Luận văn thạc sỹ: Hoàn thiện các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Tổng công ty Tài chính cổ phần Dầu khí – Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam

Trờng Đại học kinh tế quốc dân
CHƯƠNG TRìNH THạC Sĩ ĐIềU HàNH CAO CấP EXECUTIVE
MBA

ON BO LINH
HON THIN CễNG C TO NG LC LM VIC
CHO NHN VIấN TI TNG CễNG TY TI CHNH
C PHN DU KH TP ON TI CHNH
QUC GIA VIT NAM
Ngi hng dn khoa hc:
GS.TS. TRN TH T
HÀ NỘI, NĂM 2013
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Hoàn thiện các công cụ tạo động lực làm
việc cho nhân viên tại Tổng công ty Tài chính cổ phần Dầu khí - Tập đoàn
Dầu khí Quốc gia Việt Nam” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Và tôi
xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này.
Các số liệu trong luận văn được sử dụng trung thực. Kết quả nghiên cứu
được trình bày trong luận văn này chưa từng được công bố tại các công trình
nào khác.
Hà Nội, ngày 30 tháng 11 năm 2013
Tác giả luận văn
Đoàn Bảo Linh
LỜI CẢM ƠN
Luận văn này được thực hiện dưới sự hướng dẫn của GS.TS Trần Thọ
Đạt. Học viên xin trân trọng cảm ơn thầy giáo đã định hướng và chỉ dẫn tận
tình trong suốt quá trình thực hiện nghiên cứu này.
Học viên xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới các thầy cô giáo đã giảng dạy
trong quá trình học tập, cảm ơn Viện Đào tạo sau đại học đã tạo điều kiện
giúp học viên hoàn thành khóa học.
Học viên xin gửi lời cảm ơn trân trọng tới cán bộ lãnh đạo và nhân viên

của Tổng công ty Tài chính cổ phần Dầu khí - Tập đoàn Dầu khí Quốc gia
Việt Nam đã nhiệt tình hỗ trợ thông tin, đóng góp ý kiến cho những nội dung
liên quan đến đề tài luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn!
Tác giả luận văn
Đoàn Bảo Linh
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN 3
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 6
PHỤ LỤC 1: 66
PHỤ LỤC 2: 69
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Ký hiệu viết tắt Danh mục các chữ viết tắt
PVFC Tổng công ty Tài chính cổ phần Dầu khí
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
LỜI CAM ĐOAN 3
LỜI CAM ĐOAN 3
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 6
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT 6
1.1. Tổng quan về động lực và tạo động lực làm việc 5
1.1. Tổng quan về động lực và tạo động lực làm việc 5
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến công cụ tạo động lực làm việc cho nhân
viên trong doanh nghiệp 18
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến công cụ tạo động lực làm việc cho nhân
viên trong doanh nghiệp 18
2.1. Giới thiệu Tổng công ty Tài chính cổ phần Dầu khí (PVFC) 20
2.1. Giới thiệu Tổng công ty Tài chính cổ phần Dầu khí (PVFC) 20
PHỤ LỤC 1: 66
PHỤ LỤC 1: 66
PHỤ LỤC 2: 69

PHỤ LỤC 2: 69
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức PVFC Error: Reference source not found
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong nền kinh tế thị trường, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải
thực hiện được mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận. Để làm được điều này, tạo động lực
làm việc tích cực cho người lao động là một trong những vấn đề trọng yếu mà nhà
quản trị trong mọi doanh nghiệp đều phải quan tâm. Một khi nhà quản trị doanh
nghiệp sử dụng các công cụ tạo động lực một cách thành công sẽ làm khơi dậy ý
thức tự giác trách nhiệm cao, sự nhiệt tình và ham muốn làm việc ở người lao
động, tạo khả năng, tiềm năng nâng cao năng suất lao động, từ đó nâng cao kết quả
và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp một cách bền vững và tăng thu
nhập cho người lao động.
Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp và công cụ
quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động làm việc một
cách tự giác, nhiệt tình và sáng tạo trong quá trình thực hiện mục tiêu của doanh
nghiệp, đem lại lợi ích cho cả người lao động và doanh nghiệp.
Tổng công ty Tài chính cổ phần Dầu khí (PVFC) hiện đang phát triển và mở
rộng. Do đó tạo động lực làm việc cho nhân viên là điều rất cần thiết để tiếp tục
tăng năng suất lao động, kết quả và hiệu quả kinh doanh của Công ty. Trong nhiều
năm qua, Công ty đã cố gắng trong việc tạo động lực cho nhân viên của mình. Tuy
nhiên việc tạo động lực còn chưa ổn định và bền vững, nhất là mấy năm gần đây
việc kinh doanh gặp nhiều khó khăn do những khó khăn chung của nền kinh tế.
Với mong muốn vận dụng hữu ích các kiến thức trong quá trinh học tập vào
thực tiễn quản lý của đơn vị mình, học viên lựa chọn nghiên cứu đề tài “Hoàn
thiện các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Tổng công ty Tài chính
cổ phần Dầu khí – Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam ”.
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Những nội dung liên quan đến hoàn thiện công cụ tạo động lực làm việc cho
người lao động trong các tổ chức đã được nhiều tác giả nghiên cứu và công bố.

Nhìn chung, trên những bình diện khác nhau, dưới những góc độ, đối tượng, phạm
1
vi và thời điểm nghiên cứu khác nhau, các tác giả đã hệ thống hóa những luận cứ
khoa học và phân tích thực tiễn nhằm hoàn thiện các chính sách, công cụ tạo động
lực cho người lao động trong các tổ chức khác nhau, như:
- Bùi Thu Hà (2000), " Hệ thống các lợi ích kinh tế và cơ chế thực hiện các
lợi ích kinh tế trong nền kinh tế nhiều thành phần ở Việt Nam hiện nay", Luận án
tiến sỹ, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. Luận văn đề cập đến lợi
ích kinh tế như một loại động lực và với giác độ quản lý nhà nước để thực hiện tốt
nhất các loại lợi ích, bảo đảm công bằng giữa các thành phần kinh tế, tạo sự đồng
thuận nhằm phát triển kinh tế xã hội.
- Tạ Thị Ngọc Anh (2009),“Tạo động lực cho người lao động tại Công ty
Cảng Hà Nội", Luận văn thạc sĩ. Tác giả sử dụng mô hình hai nhóm yếu tố của
Herzberg để phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cảng
Hà Nội – một công ty kinh doanh dịch vụ vận chuyển, bốc xếp bằng đường thủy, từ
đó đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động.
- Trần Thị Thuỳ Linh (2008) “Các chính sách nhằm tạo động lực cho nguồn
nhân lực chất lượng cao của Tổng công ty Hàng không Việt Nam”, luận văn thạc sĩ
Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội. Luận văn đi sâu nghiên cứu các chính sách tạo
động lực cho nguồn nhân lực chất lượng cao của Tổng công ty Hàng Không Việt
Nam. Tuy nhiên phạm vi áp dụng các chính sách chỉ đối với nguồn nhân lực chất
lượng cao trong ngành hàng không.
Những tài liệu trên là nguồn tư liệu quí giá giúp tác giả kế thừa trong quá
trình nghiên cứu đề tài của mình. Tuy nhiên chưa có đề tài nào nghiên cứu các công
cụ tạo động lực cho Tổng công ty Tài chính cổ phần Dầu khí – Tập đoàn Dầu khí
Việt Nam.
3. Mục tiêu nghiên cứu
- Xác định khung lý thuyết để nghiên cứu các công cụ tạo động lực làm việc
cho người lao động trong các doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên tại

Tổng công ty Tài chính cổ phần Dầu khí (PVFC).
2
- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện các công cụ tạo động lực cho nhân
viên tại PVFC.
4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên
tại PVFC.
- Phạm vi nghiên cứu:
+ Về nội dung: Luận văn sử dụng mô hình các công cụ tạo động lực xét theo
tính chất động lực bao gồm: công cụ kinh tế, hành chính – tổ chức, tâm lý- giáo dục.
+ Về không gian: Luận văn nghiên cứu các công cụ tạo động lực làm việc
cho đội ngũ cán bộ nhân viên của PVFC thuộc Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt
Nam; không nghiên cứu đội ngũ cán bộ quản trị cấp cao của PVFC (Hội đồng quản
trị, Ban giám đốc) và đội ngũ cán bộ nhân viên của các công ty thành viên.
+ Về thời gian: Số liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn từ năm 2008
- 2012. Các điều tra khảo sát được thực hiện trong tháng 6 năm 2013. Giải pháp
đề xuất đến 2015.
5. Phương pháp nghiên cứu
- Khung nghiên cứu công cụ tạo động lực làm việc:
- Nguồn dữ liệu:
+ Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ sách, báo, tạp chí, các công trình nghiên
cứu đã công bố; các báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh, thống kê về tình hình
3
Yếu tố ảnh
hưởng đến các
công cụ tạo
động lực làm
việc:
1.Yếu tố thuộc
DN

2 Yếu tố thuộc
môi trường
Công cụ tạo
động lực làm
việc
1. Công cụ
kinh tế
2. Công cụ
hành chính- tổ
chức
3. Công cụ tâm
lý - giáo dục
Mục tiêu
-Hiệu quả
kinh doanh
DN
-Sự phát triển
bền vững của
DN
-Phát triển
nguồn nhân
lực của DN
Động lực
làm việc
1. Động lực
về vật chất
2. Động lực
về quyền lực
3. Động lực
về tinh thần

Nâng cao động
lực làm việc:
- Kết quả làm
việc
- Số sáng kiến
- