phân tích các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại tổng công ty công nghiệp sài gòn
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.22 MB, 99 trang )
BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH MARKETING
-------------------
TRẦN THỊ NGỌC DIỄM
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
TẠI TỔNG CÔNG TY CÔNG NGHIỆP SÀI GÒN
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102
Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2015
BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH MARKETING
-------------------
TRẦN THỊ NGỌC DIỄM
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN
ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
TẠI TỔNG CÔNG TY CÔNG NGHIỆP SÀI GÒN
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : TS. NGÔ THỊ THU
Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2015
LỜI CẢM ƠN
Trước tiên, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến quý thầy cô trường đại học
Tài chính – Marketing, các thầy cô ở Khoa Marketing, Khoa Quản trị kinh doanh đã
hết lòng truyền đạt kiến thức và kinh nghiệm cho tôi trong thời gian học tập tại trường.
Đặc biệt, tôi xin chân thành cám ơn cô Ngô Thị Thu, đã tận tình hướng dẫn và
hỗ trợ tôi trong quá trình thực hiện, giúp tôi hoàn thành đề tài nghiên cứu này.
Tôi xin chân thành cám ơn các bạn lớp cao học QTKD khóa 2 đợt 1 năm 2012,
các bạn đáp viên đã giúp đỡ tôi trong thời gian vừa qua.
Sau cùng, tôi xin gửi lời cám ơn đến gia đình đã tạo điều kiện tốt nhất cho tôi
học tập để hoàn thành khóa học và tôi tin rằng đây sẽ là kinh nghiệm quý báu giúp tôi
thành công trong công việc cũng như công tác nghiên cứu trong tương lai.
Trân trọng!
Thành phố Hồ Chí Minh, 20 tháng 10 năm 2015
NGƯỜI THỰC HIỆN LUẬN VĂN
TRẦN THỊ NGỌC DIỄM
i
LỜI CAM ĐOAN
Với tinh thần nghiêm túc trong nghiên cứu, tôi xin cam đoan tất cả các nội dung chi
tiết của bài luận văn này được trình bày theo kết cấu và dàn ý của tôi, đồng thời được
sự góp ý hướng dẫn của TS Ngô Thị Thu để hoàn tất luận văn.
Tôi xin cam đoan tất cả các kết quả phân tích là do chính tôi thực hiện.
Thành phố Hồ Chí Minh, 20 tháng 10 năm 2015
NGƯỜI THỰC HIỆN LUẬN VĂN
TRẦN THỊ NGỌC DIỄM
ii
MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN ................................................................................................................ i
T
9
3
T
9
3
LỜI CAM ĐOAN ......................................................................................................... ii
T
9
3
T
9
3
MỤC LỤC .................................................................................................................... iii
T
9
3
T
9
3
DANH MỤC HÌNH .................................................................................................... vii
T
9
3
T
9
3
DANH MỤC BẢNG ................................................................................................... vii
T
9
3
T
9
3
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ..............................................1
T
9
3
T
9
3
1.1. Tính cấp thiết của đề tài.......................................................................................1
T
9
3
T
9
3
1.2. Các nghiên cứu trước đây ....................................................................................2
T
9
3
T
9
3
1.3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài: ..........................................................................3
T
9
3
T
9
3
1.4. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu ........................................................................3
T
9
3
T
9
3
1.5. Phương pháp nghiên cứu .....................................................................................4
T
9
3
T
9
3
1.6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài.............................................................4
T
9
3
T
9
3
1.7. Kết cấu của luận văn............................................................................................5
T
9
3
T
9
3
CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU .......................6
T
9
3
T
9
3
2.1. Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc ..................................................................6
T
9
3
T
9
3
2.1.1. Khái niệm về động lực làm việc ...................................................................6
T
9
3
T
9
3
2.1.2. Các lý thuyết về động lực .............................................................................6
T
9
3
T
9
3
2.2. Một số nghiên cứu đã thực hiện trước đây: .......................................................11
T
9
3
T
9
3
2.3. Đề xuất mô hình nghiên cứu .............................................................................14
T
9
3
T
9
3
2.3.1. Công việc thú vị..........................................................................................15
T
9
3
T
9
3
2.3.2. Khen thưởng và công nhận .........................................................................16
T
9
3
T
9
3
2.3.3. Sự tự chủ trong công việc ...........................................................................16
T
9
3
T
9
3
2.3.4. Sự hỗ trợ của cấp trên .................................................................................17
T
9
3
T
9
3
2.3.5. Thu nhập và phúc lợi ..................................................................................17
T
9
3
T
9
3
iii
2.3.6. Môi trường làm việc ................................................................................... 18
T
9
3
T
9
3
2.3.7. Phát triển và thăng tiến ............................................................................... 18
T
9
3
T
9
3
2.3.8. Thương hiệu công ty .................................................................................. 18
T
9
3
T
9
3
2.3.9. Sự bảo đảm công việc ................................................................................ 19
T
9
3
T
9
3
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 .............................................................................................. 20
T
9
3
T
9
3
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..................................................... 21
T
9
3
T
9
3
3.1. Quy trình nghiên cứu......................................................................................... 21
T
9
3
T
9
3
3.2. Nghiên cứu định tính ......................................................................................... 23
T
9
3
T
9
3
3.2.1. Xây dựng thang đo nháp ............................................................................ 23
T
9
3
T
9
3
3.2.2. Thảo luận nhóm và trao đổi chuyên gia ..................................................... 27
T
9
3
T
9
3
3.2.3. Kết quả thảo luận........................................................................................ 27
T
9
3
T
9
3
3.3. Nghiên cứu định lượng ...................................................................................... 28
T
9
3
T
9
3
3.3.1. Thiết kế thang đo chính thức ...................................................................... 28
T
9
3
T
9
3
3.3.2. Thiết kế mẫu ............................................................................................... 32
T
9
3
T
9
3
3.3.3. Phân tích và xử lý dữ liệu nghiên cứu ........................................................ 33
T
9
3
T
9
3
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 .............................................................................................. 35
T
9
3
T
9
3
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN ................................. 36
