Tái cơ cấu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các Ngân hàng thương mại nhà nước Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG

---------------oOo--------------

NGHIÊM XUÂN THÀNH

TÁI CƠ CẤU NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI NHÀ NƯỚC VIỆT NAM

CHUYÊN NGÀNH: TÀI CHÍNH – NGÂN HÀNG
MÃ SỐ: 62.34.02.01

TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ KINH TẾ

HÀ NỘI – 2015


CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH
TẠI HỌC VIỆN NGÂN HÀNG

Người hướng dẫn khoa học:
1. PGS. TS. Tô Ngọc Hưng
2. TS. Nguyễn Văn Thạnh

Luận án được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận án tiến sỹ cơ sở vào hồi 09 giờ, ngày 10 tháng 12 năm 2015 tại
Học viện Ngân hàng

Có thể tìm hiểu luận án tại:
-

Thư viện Học viện Ngân hàng
Thư viện quốc gia


CÁC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CÓ LIÊN QUAN
ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN TIẾN SỸ ĐÃ ĐƯỢC CÔNG BỐ
1. ThS. Nghiêm Xuân Thành (2003), Ngăn chặn nguy cơ nợ xấu trong tương lai – những thách thức
đối với hệ thống Ngân hàng Việt Nam - Tạp chí Ngân hàng số 07 năm 2003.
2. ThS. Nghiêm Xuân Thành (2013), Điều hành chính sách tiền tệ năm 2012 và triển vọng năm 2013 - Tạp
chí Ngân hàng số 02 + 03 năm 2013.
3. ThS. Nghiêm Xuân Thành (2015), Những sự kiện tài chính tiền tệ nổi bật trong nước và quốc tế
năm 2014 dự báo năm 2015 - Tạp chí Ngân hàng số 03 + 04, tháng 02 năm 2015.
4. ThS.. Nghiêm Xuân Thành (2015), Tái cơ cấu Vietcombank giai đoạn 2011-2015 – thành công và
một số bài học kinh nghiệm - Tạp chí Tài Ngân hàng – số chuyên đề, tháng 8 năm 2015.
5. ThS. Nghiêm Xuân Thành (2015), Thực trạng tái cơ cấu, xử lý nợ xấu hệ thống ngân hàng và kinh
nghiệm tại Vietcombank - Tạp chí Tài chính, kỳ 2 – tháng 9 năm 2015.
6. ThS. Nghiêm Xuân Thành (2015), Kinh nghiệm quốc tế về tái cơ cấu ngân hàng – một số bài học
cho Việt Nam - Tạp chí Công thương, số 20 tháng 10 năm 2015.
7. ThS. Nghiêm Xuân Thành (2015), Tái cơ cấu hoạt động kinh doanh vốn của Ngân hàng
thương mại Việt Nam theo chuẩn quốc tế trong bối cảnh tái cơ cấu - Tạp chí Phát triển kinh tế
xã hội, số 83 tháng 10 năm 2015.



1

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Lịch sử phát triển kinh tế - xã hội của các quốc gia trên thế giới trong những thập kỷ gần đây đã
khẳng định vai trò quan trọng của hệ thống ngân hàng, trong đó có các các NHTM.
Tại Việt Nam, sự ra đời của các NHTM (từ năm 1986 với Pháp lệnh ngân hàng) là dấu mốc quan
trọng đánh dấu sự đổi mới và phát triển của hệ thống ngân hàng. Kể từ đó đến nay, hệ thống NHTM Việt
Nam đã đạt được nhiều thành tựu quan trọng góp phần tích cực thúc đẩy tăng trưởng, chuyển dịch cơ cấu
kinh tế theo hướng công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước.
Song song với những kết quả đã đạt được, hoạt động của hệ thống NHTM Việt Nam nói chung và
NHTMNN nói riêng vẫn còn bộc lộ một số hạn chế. Quy mô hoạt động còn nhỏ và năng lực tài chính còn
yếu so với các ngân hàng trong khu vực. Hệ số an toàn vốn còn thấp so với chuẩn mực quốc tế, nợ xấu lớn
và tiềm ẩn nhiều rủi ro. Các hệ số sinh lời chưa cao, một số chỉ tiêu an toàn hoạt động chưa đảm bảo. Mô
hình tổ chức chưa được chuẩn hoá tối ưu, trình độ quản trị, đặc biệt là quản trị rủi ro, còn có khoảng cách
khá xa so với các ngân hàng trong khu vực. Hơn thế, sau giai đoạn tăng trưởng nóng 2005-2010, hệ thống
NHTM Việt Nam trong đó bao gồm cả các NHTM Nhà nước đã bộc lộ rõ nét hơn những hạn chế cố hữu
trên.
Trong xu thế hội nhập, Việt Nam đã và đang ngày càng tham gia sâu, rộng hơn vào sân chơi quốc tế
trong các lĩnh vực, trong đó có lĩnh vực tài chính ngân hàng. Bối cảnh đó đã tạo ra nhiều cơ hội nhưng cũng
không ít thách thức cho hệ thống ngân hàng Việt Nam. Do đó, việc tái cơ cấu các NHTM Việt Nam trong đó
đặc biệt là các NHTM Nhà nước – những NHTM có vị thế chủ đạo, chủ lực trong nền kinh tế trở nên hết sức
cấp thiết. Đề án tái cơ cấu hệ thống các TCTD giai đoạn 2011-2015 được Chính phủ phê duyệt cũng đã xác
định rõ định hướng cơ cấu lại các NHTMNN là: “Nâng cao vai trò, vị trí chi phối của các NHTMNN, bảo
đảm các NHTMNN thực sự là lực lượng chủ lực, chủ đạo của hệ thống các TCTD, có quy mô lớn, hoạt
động an toàn, hiệu quả và có năng lực quản trị tiên tiến, khả năng cạnh tranh trong nước và quốc tế.
Phấn đấu đến năm 2015 hình thành được 1-2 NHTMNN đạt trình độ khu vực về quy mô, quản trị, công
nghệ và khả năng cạnh tranh”. Quá trình tái cơ cấu hệ thống NHTM thời gian qua đã đạt được những kết
quả bước đầu, ngăn chặn nguy cơ khủng hoảng và đổ vỡ, tuy nhiên, để nâng cao năng lực cạnh tranh của các
NHTM nói chung, các NHTMNN nói riêng đòi hỏi phải tiếp tục thực hiện tái cơ cấu. Như vậy, việc tái cơ
cấu đối với các NHTMNN không chỉ hướng đến việc vượt qua khó khăn – khủng hoảng mà còn hướng đến
mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh.
Xuất phát từ yêu cầu thực tiễn trên, tác giả quyết định lựa chọn đề tài “Tái cơ cấu nhằm nâng cao

năng lực cạnh tranh của các NHTMNN Việt Nam” là chủ đề nghiên cứu cho luận án. Theo đó, tác giả sẽ
tập trung hệ thống hóa các luận cứ khoa học và đánh giá toàn diện quá trình thực hiện tái cơ cấu và thực
trạng năng lực cạnh tranh của các NHTMNN tại Việt Nam trong giai đoạn 2011-2015. Đồng thời, tác giả
cũng đề xuất một số kiến nghị, giải pháp thực hiện thành công việc tái cơ cấu nhằm nâng cao năng lực cạnh
tranh của các NHTMNN trong thời gian tới
2. Tổng quan nghiên cứu
Việc tái cơ cấu hệ thống ngân hàng đã và đang được hầu hết các quốc gia thực hiện nhằm khắc phục các
nhược điểm hiện có và nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống. Đề tài đã nghiên cứu một số kinh nghiệm quốc
tế về quá trình tái cơ cấu và nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống NHTM.
Nghiên cứu đánh giá tiến trình tái cơ cấu tại Indonesia, nhấn mạnh tầm quan trọng của quy trình và
tốc độ xử lý tái cơ cấu phù hợp xem xét tới thể chế, khuôn khổ pháp lý và nguồn nhân lực.


2

Nghiên cứu đánh giá quá trình tái cơ cấu tại Thái Lan từ 1997 với các biện pháp chính bao gồm: (1)
Ổn định tổ chức tài chính, đảm bảo các khoản tiền gửi và sự tồn tại của các NHTM; (2) Giải thể, sáp nhập
các NHTM yếu kém, giảm số lượng các định chế tài chính; và (3) Khuyến khích sự tham gia, góp vốn của
các ngân hàng nước ngoài trong lĩnh vực tài chính.
Đánh giá quá trình tái cơ cấu hệ thống ngân hàng Hàn Quốc với các biện pháp chính: sáp nhập, giải
thể các NHTM yếu kém hay khuyến khích sự tham gia của các ngân hàng quốc tế nhằm thay đổi chiến lược
và năng lực quản trị của các NHTM.
Các nghiên cứu về kinh nghiệm quốc tế về tái cơ cấu hệ thống ngân hàng và các đề xuất áp dụng các
kinh nghiệm quốc tế trong bối cảnh phát triển kinh tế, tài chính tại Việt Nam.
Các nghiên cứu về đảm bảo an toàn vốn do Ủy ban giám sát ngân hàng Basel thực hiện, các quy
chuẩn vốn Basel I, II và III.
Tại Việt Nam, một số nghiên cứu nổi bật đánh giá thực trạng của hệ thống tài chính, tiền tệ cũng như
đề xuất chính sách thực hiện tái cơ cấu hệ thống ngân hàng bao gồm: “Tái cấu trúc hệ thống ngân hàng Việt
Nam: Thực trạng năm 2012 và triển vọng năm 2013” của PGS.TS. Lê Quốc Hội (2012); “Khuôn khổ pháp lý
cho tái cơ cấu hệ thống ngân hàng thương mại trong bối cảnh tái cơ cấu nền kinh tế” của trường Đại học

Kinh tế Quốc Dân (2014); “Nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTMCP ở thành phố Hồ Chí Minh trong
xu thế hội nhập” của TS. Đoàn Đỉnh Lam (2007).
Tuy nhiên, cho đến nay, chưa có một báo cáo/nghiên cứu tổng thể về việc đánh giá kết quả quá trình
thực hiện tái cơ cấu hệ thống NHTM giai đoạn 2011-2015 nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các
NHTMNN. Hầu hết các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài của tác giả đều chưa có được một cách
tiếp cận toàn diện và có hệ thống về việc tái cơ cấu, gắn với mục tiêu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
các NHTMNN. Trong khi đó, yêu cầu nâng cao năng lực cạnh tranh đối với hệ thống ngân hàng mà đặc biệt
là nhóm các NHTMNN ngày càng cao trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt và hội nhập của Việt
Nam vào nền kinh tế và ngành ngân hàng trên thế giới và khu vực.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Về phương diện lý luận, đề tài đã hệ thống hóa và làm rõ hơn cơ sở luận về tái cơ cấu NHTM và
năng lực cạnh tranh của hệ thống NHTM; xem xét mối quan hệ giữa tái cơ cấu với nâng cao năng lực cạnh
tranh của NHTM; phân tích các kinh nghiệm của các quốc gia trên thế giới đối với tái cơ cấu hệ thống ngân
hàng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, từ đó rút ra các bài học đối với các NHTM Nhà nước Việt Nam.
Về khía cạnh thực tiễn, đề tài đánh giá tổng quan thực trạng kinh tế vĩ mô và hệ thống ngân hàng
Việt Nam giai đoạn thực hiện việc tái cơ cấu hệ thống ngân hàng (2011-2015) gắn với nâng cao năng lực
cạnh tranh; đánh giá các kết quả đã đạt được đối với tái cơ cấu hệ thống ngân hàng Việt Nam nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh. Từ đó đề xuất giải pháp - kiến nghị liên quan đến tái cơ cấu các NHTM Nhà nước nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn tới.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Luận án tập trung nghiên cứu về cơ cấu, tái cơ cấu hệ thống ngân hàng thương mại, nghiên cứu năng
lực cạnh tranh và tác động của tái cơ cấu đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
Thời gian nghiên cứu được áp dụng trong giai đoạn từ năm 2009 đến năm 2015 (số liệu năm 2015 sẽ
sử dụng số dự tính hoặc cập nhật đến tháng 06 năm 2015), đề xuất kiến nghị đến năm 2020. Nghiên cứu
chung ở tầm vĩ mô và nghiên cứu cụ thể hệ thống NHTMNN Việt Nam gồm: Ngân hàng TMCP Ngoại


