6


nhóm, tập thể coi trọng hơn là cá nhân; xu hướng quản lý theo mạng lưới, hơn là cơ
cấu quản lý theo mệnh lệnh, cấp bậc; xu hướng đầu tư vào chất xám và đào tạo nhân
viên, được coi trọng hơn là vốn; xu hướng khuyến khích sự linh hoạt và liên tục cải
tiến. Quản lý có hai thành phần chính là duy trì và cải tiến. Cụ thể, nhà quản lý cần duy
trì các chuẩn mực hiện tại về công nghệ, điều hành sản xuất và các hoạt động quản lý
khác; và cần liên tục cải tiến các chuẩn mực hiện tại đó để đạt năng suất lao động cao
hơn, hiệu quả kinh doanh lớn hơn.
Để đạt được chức năng duy trì , nhà quản lý trước hết phải thiết lập được các chính
sách, quy định, định hướng và các quy trình quản lý chuẩn mực. Sau đó nhà quản lý
phải có nhiệm vụ đảm bảo tất cả mọi người tuân thủ các quy trình chuẩn mực đó thông
qua các biện pháp đo lường thường xuyên việc thực hiện các quy định và đo lường các
chỉ số phát triển nguồn nhân lực.
Các chu kỳ kiểm soát chất lượng (Quality Control Circles) được xem như một hệ
thống chỉ dẫn định hướng theo nhóm để thực hiện cải tiến. Một chu kỳ kiểm soát chất
lượng là một nhóm chức năng hay một bộ phận trong công ty tự nguyện thực hiện các
hoạt động kiểm soát chất lượng tại nơi làm việc. Chương trình kiểm soát chất lượng
toàn diện (Total Quality Control) liên quan đến tất cả mọi người và để kiểm soát chất
lượng ở tất cả các cấp quản lý trong công ty.

Khi nhận thức được tầm quan trọng của Kaizen, không phân biệt nhà quản lý hay
nhân viên đều có thể bắt đầu từ việc thiết lập hệ thống tư duy mới và xây dựng một
môi trường kinh doanh đúng hướng. Mỗi một cá nhân đều luôn tâm niệm những điều
dưới đây để xây dựng văn hoá công ty theo chiến lược Kaizen:
 Không để một ngày trôi qua không có một số cải tiến được thực hiện ở đâu

đó trong công ty.
 Kaizen áp dụng trong chiến lược định hướng khách hàng, đảm bảo mọi hoạt

động quản lý rốt cuộc là dẫn tới tăng sự hài lòng cho khách hàng.

7


 Chất lượng là hàng đầu, chứ không phải là lợi nhuận; một doanh nghiệp sẽ

trở nên thịnh vượng khi và chỉ khi khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ mà
họ hài lòng.
Thừa nhận rằng mọi công ty đều có điểm sai sót vì vậy cần thiết lập văn hoá công
ty để mọi nhân viên tự nhận thức một cách thoải mái những sai sót, sau đó sẵn sàng
đưa ra ý kiến cải tiến.Giải quyết công việc theo hướng phối hợp và theo hệ thống chức
năng chéo.

III. 10 nguyên tắc của KAIZEN
1. Tập trung vào khách hàng:
Sản xuất và cung cấp dịch vụ theo định hướng thị trường và đáp ứng nhu cầu của
khách hàng là nguyên tắc bất biến hàng đầu trong quản trị kinh doanh hiện đại. Trong
Kaizen cũng tuyệt đối tuân thủ nguyên tắc này.
Mặc dù các công cụ Kaizen chủ yếu tập trung vào cải tiến và quản trị chất lượng
sản phẩm, nhưng mục tiêu cuối cùng là phục vụ khách hàng, gia tăng lợi ích sản phẩm

để tối đa hoá sự hài lòng của khách hàng.
Người hưởng lợi cuối cùng chính là khách hàng nên bất cứ hoạt động nào không
làm tăng giá trị gia tăng cho sản phẩm và không ngừng nâng cao sự thoả mãn của
khách hàng thì đều bị loại bỏ.
2. Luôn luôn cải tiến
Theo Kaizen, hoàn thành công việc không có nghĩa là kết thúc công việc mà chỉ là
hoàn thành ở giai đoạn này trước khi chuyển sang một giai đoạn kế tiếp.
Nguyên tắc này đã cải tiến thói quen của nhân viên thường thường chuyển ngay
sang một công việc mới khác ngay sau khi thành công một nhiệm vụ nào đó.
Các tiêu chuẩn kỹ thuật, mẫu mã sản phẩm và chi phí hiện tại sẽ không đáp ứng
được nhu cầu của khách hàng trong tương lai.

8


Nếu chúng ta tập trung cải tiến sản phẩm hiện tại thì sẽ hiệu quả hơn rất nhiều, ở
cả góc độ chi phí lẫn thời gian so với việc sản xuất ra một sản phẩm mới. Vì vậy quá
trình cải tiến sản phẩm dịch vụ cần được lập kế hoạch và thực hiện một cách liên tục rõ
ràng.
Trong các nhà máy tại Nhật, nhiều dòng sản phẩm mới hay những nhãn hiệu điện
tử mới đã liên tục chiếm lĩnh thị trường toàn cầu, với tốc độ chóng mặt và doanh số
tăng lên đều đặn liên tục.
Vậy nhờ đâu các sản phẩm “made in Japan” lại được quyến rũ như vây?
Thực chất chỉ có một số sản phẩm trong số đó là thực sự mới, còn lại là những sản
phẩm trước đó được cải tiến chút ít để phù hợp với thị hiếu và túi tiền của khách hàng
hôm nay.
Bí quyết ở chỗ là các nhà sản xuất luôn tận dụng nhữngcơ hội mới trên thị trường,
liên tục đa dạng hoá sản phẩm, cung cấp đến người tiêu dùng nhiều sự lựa chọn mới.
Quá trình đánh giá và cải tiến liên tục của các kỹ sư Nhật đã gặt hái được những
sản phẩm và thương hiệu “đổi mới” hàng đầu thế giới như SONY, HONDA,

TOYOTA…
3. Xây dựng “văn hoá không đổ lỗi
Đây là một thuật ngữ khoa học quản lý kinh doanh hiện đại đã được nhiều học giả
và các nhà quản trị doanh nghiệp lớn nghiên cứu và áp dụng thành công.
Đi vào chi tiết thì có rất nhiều vấn đề nghiên cứu bên trong một thuật ngữ khoa
học quản lý này.
Trước hết cần xây dựng phương châm làm việc là “lỗi thì do tôi, thành công do tập
thể”, quy trách nhiệm đúng đắn và phù hợp cho từng cá nhân và mỗi cá nhân phải chiụ
trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ đã được tổ chức giao; đặc biệt không nên đổ lỗi cho
người khác trong phạm vi trách nhiệm cá nhân đó.
9


Người đứng đầu phải chịu trách nhiệm trong tập thể của mình, chứ không nên “đá
bóng” ra cơ quan khác...
Trước công chúng, trước khách hàng, mỗi tổ chức cần xây dựng một môi trường “văn
hoá không đổ lỗi”; không nên báo cáo, xin lỗi công chúng, khách hàng vì nhiều lý do
khác nhau vì những lý do không chính đáng như: trời mưa, trời nắng, điều kiện kỹ
thuật, điều kiện của ta còn nghèo nàn...
Ngược lại, cần nhận trách nhiệm về chính mình. Tập thể thì nên cùng nhau phát
huy năng lực của mỗi thành viên để cùng nhau sửa lỗi, hoàn thiện sản phẩm dịch vụ tốt
nhất có thể; để mỗi ngày uy tín càng lớn hơn, sản phẩm và dịch vụ sẽ đứng vững trên
thị trường.
4. Thúc đẩy môi trường văn hoá mở
Sự cởi mở được coi là một điểm mạnh để nhân viên sửa chữa sai sót nhanh nhất.
Xây dựng một môi trường văn hoá mở, văn hoá không đổ lỗi, nhân viên trong công ty
dám nhìn thẳng vào sai sót, chỉ ra các điểm yếu và yêu cầu đồng nghiệp hay lãnh đạo
giúp đỡ.
Thật sai lầm nếu mỗi nhân viên đều coi kiến thức là của riêng mình. Nhà quản lý
cần xây dựng tốt hệ thống thông tin quản lý nội bộ, trong đó các kênh thông tin cần hỗ

trợ đắc lực để nhân viên chia sẻ và trao đổi kinh nghiệm giữa các bộ phận, giữa đồng
nghiệp, nhân viên với lãnh đạo và ngược lại trong toàn công ty.
5. Khuyến khích làm việc theo nhóm
Tạo dựng nên các nhóm làm việc hiệu quả là một phần quan trọng trong cấu trúc
của công ty. Mỗi nhóm cần được phân quyền hạn nhất định. Trưởng nhóm là người
biết bao quát, nắm rõ nhiệm vụ, yêu cầu và có khả năng tập hợp, biết đánh giá và sắp
xếp phù hợp năng lực các thành viên để triển khai dự án hiệu quả
Từng cá nhân viên cần nỗ lực phối hợp để xây dựng danh tiếng cho nhóm đó đạt
kết quả tốt, hiệu quả và liên tục cải tiến. Kết thúc nhiệm vụ, mỗi nhóm cần đánh giá,
xếp hạng thành viên, tôn trọng uy tín và cá tính của mỗi thành viên.
10