T
9
3
T
9
3
4.1. Thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty công nghiệp Sài Gòn.
T
9
3
................................................................................................................................... 36
4.1.1 Giới thiệu Tổng Công ty Công nghiệp Sài Gòn .......................................... 36
T
9
3
T
9
3
4.1.2. Thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Tổng công ty công nghiệp Sài
T
9
3
Gòn. ....................................................................................................................... 37
T
9
3
4.1.3. Phương hướng của Tổng công ty ............................................................... 39
T
9
3
T
9
3
4.2. Thông tin về mẫu............................................................................................... 41
T
9
3
T
9
3
4.3. Kết quả thống kê mẫu........................................................................................ 42
T
9
3
T
9
3
4.4. Đánh giá độ tin cậy của thang đo ...................................................................... 44
T
9
3
T
9
3
iv
T
9
3
4.4.1. Thang đo công việc thú vị ..........................................................................44
T
9
3
T
9
3
4.4.2. Thang đo khen thưởng và công nhận .........................................................44
T
9
3
T
9
3
4.4.3. Thang đo tự chủ trong công việc ................................................................45
T
9
3
T
9
3
4.4.4. Thang đo sự hỗ trợ của cấp trên .................................................................45
T
9
3
T
9
3
4.4.5. Thang đo thu nhập và phúc lợi ...................................................................46
T
9
3
T
9
3
4.4.6. Thang đo môi trường làm việc ...................................................................47
T
9
3
T
9
3
4.4.7. Thang đo phát triển và thăng tiến ...............................................................47
T
9
3
T
9
3
4.4.8. Thang đo thương hiệu.................................................................................48
T
9
3
T
9
3
4.4.9. Thang đo sự đảm bảo công việc .................................................................48
T
9
3
T
9
3
4.4.10. Thang đo động lực làm việc .....................................................................49
T
9
3
T
9
3
4.5. Phân tích nhân tố khám phá EFA ......................................................................50
T
9
3
T
9
3
4.6. Phân tích tương quan và hồi quy bội .................................................................52
T
9
3
T
9
3
4.6.1. Phân tích tương quan ..................................................................................53
T
9
3
T
9
3
4.6.2. Phân tích hồi quy bội ..................................................................................54
T
9
3
T
9
3
4.7. Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu ................................................................58
T
9
3
T
9
3
TÓM TẮT CHƯƠNG 4 ..............................................................................................60
T
9
3
T
9
3
CHƯƠNG 5: KIẾN NGHỊ VÀ KẾT LUẬN ............................................................62
T
9
3
T
9
3
5.1. Kiến nghị một số giải pháp ................................................................................62
T
9
3
T
9
3
5.1.1. Đối với yếu tố Công việc thú vị .................................................................63
T
9
3
T
9
3
5.1.2. Đối với Khen thưởng và công nhận ...........................................................64
T
9
3
T
9
3
5.1.3. Đối với Sự hỗ trợ từ cấp trên ......................................................................65
T
9
3
T
9
3
5.1.4. Đối với yếu tố Thu nhập và phúc lợi .........................................................66
T
9
3
T
9
3
5.1.5. Đối với Phát triển và thăng tiến ..................................................................66
T
9
3
T
9
3
5.1.6. Đối với Thương hiệu của công ty ...............................................................68
T
9
3
T
9
3
5.1.7. Đối với Môi trường làm việc ......................................................................68
T
9
3
T
9
3
v
5.2. Kết luận ............................................................................................................. 69
T
9
3
T
9
3
5.3. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo ............................................................ 70
T
9
3
T
9
3
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................................... 72
T
9
3
T
9
3
PHỤ LỤC 1: DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM ....................................................... 74
T
9
3
T
9
3
PHỤ LỤC 2: BẢNG KHẢO SÁT CHÍNH THỨC.................................................. 75
