Xác định các giá trị của tổ chức

2.5. Xỏc nh cỏc giỏ tr ca t chc
- Giỏ tr
Các giá trị chính là một vài các nguyên tắc và niềm tin cơ bản và lâu
dài, để định hớng làm việc, hành vi, các quan hệ và ra quyết định
Chúng là các giá trị mà tổ chức cố gắng theo đuổi, thậm chí ngay cả
khi môi trờng bên ngoài thay đổi.
Các giá trị là các niềm tin mà các thành viên của tổ chức gìn giữ và cố
gắng đa chúng vào thực tiễn. Giá trị hớng dẫn các thành viên của tổ chức
thực hiện công việc của họ. Đặc biệt là bạn cần tự hỏi Niềm tin cơ bản mà
bạn muốn chia sẻ trong tổ chức là gì?
Các giá trị chỉ tồn tại khi mọi ngời cùng nhau đợc lôi cuốn vào các
nhiệm vụ quan trọng. Một cách lý tởng thì các giá trị cá nhân sẽ kết hợp với
các giá trị đợc nói ra hoặc ngầm hiểu của tổ chức. Thông qua việc phát biểu
các giá trị của tổ chức thành văn bản sẽ giúp các thành viên của nhóm có cơ
hội tiếp tục kết hợp các giá trị này với nhau, đồng thời đánh giá xem các giá
trị và động cơ cá nhân và tổ chức hoà hợp với nhau tốt dến mức nào.
- Xỏc nh cỏc giỏ tr c bn ca t chc
Cỏc giỏ tr c bn ca t chc l nhng gỡ m chỳng ta tin rng quan trng
cho mi ngi, cho t chc cho kin thc v vic hc tp. Cỏc giỏ tr thụng
tin v hỡnh thnh khuụn mu cho vic t chc mt nh trng, v cỏch thc
cỏc thnh viờn trong t chc ú quan h vi nhau cng nh ni dung v cỏc
quỏ trỡnh dy- hc.
Cỏc giỏ tr c bn ca t chc cú nhiu chiu o: cỏc giỏ tr tinh thn,
vn húa v xó hi. Ngi ta sng v tri nghim cỏc giỏ tr. Cỏc giỏ tr mang
tớnh trớ tu v cung cp khung cho vic hc tp v phỏt trin cỏ nhõn. Cỏc giỏ
tr c bn c cỏc thnh viờn chp nhn v chia s.
2.6. Tuyờn b S mng
Sứ mạng của nhà trờng là mục tiêu tồn tại của nó trong một cộng đồng
nhất định. Tuyên ngôn về sứ mạng của nhà trờng thờng nêu rõ các giá trị
niềm tin mà trờng học hớng tới và các mục tiêu lớn của chơng trình. Tuyên

ngôn sứ mạng có độ khoảng 100 từ miêu tả những tính chất cơ bản và các
nhu cầu của cộng đồng địa phơng nơi nhà trờng đóng.
Ti sao s mng quan trng?(CIVICUS) bi vỡ: ú l cỏch thc d
dng nht giao tip vi nhng ngi khỏc v cỏi m bn cn lm v cỏch
thc lm cỏi ú. Nú giỳp bn tp trung chỳ ý vo cụng vic. Nú ch ra cỏch thc
t chc t c vin cnh.
Sứ mạng hay mục đích của tổ chức nào cũng bao gồm bốn thành phần
chính nh sau: Ai đang đợc phục vụ, Các nhu cầu nào đang đợc đáp ứng, Tại
sao việc đáp ứng các nhu cầu này là quan trọng, và Làm thế nào để tổ chức
có thể đáp ứng các nhu cầu này.
Để làm rõ các nhiệm vụ, các giá trị và các sứ mạng hãy bắt đầu bằng việc
trả lời các câu hỏi sau:
Chúng ta là ai?
Triết lý của chúng ta là gì và các giá trị của chúng ta là gì?
Các nhu cầu chính trị, kinh tế, và xã hội cơ bản hiện cần phải thoả
mãn hay các vấn đề chính trị, kinh tế, và xã hội cơ bản hiện cần phải
giải quyết là gì?
Làm thế nào để chúng ta có thể dự đoán và đáp ứng các nhu cầu hay
các vấn đề trên?
Làm thế nào để chúng ta có thể đáp ứng các liên đới chính của chúng
ta?
Cái gì làm cho chúng ta khác biệt hay duy nhất?
VD v tuyờn ngụn s mng: chỳng tụi l t chc phi chớnh ph lm vic
m bo rng tt c mi ngi dõn ca t nc, c bit l nhng ngi
cha cú rung t cú quyn c s dng t vỡ s phỏt trin bn vng ca
quc gia. Chỳng tụi l vic ny bng cỏch giỳp chớnh ph phỏt trin cỏc
chớnh sỏch t ai cú li cho nhng i tng nghốo khú.
S mng thau i khi cỏc thnh t ca nú cú s thay i, do ú s mng
cn c thng xuyờn xem xột.

Một trong các thành phần quan trọng nhất của tuyên bố sứ mạng là cần
tập trung và đáp ứng các nhu cầu của các nhóm ngời đợc xác định rõ ràng.
Một khía cạnh đặc thù khác của quá trình phát triển sứ mạng là ban lập kế


hoạch phải làm rõ các loại nhu cầu nào tổ chức đang cố gắng làm thoả mãn
và đang/sẽ đáp ứng các nhu cầu này nh thế nào.
Không có công thức để tìm ra lời lẽ diễn tả tốt nhất dự định tập thể trong
tổ chức của bạn. Nó có thể đợc dự thảo bởi riêng một ngời hay một nhóm ngời, rồi tổng hợp lại cho lãnh đạo. Vấn đề quan trọng nhất là có sự nhất trí
trong trả lời các câu hỏi đợc đa ra khi phát triển tuyên bố về sứ mạng.
Một cách tiếp cận là dành thời gian để thảo luận các câu hỏi trên và tìm ra
các lĩnh vực nào đợc nhất trí và cha đợc nhất trí. Một cách có lợi cho quá
trình là phân nhỏ tuyên bố về sứ mạng. Theo tiến trình thảo luận, các thành
viên mới đợc giới thiệu về các sắc thái của sứ mạng của tổ chức và các thay
đổi trong môi trờng, còn các thành viên cũ thì lại cập nhật hiểu biết của
mình về chúng.
Kết quả là, nhóm sẽ tin rằng tuyên bố sứ mạng mới đa ra (dù là phát biểu
mới hay tân trang lại tuyên ngôn sứ mạng cũ) sẽ thực sự là một ý tởng
chung của mọi ngời.
Một cách làm khác là để các nhóm thảo luận về các ý tởng và các khái niệm
lớn, sau đó để một hoặc hai cá nhân dự thảo và điều chỉnh lại câu chữ, rồi
các nhóm lại tiếp tục xem xét. Điểm quan trọng là cần để cho các ban, nhân
viên, và các liên đới khác xem xét dự thảo tuyên ngôn sứ mạng một vài lần.
Một số nhà t vấn còn khuyên các tổ chức cần tìm kiếm quan điểm từ những
ngời bên ngoài xa lạ với tổ chức để xem mức độ dễ hiểu của tuyên ngôn sứ
mạng.
Hãy kết hợp sự đam mê, tính nhân văn và cách nhìn cho một viễn cảnh
lớn và liên tục cải tiến tuyên ngôn sứ mạng cho đến khi bạn có phơng án mà
mọi ngời đều tích cực ủng hộ.
Các năng lực chính

là sự tinh thông nghề nghiệp, các kỹ năng của tổ chức hay hệ thống đợc thừa nhận là đã tạo ra các giá trị đặc biệt;
về cơ bản là duy nhất và đặc trng để dẫn tổ chức đến các dịch vụ
và/hoặc các thời cơ mới;
để xây dựng kế hoạch chiến lợc, tổ chức cần xác định một cách có hệ
thống vị trí của mình liên quan đến các năng lực chính.