6. Quản lý các dự án kết hợp các bộ phận chức năng
Theo nguyên tắc này, các dự án được lập kế hoạch và thực hiện trên cơ sở sử dụng
nguồn lực kết hơp từ các bộ phận, phòng ban trong công ty, kể cả tận dụng nguồn lực
ngoài công ty
Tập đoàn Boeing là một minh chứng điển hình đã kết hợp các bộ phận trong nội bộ
công ty liên kết với khách hàng tiềm năng và các nhà cung cấp để cùng sản xuất thế hệ
máy bay mới, Boeing 777 để sản xuất phần thân và cánh máy bay.
Kết quả đã đem lại lợi ích lớn cho Boeing: không chỉ có chu kỳ sản xuất và chi
phí được giảm xuống đáng kể so với các thế hệ máy bay lớn trước đó như Boeing 747
mà còn kiểm soát được lãng phí về nguyên vật liệu, thời gian và nhân công; và rõ ràng
là khách hàng đã hài lòng tối đa với sản phẩm của công ty.
7. Nuôi dưỡng các quy trình quan hệ đúng đắn
Người Nhật thường không thích kẻ thù hay những quan hệ đối đầu, không khuyến
khích cá nhân làm việc thực dụng chỉ coi trọng một yéu tố kết quả công việc. Người
Nhật cũng không phù hợp với văn hoá đổ lỗi mà họ luôn duy trì văn hoá tập thể rất
tốt, đảm bảo sự đồng nhất trong công ty. Họ thường đầu tư nhiều cho các chương trình
đào tạo kỹ năng giao tiếp cho nhân viên, đặc biệt là các khoá đào tạo dành cho những

người quản lý và lãnh đạo, bởi lẽ đó là những người có trách nhiệm cao nhất đảm bảo
cho quá trình giao tiếp trao đổi thông tin một cách tốt đẹp nhất.
Nhiều người phương tây khi gia nhập các công ty của Nhật đã sững sờ ngạc nhiên
khi nhận thấy rằng các công ty ở đây thường dành quỹ thời gian khổng lồ để đào tạo
các chương trình như vậy, nhưng kết quả còn bất ngờ hơn khi người ta phát hiện ra đó
chính là một khoản đầu tư để tạo dựng niềm tin cho nhân viên luôn có lòng trung thành
và cam kết làm việc lâu dài trong công ty.
8. Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giác

11


Ý thức kỷ luật tự giác đã hình thành một cách tự nhiên trong con người Nhật bản
thông qua giáo dục tại nhà trường, nhà thờ và các tổ chức xã hội. Người Nhật thường
tự nguyện thích nghi với nghi lễ, luật lệ của xã hội để họ luôn cảm nhận được thoải
mái, đồng thời khẳng định sự đầy đủ và sức mạnh bên trong của mỗi người. ý thức kỷ
luật như vậy còn chưa so sánh được với khả năng họ hi sinh bản thân để mong có được
sự đồng nhất với đồng nghiệp và để phù hợp với cương lĩnh của công ty.
Họ luôn tự soi xét để kiềm chế cá tính của riêng mình, sẵn sàng đặt công ty, nhóm
hay trưởng nhóm lên trên bản thân và gia đình.
9. Thông tin đến mọi nhân viên
Thông tin là một yếu tố đầu vào quan trong hàng đầu trong quá trình sản xuất kinh
doanh hiện đại; thông tin từ người quản lý đến nhân viên cần đảm bảo các yếu tố kịp
thời, chính xác, đầy đủ, đúng đối tượng.
Nhân viên cần hiểu được mục tiêu, yêu cầu khi người quản lý giao nhiệm vụ, có
trách nhiệm lập kế hoạch và triển khai các công việc cụ thể phù hợp và đúng hướng đạt
được mục tiêu cao nhất.
Kết quả nghiên cứu từ các nhà quản lý doanh nghiệp đã khẳng định rằng không thể
yêu cầu nhân viên đạt kết quả xuất sắc ngoài mong đợi nếu họ không thấu hiểu nhiệm
vụ, giá trị, sản phẩm, kết quả kinh doanh, nhân sự và các kế hoạch khác của công

ty. Vì vậy, duy trì mọi nhân viên đều được chia sẻ thông tin chính là một phương thức
để sản sẻ khó khăn thách thức của công ty cho mỗi thành viên
10. Thúc đẩy năng suất và hiệu quả
Triết lý Kaizen thúc đẩy năng suất và hiệu quả công việc của nhân viên thông qua
tổng hợp các phương pháp gồm:
-

Đào tạo đa kỹ năng

-

Khuyến khích và tạo ra động cơ làm việc,
12


-

Xây dựng tinh thần trách nhiệm trong công việc,

-

Phân quyền cụ thể.

-

Phát huy khả năng làm việc chủ động và kỹ năng ra quyết định

-

Khả năng tiếp cận và sử dụng nguồn lực (dữ liệu thông tin, ngân sách, trí lực,

sức lực, thời gian…),

-

Tạo điều kiện cho nhân viên chủ động đưa ra ý kiến phản hồi

-

Luân chuyển công việc,- Khen ngợi.

13


Phần 2: Ứng dụng KAIZEN
vào quản lý chất lượng dự án phần mềm
I. Quản lý chất lượng phần mềm
Lâu nay, khi nói đến chất lượng phần mềm , không ít người nghĩ ngay đến vấn đề là
xác định xem PM đó có phát sinh lỗi hay không, có "chạy" đúng như yêu cầu hay
không và cuối cùng thường quy về vai trò của hoạt động kiểm tra phần mềm (testing)
như là hoạt động chịu trách nhiệm chính.
Với quan điểm của khách hàng, điều này có thể đúng, họ không cần quan tâm nội tình
của hoạt động phát triển phần mềm, điều họ cần quan tâm là liệu sản phẩm cuối cùng
giao cho họ có đúng hạn hay không và làm việc đúng như họ muốn hay không.
Tuy nhiên theo quan điểm của người phát triển PM, thực tế cho thấy hoạt động kiểm
tra phần mềm là quan trọng, nhưng không đủ để đảm bảo sản phẩm sẽ được hoàn
thành đúng hạn và đúng yêu cầu. Kiểm tra sau cùng để phát hiện lỗi là điều tất nhiên
phải làm, nhưng trong rất nhiều trường hợp, điều đó thường quá trễ và sẽ phải mất rất
nhiều thời gian để sửa chữa.
Một HTQLCLPM thường có 2 mục tiêu :
• Mục tiêu thứ nhất: xây dựng chất lượng cho PM ngay từ giai đoạn bắt đầu. Điều này

đồng nghĩa với việc bảo đảm các yêu cầu cho PM từ mọi nguồn khác nhau phải được
định nghĩa, diễn đạt và hiểu một cách đúng đắn, giữa người đưa ra yêu cầu và người
thực hiện yêu cầu.
• Mục tiêu thứ hai: bảo đảm chất lượng của PM xuyên suốt quá trình phát triển.

I. Các bước áp dụng Kaizen vào quản lý chất lượng dự án
phần mềm
Các bước thực hiện Kaizen tuân thủ theo vòng PDCA. P (kế hoạch), bước 5 là D
(thực hiện), bước 6 là C (kiểm tra) và bước 7, 8 là A (hành động khắc phục hoặc cải
tiến). Các bước thực hiện Kaizen giúp chúng ta giải quyết vấn đề dựa trên việc phân
tích dữ liệu. Các bước thực hiện Kaizen được tiêu chuẩn hoá như sau:

14


1. Lập kế hoạch
Lập kế hoạch là yêu cầu kinh điển cũng như thao tác cơ bản của hầu hết các Hệ
Thống Quản Lý Chất Lượng Phần Mềm. Kết quả của hoạt động này thường là một
(hoặc nhiều) tài liệu gọi là bản kế hoạch.
Quá trình lập kế hoạch bao gồm các bước sau:
Bước 1: Lựa chọn chủ đề
Bước 2: Tìm hiểu tình trạng hiện tại và xác định mục tiêu
Theo quan điểm quản lý hiện đại, các công việc gắn liền với những mục tiêu, ngắn
hạn hoặc dài hạn, đều có thể xem như là một dự án hoặc chuỗi các dự án.
Bước 3: Phân tích dữ kiệu đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ.
Kế hoạch cho dự án thường bao gồm những điểm chính sau:
-

Ước lượng phạm vi và kích thước dự án, khối lượng công việc phải

-

làm
Xác định nhân lực, vật lực và chi phí
Chỉ định phương pháp, cách tiếp cận để thực thi dự án
Lập kế hoạch làm việc chi tiết
Kế hoạch phối hợp và hỗ trợ hoàn thành dự án

Đây là kế hoạch liên quan đến sự tham gia của những người có ảnh hưởng quan
trọng đến sự thành công hay thất bại của dự án (thuật ngữ chuyên môn gọi là
stakeholders). Những người nầy thường bao gồm: trưởng dự án, quản lý cấp cao,
khách hàng, ban giám đốc, thầu phụ, nhà cung cấp. Kế hoạch nầy phải bảo đảm cơ chế
để các stakeholders có thể tham gia vào dự án ở các mức độ và thời điểm mang lại
hiệu quả cao nhất.
-

Kế hoạch quản lý cấu hình và quản lý các rủi ro
Các kế hoạch khác

Bước 4: Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu.
Tùy theo nhu cầu cho từng dự án, có thể có nhiều kế hoạch khác, cả về quản lý hoặc
kỹ thuật, một số kế hoạch thường gặp chẳng hạn: Kế hoạch kiểm tra, kế hoạch tích
hợp sản phẩm, kế hoạch huấn luyện...

15


Tài liệu hóa và cập nhật (khi cần) các bản kế hoạch cho dự án
Lưu ý là các tài liệu kế hoạch của dự án không phải bất di bất dịch, nó phải được cập
nhật thậm chí thay đổi xuyên suốt dự án khi yêu cầu của dự án thay đổi.