T
9
3
T
9
3
PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH DỮ LIỆU ................................................... 81
T
9
3
T
9
3
vi
DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1: Các cấp bậc của nhu cầu Maslow
T
9
3
T
9
3
Hình 2.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
T
9
3
T
9
3
Hình 2.3: Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
T
9
3
T
9
3
Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Simon & Enz (1995)
T
9
3
T
9
3
Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Lê Thị Thùy Uyên (2007)
T
9
3
T
9
3
Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên Tổng
T
9
3
công ty công nghiệp Sài Gòn
T
9
3
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
T
9
3
T
9
3
DANH MỤC BẢNG
Bảng 3.1: Thang đo nháp (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
T
9
3
T
9
3
Bảng 3.2: Thang đo chính thức (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
T
9
3
T
9
3
Bảng 4.1: Cơ cấu nhân sự Tổng công ty Công nghiệp Sài Gòn
T
9
3
Bảng 4.2: Thống kê mẫu nghiên cứu
T
9
3
T
9
3
T
9
3
Bảng 4.3: Thống kê về giới tính
T
9
3
Bảng 4.4: Thống kê về độ tuổi
T
9
3
T
9
3
T
9
3
Bảng 4.5: Thống kê về trình độ học vấn
T
9
3
Bảng 4.6: Thống kê về số năm làm việc
T
9
3
Bảng 4.7: Thống kê về thu nhập
T
9
3
T
9
3
T
9
3
T
9
3
Bảng 4.8: Bảng phân tích Cronbach Alpha Công việc thú vị
T
9
3
T
9
3
Bảng 4.9: Bảng phân tích Cronbach Alpha Khen thưởng và công nhận
T
9
3
Bảng 4.10: Bảng phân tích Cronbach Alpha Tự chủ trong công việc
T
9
3
Bảng 4.11: Bảng phân tích Cronbach Alpha Sự hỗ trợ của cấp trên
T
9
3
Bảng 4.12: Bảng phân tích Cronbach Alpha thu nhập và phúc lợi
T
9
3
vii
T
9
3
T
9
3
T
9
3
T
9
3
Bảng 4.13: Bảng phân tích Cronbach Alpha Môi trường làm việc
T
9
3
T
9
3
Bảng 4.14: Bảng phân tích Cronbach Alpha phát triển và thăng tiến
T
9
3
Bảng 4.15: Bảng phân tích Cronbach Alpha thương hiệu
T
9
3
T
9
3
Bảng 4.16: Bảng phân tích Cronbach Alpha sự đảm bảo công việc
T
9
3
Bảng 4.17: Bảng phân tích Cronbach Alpha động lực làm việc
T
9
3
Bảng 4.18: Độ tin cậy Cronbach’s Alpha của từng thang đo
T
9
3
Bảng 4.19: Kết quả KMO và kiểm định Bartlett
T
9
3
T
9
3
Bảng 4.20: Phương sai trích và hệ số eigenvalues
T
9
3
Bảng 4.21: Kết quả ma trận xoay nhân tố
T
9
3
Bảng 4.22: Ma trận tương quan Pearson
T
9
3
T
9
3
T
9
3
T
9
3
Bảng 4.23: Tóm tắt mô hình hồi quy
T
9
3
T
9
3
Bảng 4.24: Kết quả ANOVA
T
9
3
T
9
3
Bảng 4.25: Trọng số hồi quy
T
9
3
T
9
3
Bảng 4.26: Kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu
T
9
3
Bảng 5.1: Giá trị trung bình của các thang đo
T
9
3
viii
T
9
3
T
9
3
T
9
3
T
9
3
T
9
3
T
9
3
CHƯƠNG 1:
TỔNG QUAN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Tổng Công ty Công Nghiệp Sài Gòn là một trong những đơn vị trực thuộc của
Ủy Ban Nhân Dân Thành Phố Hồ Chí Minh và đang thực hiện đề án tái cấu trúc của
Tổng Công ty theo tinh thần chung của UBND Thành phố Hồ Chí Minh nhằm nâng
cao hiệu quả sản xuất và kinh doanh tại Tổng Công ty.
Là một Tổng Công ty nhà nước nên cơ chế, chính sách về quản trị nguồn nhân
lực của Tổng Công ty còn nhiều chủ quan không mang tính chất dân chủ, tinh thần làm
việc của nhân viên còn mang tính quan liêu với quan điểm “con ông cháu cha” chính
vì vậy mà còn nhiều hạn chế về mặt tạo động lực làm việc cho người lao động và
nhiều năm nay Tổng Công ty Công nghiệp Sài Gòn chưa phát huy được hết năng suất
lao động của nhân viên tại đơn vị. Hiện nay, mục tiêu phát triển trước mắt của Tổng
Công ty Công Nghiệp Sài Gòn chính là nâng cao chất lượng nguồn nhân lựcTổng
Công ty mong muốn có lực lượng lao động giỏi, tâm huyết, hăng say lao động để làm
tiền đề cho sự phát triển của đơn vị trong tương lai. Vì vậy, đòi hỏi công tác quản trị
nguồn nhân lực phải thật sự hiệu quả, phải đào tạo cho được những người giỏi, gắn bó
và nổ lực, và có chính sách ưu đãi, động viên khích lệ thích đáng để giữ chân người tài
và luôn tạo được động lực để họ nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ được giao. Theo nghiên
cứu của Farhaan Arman, 2009 “Nhân viên có động lực thì họ làm việc đạt 80 - 90%
hiệu suất, tỷ lệ nghỉ việc và nghỉ phép thấp”. Điều này càng làm nổi bật hơn nữa tầm
quan trọng của những nhân tố con người trong sự tồn tại và phát triển của các tổ chức,
các doanh nghiệp. Vì vậy, việc tạo động lực làm việc cho nhân viên là rất quan trọng
đứng ở góc độ quản lý nhân sự. Chính vì vậy trong những năm gần đây, khái niệm
động lực làm việc ngày càng sử dụng phổ biến và là một yếu tố then chốt của doanh
nghiệp. Sự thành công của một tổ chức phụ thuộc lớn vào kết quả đầu ra của người lao
động, tuy nhiên kết quả đạt được lại phụ thuộc rất lớn vào động lực làm việc của người
lao động.
Với mong muốn giúp Tổng Công ty Công Nghiệp Sài Gòn thực hiện tốt việc
động viên nhân viên trong thời gian tới thông qua việc nâng cao động lực làm việc của
người lao động góp phần mang lại hiệu quả cao trong công việc, giúp Tổng Công ty
1
không ngừng phát triển trong tương lai, tác giả chọn đề tài “Phân tích các yếu tố tác
động đến động lực làm việc của nhân viên tại Tổng công ty công nghiệp Sài Gòn”
1.2. Các nghiên cứu trước đây
Một số các nghiên cứu trước đây về lĩnh vực tạo động lực làm việc cho người lao
động mà tác giả tìm được đó là:
Nghiên cứu của Christina Bjorklund thực hiện năm 2001 tại Thụy Điển, với đề
tài tên gọi là “Động lực làm việc: Những yếu tố tiền đề và kết quả”. Tác giả đã nghiên
cứu những người làm việc trong trường mầm non và công ty bảo hiểm nhằm khám phá
tinh thần sẵn sàng làm việc và các biến liên quan. Các yếu tố quan sát trong nghiên
cứu này gồm: Đặc điểm công việc, năng lực nhận thức, sự hài lòng công việc, chấp
nhận rủi ro, sự sáng tạo, cam kết của tổ chức, môi trường làm việc, động lực nội tại,
lãnh đạo, cảm nhận thẩm quyền. Kết quả cho thấy có mối quan hệ mật thiết giữa cam
kết của tổ chức và sự hài lòng công việc, giữa năng lực nhận thức và đặc điểm công
việc, giữa cam kết của tổ chức và chấp nhận rủi ro, giữa cam kết của tổ chức và cảm
nhận thẩm quyền. Mặc dù đối tượng nghiên cứu là hai nhóm làm việc khác nhau
nhưng các dữ liệu nghiên cứu đã chỉ ra rằng các kết quả nghiên cứu phù hợp với
những nghiên cứu được trình bày trước đó.
Nghiên cứu của Wallace D. Boeve thực hiện năm 2007 tại Mỹ, với đề tài “nghiên
cứu cấp quốc gia về sự thỏa mãn công việc đối với cán bộ ngành trợ lý bác sĩ”. Theo
đó nhân tố sự hài lòng công việc được chia làm hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại bao
gồm: Bản chất công việc và cơ hội phát triển thăng tiến và nhóm nhân tố bên ngoài
bao gồm: Lương bổng, sự hỗ trợ từ cấp trên và mối quan hệ đồng nghiệp. Kết quả
phân tích tương quan của 5 nhân tố đối với sự hài lòng công việc nói chung đã cho
thấy nhân tố bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và cơ hội phát triển có
mối tương quan mạnh nhất với sự thỏa mãn công việc.
Nghiên cứu của Simons & Enz thực hiện năm 1995 tại Đại học Cornell, với đề
tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn”. Nghiên
T
9
3
cứu sử dụng 10 yếu tố công việc động viên của Kovach để làm công cụ điều tra ban
đầu. Nghiên cứu tiến hành khảo sát trên 278 nhân viên của mười khách sạn khác nhau
tại Mỹ và Canada.
Nghiên cứu của Trần Kim Dung thực hiện năm 2005, với đề tài “Thang đo động
2
viên nhân viên” đã thực hiện nghiên cứu đo lường mức độ thỏa mãn công việc trong
điều kiến của Việt Nam bằng cách sử dụng chỉ số mô tả công việc (JDI) do Smith và
đồng nghiệp đề xuất. Kết quả nghiên cứu cho thấy, nhân tố bản chất công việc và cơ
hội được đào tạo thăng tiến được đánh giá là quan trọng nhất đối với sự thỏa mãn công
việc.
Nghiên cứu của Nguyễn Ngọc Lan Vy năm 2010, với đề tài “Nghiên cứu các yếu
tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên tại các doanh nghiệp trên địa bàn TP.
Hồ Chí Minh”. Nghiên cứu dựa trên mười yếu tố công việc của Kovach. Kết quả của
T
9
3
nghiên cứu cho thấy Động lực làm việc gồm năm thành phần: (1) Chính sách đãi ngộ;
(2) Lãnh đạo; (3) Sự phù hợp của công việc; (4) Thương hiệu và văn hóa Công ty; (5)
Đồng nghiệp.
1.3. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài:
Đề tài được thực hiện nhằm mục tiêu phân tích các yếu tố tạo động lực làm việc
cho nhân viên tại Tổng Công ty Công Nghiệp Sài Gòn.
Mục tiêu cụ thể của nghiên cứu này:
- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên và đề xuất
mô hình nghiên cứu cho đề tài;
- Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đó đến động lực làm việc của nhân
viên;
- Đề xuất hàm ý chính sách cho ban lãnh đạo tại Tổng Công ty Công nghiệp Sài
Gòn và các đơn vị trực thuộc sao cho tạo được động lực tối đa cho nhân viên
nhất.
1.4. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu
Phạm vi thời gian: Để tài được khảo sát tại Tổng Công ty Công Nghiệp Sài
Gòn. Thời gian thực hiện từ tháng 5/2014 cho đến tháng 7/2015.
Phạm vi không gian: Nghiên cứu này được thực hiện tại Tổng Công ty Công
nghiệp Sài Gòn.
Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc, các yếu tố ảnh hưởng đến động lực
làm việc.
Đối tượng khảo sát: Các nhân viên khối văn phòng hiện đang làm việc toàn thời
3
gian tại Tổng Công ty và các đơn vị trực thuộc, không bao gồm cấp quản lý.
1.5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu : Đề tài được xây dựng dựa vào lý thuyết về quản trị
nguồn nhân lực và các nghiên cứu khoa học về việc động viên nhân viên đã được thực
hiện trong và ngoài nước và được công bố trên các trang tin tức, tạp chí khoa
học...Đồng thời, đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp
định lượng kết hợp.
Phương pháp nghiên cứu định tính: Phương pháp này được tiến hành bằng
cách thảo luận với các chuyên gia, giáo viên hướng dẫn và nghiên cứu những nghiên
cứu trước đây, từ đó đưa ra thang đo nháp. Tiếp theo nghiên cứu sẽ thực hiện việc
phỏng vấn khoảng 20 nhân viên theo cách lấy mẫu thuận tiện nhằm phát hiện những
sai sót của bảng câu hỏi và kiểm tra thang đo.
Phương pháp định lượng: Phương pháp này được tiến hành ngay khi bảng câu
hỏi được chỉnh sửa từ kết quả nghiên cứu định tính. Sau đó, nghiên cứu tiến hành thu
thập và phân tích dữ liệu khảo sát, kiểm định mô hình lý thuyết, các thang đo yếu tố
động viên nhân viên trong công việc tại Tổng công ty và các đơn vị trực thuộc. Bảng
câu hỏi do nhân viên đang làm việc tại Tổng Công ty trả lời và là công cụ chính để thu
thập dữ liệu.Tác giả sử dụng chương trình SPSS 21 để phân tích dữ liệu thống kê và
cho kết quả nghiên cứu.
1.6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Đề tài có ý nghĩa thực tiễn trong việc nghiên cứu chính sách động viên tại văn
phòng Tổng Công ty và các đơn vị trưc thuộc từ đó đưa ra chích sách động viên phù
hợp để Tổng Công Ty Công Nghiệp Sài Gòn thấy rằng:
- Kết quả nghiên cứu giúp cho các nhà quản trị thấy được thái độ nhân viên tại các
đơn vị trực thuộc Tổng Công ty đã thực sự hài lòng với mô hình động viên hiện
tại của Tổng Công ty hay chưa. Từ đó, đề tài sẽ đưa ra định hướng phát triển
công tác theo hướng tích cực nhằm mục đích giữ được nhân viên đặc biệt là
những nhân viên giỏi vì họ chính là tài sản, lợi thế cạnh tranh đồng thời là một
trong những nhân tố quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển bền vững
4
của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh khốc liệt và thay đổi nhanh chóng
hiện nay.
- Đề tài đóng vai trò như một nghiên cứu về việc ứng dụng công tác động viên của
tổ chức, bên cạnh một loạt các kết quả khác như sự thỏa mãn công việc, thỏa mãn
nghề nghiệp, xu hướng ở lại hay rời bỏ tổ chức và năng suất làm việc của nhân
viên trong tổ chức.
1.7. Kết cấu của luận văn
Bố cục luận văn gồm 5 chương:
- Chương 1: Giới thiệu tổng quát về đề tài nghiên cứu.
- Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu.
- Chương 3: Phương pháp nghiên cứu.
- Chương 4: Kết quả nghiên cứu.
- Chương 5: Kết luận và kiến nghị.
5
CHƯƠNG 2:
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1. Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc
2.1.1. Khái niệm về động lực làm việc
Động lực làm việc (work motivation) được định nghĩa là “Sự sẵn lòng thể hiện
mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số
nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ” (Robbins, 1998). “Động
lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng và kiên trì thực hiện của
các hoạt động tự nguyện nhằm đạt mục tiêu” (Mitchell, 1982). Hay nói cách khác
động lực là lý do hoặc là các lý do mà nhân viên làm việc, duy trì làm việc và đóng
góp tích cực cho môi trường làm việc của mình.
2.1.2. Các lý thuyết về động lực
2.1.2.1. Thuyết nhu cầu Maslow
Maslow (1943) đề xuất rằng con người có một số các nhu cầu cơ bản cần phải
được thực hiện trong cuộc đời của mình. Đây là lý thuyết phát triển con người rộng rãi
và được ứng dụng khi con người ở giai đoạn trưởng thành. Theo ông nhu cầu của con
người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: Nhu cầu sinh lý; Nhu cầu an toàn; Nhu
cầu xã hội; Nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện, khẳng định mình. Ban đầu
các nghiên cứu về lý thuyết của Maslow được sắp theo chiều ngang nghĩa là chỉ sau
khi một nhu cầu nào đó đã được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp cao hơn kế tiếp mới xuất
hiện.
Con người thường hành động theo nhu cầu, chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ
hài lòng và khuyến khích họ hành động. Nói cách khác, việc nhu cầu được thỏa mãn
và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người. Theo cách xem xét đó, nhu
cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu sẽ thay đổi được hành
vi của con người. Từ lý thuyết này, các nhà quản lý muốn động viên nhân viên thì cần
phải biết nhân viên của họ đang ở thang bậc nhu cầu nào. Sự nhận biết đó cho phép
nhà quản trị đưa ra các giải pháp phù hợp để thỏa mãn nhu cầu của nhân viên đồng
thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu tổ chức.
6
Hình 2.1: Các cấp bậc của nhu cầu Maslow
Ứng dụng trong nghiên cứu, các nhu cầu trong lý thuyết Maslow đều được đề
cập dưới dạng các biến khác nhau. Ví dụ như từ những thúc đẩy bởi nhu cầu sinh lý và
an toàn được thể hiện bằng các biến như về thu nhập và phúc lợi công ty. Tương tự, sự
thúc đẩy bởi nhu cầu xã hội và được tôn trọng được thể hiện ở các biến về môi trường
làm việc; chính sách khen thưởng và công nhận..
2.1.2.2. Thuyết Hai yếu tố của Herzberg
T
9
3
Frederick Herzberg (1959) bắt đầu nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động
lực làm việc từ giữa năm 1950. Năm 1959, ông đã phát triển thuyết hai yếu tố trên
nghiên cứu của Mayo and Coch & French. Yếu tố thứ nhất là yếu tố duy trì và yếu tố
thứ hai là yếu tố thúc đẩy. Tuy nhiên, trong mô hình của mình, Herzberg cho rằng vẫn
tồn tại một khoảng trung tâm là trung tính, nghĩa là người công nhân không cảm thấy
thỏa mãn mà cũng không cảm thấy không thỏa mãn.
Các yếu tố thúc đẩy như sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc, trách
nhiệm, bản chất công việc và cơ hội phát triển được xem như là những yếu tố nội tại.
Các yếu tố duy trì như điều kiện làm việc, chính sách của công ty, sự giám sát, mối
quan hệ giữa các cá nhân, tiền lương, địa vị và công việc an toàn được xem là những
yếu tố tác động từ bên ngoài.
Như vậy, nhóm yếu tố đầu tiên liên quan đến thuộc tính công việc, nhóm thứ hai
là về môi trường mà trong đó công việc được thực hiện. Hezberg cho rằng nguyên
7
nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây bất mãn
nằm ở môi trường làm việc.
Đối với các nhân tố thúc đẩy nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn, từ đó sẽ tạo
động lực cho nhân viên làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải quyết
không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc đã bất mãn.
Đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng
nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng
thỏa mãn. Sự bất mãn chỉ xảy ra khi những yếu tố mang tính duy trì không hiện diện
trong công việc: lương, an toàn trong công việc, điều kiện làm việc, chính sách công
ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, địa vị và sự giám sát.
Hình 2.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Yếu tố duy trì không tạo ra sự thúc đẩy để thỏa mãn cao hơn nhưng nó là điều
kiện cần không thể không làm tốt, do đó, công ty nên cố gắng tạo điều kiện làm việc
an toàn, môi trường làm việc không quá ồn ào, quan hệ tốt với nhân viên… Còn yếu tố
thúc đẩy là điều kiện đủ để công việc được hoàn thành tốt hơn, nhân viên có động lực
cao hơn. Do đó, công ty nên sử dụng các yếu tố này để đáp ứng nhu cầu ở mức cao và
đẩy nhân viên hướng tới thành tích và sự thỏa mãn cao hơn.
2.1.2.3. Thuyết mong đợi của Vroom
Victor Vroom (1964) cho rằng mức độ hành động và động lực của một cá nhân
phụ thuộc vào:
- Mức độ mà cá nhân kỳ vọng về kết quả đạt được khi đã nỗ lực thực hiện công
việc.
- Mối liên hệ giữa phần thưởng của tổ chức với kết quả đạt được.
- Tính hấp dẫn của phần thưởng đó đối với cá nhân.
8
Nỗ lực
Hành động
Kỳ vọng
Phần thưởng
Tính chất công cụ
Mục tiêu
Hoá trị
Hình 2.3: Mô hình kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Lý thuyết này gồm có các mối liên hệ sau:
- Mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng mà một cá nhân nhận thức được
rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả. Nếu cá nhân bỏ ít nỗ lực thực
hiện công việc thì cá nhân này kỳ vọng đạt được kết quả ở mức khiêm tốn.
Ngược lại, nếu cá nhân bỏ ra nhiều nỗ lực để thực hiện công việc thì họ kỳ vọng
sẽ đạt kết quả cao.
- Mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng: mức độ cá nhân tin rằng kết quả
thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ được tổ chức đền đáp xứng
đáng. Chẳng hạn, khi đạt được kết quả tốt (số lượng công việc và chất lượng
công việc) thì cá nhân phải biết rõ họ sẽ nhận được gì từ công ty: lương, sự bảo
đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ
năng, cơ hội thăng tiến...
- Tính hấp dẫn của phần thưởng: giá trị mà cá nhân gán cho phần thưởng của tổ
chức sẽ giành cho cá nhân nếu đạt được kết quả thực hiện công việc nhất định.
2.1.2.4. Quan điểm của Hackman và Oldham (1980)
Theo Hackman và Oldham (1980) thì bản thân công việc có những đặc trưng
thiết yếu của nó. Những đặc trưng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại
một động lực nội tại, và người lao động sẽ được kích thích tang năng suất làm việc tùy
theo bản thân mỗi công việc. Các đặc trựng thiết yếu đó là những gì nhân viên mong
muốn khi làm việc, bao gồm:
Được phản hồi từ công việc: Là mong muốn có được những thông tin rõ ràng về
hiệu quả của công việc mình thực hiện trực tiệp hay gián tiếp. Sự phản hồi mang lại sự
nhận thức về kết quả công việc của nhân viên.
Sự tự chủ: Nhân viên cần nhận thấy rằng kết quả công việc phụ thuộc rất nhiều
vào những nỗ lực, sáng kiến, và các quyết định của chính họ. Từ đó nhân viên có trách
nhiệm nhiều hơn đối với kết quả công việc.
9
Sự đa dạng của kỹ năng: Thể hiện khi nhân viên được giao những công việc đòi
hỏi những kỹ năng hay khả năng, họ sẽ cảm nhận được ý nghĩa công việc.
Công việc có kết quả nhìn thấy rõ: Công việc giao cho nhân viên phải là công
việc có bắt đầu và kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn thấy được. Nhân viên sẽ quan
tâm đến công việc nhiều hơn khi họ đảm nhận toàn bộ công việc, hơn là khi họ làm
những công việc mà trách nhiệm không rõ ràng hay chồng chéo với người khác và kết
quả không rõ ràng.
Tầm quan trọng của công việc: Nhân viên phải thấy được mức độ ảnh hưởng
của công việc của mình đối với người khác.
2.1.2.5. Thuyết mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987)
Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên được phát triển bởi Kenneth S.
T
9
3
Kovach (1987), bao gồm các yếu tố như sau:
(1) Công việc thú vị (interesting work): thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức
T
9
3
của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.
(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm (appreciation and praise for work
T
9
3
done): thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào sự thành
công của công ty.
(3) Sự tự chủ trong công việc (feeling of being in on things): thể hiện nhân viên
T
9
3
được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia
vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra những sáng
kiến.
(4) Công việc ổn định (job security): thể hiện công việc ổn định, không phải lo
lắng đến việc giữ việc làm.
(5) Lương cao (good wages): thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương
T
9
3
xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc
tăng lương khi hoàn thành tốt công việc.
(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (opportunities for advancement
T
9
3
and development): thể hiện những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp.
(7) Điều kiện làm việc tốt (good working conditions): thể hiện vấn đề an toàn,
T
9
3
vệ sinh và thời gian làm việc.
(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (personal loyalty to employees): nhân
T
9
3
10
viên luôn được tôn trọng và tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty.
(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (tactful discipline): thể hiện sự tế nhị khéo léo
T
9
3
của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên.
(10) Sự hỗ trợ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (sympathetic
T
9
3
help with personal problems): thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong giải
quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên.
2.2. Một số nghiên cứu đã thực hiện trước đây:
Christina Bjorklund (2001) đã nghiên cứu “Động lực làm việc – Nghiên cứu
các yếu tố quyết định và kết quả của nó”. Tác giả đã nghiên cứu những người làm việc
trong trường mầm non và công ty bảo hiểm nhằm khám phá tinh thần sẵn sàng làm
việc và các biến liên quan. Định nghĩa của động lực làm việc đã được trình bày trong
luận án này là sẵn sàng làm việc, được xây dựng trên giả định rằng đó là ý muốn của
một cá nhân ảnh hưởng đến hành vi làm việc. Các biến góp phần giải thích về động
lực làm việc của hai đối tượng nghiên cứu này khá giống nhau. Các yếu tố quan sát
trong nghiên cứu này gồm: Đặc điểm công việc, năng lực nhận thức, sự hài lòng công
việc, chấp nhận rủi ro, sự sáng tạo, cam kết của tổ chức, môi trường làm việc, động lực
nội tại, lãnh đạo, cảm nhận thẩm quyền. Kết quả cho thấy có mối quan hệ mật thiết
giữa cam kết của tổ chức và sự hài lòng công việc, giữa năng lực nhận thức và đặc
điểm công việc, giữa cam kết của tổ chức và chấp nhận rủi ro, giữa cam kết của tổ
chức và cảm nhận thẩm quyền. Mặc dù đối tượng nghiên cứu là hai nhóm làm việc
khác nhau nhưng các dữ liệu nghiên cứu đã chỉ ra rằng các kết quả nghiên cứu phù
hợp với những nghiên cứu được trình bày trước đó.
Simons & Enz (1995) nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực của nhân
T
9
3
viên khách sạn. Mục đích của nghiên cứu: Thứ 1 là điều tra về các yếu tố nào tác động
đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Mỹ Và Canada. Thứ 2 là phát hiện
những khác biệt giữa động lực của nhân viên khách sạn khác với nhân viên làm trong
các ngành công nghiệp khác. Thứ 3 là xem có sự khác nhau trong động lực dựa trên
giới tính và tuổi. Thứ 4 là có sự khác biệt trong động lực làm việc dựa vào các bộ phận
khác nhau trong khách sạn. Nghiên cứu sử dụng 10 yếu tố công việc động viên của
Kovach để làm công cụ điều tra ban đầu. Nghiên cứu tiến hành khảo sát trên 278 nhân
viên của mười khách sạn khác nhau tại Mỹ và Canada. Người trả lời xếp hạng những
11
gì nhân viên thấy tác động nhất đến động lực làm việc của họ theo thứ tự từ 1 đến 10.
Với 1 là quan trọng nhất và 10 là ít quan trọng nhất. Đồng thời thu thập thông tin cá
nhân: Giới tính, độ tuổi, bộ phận công tác để so sánh. Kết quả nghiên cứu các yếu tố
tác động đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn như sau:
Lương cao
Công việc ổn định
Sự thăng tiến và phát triển
nghề nghiệp
Điều kiện làm việc tốt
Động lực làm việc
Sự gắn bó của cấp trên với
nhân viên thành tích công
việc
Cảm giác được tham gia
Sự hỗ trợ của quản lý trực
tiếp trong việc giải quyết
các vấn đề cá nhân
Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Simon & Enz (1995)
Wallace D.Boeve (2007) đã tiến hành cuộc nghiên cứu sự hài lòng công việc của
T
9
3
các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sĩ ở các trường y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý
thuyết hai nhân tố của Herzeberg và chỉ số mô tả của Smith, Kendall & Hulin. Theo đó
nhân tố sự hài lòng công việc được chia làm hai nhóm: Nhóm nhân tố nội tại bao gồm:
Bản chất công việc và cơ hội phát triển thăng tiến. Nhóm nhân tố bên ngoài bao gồm:
Lương bổng, sự hỗ trợ từ cấp trên và mối quan hệ đồng nghiệp. Kết quả phân tích
tương quan của 5 nhân tố đối với sự hài lòng công việc nói chung đã cho thấy nhân tố
12
bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và cơ hội phát triển có mối tương
quan mạnh nhất với sự thỏa mãn công việc. Trong khi sự hỗ trợ của cấp trên và lương
bổng có tương quan yếu đối với sự hài lòng công việc của các giảng viên. Ngoài ra kết
quả nghiên cứu còn chỉ ra rằng thời gian công tác tại khoa cũng ảnh hưởng đến sự hài
lòng công việc của giảng viên (càng gắn bó lâu dài với khoa càng cảm thấy hài lòng
với công việc).