Nh đã đề cập ở trên, việc xem xét các năng lực chính của tổ chức giúp xác
định vốn liếng có thể huy động để hoàn thành sứ mạng của tổ chức. Không
làm nh vậy thì dù có tuyên bố sứ mạng cũng không làm sao đạt đợc và sẽ
dẫn tổ chức đến thất bại.
Cui cựng, xem xột s mng mi xõy dng c nh th no hóy tin
hnh ỏnh giỏ nú.
ỏnh giỏ s mng: Robert "Bob" S. Topor and Professor Liz Pollard
(1998) a ra mt bi luyn tp ỏnh giỏ s mng nh sau:
1) Hóy c to s mng ca t chc ca bn.
2) Hóy suy ngh v mt t chc i th m h rt khụng thớch t chc
ca bn. Suy ngh v sn phm, khỏch hng, cỏc mc tiờu tip th ca
t chc i th lm cho h khỏc vi t chc ca bn. ng quan tõm
hay lo lng rng s khỏc bit quỏ ln. iu ú l tt.
3) Quay tr li vi s mng ca t chc bn, thay i mt vi nhn dng
no ú ca t chc bn theo cỏch ca t chc i th m bn ó chn.
c nú to lờn.
4) S tng thớch th hin bng mt tuyờn b mi m nu tuyờn b mi
ny cú v tt thỡ rừ rng s mng ca t chc bn l cha tt. Ti sao?
Nu tuyờn b mi l tt thỡ s mng c l cha tt. Nú khụng to ra s
khỏc bit cho t chc ca bn v nú khụng to c v th tt cho t
chc ca bn trong th trng cnh tranh. Nu s mng mi cng tt
thỡ s mng c cng kộm!
2.7. Phõn tớch SWOT

Phõn tớch cỏc im mnh, yu, thỏch thc v c hi ca t chc bao
gm cỏc quỏ trỡnh nh lm chin lc xỏc nh, thu thp, kim tra, phõn tớch
v tng hp thụng tin v cỏc im mnh, yu, cỏc c hi v e da tn ti
trong mụi trng m t chc cú s tng tỏc. Nhng thụng tin ny s dng
xỏc nh cỏc c hi, thỏch thc, cỏc chin lc t c vin cnh
ra ca t chc (Roge Kaufman, 1991).


(Mind map)
Đánh giá tình hình giáo dục là công việc quan trọng đầu tiên, là một
trong các điều kiện tiên quyết để xây dựng đúng đắn các mục tiêu chiến lợc.
Việc đánh giá đúng tình hình giáo dục sẽ cho ta một bức tranh tổng thể về
bối cảnh giáo dục hiện tại, về điểm xuất phát để xây dựng một chiến lợc giáo
dục đúng đắn - chiến lợc hớng tới tơng lai trong bối cảnh giáo dục luôn luôn
thay đổi, chịu sự chi phối và tác động qua lại của nhiều nhân tố khác nhau
trong xã hội nh chính trị, kinh tế, văn hoá, khoa học-công nghệ.
Tuy nhiên, việc đánh giá thực trạng giáo dục lại là một việc khó khăn
và phức tạp, bởi lẽ sản phẩm của hoạt động giáo dục là nhân cách đợc hình
thành trong quá trình lâu dài, qua nhiều giai đoạn, chịu sự chi phối của nhiều
nhân tố bên trong và bên ngoài hệ thống giáo dục, do đó không thể dễ dàng
đánh giá đợc nh sản phẩm của các quá trình sản xuất vật chất khác. Chẳng


hạn nh ở nớc ta hiện nay, để có đợc một học vấn phổ thông đầy đủ cần 12
năm, đào tạo đại học hay giáo dục chuyên nghiệp cần từ 2 đến 6 năm, còn
đào tạo và bồi dỡng sau đại học thờng diễn ra trong suốt thời gian hoạt động
nghề nghiệp. Nh vậy, những gì đợc tiến hành trong nhà trờng hôm nay có khi
phải hàng chục năm sau mới có điều kiện đánh giá đầy đủ, chính xác. Mặt
khác, những thành tựu giáo dục hiện có là kết quả kế thừa những thành quả
không chỉ của nền giáo dục dới chế độ mới mà còn là của ngàn năm văn hiến

dân tộc.
Giáo dục là một lĩnh vực hoạt động rộng lớn, có tính nhạy cảm xã hội
cao, diễn ra hàng ngày, trong từng gia đình và đợc cả xã hội quan tâm, từ
việc cùng tham gia quá trình giáo dục đến việc đánh giá các hoạt động của
nó. Các phơng tiện thông tin đại chúng thờng đa tin về giáo dục, có lúc là
thông tin đúng nhng cũng có lúc, có nơi thông tin bị nhiễu, khiến nhiều ngời có cái nhìn sai lệch. Chính vì vậy, để đánh giá đúng thực trạng giáo dục,
cần có một cách nhìn khách quan và toàn diện trong mối quan hệ với cả hệ
thống xã hội.
Việc đánh giá tình hình giáo dục nhấn mạnh vào quá trình thu thập và
phân tích các thông tin cần thiết để hình thành một bản đánh giá rõ ràng về
giáo dục trong môi trờng xã hội rộng lớn, trong mối quan hệ giữa sự phát
triển giáo dục với những yêu cầu mà xã hội và nền kinh tế-văn hoá phát triển
đòi hỏi ở nó.
Để đánh giá tình hình giáo dục nên sử dụng kĩ thuật SWOT-một phơng
tiện hiệu quả, đơn giản giúp chúng ta tập trung tìm hiểu tình hình giáo dục
qua những vấn đề cơ bản sau:
- S (Strengths)- những mặt mạnh của giáo dục là gì?
- W (Weaknesses)- những mặt yếu của giáo dục là gì?
- O (Opportunities)- những cơ hội giúp giáo dục có thể phát triển là gì?
- T (Threats)- những thách thức mà giáo dục phải đối mặt là gì?
Việc đánh giá mặt mạnh, mặt yếu chung của giáo dục cũng nh mặt mạnh,
mặt yếu cụ thể của từng chơng trình, dự án nên chú ý tới các vấn đề chính
sau:
- Mức độ đạt các mục tiêu đề ra cho giáo dục, chơng trình, dự án...


- Hiệu quả của chơng trình, dự án... trong thực tiễn
- Năng lực của các thành viên và ban lãnh đạo chơng trình, dự án
- Các hệ thống quản lí và tài chính
- Các vấn đề liên quan đến cơ sở vật chất, trang thiết bị

- D luận xã hội, phụ huynh... về giáo dục.
- Nhng lung t tng mi ca GD
- Cỏc ý tng sỏng to.
Khi đánh giá thực trạng, nên phân tích những cơ hội cũng nh những thách
thức - Các xu thế từ bên ngoài giáo dục và có thể ảnh hởng tới sự phát triển
của giáo dục. Các xu thế này thờng liên quan đến các yếu tố nh: chính trị,
kinh tế, xã hội, công nghệ, dân số và pháp luật. Các xu thế này có thể giúp
giáo dục phát triển nhanh lên (các cơ hội) hoặc chậm lại (các thách thức).
Nhng các cơ hội nếu không nắm bắt đợc có thể lại trở thành thách thức và
các thách thức nếu đợc giải quyết thoả đáng có thể sẽ trở thành các cơ hội
phát triển.
Việc đánh giá tình hình giáo dục bao gồm hai hoạt động chính là:
- Thu thập những nhận xét về tình hình giáo dục Việt Nam thông qua
những ngời, những tổ chức có liên quan, có hiểu biết về giáo dục Việt
Nam ở trong và ngoài ngành giáo dục, cũng nh ở trong và ngoài nớc, ở
các tổ chức quốc tế. Việc thu thập các ý kiến nhận xét có thể đợc tiến
hành bằng nhiều phơng pháp nh: Bảng hỏi, đối thoại, phỏng vấn cá
nhân, các hội thảo hay thảo luận nhóm v..v.. Càng có nhiều ý kiến,
nhận xét thì việc đánh giá càng chính xác hơn. Các ý kiến nhận xét
nên đợc phân thành từng nhóm vấn đề có liên quan với nhau để dễ
xem xét, phân tích và đánh giá hơn.
Đánh giá việc thực thi các chính sách, các chơng trình dự án lớn về
giáo dục có ảnh hởng sâu sắc đến sự phát triển giáo dục trong hiện tại và
tơng lai để thấy rõ chơng trình nào có hiệu quả và thành công cần tiếp tục
duy trì hay mở rộng, chơng trình nào không có hiệu quả, không phù hợp
cần thay đổi hay ngừng lại.
Xỏc định khoảng cách: Sau khi phõn tớch SWOT nờn xỏc định
khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và tình trạng lí tởng trong tơng lai:

suy nghĩ về khoảng cách giữa nơi mà tổ chức có thể đến và nơi mà bạn
cần nó đến. Xác định khoảng cách giữa tình trạng hiện tại và tơng lai thể
hiện trong các mục tiêu, các điều kiện bên ngoài và các phản ứng của tổ
chức.
- Đánh giá tính khả thi của sự đổi mới và lựa chọn sự can thiệp hợp lí
1) Tổ chức có cần những đổi mới cơ bản không? Khi có sự biểu hiện của
sự thiếu hiệu quả thì cần xác định xem đổi mới tỏ chức nh thế nào,
một cách căn bản hay chỉ là những thay đổi nhỏ?
2) Những thay đổi nhỏ tiến hành với sự dao động của môi trờng hay
những vấn đề bất ngờ xảy ra.
3) Thay đổi lớn tiến hành nh tăng cờng sự tham gia, thay đổi kĩ thuật đòi
hỏi sự thay đổi lại cơ cấu tổ chức, xem xét lại mục tiêu, chiến lợc, kế
hoạch phát triển và sự phân bổ lại nguồn lực...nhằm đối phó với các
vấn đề của tơng lai mà những hoạt động thờng ngày của tổ chức không
thể đáp ứng đợc.
4) Tổ chức đã sẵn sàng thay đổi?
5) các thành viên của tổ chức và những ngời liên quan sẵn sàng can thiệp
để thay đổi?
6) Tổ chức có đủ nguồn lực để thực hiện các thay đổi?
7) Liệu các thay đổi này có đạt đợc các kết quả mong muốn?
- So sỏnh: so sỏnh t chc ca mỡnh vi mt hay mt vi t chc khỏc tt
hn v tỡm hiu lớ do ti sao h li tt hn hc tp kinh nghim.
2.8. Phõn tớch nhu cu ca khỏch hng (nhng ngi liờn quan)
Khỏi nim khỏch hng
Khỏch hng l nhng cỏ nhõn hay cỏc nhúm ngi hay cỏc i tỏc cú
nh hng i vi s phỏt trin ca nh trng. Trong trng hc cú cỏc
khỏch hng bờn trong v khỏch hng bờn ngoi.
Khỏch hng l nhng ngi:
1) m quyn li ca h nh hng mnh bi cỏc vn hay l nhng
ngi m hot ng ca h cú nh hng ln i vi cỏc vn ca

t chc ;


2) lm ch thụng tin, cỏc ngun lc v cú trỡnh chuyờn gia cn thit
cho vic xõy dng k hoch chin lc v ú l
3) kim soỏt cỏc cụng c v quỏ trỡnh thc hin chin lc, cỏc hot
ng ca nh trng.
(Kammi Schmeer,
(www.lachsr.org/documents/policytoolkitforstrengtheninghealthsectorrefor
mpartii-EN.pdf)
Phõn tớch khỏch hng l mt quỏ trỡnh thu thp v phõn tớch mt cỏch cú h
thng cỏc thụng tin nh tớnh nhm xỏc nh li ớch ca nhng khỏch hng
no cn c xem xột khi xõy dng chin lc hay cỏc k hoch, chng
trỡnh hnh ng.
Xỏc nh cỏc khỏch hng v nhu cu ca h:
Nhng nhu cu ca khỏch hng i vi:
Cht lng giỏo dc: cht lng dy, hc, giỏo dc
Chất lợng học sinh đạt chuẩn cao, tỉ lệ thi đỗ đại học cao.
- Phát triển tiềm năng cá nhân của học sinh.
- Thực hiện giáo dục toàn diện: kết hợp tốt việc học tập văn hoá và các
hoạt động giải trí, ngoại khoá...
- Thờng xuyên nâng cao chất lợng đội ngũ.
- Sử dụng công nghệ thông tin trong dạy và học.
- Đổi mới phơng pháp giảng dạy.
- Bầu không khí học tập và giảng dạy tốt.
- Môi trờng an toàn.
- Kiểm tra đánh giá dựa trên chuẩn.
Dch v giỏo dc: dch v phc v cỏc i tng khỏch hng khỏc nhau.
Các dịch vụ phục vụ khách hàng của NT tốt.
- Lịch thiệp, niềm nở với khách hàng

- Quan hệ tốt với khách hàng bên trong và bên ngoài
- NT có trách nhiệm cao với phụ huynh và cộng đồng.
- Thủ tục hành chính gọn nhẹ
-

Có th viện phục vụ việc học tập của HS/SV và dễ dàng tiếp cận

-

Có các phơng tiện truy cập máy tính và dễ dàng tiếp cận


-

Có các phơng tiện thể thao và dễ dàng tiếp cận

-

Có các phơng tiện giải trí và dễ dàng tiếp cận

-

Địa điểm của nhà trờng thuận lợi cho việc đi lại và học tập của HS.

-

Thông tin kịp thời cho học sinh về kết quả học tập và rèn luyện của các em.

-

Thông tin kịp thời cho phụ huynh về kết quả học tập và rèn luyện của con
em họ.

-

Thông tin kịp thời cho giáo viên về kết quả học tập và rèn luyện của các em.

Sử dụng thông tin để ra các quyết định và điều chỉnh kế hoạch hoạt động của nhà
trờng.
Đảm bảo sự công bằng trong giáo dục
- HS đợc hởng thụ các dịch vụ và phơng tiện GD nh nhau.
- HS đợc GD và phát triển theo năng lực cá nhân.
Ti sao phi phõn tớch nhu cu ca khỏch hng?
Mi quan h gia nhu cu ca khỏch hng vi vic xỏc nh s mng, vin
cnh, mc tiờu v cỏc u tiờn ca nh trng?
Cỏc bc phõn tớch khỏch hng
Xỏc nh cỏc khỏch hng chớnh, xõy dng cỏc cụng c phõn tớch, thu thp
v lu gi thụng tin, in cỏc thụng tin vo bng khỏch hng, phõn tớch bng
khỏch hng v s dng thụng tin. Thụng tin phõn tớch khỏch hng s dng vo quỏ
trỡnh hỡnh thnh chớnh sỏch, chin lc, huy ng ngun lc, k hoch hnh ng
v thc hin.
2.9. Xỏc nh mc ớch, mc tiờu v cỏc u tiờn
Cụng vic kinh doanh ln ca chỳng ta l khụng phi nhỡn thy nhng cỏi mp
m xa m l lm nhng cỏi gỡ nm trong tm tay ca chỳng ta ("Our grand business
is not to see what lies dimly at a distance, but to do what lies clearly at hand." -Thomas Carlyle
Mục đích (goal, aim), là tuyên bố về phơng hớng, đích cần đạt. Mc ớch
thờng chung chung, không xác định rõ về thời gian, và không đề cập đến những
kết quả đầu ra cụ thể.
Các mục tiêu chung hay mục đích (goals) là một phần rất quan trọng, có thể
coi là trung tâm của kế hoạch chiến lợc. Xỏc nh mc ớch mt cỏch rừ rng l c

s ca s thnh cụng (A WELL-DEFINED PURPOSE IS FUNDAMENTAL TO


SUCCESS).

Mục tiêu chung biểu thị cái đích cho những hoạt động lớn của ngành

giáo dục trong những năm tới. Đây là những mục tiêu cho việc tổ chức thực hiện
chiến lợc và là một tài liệu quan trọng cho việc đánh giá chiến lợc.
Bởi vì khi đánh giá chiến lợc, cần xem xét và làm sáng tỏ xem các mục tiêu
chiến lợc đã đạt đợc ở mức độ nào sau từng khoảng thời gian thực hiện nhất định.
Các mục tiêu chung hay mục đích của kế hoạch chiến lợc giáo dục đợc xây
dựng dựa trên bản đánh giá tình hình thực trạng giáo dục,cỏc vn quan trng
và những định hớng, tầm nhìn cho sự phát triển giáo dục trong những năm tới.
Các mục tiêu chung có tính khả thi phải phản ánh đợc sự thống nhất giữa ý
chí chủ quan (phản ánh trong định hớng và tầm nhìn) và xu thế khách quan (phản
ánh trong bối cảnh và nguồn lực có thể có cho giáo dục trong thời gian tới). Xác
định mục tiêu chung là một việc rất khó khăn, cần phải tập hợp đợc ý chí và năng
lực của nhiều chuyên gia giỏi trong và ngoài ngành giáơ dục mới giải quyết đợc.
Từ các mục tiêu chung nên cụ thể hoá thành các mục tiêu cụ thể cho từng
ngành, từng lĩnh vực giáo dục để từng bộ phận này có kế hoạch phấn đấu cụ thể
trong suốt thời gian của chiến lợc giáo dục đó.
Các mục tiêu cụ thể
Mục tiêu (objectives): đó là tuyên bố về kết quả đầu ra đợc lợng hoá mà nhà

trờng cần đạt đợc trong một khoảng thời gian nhất định.
Xuất phát từ các mục tiêu chung (goals) của một chiến lợc giáo dục, chúng ta
cần đa ra các mục tiêu cụ thể (objectives) đầy đủ và đồng bộ cho các ngành, các
lĩnh vực giáo dục.
Mục tiêu chung qui định hớng phát triển của toàn bộ hệ thống giáo dục, còn

các mục tiêu cụ thể qui định sự vận động của từng bộ phận. Việc thực hiện các
mục tiêu cụ thể này sẽ tạo điều kiện để đạt đợc mục tiêu chung đã đề ra. Các mục
tiêu cụ thể là sự thể hiện của các mục tiêu chung vào các lĩnh vực chính của giáo
dục ở các cấp học, bậc học, các ngành học (giáo dục mầm non, phổ thông, đại học,
chuyên biệt v..v..). Các mục tiêu cụ thể là đa dạng, phong phú và không hoàn toàn
giống nhau ở các cấp bậc học, ngành học, nhng đều cùng hớng đến đích là những
mục tiêu chung đã đợc vạch ra trong chiến lợc giáo dục.


Mc tiờu cn xut phỏt t vin cnh, s mng v cỏc nhu cu. Cỏc lnh vc kt
qu chớnh xỏc nh cỏc u ra cn cho vic t c cỏc mc tiờu ca t chc. Cỏc
kt qu chớnh c vit di dng tuyờn b cỏc u ra.
Chỳng ta bit c mc ớch chung, mc tiờu ó c thc hin nh cỏc ch
s o. Ch s l n v o hay cỏc du hiu n ch ra rng mt vic gỡ ú ó c
thc hin. VD: tng s lng hc sinh tt nghip l mt du hiu th hin s ci
thin vn húa dy v hc v c cụng b cụng khai trờn danh sỏch nhng ngi
tt nghip.
Những mục tiêu cụ thể đợc viết tốt là những mục tiêu đáp ứng chuẩn SMART,
nghĩa là các mục tiêu đó phải bảo đảm các yêu cầu sau:
Specific = có tính cụ thể
Measurable = có thể đo đợc
Aggressive but Attainable = có tính tấn công nhng có thể thành công
Results-oriented = có định hớng kết quả
Time-bound = có qui định thời gian.
Mc tiờu u tiờn
Do s hn ch v ngun lc, chin lc cn tp trung gii quyt cỏc vn
u tiờn v xp theo th t u tiờn. Sau õy l mt vớ d v cỏch sp xp cỏc mc
tiờu u tiờn:
Mc ớch: Nõng cao cht lng hc tp ca hc sinh, chun b cụng dõn th k 21:
TT

Mc tiờu xp theo th t u

Thi gian thc hin

tiờn
1

Xõy dng chun hc tp ỏp
ng nhu cu ca cỏc khỏch
hng v xó hi

2

Xõy dng mụi trng hc tp

2010-2015

da trờn ICT
-

Trang b CSVC ICT

-

o to, bi dng k

nng s dng ICT cho dy v
hc
3

Giỏo dc cỏc k nng xó hi v 2010-2020

c tớnh kinh phớ


trớ tu s dng ICT
4

Phỏt trin cỏc cụng c ỏnh giỏ
khỏc nhau v s dng cỏc
phng phỏp khỏc nhau trong
ỏnh giỏ cht lng hc tp
ca hc sinh

5

Xõy dng mi quan h vi cha
m HS v cng ng h tr
vic hc tp v rốn luyn o
c ca HS

...
10
2.10. Các giải pháp chiến lợc
Sau khi đã thiết kế đợc các mục tiêu chung và hệ thống các mục tiêu cụ thể
cho các lĩnh vực giáo dục, những ngời thiết kế chiến lợc cần đa ra đợc một tập hợp
các giải pháp chiến lợc tơng ứng với các mục tiêu cụ thể đã đề ra.
Chính sách (policy), giải pháp (strategies): là hàng loạt các chỉ dẫn hành

động để đạt các mục đích, mục tiêu đề ra. Các chỉ dẫn này định rõ hành động, cách
thức tiến hành hành động của giáo viên, hiệu trởng và những thành viên khác để họ
thực hiện nghĩa vụ của mình một cách rõ ràng. Chính sách cần phản ánh các giá trị
và niềm tin của nhà trờng, tạo khung để nhà trờng xác định mục đích và mục tiêu
cần đạt.
Giải pháp chiến lợc là những phơng thức đợc đề ra dựa trên cơ sở thực tiễn để
biến các mục tiêu cụ thể thành hiện thực. Khi xây dựng các giải pháp chiến lợc
cần chú ý đến tính hiệu lực, tính khả thi và tính hiệu quả của chúng. Tính hiệu lực
là khả năng giải quyết "chữa trị" đợc vấn đề vĩnh viễn hay trong một khoảng thời
gian hợp lí. Tính khả thi là khả năng giải quyết vấn đề phù hợp với các nguồn lực
(nhân lực, tài lực và thời gian). Tính hiệu quả là khả năng giải quyết đợc vấn đề đã
đặt ra ít tốn kém các nguồn lực mà lại không làm nảy sinh ra những vấn đề mới
phải giải quyết.


Không phải mỗi mục tiêu cụ thể chỉ có một giải pháp chiến lợc cho nó, mà
thờng phải có vài giải pháp chiến lợc kết hợp lại mới có thể đạt đến không chỉ một
mà có thể 2-3 mục tiêu cụ thể.
Các giải pháp chiến lợc đợc đề ra nhằm đạt tới các mục tiêu giáo dục dựa
trên những nhân tố chính của giáo dục, cũng nh các điều kiện để tiến hành hoạt
động giáo dục có kết quả. Do đó, khi xây dựng các giải pháp chiến l ợc để thực
hiện mục tiêu cần chú ý đến những nhân tố chính trong giáo dục nh: nội dung, chơng trình giáo dục, cũng nh đội ngũ nhà giáo, quản lí giáo dục, hệ thống, mạng lới
trờng lớp, cơ sở vật chất, nguồn tài chính và sự tham gia của các lực lợng trong và
ngoài nớc vào sự phát triển giáo dục của đất nớc.
Các giải pháp chiến lợc cần đợc xây dựng một cách đầy đủ và đồng bộ trên
cơ sở phân tích các điều kiện thực tiễn: những điểm mạnh, điểm yếu, cũng nh khả
năng phát triển của các nguồn lực cho giáo dục trong những năm tới.
Những giải pháp cũng có thể đợc tìm ra bằng phơng pháp suy luận logic (ví dụ nh
đa ra các giải pháp dựa vào những giải pháp đã đợc áp dụng thành công để thực
hiện CLGD của các nớc khác có điều kiện và hoàn cảnh gần giống nh nớc ta) hoặc