2. Thực hiện biện pháp
Sau khi đã lập kế hoạch, đề ra các phương án, biện pháp, chúng ta bắt đầu tiến
hành thực hiện huấn luyện mọi người. Nói đơn giản, huấn luyện nhằm trang bị cho
những người phát triển cũng như sử dụng Phần Mềm có đủ kiến thức và kỹ năng để
thực hiện công việc của họ.
Tất cả mọi biện pháp quản lý, kỹ thuật sản xuất, công cụ hỗ trợ trong sản xuất PM
đều trở nên vô hiệu hoặc có hiệu quả hết sức hạn chế nếu những người tham gia phát
triển và sử dụng Phần Mềm không đủ kiến thức, kỹ năng cần thiết.Kiến thức và kỹ
năng của những người phát triển Phần Mềm là một trong những yêu cầu cốt yếu để bảo
đảm các tiêu chí và mục tiêu về chất lượng.
Một khía cạnh khác thường được cho là ít quan trọng nhưng thực ra lại mang tính
quyết định, đó là khả năng hiểu để sử dụng Phần Mềm của người sử dụng. Người sử
dụng thường chỉ có ý tưởng về yêu cầu đối với Phần Mềm và không biết sử dụng hoặc
sử dụng không đúng cách làm Phần Mềm "chạy" sai hoặc không hết chức năng. Do
vậy huấn luyện cho người sử dụng cũng là một khâu hết sức cơ bản. Nhưng thực tế
những người phát triển Phần Mền lại không có thời gian và kỹ năng thực hiện tốt việc
huấn luyện, việc nầy thường phải do một bộ phận chuyên trách trong công ty thực
hiện.
Dù bao nhiêu phương pháp quản lý chất lượng được thiết lập đi nữa, vấn đề nhân
sự và tổ chức bộ máy làm việc hợp lý trong nhiều trường hợp lại là yếu tố quyết định
tính hiệu quả của hệ thống.
Nếu nhân viên hoặc nhóm phụ trách chất lượng ở vị trí thấp hơn nhóm đang bị
giám sát (sản xuất/phát triển), hệ thống chất lượng đó sẽ không mạnh và có vấn đề.
Tuy nhiên, một mô hình tổ chức tốt cùng các quy tắc chất lượng cũng chưa đủ,
điều quan trọng là, trong một hệ thống quản lý chất lượng mạnh, mỗi thành viên trong
hệ thống phải thực hiện thật tốt vai trò của mình.
3. Kiểm tra, xác nhận kết quả thực hiện biện pháp
Mục đích là để cung cấp thông tin trực quan về tình trạng của các hoạt động xảy ra
trong suốt quá trình sản xuất và cài đặt Phần Mềm.

16


Xem xét trên sản phẩm – thường được gọi là xem xét kỹ thuật – bao gồm hai loại:
chính thức hoặc không chính thức. Xem xét không chính thức thường được thực hiện
trong quá trình phát triển sản phẩm, còn xem xét chính thức thường được thực hiện tại
thời điểm kết thúc các chặng phát triển.
Điểm khác nhau chính về mặt kỹ thuật giữa xem xét chính thức và không chính
thức là ở mức độ nghiêm ngặt của quy trình và các bước thực hiện. Chẳng hạn, xem
xét chính thức buộc phải lên kế hoạch, ghi nhận tất cả các lỗi phát hiện và giám sát đến
khi tất cả lỗi đã được sửa chữa, xem xét không chính thức thì không bắt buộc.
Trong thực tế, có khá nhiều định nghĩa và nhiều loại xem xét khác nhau. Về tổng
quan, IEEE định nghĩa có ba loại:
•

Review: Cuộc họp chính thức nhằm trình bày một vấn đề, một tài liệu, một sản
phẩm... cho những người quan tâm, người sử dụng, khách hàng... nhằm thu thập
ý kiến phản hồi hoặc đạt được sự thỏa thuận phê chuẩn trên vấn đề, tài liệu hoặc
sản phẩm được trình bày.

•

Walkthrough: Kỹ thuật đánh giá không chính thức, qua đó tác giả của một tài
liệu, sản phẩm... giải thích tài liệu, sản phẩm đó cho một nhóm đồng nghiệp.
Các đồng nghiệp này sẽ đặt câu hỏi hoặc cho ý kiến bổ sung về một số lĩnh vực
để bảo đảm chất lượng kỹ thuật của tài liệu hoặc sản phẩm.

•

Inspection: Kỹ thuật đánh giá chính thức, qua đó tài liệu, sản phẩm... được

những người không phải là tác giả hoặc trực tiếp liên quan kiểm tra một cách
chi tiết để phát hiện lỗi, các vi phạm tiêu chuẩn, hoặc các vấn đề khác (nếu có).
Về cơ bản, nó được tổ chức và thực hiện chặt chẽ hơn walkthrough. Vai trò của
những người tham gia được phân định rõ ràng. Tài liệu chuẩn bị cho việc xem
xét được chuẩn bị trước chu đáo.

Một điểm cần hết sức lưu ý để bảo đảm việc xem xét mang lại hiệu quả là: mục
tiêu chính của việc xem xét nhằm để tìm ra lỗi. Một trong những lý do chính khiến cho
rất nhiều cuộc xem xét không mang lại hiệu quả như mong muốn là các cuộc xem xét
đó bị "lún" vào việc thảo luận các giải pháp để sửa chữa lỗi. Sửa lỗi thường yêu cầu
phải có sự phân tích kỹ lưỡng cũng như phải chấp nhận các phản biện trên các phương
pháp sửa lỗi, công việc nầy hoàn toàn không phù hợp cho một buổi xem xét tìm lỗi.

17


Một khi tìm thấy lỗi, nó nên được giao cho một/nhóm người phân tích và giải quyết,
việc xem xét chỉ nên chú tâm vào việc chỉ ra các sai sót.

4. Hành động khắc phục và cải tiến
a. Kiểm tra lỗi
Kiểm tra lỗi (testing) là một hoạt động sống còn trong sản xuất Phần Mềm. Kiểm
tra lỗi nhằm mục đích chứng minh rằng các yêu cầu đối với Phần Mềm là được thỏa
mãn. Các hoạt động kiểm tra bao gồm các bước: lập kế hoạch, thiết kế test, thi hành
test, và báo cáo kết quả kiểm tra.
Ở đây nhấn mạnh đến bước lập kế hoạch kiểm tra bắt đầu từ giai đoạn nhận và
phát triển yêu cầu. Tương tứng với mỗi yêu cầu là một phương pháp kiểm tra thích
hợp. Một yêu cầu không thể coi là hoàn chỉnh nếu như nó không thể kiểm tra được. Kế
hoạch kiểm tra được thiết lập ngay từ chặng phát triển yêu cầu. Do yêu cầu thường
thay đổi xuyên suốt dự án, kế hoạch kiểm tra do đó cũng phải thay đổi theo.

b. Phân tích lỗi
Trong thực tế, lỗi là phần "luôn hiện diện" trong mọi PM từ giai đoạn phát triển sơ
khởi đến khi nó không còn được sử dụng.
Các tổ chức Phần Mềm thường dùng thuật ngữ "chất lượng" để chỉ zero, hay một
lượng nhỏ các lỗi trên sản phẩm PM, một số khác lại gắn liền khái niệm "chất lượng"
với sự hài lòng của khách hàng. Trên quan điểm khách hàng, bất kể lúc nào, hễ Phần
Mềm "chạy" không tốt, không đáp ứng sự mong đợi đều được xem là có lỗi, bất kể do
code sai, hoặc do hiểu nhầm yêu cầu, thậm chí là một chức năng "nên có” nhưng hiện
thời chưa sẵn sàng.
Phân tích lỗi được thực hiện trên tất cả lỗi được tìm thấy, nhằm mục đích tìm hiểu
nguyên nhân và xu hướng gây ra lỗi, định hướng cho việc sửa chữa các lỗi hiện hành
cũng như phòng ngừa, triệt tiêu khả năng xảy ra lỗi trong tương lai. Phân tích lỗi là con
đường chính yếu phục vụ cho việc giảm sự xuất hiện lỗi.
Phân tích lỗi không chỉ nhằm mục đích cải thiện tình trạng lỗi của phần mềm đang
xây dựng, xa hơn nó cho ta thấy được những điểm yếu cần cải tiến của quy trình phát
triển PM. Thông tin về lỗi của các dự án trong quá khứ sẽ cho ta thấy được nên cải
tiến, thay đổi quy trình phát triển PM như thế nào để các dự án trong tương lai tránh đi
vào "vết xe đổ” của các dự án trước.
18


Số liệu phục vụ cho việc phân tích lỗi có thể đến từ nhiều nguồn khác nhau. Mỗi tổ
chức tuỳ theo nhu cầu và đặc điểm riêng, tự định nghĩa và thu thập các số liệu nầy.
Lỗi trong quá trình phân tích và sửa chữa có thể được phân loại để có hành động phù
hợp, tuỳ theo các đặc tính khác nhau mà chúng thể hiện. Các đặc tính trong Bảng: "Các
thuộc tính của lỗi." thường được sử dụng trong nhiều hệ thống phân tích lỗi.
Phân loại

Mô tả

Độ nghiêm trọng (Severity)

Ảnh hưởng của lỗi đối với PM đang được xây dựng, bao gồm các mức:
• Critical: Rất nghiêm trọng, có thể làm cho PM "chết cứng" và không sử dụng được.
• Major: Nghiêm trọng, buộc phải sửa chữa để có thể sử dụng được như yêu cầu đề ra.
• Minor: Nhẹ, tuy không làm PM ngưng chạy, nhưng làm cho việc sử dụng PM khó khăn hoặc
gây bất tiện cho người dùng
• Cosmetic: Không ảnh hưởng đến chức năng hay hiệu năng của PM được quy định trong
yêu cầu (như vấn đề thẩm mỹ hoặc thông báo sai chính tả).

Độ ưu tiên
(Priority)

Độ ưu tiên sửa lỗi khi so sánh với các lỗi khác, bao gồm các mức:
• E = emergency; độ ưu tiên cao nhất, lỗi phải được sửa ngay, nếu không công việc sẽ không
thể tiếp tục.
• H = high, độ ưu tiên cao; công việc sẽ bị ngăn trở rất nhiều nếu như lỗi vẫn chưa được sửa.
• M = medium, độ ưu tiên trung bình; công việc sẽ gặp vài khó khăn nếu như lỗi vẫn chưa
được sửa.
• L = low; độ ưu tiên thấp nhất; công việc không bị ảnh hưởng nhưng lỗi vẫn phải được sửa.

Nguồn xuất phát lỗi
(Source)

Thời điểm hoặc giai đoạn gây ra lỗi, ví dụ các chặng sau:
• R = requirements
• D = design
• C = code

Chặng phát hiện lỗi

(Phase)

Thời điểm hoặc giai đoạn phát hiện lỗi, ví dụ các chặng sau:
• R = requirements
• D = design
• C = code

Loại lỗi
(Type of defect)

Phương pháp tìm lỗi
(Method)

Cho biết lỗi thuộc loại nào (nhằm thống kê và phân tích xu hướng của lỗi)
Kỹ thuật dùng để tìm ra lỗi, ví dụ:
• I = inspection – khảo sát lỗi
• D = debugging or unit testing – dò lỗi hoặc kiểm tra mức đơn vị
• T = testing – kiểm tra mức hệ thống

c. Quản lý rủi ro
Rủi ro (risk) là một yếu tố tồn tại trong mọi dự án. Quan niệm về quản trị dự án
cho rằng "người quản trị dự án giỏi là người không ngạc nhiên về các sự kiện xảy ra
trong dự án", điều nầy có nghĩa là mọi rủi ro tiềm ẩn phải được "nhìn thấy" trước, đi
đôi với kế hoạch giải quyết.
Rủi ro là một sự kiện chưa nhưng có khả năng xảy ra, và khi nó xảy ra thường sẽ
đặt một dự án vào tình huống xấu, hoặc thậm chí là một "tai nạn" cản trở khả năng
hoàn thành các mục tiêu của một dự án. Có nhiều loại cũng như cách xếp các loại rủi
ro khác nhau, tuy nhiên nhìn chung có các loại sau:

19

 Về kỹ thuật: Chủ yếu xoay quanh việc có hiểu đúng và đủ các yêu cầu đặt ra

cho dự án hay không, cũng như có giải pháp đúng để giải quyết chúng hay
không. Việc hiểu sai yêu cầu cũng như đưa ra giải pháp sai là nguyên nhân hàng
đầu làm dự án thất bại.
 Về quản lý: Xoay quanh các vấn liên quan về mặt quản lý. Chúng cũng rất đa
dạng, gồm các loại rủi ro sau: kế hoạch, tài chính, con người, thay đổi yêu cầu...
 Về thao tác-vận hành: Liên quan đến việc vận hành hệ thống, bao gồm:
 Huấn luyện cho người sử dụng không đầy đủ
 Sử dụng sai chức năng của sản phẩm, kể cả cố ý hoặc vô tình
 Bảo trì sản phẩm không đầy đủ
 Về môi trường: Bao gồm cả môi trường phát triển, kiểm tra lẫn sử dụng sản

phẩm. Những rủi ro từ bên ngoài, sự không tương thích, virus v.v.
 Về kiểm tra: Không đủ thời gian hoặc kiểm tra không đúng, không quét hết yêu
cầu.
Quy trình cơ bản quản lý rủi ro gồm 4 bước:





Nhận biết các rủi ro
Khảo sát mức tác động nếu chúng xảy ra
Xác định các giải pháp đối phó
Giám sát các rủi ro và thực thi các giải pháp đối phó

Có rất nhiều giải pháp khác nhau để đối phó hay giảm thiểu tác động của rủi ro.

Trong thực tế, các giải pháp thường gồm các loại:
 Loại bỏ: Khi chi phí loại bỏ rủi ro thấp, hoặc rủi ro nếu xảy ra sẽ gây ảnh hưởng

cực kỳ nghiêm trọng.
 Phòng tránh
 Giảm thiểu thiệt hại: Khi không thể phòng tránh hay loại bỏ rủi ro, ta có thể
thực thi các biện pháp để giảm thiểu khả năng xảy ra hoặc giảm thiểu chi phí
khắc phục rủi ro nếu nó xảy ra.
 Chấp nhận: Đành chấp nhận "sống chung với rủi ro" trong trường hợp chi phí
loại bỏ, phòng tránh, làm nhẹ rủi ro là quá lớn, hoặc mức độ tác hại của rủi ro
nếu xảy ra là không đáng kể, hoặc khả năng xảy ra của nó là cực thấp.

d. Bảo trì và cải tiến phần mềm
Bảo trì Phần Mềm nhìn chung có thể xem như là phần mở rộng hoặc lặp lại của
một chu trình phát triển Phần Mềm.
20


Bảo trì Phần Mềm bao gồm hai hoạt động chính: sửa chữa các lỗi đã không được
phát hiện trong giai đoạn phát triển và kiểm tra; nâng cấp Phần Mềm theo yêu cầu phát
sinh hoặc yêu cầu đã được hiểu không đúng trong gia đoạn phát triển.
Mỗi hoạt động bảo trì đều được thực hiện tương tự như một hoạt động trong giai
đoạn phát triển, yêu cầu để dẫn đến hành động bảo trì chính là yêu cầu thay đổi.
Một điều cơ bản nhưng lại hay mắc phải trong giai đoạn này là việc phớt lờ hay áp
dụng lỏng lẻo các quy tắc Quản lý chất lượng và điều tất yếu là nguy cơ sai sót sẽ rất
lớn, nhất là trong các trường hợp thay đổi xảy ra nhiều hay liên tục.
Bước 8: Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo.

II. Kết hợp KAIZEN và 5S
5S là chữ cái đầu của các từ tiếng Nhật "SEIRI", "SEITON", "SEISO",

SEIKETSU" và "SHITSUKE", tạm dịch sang tiếng Việt là "SÀNG LỌC", "SẮP
XẾP", "SẠCH SẼ", "SĂN SÓC", "SẴN SÀNG".
Từ ý nghĩa của các từ bắt đầu bằng 5 chữ S, các nguyên tắc chung của thực hành 5S
được hiểu như sau:
1. SEIRI (Sàng lọc): Là sàng lọc những vật dụng không cần thiết tại nơi làm việc và
loại bỏ chúng.

2. SEITON (Sắp xếp): Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp, theo một trật tự nhất định, tiện lợi
khi sử dụng

21


3. SEISO (Sạch sẽ): Là vệ sinh tại nơi làm việc sao cho không còn rác hay bụi bẩn tại
nơi làm việc (kể cả trên nền nhà, máy móc và thiết bị)

4. SEIKETSU (Săn sóc): Là luôn săn sóc, giữ gìn nơi làm việc luôn sạch sẽ, thuận
tiện và có năng suất bằng cách liên tục thực hiện Seiri, Seiton, Seiso.

5. SHITSUKE ( sẵn sàng): Huấn luyện mọi người có ý thức ,thói quen thực hiện các
quy định 5s ở nơi làm việc.

22


Thực hành 5S là một chương trình đòi hỏi sự tham gia của tất cả mọi người trong
tổ chức/doanh nghiệp. Đây là một phương pháp hiệu quả để huy động con người, cải
tiến môi trường làm việc và nâng cao năng suất.
Nguyên tắc của Thực hành 5S hết sức đơn giản, không đòi hỏi phải dùng các thuật ngữ
hay phương pháp phức tạp nào trong quá trình thực hiện. Thành công trong thực hành

sẽ giúp các tổ chức/doanh nghiệp đạt được năng suất cao hơn thông qua:
Xây dựng một môi trường sạch sẽ, ngăn nắp
Mọi người trong cũng như ngoài công ty dễ dàng nhận thấy rõ kết quả
Tăng cường phát huy sáng kiến
Nâng cao ý thức kỷ luật trong cơ quan
Chỗ làm việc trở nên thuận tiện và an toàn
Cán bộ công nhân viên tự hào về nơi làm việc
Xây dựng hình ảnh tổ chức/doanh nghiệp, đem lại cơ hội trong kinh doanh...

23


 Kết luận 
Phương pháp luận nghiên cứu khoa học là môn học giúp nâng cao tư duy khoa
học và đáp ứng các yêu cầu phát triển. Việc vận dụng và phân tích làm rõ tính sáng tạo
của phương pháp Kaizen thật sự đã mang lại rất nhiều kiến thức về cách thức quản lý
và khuyến khích sáng tạo của mọi người trong một tổ chức
Không chỉ riêng công nghệ thông tin mà bất cứ lĩnh vực ngành nghề nào trong Xã
Hội luôn tồn tại rất nhiều vấn đề và có nhiều phương pháp để giải quyết các vấn đề đó,
việc sử dụng các phương pháp khác nhau sẽ đem lại những hiệu quả khác nhau, tùy
thuộc cách vận dụng của mỗi người, khả năng tư duy và tùy vấn đề và tùy hoàn cảnh.
Dành thời gian để nghiên cứu hết các phương pháp và tìm ra sự sáng tạo của các
phương pháp là một việc thật sự nên làm. Đôi khi chúng ta thật sự không quan tâm
phương pháp chúng ta đang áp dụng có điểm gì nổi bật hay nó đòi hỏi phải tập trung
chuyên sâu vào khía cạnh gì, thông qua môn học này giúp chúng ta sẽ có nhận định
khác về cách nhìn đó, chúng ta sẽ cảm thấy rất thú vị khi đi tìm hiểu sự sáng tạo trong
mỗi phương pháp.
Do giới hạn về thời gian cũng như phạm vi của đề tài, bản thân chỉ có thể triển
khai, giới thiệu một phương pháp đã được áp dụng trong quá trình học. Đi sâu vào tìm
hiểu phương pháp này để làm rõ mục đích vì sao áp dụng phương pháp này mà không

áp dụng phương pháp khác. Hy vọng đề tài có ích và được đón nhận.
Mong nhận được sự đánh giá và nhận xét của thầy và của các bạn.

24


TÀI LIỆU THAM KHẢO

Các thủ thuật (nguyên tắc) sáng tạo cơ bản _ phần 1 của Thầy Phan Dũng (hard book).
Bước đi nhỏ thay đổi cuộc đời – Triết lý Kaizen (hard book)
/> /> /> />

25