Lê Thị Thùy Uyên (2007) nghiên cứu các yếu tố tạo động lực cho nhân viên dựa
T
9
3
trên mô hình mười yếu tố động viên của Kovach. Mục tiêu của đề tài: 1) Các yếu tố
tạo động lực cho nhân viên. 2) Thông qua việc sử dụng phương pháp phân tích nhân tố
khám phá (EFA), phân tích nhân tố kiểm định (CFA) và dựa trên mẫu khảo sát với 482
cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh,
Đồng Nai, Bình Dương, Đà Nẵng và Kontom.
Tiền lương cao
Công việc lâu dài
Điều kiện làm việc tốt
Cơ hội thăng tiến và
phát triển nghề
Động lực làm việc
Công việc thú vị
Được tự chủ trong công
việc
Được công nhận đầy đủ
trong công việc
Lãnh đạo công ty
Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Lê Thị Thùy Uyên (2007)
Trần Kim Dung (2005) đã thực hiện nghiên cứu đo lường mức độ thỏa mãn công
việc trong điều kiến của Việt Nam bằng cách sử dụng chỉ số mô tả công việc (JDI) do
Smith và đồng nghiệp đề xuất. Tuy nhiên ngoài 5 yếu tố được đề nghị trong (JDI), tác
13
giả đã đưa thêm 2 nhân tố nữa là phúc lợi và điều kiện làm việc để phù hợp với điều
kiện và tình hình ở Việt Nam. Mục tiêu chính là kiểm định thang đo và các nhân tố
ảnh hưởng như thế nào đến mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên ở Việt Nam.
Kết quả cho thấy, nhân tố bản chất công việc và cơ hội được đào tạo thăng tiến được
đánh giá là quan trọng nhất đối với sự thỏa mãn công việc. Do đối tượng khảo sát là
các học viên các khóa học buổi tối nên kết quả nghiên cứu chưa phản ánh đúng thái độ
của toàn bộ nhân viên tại các công ty trên địa bàn TP.HCM hay cả nước Việt Nam.
2.3. Đề xuất mô hình nghiên cứu
Qua quá trình tổng hợp các tài liệu, lý thuyết nền, căn cứ vào thực tiển tại Tổng
Công ty, các nghiên cứu đã thực hiện trước đó, tác giả lựa chọn mô hình Mười yếu tố
tạo động lực của Kovach làm mô hình gốc cho đề tài nghiên cứu các yếu tố tạo động
lực cho nhân viên Tổng công ty Công nghiệp Sài Gòn, tuy nhiên các yếu tố trong mô
hình gốc tác giả điều chỉnh cho phù hợp tình hình thực tế tại Tổng công ty, đồng thời
các biến quan sát trong từng thang đo cũng được bổ sung, thay đổi cho phù hợp.
Mô hình đề xuất gồm các yếu tố (biến độc lập):
- (1) Công việc thú vị.
- (2) Khen thưởng và công nhận.
- (3) Sự tự chủ trong công việc.
- (4) Sự hỗ trợ của cấp trên.
- (5) Thu nhập và phúc lợi.
- (6) Môi trường làm việc.
- (7) Phát triển và thăng tiến.
- (8) Thương hiệu công ty.
- (9) Sự đảm bảo công việc.
Yếu tố đóng vai trò biến phụ thuộc đó là động lực làm việc của nhân viên Tổng
công ty.
14
Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên
Tổng công ty công nghiệp Sài Gòn
Nguồn: Đề xuất của tác giả
2.3.1. Công việc thú vị
Theo Oosthuizen (2001) “bản chất công việc xem như là việc thực hiện công việc
và loại hình của công việc đó. Một công việc có thể được lặp đi lặp lại hoặc thay đổi,
sáng tạo hoặc đơn điệu, dễ dàng hoặc khó khăn”.
Theo Pearson (1991), một công việc có tính động viên nếu công việc đó có sự đa
dạng về kỹ năng, sự đồng nhất về nhiệm vụ, sự quan trọng của nhiệm vụ, sự tự chủ và
thông tin phản hồi.
Tương tự, Pearson (1991) cho rằng “những thách thức công việc liên tục sẽ tạo
nên sự động viên trong công việc”. Oosthuizen (2001) cũng đồng thuận rằng loại hình
công việc của nhân viên cũng làm ảnh hưởng đến sự động viên của họ. Theo ông thì
“người quản lý phải tạo ra nội dung công việc thú vị để xây dựng động lực làm việc ở
các mức độ cao hơn”. Bản chất công việc nên được nhìn nhận như sự thách thức và sự
15