bằng những phơng pháp sáng tạo (ví dụ nh phơng pháp động não trong các buổi
hội thảo với các chuyên gia...).
Các giải pháp có mối quan hệ với nhau và có thể tham gia vào giải quyết
một hay một vài mục tiêu đồng thời. Khi xây dựng CLGD, nhiều giải pháp chiến lợc có thể đợc đề ra, nhng các giải pháp đợc chọn lựa cuối cùng là những giải pháp
dễ thực hiện nhất và ít rủi ro nhất khi thực hiện chúng.
Khi đã chọn lựa đợc các giải pháp chiến lợc để thực hiện các mục tiêu đề ra,
điều quan trọng là cần phân tích mối quan hệ giữa các giải pháp để chọn ra các
giải pháp trọng tâm và đột phá. Giải pháp đột phá là những giải pháp quan trọng
nhất có thể tác động đến việc đạt đợc nhiều mục tiêu cụ thể đã dự định. Việc tập
trung nguồn lực để thực hiện các giải pháp đột phá sẽ tạo ra một bớc chuyển biến
quan trọng của nền giáo dục hớng tới các mục tiêu đặt ra. Việc xác định các giải
pháp trọng tâm và đột phá là rất quan trọng vì các giải pháp đề ra thờng khá nhiều
và nguồn lực cho giáo dục lại hạn hẹp, không thể ngay một lúc có đủ để thực hiện
đồng thời mọi giải pháp.


Việc chọn đúng những giải pháp đột phá và cung cấp nguồn lực để thực
hiện đợc giải pháp này sẽ tạo ra một "cú hích" để chuyển động nền giáo dục, tạo
đà để có thể triển khai các giải pháp khác, nhằm đạt tới những mục tiêu đã đặt ra.
Ví dụ: trong điều kiện nền giáo dục nớc ta hiện nay, muốn nâng cao chất lợng giáo
dục cần nhiều giải pháp khác nhau nh: đổi mới nội dung, chơng trình, phơng pháp
giáo dục, nâng cao chất lợng đội ngũ giáo viên, tăng cờng đổi mới quản lí giáo
dục, đổi mới cơ sở vật chất, phơng tiện dạy học để nâng cao tính tự lực, tích cực
học tập của học sinh v..v.. Trong những giải pháp trên, nếu chúng ta phân tích,
đánh giá thực trạng giáo dục nớc ta một cách khoa học, kết hợp với những nhận
xét, đánh giá của các tổ chức nghiên cứu về giáo dục trên thế giới và trong các nớc
đang phát triển, thì sẽ tìm ra những giải pháp đột phá để nâng cao chất lợng giáo
dục ở nớc ta hiện nay - Đó là đổi mới quản lí giáo dục và nâng cao chất lợng đội
ngũ giáo viên. Với một cách quản lí giáo dục năng động, sâu sát, khuyến khích đợc
sự tham gia và đóng góp của nhiều lực lợng trong và ngoài nớc vào giáo dục, cùng

với đội ngũ giáo viên có tâm huyết với học sinh và có năng lực s phạm sẽ tạo ra
một sự chuyển biến về chất lợng giáo dục, khai thông và tạo điều kiện cho nền
giáo dục nớc ta tiếp tục phát triển, đáp ứng yêu cầu của đất nớc, tiến kịp những nớc
có nền giáo dục tiên tiến trong khu vực.
2.11. K hoch hnh ng (Action Plan)
K hoch hnh ng s tr li cỏc cõu hi: Lm gỡ? Ti sao lm cỏi ú? Lỳc
no s lm cỏi ú? Ai lm v lm õu? (5 W) v hai cõu hi khỏc l lm nh th
no v giỏ thnh ca nú l bao nhiờu? (2 H). (Nguyn Th M Lc, 2009)
Chỳng ta lm gỡ thnh cụng trong kch bn ny?
K hoch hnh ng c xỏc nh da trờn kt qu th nghim, cỏc tham
vng ca t chc v da trờn cỏc im mnh, im yu ca t chc.
Để các giải pháp chiến lợc có thể thực thi đợc trong thực tiễn thì chúng ta
cần xây dựng đợc các kế hoạch hành động cụ thể.
Một bản kế hoạch hành động bao gồm việc phân bổ các nguồn lực (nhân,
tài, vật lực và thời gian) để thực hiện các giải pháp chiến lợc, trong đó chú trọng
việc tập trung nguồn lực để thực hiện các giải pháp trọng tâm và đột phá đã đợc
xác định. Nếu xây dựng chiến lợc giáo dục trên một phạm vi hẹp (ví dụ một
quận/huyện, một trờng) thì từ mục tiêu cụ thể có thể xây dựng ngay kế hoạch hành


động với những việc làm cụ thể (trong đó có các việc làm trọng tâm) để thực hiện
các mục tiêu đề ra mà không cần phải qua bớc xây dựng các giải pháp chiến lợc
nữa.
Trong kế hoạch hành động, từ các giải pháp chiến lợc cần chuyển thành các
hành động hay các việc làm để góp phần thực hiện đợc các mục tiêu chiến lợc cụ
thể. Các hành động này có thể là các chơng trình hành động hớng tới mục tiêu giáo
dục hay các đề án, dự án phát triển giáo dục đợc thực hiện trong thời gian mà kế
hoạch chiến lợc đã đề ra. Trong các chơng trình hành động hay các đề án, dự án
phát triển giáo dục cần xác định rõ các yếu tố cơ bản là mục tiêu, nhân lực, tài lực
và thời gian thực hiện các hoạt động.

Nhân lực trong hành động bao gồm đội ngũ những ngời trực tiếp thực thi
các hành động chiến lợc, những ngời liên đới tham gia trong quá trình thực thi
những hành động chiến lợc và những ngời đợc hởng lợi từ những hành động đó.
Việc xác định rõ nguồn nhân lực này sẽ giúp cho quá trình điều hành và đánh giá
việc triển khai chiến lợc đợc thuận lợi và có hiệu quả.
Để điều hành việc thực thi các hành động thì điều quan trọng là xác định
đội ngũ những ngời trực tiếp thực thi các hành động chiến lợc. Đội ngũ này có thể
là một nhóm ngời hoặc là một đơn vị, một tổ chức sẽ đảm đơng việc tổ chức thực
hiện hành động đó. Cũng có thể là 2-3 tổ chức phối hợp thực hiện một hành động,
nhng nhất thiết phải xác định đợc một ngời chỉ huy chung để chỉ đạo và phối hợp
hoạt động của các tổ chức nhằm hoàn thành hành động đó theo tiến độ thời gian đã
đề ra. Ngời chỉ huy vừa có quyền điều hành, huy động các nguồn tài lực, nhân lực
để đảm bảo cho quá trình thực hiện hành động, vừa phải chịu trách nhiệm về tiến
độ cũng nh việc giải quyết các vấn đề nảy sinh trong quá trình thực hiện. Cần có
chế độ đãi ngộ vật chất tơng xứng với công việc và trách nhiệm của ngời chỉ huy
và những ngời tham gia thực hiện để công việc đợc tiến hành có hiệu quả và đúng
tiến độ.
Dựa trên những điều kiện thực thi hành động, cần xác định cụ thể thời gian
tiến hành (bắt đầu, kết thúc) các hành động. Đây là những mốc thời gian để nhắc
nhở những ngời tham gia vào công việc khẩn trơng tiến hành và quyết tâm để hoàn
thành công việc đúng thời hạn, đồng thời đó cũng là những tiêu chí để kiểm tra,
đánh giá việc thực hiện các hành động là đạt hay cha đạt tiến độ kế hoạch đã đề ra.


Một vấn đề cụ thể không thể thiếu đợc trong bản kế hoạch hành động và là một
yếu tố quyết định đến sự thành công của một hành động chiến lợc là nguồn tài lực
cho hoạt động. Tài lực ở đây là nguồn tài chính (tiền) và các vật lực (phơng tiện,
công cụ...) phục vụ cho hành động. Các nguồn tài lực này cần cụ thể về số lợng,
nơi cấp và ngời chịu trách nhiệm cấp. Điều này sẽ tạo cơ hội dễ dàng hơn cho việc
thực hiện và đánh giá kết quả hành động, chỉ ra đợc những nguyên nhân của những

tồn tại và qui trách nhiệm cụ thể cho những ngời không hoàn thành nhiệm vụ đợc
giao. Các nguồn tài lực phục vụ cho các hành động chiến lợc cần đợc huy động từ
nhiều nguồn khác nhau cả trong và ngoài nớc nh:
-

Từ ngân sách chính phủ

-

Các quĩ tài trợ cho giáo dục ở trong và ngoài nớc

-

Các thành phần kinh tế: t nhân, cổ phần,....

-

Các tổ chức cộng đồng: hội phụ nữ, hội khuyến học, hội cựu chiến binh,...

-

Từ nhân dân: hội phụ huynh, các cá nhân hảo tâm với giáo dục,...

-

Từ các tổ chức quốc tế, từ nguồn vốn vay do chính phủ bảo lãnh,...
Ngoài ra, trong bảng kế hoạch hành động chiến lợc cũng cần có một cột ghi

chú để ghi lại những vấn đề, sự kiện nảy sinh trong quá trình triển khai hành động
và có ảnh hởng đến tiến độ và kết quả của hành động, cũng nh các biện pháp hữu

hiệu giải quyết chúng.
Quá trình phát triển các kế hoạch hành động bao gồm việc chuyển các định
hớng chiến lợc thành các hoạt động đặc thù tại tất cả các cấp độ của tổ chức.
Một nhiệm vụ quan trọng cho thành công là thực hiện các chơng trình đòi
hỏi khắt khe hoặc mạo hiểm.
Sớm hay muộn thì việc lập kế hoạch chiến lợc cũng phải đi vào hoạt động.
Việc thử nghiệm cũng là một khả năng thực hiện các chơng trình đòi hỏi khắt khe
hoặc mạo hiểm nhng rất quan trọng để có thành công trong tơng lai.
Khi thực hiện cần phải giải quyết các vấn đề chiến lợc một cách mạnh mẽ
tại tất cả các cấp độ của tổ chức.
Các thành phần của kế hoạch hành động
Các bớc hành động
Các thời khoá biểu
Trách nhiệm


Các nguồn lực cần có
Thông tin thích hợp khác
Phát triển một kế hoạch hoạt động hàng năm nh thế nào?
Để hoàn thành kế hoạch chiến lợc thì phải chuẩn bị một kế hoạch hoạt động
cho năm tới. Kế hoạch hoạt động là thời gian biểu của các sự kiện và phân bổ các
trách nhiệm, làm chi tiết các hoạt động nhằm hoàn thành các mục tiêu và các mục
đích của kế hoạch chiến lợc. Tổ chức cần có các kế hoạch hoạt động hàng năm phù
hợp với năm tài chính cho từng đơn vị lớn của tổ chức. Kế hoạch giúp mọi ngời
biết cần phải làm gì, kết hợp các nỗ lực với nhau nh thế nào, và làm cho moi ngời
gắn chặt với quá trình thực hiện chiến lợc.
Các đặc trng của một kế hoạch hoạt động hàng năm có hiệu quả
Một kế hoạch hoạt động tốt có ba thuộc tính quan trọng:
Một mức độ chi tiết phù hợp - đủ để dẫn dắt công việc, nhng không quá chi tiết
dễ gây quá tải, nhầm lẫn hay tạo ra những khó khăn không cần thiết.

Một mẫu để báo cáo định kỳ về tiến trình hớng tới các mục tiêu và mục đích
đặc thù.
Một cấu trúc nhất quán với kế hoạch chiến lợc các phát biểu về mục đích cho

kế hoạch chiến lợc và kế hoạch hành động phải giống nhau, còn các phát biểu
về mục tiêu cho kế hoạch chiến lợc và kế hoạch hành động sẽ khác nhau.
2.12. Đánh giá, thẩm định và phê duyệt CLGD
Vì CLGDQG là một văn bản rất quan trọng, có ảnh hởng rộng rãi đến tổ
chức và các liên đới, nên việc đánh giá CLGD cần đợc tiến hành rộng rãi để tạo
củng cố sự cam kết và tham gia nhiều cấp độ khác nhau thông qua các hình thức
nh: hội thảo, hội nghị,các phơng tiện thông tin đại chúng (báo chí, đài, TV v.v..).
Khi đánh giá CLGD cần xem xét một số vấn đề cơ bản sau:
-

Sự chấp nhận của công chúng với văn bản CLGD, đặc biệt là các bậc phụ
huynh, những ngời quan tâm và có hiểu biết về các vấn đề của giáo dục.

-

Sự chấp thuận của những đối tợng có liên quan chính tới CLGD nh: các nhà
chính trị, lãnh đạo, những ngời cung cấp tài chính chủ yếu cho các hoạt
động trong CLGD, cán bộ, giáo viên trong ngành giáo dục ...


-

Các mục tiêu chung và các mục tiêu cụ thể có phù hợp với định hớng, tầm
nhìn và có khả năng chuyển đổi từ thực trạng giáo dục hiện tại đến trạng
thái giáo dục mà chúng ta mong muốn không?

-

Các giải pháp và kế hoạch hành động chiến lợc có phù hợp với mục tiêu
chung và mục tiêu cụ thể không?

-

Kế hoạch hành động chiến lợc bao gồm những chơng trình, dự án, đề án
chiến lợc có tính khả thi về nguồn lực (nhân, tài, vật lực) và thời gian
không?

-

Kế hoạch hành động chiến lợc có mang tính hiệu quả không? nghĩa là chi
phí để hoàn thành công việc, để đạt đợc các mục tiêu có tối u không?
CLGD sau khi đợc đánh giá rộng rãi sẽ đợc thẩm định lần cuối bởi một Hội

đồng với các chuyên gia am hiểu ở trong và ngoài ngành giáo dục. Sự thẩm định
này chủ yếu là đánh giá về tính logic, hợp lí của CLGD. Sau khi đã đợc Hội đồng
thẩm định thông qua, cấp quản lý có thẩm quyền sẽ ra quyết định phê duyệt chính
thức.
Phn 2.

QUN L VIC THC HIN K HOCH CHIN lợc giáo dục
2.1. tổ chức thực hiện CLGD
Xây dựng chiến lợc giáo dục là một công việc khó khăn và phức tạp, tiêu
tốn rất nhiều kinh phí và công sức. Tuy nhiên, nếu văn bản CLGD này không đợc
tổ chức thực hiện tốt, không làm biến đổi đợc thực tiễn theo nh mong muốn thì nó
cũng chỉ là những tài liệu hay để tham khảo, để trong các kệ sách của th viện mà
thôi. Nếu chúng ta thất bại ở bớc quan trọng này-bớc tổ chức thực hiện CLGD

trong thực tế thì tất cả những cố gắng trớc đó, tất cả tiền của, công sức chi cho việc
xây dựng một CLGD tuyệt hảo đều trở nên vô ích, đều chỉ là sự lãng phí, mất
công.
Chính vì vậy, tổ chức thực hiện CLGD là một vấn đề rất quan trọng, cần đợc
nghiên cứu dựa trên những lí luận khoa học về quản lí và điều hành hoạt động.
Trong chơng này, chúng ta sẽ xem xét những vấn đề để tổ chức việc thực hiện
CLGD một cách có hiệu quả.


Sau khi CLGD đợc thẩm định và phê duyệt, cơ quan có trách nhiệm sẽ tiến
hành việc tổ chức thực hiện CLGD này. Tổ chức thực hiện CLGD là quá trình tổ
chức triển khai các hoạt động thực hiện CLGD (nh các chơng trình, dự án, đề án)
vào thực tế. Quá trình này đòi hỏi sự điều hành tốt từng hoạt động và sự phối hợp
chặt chẽ thống nhất giữa các hoạt động với nhau để hớng tới đạt đợc các mục tiêu
chiến lợc đã đề ra.
Cần thành lập các Ban quản lí chung toàn bộ chiến lợc và các Ban quản lí
riêng từng chơng trình, đề án, dự án để thực hiện các nhiệm vụ trên. Các Ban quản
lí này phải tiến hành công việc theo kế hoạch đã đợc phê duyệt, đồng thời có sự
điều chỉnh, thay đổi cần thiết để đáp ứng với những thay đổi của tình hình trong
quá trình hành động. Những điều chỉnh này xuất phát từ quá trình thu thập những
thông tin phản hồi và đánh giá việc thực hiện kế hoạch chiến lợc. Vậy đánh giá việc thực hiện
CLGD là gì ?
2.2. Nguyên tắc cơ bản của hệ thống thực hiện CLGD
Trong kế hoạch hành động của một CLGD thờng gồm nhiều hoạt động nh:
các chơng trình, đề án, dự án chiến lợc. Các hoạt động này cần đợc tổ chức thành
một hệ thống thực hiện để đạt tới mục tiêu của CLGD. Hệ thống này đợc tổ chức
tuân theo những nguyên tắc cơ bản sau:
-

Bản CLGD sau khi đợc xây dựng, đợc thẩm định, phê chuẩn phải đợc sự

ủng hộ và quyết tâm thực hiện của lãnh đạo cấp cao nhất (Chiến lợc giáo
dục Việt Nam phải đợc sự ủng hộ của các cấp lãnh đạo Đảng, Chính phủ và
quyết tâm thực hiện của Bộ trởng và lãnh đạo Bộ GD&ĐT).

-

Đối với chiến lợc giáo dục của toàn ngành vì việc tổ chức thực hiện liên
quan đến nhiều tổ chức, nhiều địa phơng, nên phải thành lập một Ban quản
lí chung toàn bộ hệ thống thực hiện CLGD, trong đó lãnh đạo cấp cao nhất
của Bộ GD-ĐT (Bộ trởng hay thứ trởng thờng trực) phải là trởng ban.

-

Ban quản lí các chơng trình, dự án cũng nh ban quản lí chung hệ thống thực
hiện CLGD luôn phải cập nhật đợc những thông tin phản hồi trong quá trình
thực hiện hoạt động và phân tích, đánh giá các thông tin đó để kịp thời điều
chỉnh các hoạt động (nếu cần thiết).

-

Yêu cầu về việc cung cấp thông tin phản hồi cho ban quản lí từng cấp (cấp
dự án, chơng trình hay cấp quản lí chung) cần đợc xác định rõ và những


thông tin phản hồi này phải đợc cung cấp theo cả chiều dọc (từ dới lên) và
chiều ngang (giữa các chơng trình, dự án khác nhau).
-

Yêu cầu về việc cung cấp thông tin phản hồi ở các cấp quản lí là sự trả lời
rõ ràng cho 6 câu hỏi sau:

o Số liệu nào cần thu thập?
o Khi nào cần thu thập?
o Thu thập bằng cách nào?
o Ai có trách nhiệm thu thập số liệu?
o Ai có trách nhiệm báo cáo số liệu?
o Báo cáo số liệu cho ai?
Thông tin về kết quả thực hiện chiến lợc cần đợc thông báo theo cả chiều

dọc và chiều ngang trong từng bộ phận và giữa các bộ phận với nhau. Thông tin đợc chia sẻ theo chiều ngang là rất quan trọng. Mọi ngời đều cần biết bộ phận họ và
những bộ phận có liên quan đã làm đợc những gì. Điều này sẽ giúp họ cố gắng hơn
để đạt đợc những mục tiêu, những kết quả đã đặt ra và phối hợp tốt hơn với những
bộ phận khác để đạt những mục tiêu của các hoạt động chung, những mục tiêu của
chiến lợc đề ra.
Tuy nhiên, việc chia sẻ thông tin theo chiều dọc thờng lại dễ dàng hơn theo chiều
ngang. Những trở ngại về tổ chức và sự quan liêu trong hệ thống ngăn cản việc
chia sẻ thông tin giữa các bộ phận khác nhau. Cần phải tạo đợc sự phối hợp và hợp
tác chia sẻ thông tin giữa các bộ phận với nhau, đặc biệt là khi các bộ phận này lại
cùng kết hợp để thực hiện một nhiệm vụ đặc biệt nào đó.
Việc trả lời 6 câu hỏi về yêu cầu thông tin phản hồi là rất quan trọng. Nếu
không thể trả lời đợc 6 câu hỏi này một cách rõ ràng nghĩa là hệ thống điều hành
có những lỗ hổng và hệ thống có thể gặp khó khăn, lúng túng khi triển khai hoạt
động. Chính vì vậy, mà khi bắt đầu nhiều hoạt động thực tiễn, ngời ta thờng tiến
hành các thử nghiệm trong phạm vi hẹp trớc để rút kinh nghiệm về cách tổ chức và
điều hành hoạt động.
2.3. Cách tổ chức hệ thống điều hành việc thực hiện CLGD
Thực hiện CLGD là công việc khó khăn nhất, còn khó hơn việc xây dựng
CLGD, vì thực tiễn có bao nhiêu việc quan hệ chằng chịt với nhau, bao nhiêu khó
khăn, bất ngờ xảy ra mà chúng ta không đoán trớc đợc. Nhng đây không phải là

lúc nhắm mắt lại và cầu mong mọi việc sẽ tốt nh ớc muốn. Khi đa chiến lợc với
các chơng trình, dự án vào thực thi, chúng ta cần đầu t nhiều suy nghĩ và quan tâm
nh khi xây dựng và phát triển chúng. Thực thi chiến lợc là tiến hành các hoạt động
trong thực tiễn theo kế hoạch chiến lợc, theo các chơng trình, đề án, dự án đã đề
ra. Còn điều hành chiến lợc là liên tục theo dõi và điều chỉnh các hoạt động trong
suốt quá trình triển khai thực tiễn để biến những mục tiêu đặt ra trong chiến lợc
thành thực tế. Điều hành chiến lợc là một việc rất quan trọng để chiến lợc thành
công. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để nó diễn ra một cách có hiệu quả?
Trong những tài liệu về quản lí và điều hành [18] thờng trình bày hai cách
cơ bản để thực thi và điều hành các hoạt động, đó là:
-

Cách điều hành dựa theo hoạt động (cách truyền thống)

-

Cách điều hành và đánh giá dựa theo kết quả

Sau đây, chúng ta sẽ xem xét và so sánh hai cách điều hành này.
2.4. Cách điều hành dựa theo hoạt động: Cách điều hành dựa theo hoạt động thờng đợc tổ chức để trả lời câu hỏi: Những việc gì đã làm đợc rồi?. Khi điều hành
theo cách này, ngời quản lí luôn tìm cách để trả lời những câu hỏi nh: Chúng ta đã
huy động hết những nguồn lực có thể có cha? Chúng ta đã thực hiện và hoàn thành
những hoạt động theo kế hoạch cha? Chúng ta đã có đợc những đầu ra (sản phẩm
hay dịch vụ) dự định cha?
Khi điều hành theo cách này, ngời giám đốc (hay ngời chỉ huy) thờng tập
trung vào xem xét việc thực hiện và trách nhiệm của từng đơn vị dới quyền mình,
việc có hoàn thành hay không những kế hoạch đề ra cho các đơn vị đó. Tuy nhiên,
cách điều hành này không cho những ngời lãnh đạo, quản lí biết đợc các mục đích
chung (goals) đã đặt ra hay toàn bộ các hoạt động (hay chiến lợc) là thành công
hay thất bại.

2.5. Cách điều hành và đánh giá dựa theo kết quả: Cách điều hành này ra đời
nhằm khắc phục nhợc điểm của cách điều hành dựa theo hoạt động. Cách điều
hành và đánh giá dựa theo kết quả nhằm tìm ra mối liên quan giữa những sự kiện,
những hoạt động, những kết quả đã đạt đợc với các mục đích chung, những kết quả
cần đạt đợc của chiến lợc, chơng trình, dự án.


Hệ thống điều hành và đánh giá dựa theo kết quả hớng tới trả lời những câu
hỏi nh: Những mục đích chung của các hoạt động là gì? Những mục đích này đã
đạt đợc cha? Chứng minh điều đó bằng những dữ kiện hay những thành tựu nào?
Bảng 3. dới đây sẽ trình bày những điểm khác biệt cơ bản giữa việc điều
hành dựa theo hoạt động và việc điều hành, đánh giá dựa theo kết quả:
Bảng 3: Những điểm khác biệt cơ bản giữa việc điều hành dựa theo hoạt
động và việc điều hành, đánh giá dựa theo kết quả.
Điều hành dựa theo hoạt động

Điều hành, đánh giá dựa theo kết quả

. Mô tả vấn đề hay tình trạng trớc khi can thiệp

. Xác lập những dữ liệu cơ bản ban đầu để mô tả
những vấn đề hay tình trạng trớc khi bắt đầu can

. Các mốc cần đạt của hoạt động và các đầu ra thiệp
trực tiếp

. Xác định những chỉ số về kết quả (hay về mục đích)

. Thu thập số liệu về đầu vào, hoạt động và các . Thu thập số liệu đầu ra và xem xét xem chúng có
đầu ra trực tiếp

góp phần hay góp phần nh thế nào vào việc đạt đợc
các kết qủa mong đợi
. Tập trung hơn vào việc tìm hiểu những thay đổi giữa

. Báo cáo một cách hệ thống về việc cung cấp các bên liên quan
các đầu vào

. Báo cáo một cách hệ thống với những thông tin cả

. Báo cáo một cách hệ thống về sản phẩm đầu về số lợng và chất lợng về những tiến bộ hớng tới các
ra

kết quả mong đợi

. Tìm mối liên hệ trực tiếp giữa sản phẩm đầu ra . Tìm ra mối liên hệ giữa kết quả đạt đợc với những
với một can thiệp (hay một số can thiệp) cụ thể

hoạt động chiến lợc đã tiến hành

. Đa ra khuyến nghị về vấn đề thực thi, điều . Xác định những thành công và thất bại của từng
hành, quản lí để điều chỉnh hoạt động một cách hoạt động trong quan hệ với các kết quả mong đợi đã
hiệu quả hơn.

đạt đợc.

Nguồn: Dẫn theo Jody Zall Kusek & Ray C. Rist, 18, trang 17.
Nh vậy, trong cách điều hành, đánh giá dựa theo kết quả, nhà quản lí phải
luôn gắn chặt việc điều hành hoạt động với việc đánh giá (thu thập, xử lí và phân
tích thông tin phản hồi một cách hệ thống).

Hình 4. dới đây là một ví dụ về việc điều hành và đánh giá dựa theo kết quả
trong đó bao hàm cả việc điều hành dựa theo hoạt động. Đây là một sơ đồ điều


hành, đánh giá dựa theo kết quả liên quan đến việc bảo vệ sức khoẻ cho trẻ lứa tuổi

Kết quả

MN.

Mục
đích

Hoạt động

Kết quả

Đầu ra

Hoạt
động

Gim t l cht ca tr em di 5 tui

Tng vic s dng Orezon cha bnh i ngoi cho
tr

. ó thc hin c 15 chin dch truyn thụng
. Hun luyn c 100 cỏn b y t
. Tng kin thc ca cỏc b m v s dng ORT

. Tng lng thuc ORT
Tin hnh cỏc chin dch truyn thụng GD cỏc b
m; HUn luyn cỏc cỏn b y t v s dng ORT

Đầu
vào

. o to, Cung cp ORT, Ti chớnh, ngi tham
giahành, đánh giá dựa theo kết quả liên quan
Hình 4. Sơ đồ điều

đến việc bảo vệ sức khoẻ cho trẻ lứa tuổi mầm non.
Nguồn: Dẫn theo Jody Zall Kusek & Ray C. Rist, trang 18.
Nhiều nhà nghiên cứu và điều hành hoạt động cho rằng: Cách điều hành,
đánh giá dựa theo kết quả là cách điều hành tốt nhất việc thực hiện các chiến lợc,
chính sách. Có thể coi đây là một cách tổ chức việc thực hiện CLGD tối u và có
hiệu lực nhất hiện nay, trong đó cụm từ kết quả có thể thay bằng cụm từ mục
tiêu.
Từ các phần trình bày trên, chúng ta thấy rằng: Trong cách điều hành, đánh
giá dựa theo kết quả (hay điều hành, đánh giá CLGD dựa theo mục tiêu), điều hành
và đánh giá tuy có vai trò khác nhau, nhng lại có quan hệ chặt chẽ với nhau và
đánh giá đợc tiến hành đồng thời với quá trình điều hành thực thi các hoạt động
(hay chiến lợc).


2.6. Tổ chức thực hiện CLGD theo mục tiêu
Việc tổ chức thực hiện CLGD dựa theo mục tiêu là cách tối u giúp các nhà
quản lí, lãnh đạo, điều hành tốt các nguồn lực: từ đầu vào đến đầu ra và đến các
mục tiêu mong đợi. Nhà quản lí cần dựa theo kế hoạch hành động để điều hành
đầu vào bao gồm các nguồn nhân, tài, vật lực và cả các hoạt động (các chơng trình,

đề án, dự án chiến lợc) đề ra theo thời gian đã định. Cần điều hành phối hợp các
hoạt động chiến lợc này theo một hệ thống thống nhất hớng đến các mục tiêu chiến
lợc đã đề ra. Để làm đợc việc này, nhà quản lí, trớc hết, cần tiến hành điều hành
các hoạt động theo một bảng kế hoạch hành động gồm các mục nh: công việc, ngời thực hiện, thời gian thực hiện, tiền và vật lực (nh đã trình bày trong chơng 2,
phần 2.1.5).
Bảng kế hoạch hành động là một công cụ quản lí giúp nhà quản lí thực hiện
và theo dõi tiến trình các hoạt động và những đầu ra của chúng (các sản phẩm hay
các dịch vụ đợc hoàn thành). Nhng công cụ này lại không cho thấy các mục tiêu đề
ra đã đạt đợc hay cha? Dù tất cả các hoạt động đề ra đã đợc thực hiện nhng điều đó
cũng không có nghĩa là các mục đích, mục tiêu đề ra trong chiến lợc đã đạt đợc.
Nói cách khác, điều hành việc thực hiện hoạt động theo kế hoạch có thể khiến các
hoạt động đợc điều hành thích hợp và đúng hạn, nhng nó không cho biết các mục
tiêu đề ra đã đạt đợc cha hay các nguồn lực đã đợc sử dụng có hiệu lực và hiệu quả
không.
Do đó, để hớng tới việc đạt các mục tiêu chiến lợc, nhà quản lí cần tiến
Hoạt độngMục tiêu

hành điều hành hoạt động theo mục tiêu đề ra.
tác động,
hởng
hạn và
với giáo
Hình dới đâyMục
là
sơtiêu
đồ điều hànhNhững
hoạt động
theoảnh
mục
tiêudài

trong
đó rộng
chú ýlớnđến
chung
dục và xã hội

cả hoạt động và kết quả công việc.

h
Mục tiêu
cụ thể

Đầu ra

Những ảnh hởng trực tiếp của đầu ra với các đối tợng
đợc hởng lợi trực tiếp

Sn phm v cỏc dch v ó hon thnh

Hoạt
động

Cỏc hot ng vi vic phõn cụng trỏch nhim c th
bin cỏc u vo cỏc u ra

Đầu vào

Nhõn lc, tin, vt lc