3

thương Việt Nam, Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt
Nam, Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam.
Đề tài đánh giá kết quả kinh tế vĩ mô, môi trường pháp lý và hoạt động của hệ thống ngân hàng.
Đồng thời, đánh giá quá trình thực hiện tái cơ cấu tại một số quốc gia gắn với việc nâng cao năng lực cạnh
tranh, làm cơ sở bài học kinh nghiệm cho Việt Nam. Điểm nhấn đặc biệt là sử dụng mô hình để phân tích về
các chỉ số bất ổn vĩ mô, nghiên cứu đưa ra kết quả kiểm định bởi mô hình độ căng đối với nhóm NHTMNN
theo quy chuẩn của Ủy ban Basel nhằm kiểm tra khả năng chịu đựng của các ngân hàng hàng đầu trên đối
với cuộc khủng hoảng xảy ra trong tương lai. Trên cơ sở đánh giá thực trạng và những bất cập, đề tài đề xuất
các giải pháp thực hiện tái cơ cấu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTMNN.
5. Phương pháp nghiên cứu
Ngoài phương pháp triết học biện chứng và duy vật lịch sử thường được sử dụng trong nghiên cứu
khoa học nói chung, đề tài đặc biệt chú ý sử dụng các phương pháp khảo sát, thống kê, so sánh, phân tích tổng hợp, diễn dịch, quy nạp để xử lý số liệu. Luận án đã nghiên cứu cơ sở lý thuyết của các công trình có
liên quan, tìm ra những căn cứ lý thuyết và kinh nghiệm có thể áp dụng trong Luận án. Bên cạnh đó, Luận án
cũng áp dụng mô hình, sử dụng các sơ đồ, bảng biểu, đồ thị và các số liệu thực tiễn để phân tích, đánh giá
làm cơ sở khoa học cho các nhận định và đề xuất kiến nghị. Luận án đã ứng dụng thành công mô hình Stress
Test, mô hình VE, CAMELS… trong đánh giá kết quả tái cơ cấu, thực trạng năng lực cạnh tranh của các
NHTMNN Việt Nam.
6. Những đóng góp mới của luận án
Về lý luận, đề tài tiếp cận, luận giải một cách hệ thống các vấn đề cũng như mối tương quan giữa tái
cơ cấu và nâng cao năng lực cạnh tranh, phân tích rõ nét tác động của việc tái cơ cấu hệ thống ngân hàng
trên cả 2 giác độ vĩ mô và vi mô.
Về ứng dụng thực tiễn, đề tài đánh giá thực trạng hoạt động và khả năng đáp ứng các mục tiêu tái cơ
cấu của hệ thống NHTM Nhà nước cũng như xây dựng hệ thống điều kiện cho việc thực hiện tái cơ cấu đối
với các NHTM Nhà nước tại Việt Nam trong giai đoạn tới. Đề tài cũng đưa ra những lộ trình, dự thảo hướng
dẫn cụ thể một số vấn đề của tái cơ cấu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh như: Đổi mới, hoàn thiện mô
hình tổ chức; Quản lý rủi ro theo Basel II; Dự thảo hướng dẫn sử dụng mô hình Stress Test trong đánh giá rủi
ro ngân hàng; Đánh giá mức độ đủ vốn của ngân hàng trong điều kiện sử dụng đồng thời tỷ lệ đòn bẩy và hệ
số an toàn vốn gắn với các chuẩn mực quốc tế trong bối cảnh hội nhập quốc tế và nâng cao năng lực cạnh
tranh của NHTM Việt Nam.

Đặc biệt, trên cương vị là lãnh đạo của một NHTMNN lớn, trong quá trình nghiên cứu thực hiện
Luận án, tác giả đã đề xướng và chỉ đạo áp dụng nhiều nội dung, giải pháp vào thực tiễn hoạt động như: các
giải pháp cơ cấu lại nguồn vốn, tín dụng, quyết liệt xử lý nợ xấu và thu hồi nợ, cơ cấu sắp xếp lại mô hình tổ
chức và hoàn thiện chức năng nhiệm vụ, triển khai nhiều dự án nâng cao năng lực quản trị… góp phần thực
hiện Đề án tái cơ cấu ngành ngân hàng.
7. Kết cấu của Luận án
Chương 1. Luận cứ khoa học về tái cơ cấu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống Ngân
hàng thương mại
Chương 2. Thực trạng triển khai tái cơ cấu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống NHTM
Nhà nước Việt Nam giai đoạn 2011-2015.
Chương 3. Giải pháp và kiến nghị đối với việc tái cơ cấu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ
thống NHTM Nhà nước Việt Nam.


4

CHƯƠNG 1
LUẬN CỨ KHOA HỌC VỀ TÁI CƠ CẤU NHẰM
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA HỆ THỐNG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ TÁI CƠ CẤU HỆ THỐNG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VÀ
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
1.1.1. Khái niệm và vai trò của tái cơ cấu hệ thống Ngân hàng thương mại
Tái cơ cấu hệ thống tổ chức của NHTM là quá trình sắp xếp, cấu trúc lại tổ chức, hoạt động kinh
doanh; xử lý tài chính; và thay đổi phương thức quản trị điều hành nhằm hiện thực hóa mục tiêu và nâng
cao nâng cao năng lực cạnh tranh, năng lực tài chính của Ngân hàng.
Hệ thống ngân hàng là huyết mạch của nền kinh tế, sự an toàn lành mạnh trong hoạt động của hệ
thống ngân hàng có ý nghĩa quan trọng đối với việc ổn định và phát triển kinh tế vĩ mô. Tái cơ cấu các
NHTM ngoài việc đảm bảo hệ thống an tòan, lành mạnh, phòng ngừa nguy cơ đổ vỡ, còn giúp các NHTM
nâng cao năng lực tài chính, đổi mới mô thức quản lý, đổi mới phương thức hoạt động và quản trị, cải thiện
các chỉ số an tòan hoạt động và chỉ số sinh lời… từ đó góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của các

NHTM.
1.1.2. Nội dung cơ bản của tái cơ cấu hệ thống Ngân hàng thương mại
Tái cơ cấu hệ thống NHTM bao gồm 3 nội dung cơ bản: tái cơ cấu tài chính với trọng tâm là cơ cấu
lại và xử lý nợ xấu, lành mạnh hoá tài chính; Tăng vốn tự có, bảo đảm hệ số an toàn vốn đạt cao hơn mức tối
thiểu theo thông lệ và trong vùng an toàn. Tái cơ cấu hoạt động với nội dung chính là điều chỉnh cơ cấu hoạt
động kinh doanh nhằm tăng tính an toàn và hiệu quả; Hiện đại hóa hệ thống công nghệ thông tin đáp ứng yêu
cầu hoạt động và quản trị; Củng cố phát triển mạng lưới; Phát triển sản phẩm dịch vụ nhằm phát triển khách
hàng, gia tăng thị phần. Tái cơ cấu quản trị thông qua việc chuyển đổi mô hình tổ chức, hoàn thiện các cơ
chế chính sách, triển khai các dự án chuyển đổi nhằm nâng cao năng lực quản trị điều hành theo thông lệ tốt
nhất.
1.1.3. Quan điểm về năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại
1.1.3.1. Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của hệ thống Ngân hàng thương mại
Cạnh tranh trong hoạt động ngân hàng là việc chủ thể ngân hàng sử dụng tổng hợp các phương
thức, yếu tố… nhằm gia tăng quy mô và hiệu quả trên thị trường, đạt được các mục tiêu kỳ vọng trong môi
trường cạnh tranh của ngân hàng.
Năng lực cạnh tranh của NHTM là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận, phát triển
và giữ vững thương hiệu của ngân hàng.
Cạnh tranh trong hoạt động ngân hàng là một động lực phát triển kinh tế - xã hội. Thông qua cạnh
tranh trong hoạt động ngân hàng đã hình thành hệ thống mạng lưới rộng khắp, đáp ứng nhu cầu phát triển
kinh tế xã hội, đem lại lãi suất và phí dịch vụ ngày càng hợp lý, cung cấp chất lượng sản phẩm và dịch vụ
ngân hàng tốt nhất, sự lựa chọn tối ưu nhất, không ngừng nâng cao trình độ quản lý, hiện đại hoá công nghệ,
nâng cao năng lực hoạt động kinh doanh, lợi nhuận ngày càng cao.
1.1.3.2. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại
Đánh giá năng lực cạnh tranh của Ngân hàng thương mại thông qua các tiêu chí cơ bản sau:
Thứ nhất, mức độ bao phủ thị trường và khả năng tiếp cận thể hiện thông qua hệ thống mạng lưới, các kênh
phân phối.
Thứ hai, thị phần của ngân hàng trong các lĩnh vực hoạt động chính.
Thứ ba, mức độ phong phú của sản phẩm dịch vụ và tính cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ.

5

Thứ tư, năng lực đổi mới, ứng dụng công nghệ hiện đại và các thông lệ tiên tiến trong quản trị ngân hàng.
1.1.3.3. Những đặc trưng cơ bản trong cạnh tranh của Ngân hàng thương mại
Ngoài những đặc trưng chung của cạnh tranh, cạnh tranh của NHTM còn có một số đặc trưng riêng đó là:
cạnh tranh trong sự ganh đua nhưng cũng có sự hợp tác giữa các NHTM; luôn phải hướng tới một thị trường lành
mạnh, tránh khả năng xảy ra rủi ro hệ thống; thông qua thị trường có sự can thiệp gián tiếp và thường xuyên của
Ngân hàng Trung ương; Cạnh tranh ngân hàng không chỉ phụ thuộc vào những yếu tố bên trong ngân hàng mà còn
phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài như môi trường kinh doanh, doanh nghiệp, dân cư, tập quán hạ tầng cơ sở… và
cạnh tranh ngân hàng chịu ảnh hưởng của thị trường tài chính quốc tế.
1.1.4. Nội dung cơ bản của năng lực cạnh tranh của các Ngân hàng thương mại
Năng lực tài chính qua các tiêu chí về khả năng tăng nguồn vốn chủ sở hữu, khả năng sinh lời, khả năng
phòng ngừa và chống đỡ rủi ro.
Năng lực hoạt động qua các tiêu chí về khả năng chiếm lĩnh thị phần về huy động vốn, về tín dụng và đầu
tư, về các dịch vụ khác của ngân hàng thương mại trong quá trình cạnh tranh.
Năng lực quản trị của NHTM thông qua các tiêu chí về mô hình tổ chức và bộ máy quản lý; Cơ cấu, trình
độ của bộ máy lãnh đạo, của cán bộ công nhân viên; Khả năng ứng phó trước diễn biến của thị trường.
1.2. MỐI QUAN HỆ GIỮA TÁI CƠ CẤU VÀ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA HỆ
THỐNG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.2.1.Tái cơ cấu nâng cao năng lực cạnh tranh cho các ngân hàng thương mại
Tái cơ cấu bao gồm 3 nhóm giải pháp chính về: tài chính, hoạt động và quản trị. Các giải pháp này sẽ tác
động làm tăng cường năng lực cạnh tranh cho các NHTM.
Việc thực hiện tái cơ cấu NHTM một mặt sẽ giúp các NHTM củng cố thanh khoản, minh bạch hoá cơ cấu
sở hữu, giảm bớt rủi ro do sở hữu chéo. Mặt khác sẽ giúp giảm nợ xấu đồng thời tăng cường kiểm soát chất lượng tài
sản, lành mạnh hoá tình hình tài chính. Bên cạnh đó, tạo điều kiện nâng cao quy mô vốn chủ sở hữu tạo tiền đề cho
việc mở rộng hoạt động kinh doanh, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ. Tái cơ cấu cũng sẽ giúp tăng cường năng lực
quản trị của các NHTM thông qua đổi mới mô hình tổ chức hoạt động, áp dụng các thông lệ tốt nhất trong quản trị
đặc biệt là quản trị rủi ro, … Tất cả những nhiệm vụ trên sẽ góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM.
1.2.2.Nâng cao năng lực cạnh tranh và yêu cầu đặt ra đối với tái cơ cấu hệ thống NHTM
Năng lực cạnh tranh của NHTM bao gồm 3 nội dung chính: năng lực tài chính, năng lực hoạt động

và năng lực quản trị. Để nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM đòi hỏi phải nâng cao cả ba nội dung trên.
Với từng nội dung, khi các giải pháp mang tính chất điều chỉnh thông thường không còn phát huy tác dụng,
đòi hỏi phải thực hiện các giải pháp “mạnh tay” hơn, nói cách khác phải tiến hành tái cơ cấu với những biện
pháp mang tính thay đổi, chuyển đổi, sắp xếp lại.
1.2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tái cơ cấu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM
Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến tái cơ cấu nhằm nâng cao năng lực quản trị của các NHTM, về cơ
bản có thể chia thành hai nhóm: Nhóm các nhân tố nội tại bao gồm các yếu tố như: rủi ro và việc kiểm soát
rủi ro trong hoạt động của ngân hàng; mô hình tổ chức, mô thức quản trị và chiến lược phát triển của ngân
hàng. Nhóm các nhân tố bên ngoài bao gồm các yếu tố: xu hướng hội nhập và cạnh tranh trong hoạt động
ngân hàng; môi trường pháp lý; bối cảnh vĩ mô và năng lực quản lý điều hành ở tầm vĩ mô.
1.3. KINH NGHIỆM QUỐC TẾ VÀ BÀI HỌC ĐỐI VỚI VIỆT NAM TRONG TÁI CƠ CẤU NHẰM
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.3.1. Kinh nghiệm quốc tế trong tái cơ cấu ngân hàng
Luận án nghiên cứu phân tích kinh nghiệm tái cơ cấu ngân hàng của một số quốc gia như Mỹ, Trung


6

Quốc, Nhật Bản, và Indonesia. Qua phân tích cho thấy, để tái cơ cấu hệ thống ngân hàng, các quốc gia đã áp
dụng nhiều phương thức, giải pháp khác nhau, có thể tóm tắt thành các nhóm giải pháp chính như sau.
Nhóm các giải pháp về thiết chế và chính sách:
Để xúc tiến và thúc đẩy tái cơ cấu ngân hàng, một trong những giải pháp quan trọng được hầu hết
các quốc gia áp dụng đó là hình thành một số thiết chế đặc thù để bơm vốn (IBRA của Indonesia, KDIC của
Hàn Quốc, Danamodal của Malaysia, FIDF của Thái Lan…); quản lý nợ xấu (ở Indonesia là IBRA, ở Hàn
Quốc là KAMCO, ở Malaysia là Danaharta, ở Thái Lan là TMAM); xử lý nợ (Indonesia: Jakarta Initiative
Task Force, Hàn Quốc: CRCC, Malaysia: CDRC, Thái Lan: CDRAC). Bên cạnh đó, NHTW các nước cũng
nỗ lực xây dựng, hoàn thiện khung khổ pháp lý cho hoạt động ngân hàng.
Nhóm các giải pháp xử lý về vốn và thanh khoản:
Để đảm bảo thanh khoản và xử lý vấn đề vốn của các ngân hàng yếu kém, các quốc gia đã thực hiện
nhiều biện pháp như: cho phá sản, đóng cửa các ngân hàng quá yếu kém, các cơ quan bảo hiểm tiền gửi thực

hiện nghĩa vụ chi trả cho người gửi tiền; Nhà nước bơm vốn bằng việc mua lại ngân hàng; buộc các ngân
hàng sáp nhập với nhau…
Nhóm các giải pháp xử lý nợ xấu:
Bên cạnh việc yêu cầu các NHTM tăng cường trích lập dự phòng và chủ động xử lý nợ xấu, các
quốc gia cũng đã đẩy mạnh việc mua nợ xấu từ các ngân hàng thông qua các thiết chế đặc thù được thành
lập, nhằm làm sạch bảng tổng kết tài sản và tạo cơ hội phục hồi cho các ngân hàng.
Nhóm các giải pháp nâng cao năng lực quản trị điều hành:
Cùng với việc củng cố chấn chỉnh sắp xếp các ngân hàng, giải quyết vấn đề vốn, xử lý nợ xấu, …
các NHTM cũng chú trọng thay đổi trong quản trị ngân hàng hướng tới những chuẩn mực tốt hơn, minh bạch
hơn, tăng cường đầu tư cho con người, công nghệ…
Việc thực hiện đồng bộ các nhóm giải pháp trên đã mang lại những kết quả rõ rệt đối với hệ thống
NHTM các nước, tăng trưởng tín dụng được kiểm soát, nợ quá hạn giảm mạnh và hiệu suất sinh lời của tài
sản (ROA) tăng.
1.3.2. Bài học đối với Việt Nam trong tái cơ cấu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTM
Từ kinh nghiệm tái cơ cấu hệ thống NHTM của các quốc gia khác rút ra một số bài học như sau:
Thứ nhất, phải rà soát, đánh giá một cách toàn diện, chính xác thực trạng của các ngân hàng; phân
nhóm với các trọng tâm tái cơ cấu và giải pháp phù hợp.
Thứ hai, cần phải quán triệt nhận thức tái cơ cấu ngân hàng là một cấu thành của tái cấu trúc nền
kinh tế.
Thứ ba, quá trình tái cơ cấu phải đảm bảo các nguyên tắc: giữ được và củng cố niềm tin của thị
trường, tiến độ hợp lý và tuân theo nguyên tắc thị trường.
Thứ tư, phải tiếp tục đổi mới quản trị ngân hàng theo thông lệ quốc tế tốt nhất; tăng cường hoàn
thiện các khung khổ pháp lý đặc biệt là trong giám sát hoạt động ngân hàng.
Thứ năm, cân nhắc khả năng nâng cao tính độc lập của NHNN theo mô hình Ngân hàng Trung ương.
Về phía các NHTM, phải chủ động nhận diện, đánh giá các rủi ro và nguy cơ tiềm ẩn, xác định rõ
các nội dung cần phải tái cơ cấu. Trên cơ sở đó, xây dựng phương án tái cơ cấu với các giải pháp và lộ trình
cụ thể, phù hợp, khả thi. Phải tích cực triển khai thực hiện các nội dung tái cơ cấu đã đề ra, tuân thủ các quy
định, hướng dẫn của cơ quan quản lý và thực sự chú trọng đến hai vấn các cốt lõi là: đổi mới cơ cấu tổ chức,
lành mạnh hoá tài chính và nâng cao năng lực quản trị.

7

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG TÁI CƠ CẤU NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI NHÀ NƯỚC VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2011-2015
2.1. TỔNG QUAN MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ TÁC ĐỘNG ĐẾN TÁI CƠ CẤU NHẰM NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI NHÀ NƯỚC
2.1.1. Thực trạng môi trường kinh tế vĩ mô tác động đến tái cơ cấu nhằm hướng tới nâng cao năng lực
cạnh tranh của các Ngân hàng thương mại Nhà nước
Giai đoạn trước khi triển khai thực hiện Đề án tái cơ cấu các TCTD (theo Quyết định 254/QĐ-TTg
ngày 01/03/2012 của Thủ tướng Chính phủ) là giai đoạn mà nền kinh tế toàn cầu có những biến động sâu
sắc. Trong nước, mô hình tăng trưởng đã bắt đầu bộc lộ nhiều bất cập, bắt đầu có tình trạng suy giảm kinh tế,
hiệu quả đầu tư thấp, tăng trưởng GDP thấp, lạm phát cao, thâm hụt thương mại và thâm hụt ngân sách gia
tăng lên mức cao.
Phân tích mô hình Economic Vulnerability Index (Chỉ số khả năng tổn thương) giai đoạn 2005-2014
cho thấy, chỉ số khả năng tổn thương trung bình của Việt Nam trong kỳ là 32,75 cao hơn so với nhiều quốc
gia trong khu vực như Singapore, Malaysia, Thái Lan, Indonesia, … ở mức tương đối cao so với thế giới
(xếp thứ 40/130 nước).
Ngoài ra, chỉ số MII (Macroeconomic instability index – chỉ số bất ổn vĩ mô, với công thức tính tóan
như dưới đây) trong giai đoạn 2006-2014 cho thấy MII lên cao nhất (63,24% và 82,70%) trong năm 2008 và
2011, phản ánh sự bất ổn mạnh của nền kinh tế vĩ mô.
Đối với lĩnh vực ngân hàng, tín dụng tăng trưởng nóng và thiếu bền vững, lãi suất tăng cao (có thời
điểm lãi suất cho vay lên tới 22-24%, lãi suất huy động lên tới 18-20%), thanh khỏan khó khăn (lãi suất cho
vay liên ngân hàng có lúc lên tới 28%), tỷ lệ nợ xấu bình quân toàn ngành lên tới con số kỷ lục 17,4% vào
tháng 9/2012; tỷ giá và giá vàng cũng diễn biến hết sức nóng và phức tạp khiến tâm lý của người dân bất an.
Nhiều NHTMCP bắt đầu bộc lộ những yếu kém trong quản trị vốn, thanh khỏan và đặc biệt là quản trị rủi ro;
tình trạng sở hữu chéo và vốn ảo làm cho năng lực tài chính của các NHTM, trong đó có các NHTMNN vốn
đã yếu lại càng yếu hơn.
Từ bối cảnh kinh tế vĩ mô và những vấn đề của chính hệ thống ngân hàng, yêu cầu tái cơ cấu hệ

thống ngân hàng được đặt ra hết sức bức thiết. Chỉ có cơ cấu lại mới có thể giải quyết được vấn đề vốn và
thanh khỏan, cải thiện được năng lực tài chính, xử lý được nợ xấu, nâng cao năng lực hoạt động và năng lực
quản trị từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống NHTM Việt Nam. Trong quá trình tái cơ cấu đó,
các NHTMNN đóng vai trò và vị trí hết sức quan trọng.
2.1.2.Môi trường pháp lý tác động đến tái cơ cấu nhằm hướng tới nâng cao năng lực cạnh tranh của
hệ thống NHTM Nhà nước
Năm 2010, luật các TCTD (sửa đổi) đã được ban hành và có hiệu lực áp dụng từ 01/01/2011 với
nhiều thay đổi căn bản trong hoạt động và quản trị ngân hàng.
Thủ tướng Chính phủ đã ký Quyết định số 254/QĐ-TTg ngày 01/03/2012 ban hành Đề án cơ cấu lại
hệ thống các TCTD giai đoạn 2011-2015 và Quyết định số 843/QĐ-TTg ngày 31/05/2013 ban hành Đề án
xử lý nợ xấu. Đây chính là cơ sở pháp lý quan trọng để NHNN và các NHTM tích cực triển khai thực hiện
tái cơ cấu hệ thống.
Trong lĩnh vực xử lý thu hồi nợ, thiết chế VAMC lần đầu tiên được thành lập (theo Nghị định số
53/2013/NĐ-CP ngày 18/05/2013), tiếp đó các văn bản hướng dẫn thực hiện, sửa đổi bổ sung quy định cũng
đã được ban hành kịp thời.


8

Các quy định liên quan đến hạn chế và xử lý sở hữu chéo, giới hạn sở hữu cổ phần, quy định phân
loại trích lập và xử lý dự phòng rủi ro, quy định về đảm bảo các tỷ lệ an tòan trong hoạt động của các
NHTM… cũng đã được ban hành.
Như vậy, có thể khẳng định, về phương diện pháp lý NHNN đã đủ các cơ sở cần thiết để triển khai
thực hiện tái cơ cấu các TCTD. Và trên thực tế NHNN đã vận dụng rất hiệu quả các cơ sở pháp lý đó để giải
quyết được nhiều vấn đề nổi cộm của các TCTD trong giai đoạn này.
2.2. THỰC TRẠNG QUÁ TRÌNH TÁI CƠ CẤU NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI NHÀ NƯỚC VIỆT NAM
2.2.1. Thực trạng quá trình tái cơ cấu các NHTMNN giai đoạn 2010 - 2015
Trong hệ thống NHTM Việt Nam có 5 NHTMNN bao gồm: Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt
Nam, Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam, Ngân

hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam, Ngân hàng Phát triển nhà Đồng bằng sông Cửu long
(ngân hàng này đã sáp nhập vào BIDV từ tháng 5/2015). Các NHTMNN là trụ cột của hệ thống NHTM, hiện
chiếm ~ 50% quy mô tổng tài sản, 48% tổng huy động vốn và 48% tổng tín dụng của cả hệ thống NHTM.
Trong 5 năm qua, các NHTMNN đã xây dựng Đề án tái cơ cấu và tích cực triển khai thực hiện.
Bằng nhiều giải pháp khác nhau, hệ thống NHTMNN đã cải thiện đáng kể năng lực tài chính, hoạt động và
quản trị, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh.
2.2.1.1. Về tài chính
Hệ thống NHTMNN đã tích cực tăng vốn điều lệ thông qua cổ phần hóa, phát hành cổ phiếu cho đối
tác chiến lược…, tăng vốn chủ sở hữu bằng lợi nhuận giữ lại, thặng dư phát hành. Nhờ đó, quy mô vốn chủ
sở hữu của các NHTMNN đã tăng từ mức 93,4 ngàn tỷ đồng năm 2010 lên 182,8 ngàn tỷ đồng tháng 6/2015.
Bên cạnh đó các NHTMNN cũng tích cực xử lý nợ xấu thông qua các biện pháp thu hồi nợ quyết liệt, bán nợ
cho VAMC. Tỷ lệ nợ xấu của hệ thống NHTMNN đã giảm từ mức 4% năm 2010 xuống 2,71% vào cuối
năm 2014.
2.2.1.2. Về hoạt động
Các NHTMNN đã tích cực mở rộng phát triển mạng lưới, tăng cường huy động vốn, cấp tín dụng
cho nền kinh tế, phát triển đa dạng hóa các loại hình dịch vụ, đặc biệt là các dịch vụ ngân hàng hiện đại như
thẻ, internet banking… Trong 5 năm qua, quy mô tổng tài sản của hệ thống NHTMNN đã tăng 76%, quy mô
tín dụng đã tăng 56%... Nhờ đó, một số hệ số an tòan hoạt động của các NHTMNN đã được cải thiện: hệ số
LDR giảm từ 87,3% năm 2010 xuống còn 84% năm 2014…
2.2.1.2. Về quản trị
Hầu hết các NHTMNN đã chuyển đổi hoạt động từ NHTMNN thuần túy sang mô hình NHTMCP có
vốn Nhà nước chi phối (trừ Agriank), thực hiện niêm yết cổ phiếu, tuân thủ các quy định về kiểm toán, công
bố báo cáo tài chính theo thông lệ quốc tế. Bên cạnh đó các NHTMNN cũng từng bước triển khai các dự án
nâng cao năng lực quản trị như: xây dựng các hệ thống thông tin quản lý, thay thế hệ thống core banking,
phân tích chênh lệch và xây dựng lộ trình áp dụng Basel II; tập trung hóa hoạt động tài trợ thương mại, kiểm
tra giám sát; từng bước phân tách mô hình hoạt động chuyên môn hóa theo chức năng...
2.2.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của các Ngân hàng thương mại Nhà nước Việt Nam sau 5 năm
tái cơ cấu
Để đánh giá tổng thể về năng lực cạnh tranh của các NHTMNN qua 5 năm tái cơ cấu, Luận án sử
dụng mô hình CAMELS. Theo đó, các khía cạnh được xem xét đánh giá bao gồm: quy mô vốn và mức độ đủ

9

vốn (Capital Adequacy); chất lượng tài sản (Asset quality); Quản trị (Management); Thu nhập và mức sinh
lời (Earnings), Thanh kh (Liquidity) và độ nhạy với rủi ro thị trường (Sensitivity to market risk).
2.2.2.1. Quy mô và mức độ đủ vốn
Quy mô vốn của các NHTMNN đã được cải thiện đáng kể sau tái cơ cấu nhưng vẫn còn khá nhỏ
bé so với các ngân hàng trong khu vực, hiện chỉ khoảng 2-2,5 tỷ USD, thấp hơn hàng chục lần so với
các ngân hàng trong khu vực. Tỷ lệ an tòan vốn vẫn còn thấp và có khoảng cách xa so với các ngân hàng
trên thế giới và có xu hướng giảm. Đặc biệt, nếu áp dụng Basel 2, hệ số an toàn vốn của các NHTMNN
sẽ giảm khoảng 2%-2,5% so với mức hiện nay.
2.2.2.2. Chất lượng tài sản có
Đến cuối năm 2014, tổng nợ xấu của các NHTMNN còn ~ 48.566 tỷ đồng, chiếm 2,71% tổng dư nợ.
Tuy tỷ lệ nợ xấu trong năm 2014 đã có bước cải thiện tích cực, song chất lượng tín dụng vẫn thấp và tiềm ẩn
nhiều rủi ro, nợ xấu ngoại bảng chưa thu được còn khá lớn.
2.2.2.3. Hiệu suất sinh lời
Tỷ lệ lợi nhuận ròng sau thuế trên tổng tài sản (ROA-Return on Assets) của các NHTMNN Việt
Nam bình quân đạt 0,63% trong khi tỷ lệ này ở các nước trong khu vực là 0,95%. Tỷ lệ sinh lời bình quân
trên vốn tự có (ROE- Return on Equity) cũng chỉ ở mức 6,87%, trong khi chỉ số này ở các nước trong khu
vực là ~ 13- 15%. Đặc biệt là trong những năm thực hiện tái cơ cấu, do nợ xấu gia tăng dẫn tới chi phí trích
lập DPRR gia tăng, bên cạnh đó do mặt bằng lãi suất ngày càng giảm nhằm hỗ trợ khu vực sản xuất nên hiệu
suất sinh lời của các NHTMNN có phần bị giảm sút.
Mặt khác, Cơ cấu thu nhập của các NHTMNN cũng cho thấy xu hướng không thực sự bền vững khi
thu nhập từ hoạt động tín dụng và kinh doanh vốn còn chiếm tỷ trọng cao (~ 80% tổng thu nhập, riêng thu
nhập tín dụng chiếm ~ 70%); tỷ trọng thu nhập dịch vụ chỉ chiếm khoảng 8-10%, thấp hơn nhiều so với các
NHTM trong khu vực.
2.2.2.4. Thanh khoản
Các NHTMNN có thanh khoản tương đối tốt, hầu hết đóng vai trò là người cho vay trên thị trường
liên ngân hàng. Trong giai đoạn tái cơ cấu vừa qua, vào những thời điểm căng thẳng về thanh khỏan, các

NHTMNN đã hỗ trợ tích cực về thanh khỏan cho các TCTD khác. Tuy nhiên, một số NHTMNN, vào những
thời điểm nhất định, thanh khoản cũng vẫn còn khó khăn.
2.2.2.5. Quản trị
Bộ máy tổ chức, mô hình quản lý
Bộ máy tổ chức của các NHTMNN còn nặng nề, chưa phân tách triệt để theo hướng tập trung
khách hàng và chuyên môn hóa chức năng; mô hình quản lý còn phân tán; phát triển hệ thống mạng lưới
có thời điểm còn ồ ạt chưa đảm bảo kiểm soát chất lượng và hiệu quả.
Nguồn nhân lực
Các NHTMNN đang có một số lượng cán bộ quản lý và nhân viên quá lớn so với quy mô kinh
doanh và hiệu quả hoạt động. Tuy nhiên, cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn và chất lượng nguồn
nhân lực thì vẫn còn khoảng cách xa so với các ngân hàng nước ngoài.
Quản lý rủi ro và quản trị tài sản có, tài sản nợ.
Điểm yếu lớn về năng lực quản lý của các NHTMNN Việt Nam chính là việc thiếu những công cụ
và chính sách quản lý hiện đại và hiệu quả. Cơ chế đánh giá rủi ro của các NHTMNN chưa chính xác và
chưa theo chuẩn mực quốc tế nên rủi ro tài sản có còn cao. Quản trị tài sản nợ còn nhiều bất cập, huy động
vốn quá cao so với vốn chủ sở hữu, nguồn vốn huy động chủ yếu là ngắn hạn.


10

Năng lực huy động vốn
Các NHTMNN luôn giữ thị phần huy động vốn lớn nhất trong nhiều năm (xấp xỉ 40-50%), tốc độ
tăng trưởng hàng năm cao hơn so với tốc độ tăng bình quân của ngành. Tuy nhiên cơ cấu huy động vẫn còn
thiếu tính bền vững: huy động chủ yếu ngắn hạn trong khi sử dụng vốn (cho vay) trung dài hạn lại tăng.
Năng lực cấp và quản lý tín dụng.
Các NHTMNN vẫn nắm giữ khoảng 50% thị phần tín dụng của các ngân hàng Việt Nam nhưng thị
phần đang có xu hướng giảm do sự trỗi dậy mạnh mẽ của các NHTMCP và các Ngân hàng nước ngoài. Tỷ
trọng cho vay khu vực tư nhân, cho vay tiêu dùng của các NHTMNN còn thấp. Tỷ trọng cho vay trung dài
hạn có xu hướng tăng cao trong mấy năm gần đây (VD: tại VCB tỷ trọng dư nợ cho vay trung dài hạn đã
tăng từ 36% năm 2013 lên ~ 42% hiện nay).

Về quản trị, phần lớn các NHTMNN vẫn quản lý rủi ro tín dụng phân tán, giao thẩm quyền về phê
duyệt tín dụng quá lớn cho các chi nhánh; hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ còn bất cập so với thực tiễn.
Năng lực phát triển dịch vụ
Các dịch vụ ngân hàng hiện đại đã phát triển khá mạnh trong thời gian qua nhưng tỷ trọng còn thấp.
Thị phần thanh toán quốc tế của các NHTMNN có xu hướng giảm trong những năm gần đây do sự cạnh
tranh gay gắt của các NHTMCP và các Ngân hàng nước ngoài.
Năng lực công nghệ thông tin, ứng dụng tin học ngân hàng
Trong những năm gần đây các NHTMNN đã tăng cường ứng dụng công nghệ, đầu tư nâng cao hạ
tầng công nghệ. Tuy nhiên, ứng dụng công nghệ cho công tác quản trị vẫn còn hạn chế, còn tụt hậu so với
nhóm các ngân hàng nước ngoài cũng như so với yêu cầu đổi mới hoạt động.
Thương hiệu sản phẩm, uy tín của ngân hàng
Các NHTMNN đã gây dựng được thương hiệu có uy tín tuy nhiên một số ngân hàng vẫn còn thiếu
một chiến lược bài bản trong quản trị thương hiệu, nâng cao uy tín của ngân hàng.
Tính liên kết của các NHTMNNN
Việc các NHTM lớn liên kết lành mạnh sẽ làm tăng hiệu quả hoạt động của mỗi ngân hàng,
giảm thiểu các rủi ro phát sinh. Tuy nhiên thời gian qua, tính liên kết của các NHTMNN cũng chưa chặt
chẽ dẫn đến suy giảm chất lượng tài sản và nguồn lực tài chính của các NHTMNN. Còn hiện tượng cạnh
tranh thiếu lành mạnh, giành giật khách hàng của nhau.
2.2.2.6. Sử dụng mô hình Stress test
Để đo lường mức độ nhạy cảm của danh mục tài sản/nguồn vốn của ngân hàng với rủi ro thị
trường, phương pháp stress test thường được sử dụng.
Stress test là một kỹ thuật đo lường độ rủi ro của một danh mục đầu tư, một định chế tài chính,
hay toàn bộ hệ thống tài chính trước những sự kiện hay kịch bản bất lợi. Kỹ thuật này ước tính những
kết quả có thể xảy ra đối với lợi nhuận, vốn, dòng tiền… Các kịch bản trong bài kiểm tra cần hội tụ hai
điều kiện: đặc biệt khác thường (extreme/exceptional) và có thể xảy ra (plausible).
Đối với thị trường Việt Nam, phương pháp Stress test còn tương đối mới với các Ngân hàng
TMCP và chưa có tính bắt buộc sử dụng. Theo đó, số lượng NHTM triển khai Stress test chưa lớn, tập
trung vào những ngân hàng có quy mô lớn, hoạt động lâu năm, một số ngân hàng thuê tư vấn (thường là
Công ty tư vấn E&Y).
Ngân hàng có thể triển khai Stress test tổng thể toàn ngân hàng hoặc áp dụng với từng loại rủi ro

khác nhau. Trong các loại rủi ro, rủi ro hàng hóa và rủi ro danh tiếng chưa được chú trọng khi tổn thất


11

trong quá khứ từ hai loại rủi ro trên chưa rõ ràng. Ngược lại, rủi ro thanh khoản và rủi ro tín dụng được
các ngân hàng chú trọng thực hiện đầu tiên.
Đề có cái nhìn sâu hơn thực trạng triển khai Stress test tại NHTMNN, tác giả đưa một ví dụ tiêu
chuẩn: việc thực hiện stress test rủi ro thanh khoản tại Vietcombank (VCB) tại thời điểm 31/08/2015
Một số đặc trưng của VCB: nguồn vốn ổn định, đóng vai trò người cho vay trên interbank, Quy
mô nguồn vốn và tổng tài sản lớn, đóng vai trò clearing – house với đồng ngoại tệ chưa từng bị rủi ro
thanh khoản.
Loại tiền sử dụng cho stress test: VND & USD;
Định kỳ thực hiện Stress test thanh khoản 6 tháng/lần;
Kết quả Stress test do ALCO phê duyệt và được báo cáo cho Hội đồng quản trị.
Kịch bản: dựa trên 3 tình huống với mức độ căng thẳng tăng dần với những giả định từ kinh
nghiệm thực tiễn: (i) Kịch bản 1: Thanh khoản trong điều kiện kinh doanh bình thường tại VCB; (ii)
Kịch bản 2: Khủng hoảng thanh khoản cục bộ tại VCB; (iii) Kịch bản 3: Khủng hoảng thanh khoản lan
truyển toàn hệ thống TCTC.
Giả định chi tiết được thiết lập đối với dòng tiền vào, dòng tiền ra và các khoản dự phòng tương
ứng cho từng kịch bản.
Kết quả thực hiện Stress test:
KB1

KB2

KB3

(tỷ VND

(tỷ VND)

(tỷ VND)

Mức thiếu hụt trước khi sử dụng dự phòng thanh khoản

0

-174,579

-141,463

2

Nguồn dự phòng thanh khoản

91,620

99,784

70,066

3

Mức thiếu hụt sau khi sử dụng dự phòng thanh khoản

0

-74,795

-71,397

4

Thời gian sống sót (số ngày)

>30

10

10

5

Mức vốn tăng thêm đảm bảo thời gian sống sót 30 ngày

0

74,795

71,397

0

127,906

109,165

TT

Nội dung

1

6

Mức vốn tăng thêm để đảm bảo sống sót và tuân thủ quy
định của NHNN trong 30 ngày
Mức vốn tăng thêm để đảm bảo sống sót, tuân thủ quy

7

định của NHNN và các giới hạn RRTK của VCB trong

819

30 ngày
Căn cứ kết quả thực hiện stress test nêu trên, VCB xây dựng kế hoạch ứng phó trong trường hợp
thanh khoản căng thẳng VND (CFU – Contingency Funding Plans) cho từng kịch bản.
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG QUÁ TRÌNH TÁI CƠ CẤU NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA CÁC NHTMNN VIỆT NAM
2.3.1. Những kết quả đạt được
2.3.1.1. Kết quả tổng quan
Tái cơ cấu hệ thống NHTMNN là một trong những nội dung quan trọng của quá trình tái cơ cấu đã
được xác định trong Đề án được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định 254/QĐ-TTg ngày
01/03/2012. Sau gần 4 năm triển khai, tái cơ cấu hệ thống ngân hàng nói chung và NHTMNN nói riêng đã
đạt được những kết quả ban đầu.
Về mặt lượng, quá trình tái cơ cấu đạt mục tiêu là hợp nhất sáp nhập, mua lại một số Ngân hàng yếu
kém. Trước khi tái cơ cấu, hệ thống có 42 NHTM (chỉ tính riêng khối NHTMNN và cổ phần), sau những
thương vụ sáp nhập đã và đang định hình, con số này hiện nay còn 34 NHTM. Bằng các biện pháp xử lý kiên

12

quyết, dứt điểm nhưng trên nguyên tắc tự nguyện, NHNN đã ngăn chặn nguy cơ đổ vỡ, gây mất an toàn hệ
thống, bảo đảm an toàn tài sản cho Nhà nước và nhân dân.
Về mặt chất, tái cơ cấu đã góp phần nâng cao chất lượng quản trị của hệ thống NHTMNN. Các
NHTMNN duy trì được sự an toàn, ổn định và phát triển cả về quy mô và chất lượng hoạt động, góp phần quan
trọng trong ổn định kinh tế vĩ mô, đáp ứng tốt nhu cầu vốn và dịch vụ ngân hàng góp phần tháo gỡ khó khăn
cho hoạt động sản xuất kinh doanh, hỗ trợ tăng trưởng hơp lý, tạo động lực cho quá trình tái cấu trúc doanh
nghiệp, đầu tư và đổi mới mô hình tăng trưởng. Chất lượng tín dụng tốt hơn, nợ xấu cơ bản đã được khoanh
vùng giải quyết. Môi trường kinh doanh trong lĩnh vực tiền tệ, ngân hàng được lành mạnh hóa một bước, đặt
nền móng quan trọng cho sự phát triển bền vững hơn của hệ thống ngân hàng giai đoạn tiếp theo.
Năng lực tài chính của các NHTM được cải thiện, đáp ứng các yêu cầu về vốn và tiêu chẩn an toàn
hoạt động ngân hàng. Các NHTM đổi mới nâng cao chất lượng hoạt động dịch vụ tiện ích ngân hàng hiện
đại, đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu phát triển và đổi mới mô hình tăng trưởng của nền kinh tế.
2.3.1.2. Kết quả đạt được theo từng nhóm giải pháp
Về hoạt động
Hệ thống NHTMNN Việt Nam bảo đảm hoạt động an toàn hơn, có hiệu quả theo cơ chế thị trường,
phát huy vai trò trung gian tài chính, phân bổ hợp lý nguồn vốn tín dụng cho nhu cầu đầu tư phát triển kinh
tế; là công cụ tích cực của NHNN trong việc thực thi chính sách tiền tệ, kiểm soát thành công lạm phát, ổn
định tiền tệ, góp phần ổn định, phát triển kinh tế vĩ mô và đảm bảo an sinh xã hội.
Hệ thống NHTMNN đã huy động và cho vay một khối lượng vốn lớn cho nền kinh tế, hỗ trợ khu
vực kinh tế tư nhân phát triển, phát triển kết cấu hạ tầng kinh tế - xã hội, thúc đẩy chuyển dịch cơ cấu, thực
hiện công nghiệp hoá, hiện đại hoá và giải quyết các vấn đề xã hội. Trong giai đoạn 2010-2014, dư nợ tín
dụng tăng trưởng bình quân 16%/năm, đạt qui mô tại thời điểm cuối năm 2014 tương đương 45 % GDP và
huy động vốn tăng trưởng bình quân 21%/năm, đạt qui mô tại thời điểm cuối năm 2014 tương đương 55%
GDP, tổng phương tiện thanh toán tăng bình quân gần 30%/năm.
Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng ngày càng phát triển đa dạng, tiện ích, đáp ứng nhu cầu ngày càng
tăng của khách hàng.

Về tài chính
Năng lực tài chính của NHTMNN từng bước được nâng cao thông qua tăng vốn điều lệ và xử lý nợ
xấu. Vốn điều lệ của các NHTM đều tăng qua các năm. Năm 2012, vốn điều lệ toàn hệ thống tăng 11,29% ,
năm 2013 vốn điều lệ tăng 8,12% và đến cuối năm 2014 vốn điều lệ của toàn hệ thống ~ 436 nghìn tỷ đồng,
tăng 3,29% so với cuối năm 2013, trong đó vốn điều lệ NHTMNN ~ 134 nghìn tỷ đồng, tăng 4,75% so với
cuối năm 2013, mức tăng cao hơn bình quân chung của toàn hệ thống ngân hàng. Hệ số CAR hiện ở mức
khá cao (~ 13%, so với 11,9% năm 2011).
Thủ tướng Chính phủ đã ký Quyết định số 843/QĐ-TTg ngày 31/05/2013 phê duyệt đề án thành lập
Công ty Quản lý tài sản Việt Nam (VAMC); Quyết định số 363/QĐ-TTg ngày 11/3/2014 về việc thành lập
Ban Chỉ đạo liên ngành triển khai Đề án “Cơ cấu lại hệ thống các TCTD giai đoạn 2011-2015” và Đề án
“Xử lý nợ xấu của hệ thống các TCTD”. Đến nay, các NHTMNN đã hoàn thiện kế hoạch xử lý nợ xấu đến
hết năm 2015 và đang tích cực triển khai đồng bộ các giải pháp xử lý nợ xấu trong khả năng tài chính của
ngân hàng, đồng thời với việc hỗ trợ, tháo gỡ khó khăn trong sản xuất, kinh doanh của các khách hàng.
Về quản trị ngân hàng
Sau cổ phần hoá, các NHTMNN đã từng bước phân tách rõ chức năng quản trị, chức năng điều
hành và chức năng giám sát; xác lập, khẳng định và nâng cao hiệu lực quản lý của Hội đồng quản trị, nhất


13

là quản lý chiến lược kinh doanh và quản trị rủi ro, nâng cao năng lực điều hành của Ban lãnh đạo. Các
thông lệ trong quản trị kinh doanh như quản trị rủi ro, kiểm toán nội bộ, quản lý tài sản nợ - tài sản có,
quản lý tín dụng, quản lý vốn, xây dựng hệ thống thông tin quản lý, hiện đại hoá công nghệ thanh toán đã
được áp dụng.
Mô hình tổ chức về cơ bản đã được cơ cấu lại nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và quản trị. Hệ
thống mạng lưới các NHTMNN cũng đã và đang được rà soát, chấn chỉnh nhằm nâng cao an toàn và đảm
bảo hiệu quả hoạt động.
2.3.2.Tồn tại, hạn chế và nguyên nhân
2.3.2.1.Tồn tại và hạn chế
Tồn tại hạn chế chung:

Quá trình cơ cấu lại hoạt động và quản trị của từng NHTM chưa đạt một số yêu cầu về mục
tiêu tái cơ cấu.
Mục tiêu cơ bản và lâu dài của quá trình tái cơ cấu ngân hàng là tạo dựng được các NHTM lành
mạnh, hoạt động an toàn và hiệu quả và có năng lực quản trị tiên tiến. T uy nh i ê n , sau gần 4 năm,
kết quả cơ cấu lại hoạt động và quản trị của các NHTMNN còn khiếm khuyết, hệ thống quản trị chưa
thực sự thay đổi rõ nét.
Quá trình sáp nhập, hợp nhất và mua lại các TCTD chưa đạt mục tiêu đề ra.
Năm 2011 (thời điểm trước khi ban hành Đề án tái cơ cấu các TCTD), hệ thống các TCTD có 38
NHTM (bao gồm 5 NHTMNN và 33 NHTMCP). Qua giai đoạn 2011-2015, sau quá trình sáp nhập và hợp
nhất các TCTD số lượng các NHTM vẫn còn tới 29 (thấp hơn mục tiêu đặt ra là 15-17 ngân hàng); số lượng
các NHTM yếu kém cần giảm còn lớn.
Về hoạt động
Thứ nhất, việc thực hiện các chức năng của hệ thống NHTM đối với nền kinh tế còn hạn chế. Các
chỉ số về hoạt động như tỷ lệ cấp tín dụng cho nền kinh tế so với GDP, tín dụng tiêu dùng, tỷ lệ huy động
tiền gửi so với GDP của hệ thống NHTM Việt Nam còn thấp so với một số nước trong khu vực. Mức độ
thâm nhập dịch vụ ngân hàng xét theo số tài khoản, số thẻ trên đầu người… còn thấp.
Thứ hai, thiếu chiến lược kinh doanh hiệu quả, bền vững. Hoạt động của các NHTMNN chủ yếu vẫn
tập trung vào thực hiện kế hoạch hàng năm, chưa đi sâu đánh giá đúng nguồn lực, thực trạng hiện có, phân tích
và dự báo môi trường kinh tế, tác động của cơ chế, chính sách đến hoạt động của nền kinh tế nói chung và hoạt
động của ngân hàng nói riêng để có các mục tiêu dài hạn, dẫn đến dễ bị động và ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh của ngân hàng.
Thứ ba, chỉ số hiệu quả của các NHTMNN thấp. Các chỉ số sinh lời như NIM, ROA, ROE thấp so
với bình quân của hệ thống NHTM Việt Nam và thấp xa nếu so với các NHTM trong khu vực và đang có xu
hướng tiếp tục giảm mạnh trong những năm gần đây.
Thứ tư, các chỉ số an toàn hoạt động chưa cao. Hệ số an toàn vốn (CAR) nhìn chung còn thấp, tỷ lệ
cấp tín dụng trên huy động vốn (LDR) của một số NHTMNN còn cao, trong khi đó hệ số bao phủ của quỹ
dự phòng so với dư nợ xấu (LLRCR) lại thấp.
Thứ năm, vốn chủ sở hữu của các NHTMNN Việt Nam còn nhỏ so với quy mô hoạt động và yêu cầu
hội nhập, vốn tự có chỉ ~ 2-2,5 tỷ USD. Với quy mô vốn chủ sở hữu như hiện nay, các NHTMNN lớn nhất
Việt Nam cũng chỉ nằm trong khoảng 400-500 ngân hàng trong top 1000 ngân hàng lớn nhất thế giới theo

xếp hạng của tạp chí The Banker hàng năm. Với tốc độ tăng trưởng tài sản có bình quân từ 15-20%/năm,
trong khi quy mô vốn chủ sở hữu tăng thấp thì hệ số an toàn vốn (CAR) của các NHTMNN sẽ còn tiếp tục


14

suy giảm. Vốn thấp còn là rào cản đối với các NHTMNN trong việc mở rộng quy mô hoạt động, cấp tín
dụng cho nền kinh tế và hội nhập quốc tế.
Thứ sáu, cơ cấu thu nhập của NHTMNN Việt Nam chưa hợp lý, chứa đựng nhiều rủi ro. Thu nhập từ
lãi thuần là chủ yếu chiếm bình quân khoảng 80%. Trong khi các ngân hàng tiên tiến trong khu vực và trên
thế giới, cơ cấu thu nhập từ lãi thuần trên tổng doanh thu thường chiếm từ 40-50%. Đây chính là nền tảng
cho sự phát triển bền vững của ngân hàng trước những biến động lớn của nền kinh tế vì rủi ro từ hoạt động
tín dụng thường rất khó đo lường và dự báo trong dài hạn.
Thứ bảy, Chất lượng tín dụng thấp, tình hình nợ xấu thực tế của các NHTMNN Việt Nam ở mức
cao.
Phần lớn các NHTMNN Việt Nam mới chỉ áp dụng phân loại nợ theo phương pháp định lượng (dựa
vào tuổi nợ), chưa áp dụng phương pháp phân loại theo định tính, do đó tỷ lệ nợ xấu theo báo cáo của các
NHTMNN nếu so với phân loại nợ theo chuẩn quốc tế còn có sự chênh lệch khá lớn. Thông tư 02/2012/TTNHNN được ban hành từ 2012 nhưng tới đầu năm 2015 mới được áp dụng một cách đầy đủ sau nhiều lần lùi
thời hạn hiệu lực. Khi áp dụng phân loại nợ theo quy định này, tỷ lệ nợ xấu của các NHTMNN cũng đã gia
tăng đáng kể, ảnh hưởng tới hiệu quả và an toàn hoạt động của các NHTMNN.
Thứ tám, cơ cấu nguồn vốn huy động không ổn định. Ước tính chỉ có trên 30% tài sản của quốc gia
nằm trong hệ thống ngân hàng trong nước Việt Nam; phần còn lại nằm trong dân cư, các doanh nghiệp. Tỷ
trọng huy động vốn tiết kiệm từ dân cư trên tổng nguồn vốn của các NHTMNN nhìn chung đã gia tăng trong
thời gian gần đây nhưng nhìn chung vẫn ở mức thấp.
Thứ chín, sản phẩm dịch vụ ngân hàng còn đơn điệu, chất lượng chưa cao.
Mặc dù sản phẩm của các NHTMNN có đa dạng, phong phú hơn so với giai đoạn trước nhưng nhìn
chung vẫn còn nghèo nàn, đơn điệu so với các NHTM ở các nước trong khu vực và trên thế giới (nhất là các
công cụ phòng tránh rủi ro trong điều kiện tự do hoá lãi suất, tỷ giá có nhiều biến động). Những sản phẩm
truyền thống như huy động vốn, cho vay và dịch vụ thanh toán vẫn chiếm tỷ trọng chủ yếu về hoạt động
cũng như hiệu quả kinh doanh. Điều này làm cho hiệu quả kinh doanh của các NHTMNN chưa cao, sức

cạnh tranh kém, không những khó có khả năng vươn ra thị trường quốc tế mà còn mất dần thị phần trong
nước.
Về tài chính
Quá trình cơ cấu lại tài chính của các ngân hàng bị chậm trễ.
Một nhiệm vụ trọng tâm trong năm 2014 của Đề án 254 là hoàn thành căn bản cơ cấu lại tài chính
của các tổ chức tín dụng hướng đến mục tiêu tăng cường năng lực và lành mạnh tài chính. Trong đó, nhiệm
vụ quan trọng là giải quyết nợ xấu của các NHTM. Tuy nhiên, việc xử lý nợ xấu của các NHTM hiện nay
vẫn chưa triệt để do VAMC chưa thể bán hoặc xử lý được nợ xấu đã mua. Mặc dù tỷ lệ nợ xấu theo công bố
của các NHTMNN giảm mạnh trong thời gian gần đây, song phần lớn giảm do chuyển bán nợ có truy đòi
sang Công ty VAMC của NHNN mà thực chất là các NHTMNN vẫn phải tiếp tục trích lập DPRR và xử lý
nợ xấu. Mức trích lập DPRR của các NHTMNN nhìn chung vẫn còn thấp so với thông lệ quốc tế và yêu cầu
an toàn của các ngân hàng. Bên cạnh đó, việc tăng vốn cho các NHTMNN cũng bị chậm trễ do nhiều rào cản
về mặt chính sách (phải chi trả cổ tức bằng tiền mặt để đảm bảo nguồn thu cho NSNN thay vì phát hành cổ
phiếu trả cổ tức…).
Việc xử lý sở hữu chéo trong các NHTMNN còn chưa triệt để.
Hiện nay, xử lý sở hữu chéo đang là một trong hai vấn đề nổi cộm và nan giải của quá trình tái cấu
trúc hệ thống NHTM Việt Nam. Tiến độ sáp nhập, hợp nhất xử lý sở hữu chéo thời gian qua vẫn còn chậm.


15

Giới hạn sở hữu của NHTMNN tại NHTM khác bao gồm cả tỷ lệ và số NHTM tham gia cổ phần và
tỷ lệ theo quy định tại Thông tư 36/2014/TT-NHNN hiện vẫn chưa đượ xử lý triệt để.
Về quản trị
Thứ nhất, bộ máy tổ chức chưa theo mô hình trục khối (theo chức năng và theo nhóm khách hàng).
Bộ máy tổ chức của các NHTMNN Việt Nam còn nhiều bất cập, chưa phù hợp với thông lệ của
NHTM hiện đại, hoạt động đa năng. Mô hình tổ chức mạng lưới và quản lý chưa thực sự tập trung, không
phù hợp với tình hình hoạt động ngân hàng hiện nay đòi hỏi quá trình ra quyết định phải nhanh, mang tính
tập trung, nhất quán. Mô hình “Khối” theo chức năng và theo nhóm khách hàng trong toàn hệ thống của mỗi
NHTMNN chưa được xác lập rõ.

Thứ hai, hệ thống mạng lưới còn dàn trải, chưa thực sự an toàn và hiệu quả. Việc phát triển mạng
lưới còn chưa được chủ động.
Các chi nhánh tổ chức theo mô hình kinh doanh đa năng truyền thống mà chưa dựa vào đặc thù kinh tế ở
từng địa bàn để chuyên sâu vào nghiệp vụ hoặc vào phân đoạn thị trường có hiệu quả kinh tế cao, do vậy năng lực
cạnh tranh của các chi nhánh còn thấp.
Thứ ba, năng lực quản trị điều hành còn hạn chế.
Hầu hết các NHTMNN đều thiếu chiến lược kinh doanh hiệu quả và bền vững, quản trị điều hành
vẫn chủ yếu dựa trên các mục tiêu ngắn hạn và diễn biến thị trường.
Thiết chế về chức năng, nhiệm vụ giữa HĐQT và Ban điều hành chưa được phân định một cách
minh bạch, rõ ràng nên trong thực tế còn nảy sinh những vướng mắc trong mối quan hệ giữa HĐQT và Tổng
giám đốc.
Cách thức quản trị kinh doanh ở các NHTMNN Việt Nam thường được thực hiện theo kinh nghiệm truyền
thống, chưa dựa nhiều vào các nền tảng khoa học và công nghệ của ngân hàng hiện đại. Quá trình điều hành ở các
cấp độ còn tập trung nhiều vào các công việc sự vụ, thiếu gắn kết với các mục tiêu trung dài dạn của ngân hàng.
Việc triển khai ứng dụng các công nghệ quản trị ngân hàng hiện đại vào thực tế còn nhiều khó khăn.
Thứ tư, nguồn nhân lực và công tác quản trị nguồn nhân lực của các NHTMNN Việt Nam chưa xứng
tầm.
So với yêu cầu hội nhập quốc tế đội ngũ nhân lực của các NHTMNN Việt Nam trong nước còn nhiều
hạn chế. Hiệu suất lao động chưa cao (lợi nhuận bình quân đầu người của các NHTMNN chỉ khoảng 300-400
triệu đồng/năm, trong khi của một số NHTMCP khác khá cao, 400-600 triệu đồng/năm). Cơ cấu lao động còn bất
hợp lý, tỷ trọng lao động hỗ trợ cao trong khi tỷ trọng lao động bán hàng và quản lý rủi ro còn thấp. Quy mô và
chất lượng đào tạo còn những hạn chế nhất định, số lượt cán bộ được đào tạo bình quân trong tổng số cán bộ của
các NHTMNN còn thấp (Vd: năm 2014, số lượt đào tạo tính trên một cán bộ của CAB là 2,7, của Techcombank
là 11,7 trong khi của BIDV chỉ là 0,9, Vietinbank chỉ 2,6 và VCB chỉ 0,4).
Thứ năm, cơ chế lương, thưởng của các NHTMNN vẫn còn mang nặng tính bình quân, chưa thực sự
tạo động lực đột phá.
Cơ chế tiền lương vẫn còn có tính bao cấp chưa thực sự gắn với năng suất chất lượng và hiệu quả
công việc do đó chưa thực sự tạo ra động lực mạnh mẽ cho người lao động, thậm chí làm thui chột sáng tạo
và cống hiến của cán bộ, từ đó ảnh hưởng lớn đến hiệu quả kinh doanh của các NHTMNN. Mặt khác, chính
cơ chế đơn giá tiền lương (Liên bộ gồm NHNN, Bộ Tài chính, Bộ LĐTBXH phê duyệt quỹ lương của các

NHTMNN) cũng làm cho các NHTMNN thiếu tự chủ trong quyết định cơ chế lương của ngân hàng mình.
2.3.2.2.

Nguyên nhân
Nguyên nhân chủ quan


16

Các NHTMNN Việt Nam chưa chú trọng xây dựng chiến lược tái cơ cấu toàn diện hệ thống tổ chức
và hoạt động.
Công tác điều hành chưa theo kịp yêu cầu thực tiễn, năng lực một số cán bộ quản lý còn hạn chế.
Cách thức tổ chức bộ máy còn phân tán, theo sản phẩm thay vì theo khách hàng, quy định chức năng
nhiệm vụ chưa rõ ràng.
Số lượng lao động quá lớn so với quy mô hoạt động, các NHTMNN chưa thực sự chú trọng điều
chỉnh cơ cấu cán bộ cho phù hợp. Công tác đào tạo cán bộ còn nhiều bất cập: thiếu chiến lược bài bản, tần
suất đào tạo còn thấp, chất lượng còn hạn chế.
Rủi ro đạo đức diễn ra ở diện rộng hơn.
Môi trường cạnh tranh quyết liệt dẫn đến một số NHTMNN còn coi nhẹ tính an toàn trong hoạt động
ngân hàng, là nguy cơ phát sinh rủi ro.
Chưa coi trọng đúng mức công tác thanh tra, kiểm soát nội bộ. Bộ máy kiểm tra nội bộ còn phân tán
và đặt dưới sự kiểm soát của Chi nhánh dẫn tới tính độc lập chưa cao, cơ chế báo cáo không kịp thời…
Mô thức quản trị của nhiều NHTMNN vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu đổi mới, còn khoảng cách
đáng kể so với các nước tiên tiến.
Nguyên nhân khách quan.
Quá trình tái cấu trúc hệ thống ngân hàng chưa có sự đồng bộ với tái cấu trúc đầu tư công và tái cơ
cấu các DNNN.
Mục tiêu tái cơ cấu đề ra quá nhiều, chưa có sự ưu tiên hoá.
Thiếu khuôn khổ pháp lý cho tái cấu trúc hệ thống ngân hàng.
Sự phối hợp của các cơ quan quản lý Nhà nước liên quan trong tái cơ cấu đôi khi chưa đồng bộ

Nền kinh tế chuyển từ cơ chế kinh tế kế hoạch, bao cấp sang nền KTTT đã gần 30 năm nhưng sự
chuyển đổi trong mô thức quản trị và phương thức quản lý vẫn còn chậm.
Mô hình tổ chức và quản lý DNNN nói chung và các NHTMNN Việt Nam nói riêng chưa được giải
quyết cơ bản về thực quyền của HĐQT.
Tỷ trọng cấp tín dụng của các NHTMNN cho khách hàng là các DNNN còn lớn, dẫn tới hiệu quả
chưa cao.
Môi trường pháp lý chưa đầy đủ, thiếu đồng bộ gây khó khăn cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
Môi trường kinh doanh và đầu tư tại Việt Nam đã được cải thiện đáng kể nhưng vẫn chưa thực sự
bền vững, thiếu nhất quán dẫn tới rủi ro khá lớn cho cả doanh nghiệp và ngân hàng. Trong khi đó áp lực cạnh
tranh và hội nhập ngày càng cao.


17

CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP TÁI CƠ CẤU NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰCCẠNH TRANH
CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI NHÀ NƯỚC VIỆT NAM
3.1. ĐỊNH HƯỚNG VÀ ĐIỀU KIỆN CỦA TÁI CƠ CẤU NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI NHÀ NƯỚC VIỆT NAM
3.1.1. Xu hướng phát triển kinh tế của nước ta trong giai đoạn tới
Theo dự báo của nhiều nhà kinh tế, thế kỷ XXI là thế kỷ của hội nhập quốc tế với nền kinh tế toàn cầu,
tự do hoá thương mại, đầu tư, tài chính và tự do hoá về nguồn nhân lực; thế kỷ của nền kinh tế tri thức với
những bước nhảy vọt của khoa học và công nghệ.
Trong thập kỷ vừa qua, Việt Nam đã và đang đăng ký, tham gia nhiều Hiệp định Thương mại tự do
song phương, đa phương nhằm thúc đẩy quá trình thương mại, đầu tư, tăng trưởng kinh tế giữa các nước. Một
số hiệp định thương mại tự do chính trong 10 năm gần đây mà Việt Nam đã ký kết và các cam kết cơ bản
trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, đó là:
WTO. Việt Nam gia nhập WTO từ tháng 11/2007 với các cam kết cơ bản trong lĩnh vực ngân hàng
bao gồm: cho phép ngay các Ngân hàng nước ngoài chưa có hiện diện thương mại tại Việt Nam cung cấp
ngay một số dịch vụ: xử lý dữ liệu tài chính, cung cấp phần mềm tài chính, tư vấn đầu tư; cho phép thành lập

ngân hàng liên doanh 50% vốn, ngân hàng 100% vốn nước ngoài tại Việt Nam …
Hiệp định thương mại Việt Nam – EU (EVFTA). Việt Nam và EU ký kết Hiệp định này vào tháng
8/2015. Bản chi tiết của Hiệp định chưa được công bố. Tuy nhiên, theo bản tóm tắt, Việt Nam cam kết mở
cửa rộng hơn cho các nhà cung cấp dịch vụ của EU trong lĩnh vực ngân hàng so với cam kết khi gia nhập
WTO. Đặc biệt cam kết ít nhất ngang bằng với mức độ mở cao nhất mà Việt Nam cam kết cho các đối tác
khác trong các đàm phán FTA hiện tại của Việt Nam (bao gồm cả TPP).
Hiệp định đối tác xuyên Thái Bình Dương TPP. Việt Nam và các quốc gia thành viên TPP đã kết
thúc vòng đàm phán cuối cùng vào tháng 9/2015. Theo các điều khỏan của Hiệp định, mức độ mở của ngành
ngân hàng sâu và rộng hơn so với WTO và các FTA khác.
Cộng đồng kinh tế chung ASEAN (EAC). Việt Nam tham gia ký kết tuyên bố thành lập tháng
11/2015. Theo tuyên bố EAC, các nước ASEAN sẽ là một cộng đồng chung, thị trường chung, tự do luân
chuyển hàng hóa dịch vụ, lao động, vốn. Mọi rào cản và hạn chế trong lĩnh vực tài chính ngân hàng giữa các
nước ASEAN sẽ bị dỡ bỏ.
Bối cảnh hội nhập quốc tế và khu vực sẽ mang đến một thị trường rộng lớn hơn, bình đẳng hơn cho
tất cả các doanh nghiệp, mở ra nhiều cơ hội phát triển to lớn cho các dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là trong lĩnh
vực thanh toán, đầu tư hạ tầng, dịch vụ ngân hàng điện tử … Những yếu tố đó trong một chừng mực nhất
định góp phần quan trọng tạo nên xu thế phát triển cho các ngân hàng nói chung và hệ thống ngân hàng Việt
Nam nói riêng
3.1.2. Những quan điểm, định hướng đối với việc cơ cấu lại các Ngân hàng thương mại Nhà nước Việt Nam
Bộ Chính trị đã có kết luận về mục tiêu, giải pháp phát triển ngành Ngân hàng đến năm 2020 với một
số định hướng chủ yếu là: Hoàn thiện hệ thống pháp luật về tiền tệ và hoạt động ngân hàng; đẩy nhanh quá
trình cơ cấu lại hệ thống NHTM và CPH các NHTMNN nhằm nâng cao năng lực tài chính, hiệu quả kinh
doanh, mở rộng qui mô và năng lực cạnh tranh, đồng thời đảm bảo đạt mức độ an toàn và lành mạnh theo
chuẩn mực quốc tế; tích cực chủ động hội nhập kinh tế quốc tế trong lĩnh vực ngân hàng theo các cam kết đa
phương và song phương.


18

Thủ tướng Chính Phủ đã ban hành Quyết định 339/QĐ –TTg ngày 19/02/2013 phê duyệt Đề án tổng

thể tái cơ cấu kinh tế gắn với chuyển đổi mô hình tăng trưởng theo hướng nâng cao chất lượng, hiệu quả và
năng lực cạnh tranh giai đoạn 2013 – 2020. Mục tiêu cơ cấu lại các TCTD được xác định rõ là: “Cơ cấu lại
một cách căn bản triệt để và toàn diện hệ thống các tổ chức tín dụng để đến năm 2020 phát triển được hệ
thống các TCTD đa năng theo hướng hiện đại, hoạt động an toàn, hiệu quả với cấu trúc đa dạng về sở hữu,
quy mô và loại hình, có khả năng cạnh tranh cao hơn và dựa trên nền tảng công nghệ, quản trị tiên tiến phù
hợp với thông lệ, chuẩn mực quốc tế về hoạt động ngân hàng nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu về các dịch
vụ tài chính, ngân hàng của nền kinh tế”. Với các NHTMNN, định hướng tái cơ cấu là nhằm: “Nâng cao
vai trò, vị trí chi phối, dẫn dắt thị trường, bảo đảm các NHTMNN thực sự là lực lượng chủ lực, chủ đạo
của hệ thống các TCTD, có quy mô lớn, hoạt động an toàn, hiệu quả và có năng lực quản trị tiên tiến, khả
năng cạnh tranh trong nước và quốc tế. Phấn đấu đến cuối năm 2015 hình thành được 1-2 NHTMNN đạt
trình độ khu vực về quy mô, quản trị, công nghệ và năng lực cạnh tranh”.
Các mục tiêu chính đã được xác định bao gồm:
Tăng cường năng lực thể chế và năng lực quản trị (cơ cấu lại tổ chức):
Sắp xếp đổi mới tổ chức bộ máy phù hợp với thông lệ quốc tế. Sắp xếp lại đi đôi với mở rộng hợp lý
mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch... và các kênh phân phối. Mở rộng quan hệ đại lý, hợp tác kinh doanh,
phát triển sản phẩm, ứng dụng và chuyển giao công nghệ với các tổ chức tài chính nước ngoài. Tăng cường
năng lực kiểm tra kiểm soát, hình thành hệ thống kiểm soát nội bộ độc lập và chuyên nghiệp; phát triển hệ
thống quản lý của NHTM phù hợp với các chuẩn mực, thông lệ quốc tế và thực tiễn Việt Nam.
Tăng cường năng lực tài chính (cơ cấu lại hoạt động):
Lành mạnh hoá và nâng cao một cách nhanh chóng và căn bản năng lực tài chính của các NHTMNN
để bảo đảm các NHTMNN có đủ năng lực tài chính (về quy mô và chất lượng). Tiếp tục tăng quy mô vốn tự
có, đi đôi với nâng cao chất lượng và khả năng sinh lời của tài sản có; xử lý dứt điểm nợ tồn đọng và làm sạch
bảng cân đối của các NHTMNN. Tiếp tục cổ phần hóa các NHTMNN theo nguyên tắc thận trọng, bảo đảm ổn
định kinh tế - xã hội và an toàn hệ thống ngân hàng.
3.2. GIẢI PHÁP TÁI CƠ CẤU NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÁC NGÂN
HÀNG THƯƠNG MẠI NHÀ NƯỚC VIỆT NAM
3.2.1. Nhóm giải pháp về tài chính
3.2.1.1. Tăng quy mô vốn chủ sở hữu
Thực trạng cho thấy quy mô vốn chủ sở hữu nói chung và vốn điều lệ nói riêng của các NHTMNN
còn thấp. Do vậy, để bảo đảm an toàn và tạo điều kiện mở rộng quy mô hoạt động, việc tăng cường vốn điều

lệ cho các NHTMNN Việt Nam là rất cần thiết.
Các NHTMNN cần xác định nhu cầu và có kế hoạch trung dài hạn cũng như hàng năm về vốn chủ
sở hữu gắn với mục tiêu tăng tổng tài sản có và tỷ lệ an toàn vốn (CAR) theo chuẩn mực Việt Nam (tối thiểu
9%), tiến tới theo chuẩn mực quốc tế mà trong giai đoạn 2016-2018 là Basel II.
Vốn điều lệ là cấu phần quan trọng của vốn chủ sở hữu và là cơ sở để xác định một số giới hạn hoạt
động của NHTM (đầu tư tài sản cố định, đầu tư góp vốn…). Ở thời điểm hiện nay, nếu không tăng vốn điều
lệ, một số NHTMNN sẽ không được phép đầu tư TSCĐ do vi phạm giới hạn (vd: Agribank, Vietcombank),
điều này sẽ cản trở các NHTMNNN trong đầu tư cơ sở vật chất, mở rộng hoạt động kinh doanh. Do đó, các
NHTMNN cần chú trọng tăng vốn điều lệ, coi đó là giải pháp cơ bản để tăng vốn chủ sở hữu. Việc tăng vốn
điều lệ có thể được thực hiện thông qua: phát hành thêm cổ phiếu, trả cổ tức bằng cổ phiếu thay vì bằng tiền
mặt, hợp nhất sáp nhập…


19

Để thực hiện được các giải pháp này, bên cạnh sự nỗ lực của các NHTMNN, cần có sự hỗ trợ về
chính sách của NHNN và các Bộ ngành liên quan.
Về lộ trình, trong năm 2016 các NHTMNN cần tăng vốn (ước tính tối thiểu khoảng 15 ngàn tỷ đồng)
để đảm bảo hệ số CAR (mức độ tiêu chuẩn theo Basel II) đạt 8%; những năm tiếp theo cần tăng vốn (ước
tính khỏang 70 ngàn tỷ đồng) để đảm bảo tuân thủ Basel II ở mức độ đầy đủ vào năm 2018.
3.2.1.2. Nâng cao chất lượng tài sản, kiểm soát chặt chẽ chất lượng tín dụng và tích cực xử lý nợ xấu
Nợ xấu thực tế của NHTMNN Việt Nam mặc dù đã được xử lý tích cực trong giai đoạn vừa qua
nhưng hiện vẫn ở mức cao. Trong thời gian tới cần phải cơ bản làm sạch bảng tổng kết tài sản của các
NHTMNN Việt Nam theo các tiêu chuẩn, phương pháp quốc tế và điều kiện cụ thể của Việt Nam bằng việc
phân loại nợ xấu một cách chính xác, minh bạch theo quy định của NHNN.
Các NHTMNN phải rà soát, xác định số nợ xấu có TSĐB và nợ không còn TSĐB; đánh giá khả
năng trả nợ và có biện pháp xử lý thu hồi nợ phù hợp theo từng nhóm: xử lý tài sản đảm bảo, bán nợ cho
VAMC, miễn giảm lãi để thu hồi nợ, khởi kiện, sử dụng DPRR để xoá nợ… Mặt khác, để ngăn chặn nợ xấu
phát sinh trong tương lai, các NHTMNN cần xây dựng hệ thống xếp hạng tín nhiệm khách hàng đồng bộ, hữu
hiệu và áp dụng phân loại nợ theo định tính theo chuẩn quốc tế. Trên sơ sở phân loại này, ngân hàng có thể

nâng cao chất lượng hoạt động thông qua việc đánh giá rõ ràng mức độ rủi ro của mỗi khoản tín dụng một
cách tương đối chính xác để chủ động trích lập dự phòng rủi ro khi nợ xấu phát sinh.
Để thực hiện các giải pháp trên, các NHTMNN phải áp dụng một cách đầy đủ và triệt để các nội
dung quy định tại Thông tư 02. Phân công trong Ban điều hành trực tiếp đôn đốc, chỉ đạo các Chi nhánh có
nợ tồn đọng lớn, thành lập Ban xử lý nợ tại những Chi nhánh này. Xây dựng phương án xử lý nợ cụ thể đối
với từng khoản nợ. Thực hiện rà soát, đánh giá lại đúng thực trạng khách hàng có nợ tồn đọng, tình hình tài
chính, TSBĐ, nguồn thu nợ, khả năng thu nợ. Trên cơ sở đó áp dụng đồng bộ các biện pháp xử lý thu hồi nợ
Bên cạnh đó, cần nghiên cứu thành lập Công ty mua bán nợ (AMC) thuộc NHTMNN để mua lại các
khoản nợ đóng băng có TSĐB từ chính các NHTM như kinh nghiệm của một số quốc gia khác.
Đối với các khoản nợ khoanh, nợ tồn đọng, Nhà nước cần cấp nguồn xử lý xoá nợ cho ngân hàng,
đây chính là hình thức xoá nợ cho khách hàng thông qua ngân hàng.
Về lộ trình thực hiện, ngay trong năm 2016 cần phải cơ bản làm sạch bảng tổng kết tài sản của các
NHTMNN Việt Nam theo các tiêu chuẩn, phương pháp quốc tế và điều kiện cụ thể của Việt Nam, giảm tỷ lệ
nợ xấu xuống dưới 2,5% và dưới 2% trong các năm tiếp theo.
3.2.2. Nhóm các giải pháp nâng cao năng lực hoạt động
Qua phân tích thực trạng cho thấy năng lực hoạt động của các NHTMNN còn nhiều hạn chế, còn có
khoảng cách lớn so với các ngân hàng trong khu vực. Để nâng cao năng lực cạnh tranh của các NHTMNN
cần phải tiếp tục thực hiện tái cơ cấu hoạt động nhằm củng cố hoạt động kinh doanh chính, nâng cao hiệu
quả huy động vốn, tăng trưởng tín dụng, chuyển dịch theo hướng đa dạng hóa cơ cấu thu nhập và nâng cao
các chỉ số sinh lời.
3.2.2.1. Rà soát, củng cố các hoạt động kinh doanh chính, cơ cấu lại các hoạt động ngoài hoạt động kinh
doanh lõi (core business)
Thường xuyên tiến hành rà soát, củng cố các hoạt động kinh doanh chính; giảm các hoạt động kinh
doanh ngoài ngành, tiềm ẩn nhiều rủi ro, không hiệu quả. Tiếp tục đẩy mạnh cơ cấu lại, chuyển đổi hình thức
sở hữu, củng cố hoạt động các công ty con theo hướng minh bạch, hiệu quả.
3.2.2.2. Đa dạng hoá hình thức và cơ cấu huy động vốn, kiểm soát tăng trưởng tín dụng phù hợp
Phát triển và tăng cường quản lý tài sản có, tài sản nợ.


20

Thứ nhất, Phát triển tài sản có
Cải tiến các quy trình nội bộ về thẩm định tín dụng, phân định rõ chức năng bán hàng với chức năng
thẩm định tín dụng để tăng cường tính độc lập và nâng cao chất lượng thẩm định tạo điều kiện mở rộng tín
dụng có trọng tâm, trọng điểm, gắn với chiến lược phát triển tín dụng. Chú trọng chuyển dịch cơ cấu tín
dụng theo hướng tăng tỷ trọng cho vay khu vực tư nhân, chú trọng cho vay tiêu dùng.
Thứ hai, xây dựng chiến lược huy động vốn nhằm phát triển mạnh tài sản nợ với mục tiêu là đẩy
mạnh huy động vốn nhằm đáp ứng yêu cầu tăng trưởng về sử dụng vốn và bảo đảm các tỷ lệ an toàn theo
quy định
Tiếp tục đẩy mạnh mở rộng các hình thức thanh toán không dùng tiền mặt.
Đa dạng hoá các hình thức huy động vốn trong nền kinh tế với nhiều sản phẩm tiền gửi khác nhau.
Chú trọng tăng tỷ trọng nguồn vốn trung, dài hạn, thay đổi cơ cấu nguồn vốn nhằm thay đổi cơ cấu tín dụng
về kỳ hạn.
Tăng cường quan hệ quốc tế với các ngân hàng đại lý, ngân hàng nước ngoài để tranh thủ thêm
nguồn vốn từ bên ngoài.
Thứ ba, tăng cường quản lý tài sản có, tài sản nợ
Quản lý tài sản có, tài sản nợ nhằm giám sát và quản lý rủi ro thông qua các cơ chế, chính sách
(xác định các hạn mức và giới hạn an tòan; thiết lập các mức độ thanh khoản và trạng thái cần thiết;
phân định rõ sổ kinh doanh và sổ ngân hàng,…) nhằm tối ưu hoá hiệu quả của bảng tổng kết tài sản,
góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của ngân hàng.
3.2.2.3. Đẩy mạnh việc ứng dụng các sản phẩm, dịch vụ mới vào hoạt động, nâng tỷ trọng thu nhập từ
dịch vụ của các Ngân hàng thương mại Nhà nước
Các NHTMNN Việt Nam cần tích cực nâng cao chất lượng các dịch vụ hiện có; phát triển các
loại dịch vụ, sản phẩm mới của ngân hàng nhằm nâng cao tỷ trọng thu dịch vụ, góp phần chuyển dịch
cơ cấu thu nhập của ngân hàng theo hướng bền vững.
3.2.2.4. Hiện đại hoá hệ thống công nghệ tạo điều kiện phát triển dịch vụ ngân hàng mới, nâng cao chất
lượng dịch vụ ngân hàng và hỗ trợ quản trị ngân hàng một cách hiệu quả
Các NHTMNN cần triển khai việc thay thế hệ thống công nghệ lõi (Core banking) với khả năng đáp
ứng quy mô hoạt động kinh doanh ngày càng lớn hơn, có tính mở và khả năng hỗ trợ tối đa cho các ứng
dụng công nghệ khác. Áp dụng mạnh mẽ khoa học kỹ thuật công nghệ hiện đại vào mọi quy trình nghiệp vụ

của ngân hàng: ứng dụng công nghệ để đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ; mua các giải pháp trọn gói một cách
hợp lý; tập trung hoá thông tin khách hàng; triển khai các hệ thống công nghệ trong quản trị nhân sự, quản trị
rủi ro, xây dựng hệ thống thông tin quản; tăng cường đào tạo cán bộ công nghệ thông tin.
3.2.2.5. Rà soát, củng cố chấn chỉnh hệ thống mạng lưới và kênh phân phối
Các NHTMNN cần thường xuyên rà soát, đánh giá các Chi nhánh để kịp thời định hướng cơ cấu lại,
chấn chỉnh hoạt động, đảm bảo an toàn hiệu quả. Tiếp tục mở rộng mạng lưới, tăng “độ bao phủ” tại các địa
bàn trong cả nước, đặc biệt là các vùng kinh tế trọng điểm, có tiềm năng phát triển. Chú trọng phát triển
mạnh các kênh phân phối điện tử nhằm tăng khả năng tiếp cận dịch vụ của khách hàng, tăng thu dịch vụ cho
ngân hàng. Từng bước phát triển hệ thống mạng lưới ra nước ngoài, tại các thị trường phù hợp.
Điều kiện thực hiện nhóm giải pháp:
Để thực hiện các giải pháp nêu trên, các NHTMNN phải chủ động sử dụng nguồn nội lực hiện có, bố
trí hợp lý để tối ưu hóa hiệu quả. Một số giải pháp cũng đòi hỏi các NHTMNN phải bố trí nguồn lực tài


21

chính cần thiết. Bên cạnh đó, cũng cần sự hỗ trợ của NHNN và các cơ quan quản lý liên quan trong các vấn
đề như: hòan thiện khuôn khổ pháp lý, tạo điều kiện cho các NHTMNN phát triển mạng lưới…
Lộ trình thực hiện nhóm giải pháp:
Các giải pháp: rà sóat hoạt động đầu tư, tăng hiệu quả huy động vốn và tín dụng, phát triển sản phẩm
dịch vụ, mở rộng mạng lưới … là các giải pháp cần thực hiện một cách thường xuyên.
Đối với việc rà sóat, thóai vốn tại các NHTMCP khác, các NHTMNN cần thực hiện ngay để đảm
bảo tuân thủ quy định vào đầu năm 2016. Về hạ tầng côngnghệ, trong năm 2016-2017 các NHTMNN cần
tập trung đổi mới, nân g cấp hệ thống core banking, đồng thời triển khai các ứng dụng công nghệ mới cho
quản trị (Basel II, hệ thống tài trợ thương mại tập trung, KPI, MIS…).
3.2.3. Nhóm các giải pháp nâng cao năng lực quản trị
Năng lực quản trị còn yếu là tồn tại nổi bật nhất của các NHTMNN qua phân tích thực trạng, so với
một số NHTMCP trong nước, đặc biệt là so với các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới. Mô hình tổ
chức chưa chuẩn hóa, thiết chế và chức năng nhiệm vụ chưa rõ ràng, thiếu các cơ chế động lực và các công
cụ quản lý cần thiết.... Nếu không nâng cao được năng lực quản trị thì năng lực cạnh tranh của các

NHTMNN sẽ bị hạn chế một cách đáng kể.
3.2.3.1. Hoàn thiện mô hình tổ chức theo mô hình tập trung, hướng khách hàng
Mô hình tổ chức của các NHTMNN Việt Nam cần được sắp xếp, tổ chức lại theo hướng phân định
rõ, chuyên môn hoá chức năng quản lý và tác nghiệp tập trung tại Trụ sở chính và chức năng bán hàng tại
Chi nhánh. Cơ cấu tổ chức và mô hình hoạt động của các ngân hàng cần được điều chỉnh lại theo hướng “tập
trung khách hàng” thay vì “tập trung sản phẩm”; các khối kinh doanh sẽ được tổ chức lại theo nhóm khách
hàng. Các chức năng quản trị và tác nghiệp được tập trung triệt để tại TSC, các Chi nhánh chỉ tập trung cho
công tác bán hàng. Mô hình khối theo nhóm khách hàng và theo chức năng cần được thiết lập một cách
thống nhất. Theo đó, ngân hàng sẽ có các khối kinh doanh chính là: khối bán buôn, khối bán lẻ, khối kinh
doanh vốn; các khối chức năng gồm: quản trị rủi ro, tác nghiệp, tài chính, hỗ trợ
Bên cạnh đó, các NHTMNN cần rà sóat chuẩn hóa chức năng nhiệm vụ các phòng tại Trụ sở chính,
sắp xếp lại theo đúng khối chức năng, phân định rõ nhiệm vụ, tránh chồng chéo. Sắp xếp các phòng tại Chi
nhánh theo các chức năng chuẩn thuộc từng nhóm: bán hàng, dịch vụ khách hàng và hỗ trợ.
3.2.3.2. Chuyển đổi mô hình gắn với chiến lược phát triển thị trường phù hợp
Các NHTMNN cần xây dựng chiến lược thị trường theo hướng giữ vững và phát triển thị trường
trong nước đi đôi với mở rộng thị trường nước ngoài, trước mắt là các thị trường trong khu vực ASEAN.
3.2.3.3. Xây dựng, hoàn thiện chức năng, nhiệm vụ và phân định trách nhiệm cụ thể về quản trị của từng
đơn vị, cá nhân trong hệ thống quản trị rủi ro, quản trị điều hành của ngân hàng.
Các NHTMNN Việt Nam cần hoàn thiện các Uỷ ban và nâng cao vai trò tham mưu, tư vấn chính
sách của các Ủy ban này. Nghiên cứu đổi mới mô hình quản trị hoạt động cấp tín dụng theo hướng tập trung
nhằm rút ngắn thời gian, nâng cao hiệu suất đồng thời đảm bảo kiểm sóat chặt chẽ rủi ro. Hoàn thiện quy trình
đánh giá rủi ro, kiểm soát và giám sát rủi ro đối với từng loại hình dịch vụ; đối với từng loại rủi ro, từng
bước áp dụng hiệp ước Basel II, tạo tiền đề cho áp dụng Basel III trong giai đoạn tiếp theo.
3.2.3.4. Tạo ra thiết chế minh bạch về chức năng, nhiệm vụ giữa HĐQT, Ban Kiểm soát và Ban điều hành
Tăng cường hiệu lực quản lý của HĐQT, xác định rõ hơn chức năng, quyền hạn và trách nhiệm của
HĐQT phù hợp với Luật các tổ chức tín dụng. Theo đó, HĐQT là cơ quan quản lý cao nhất, có toàn quyền
nhân danh ngân hàng trong mọi hoạt động, HĐQT được trao đầy đủ thẩm quyền trong việc bổ nhiệm Tổng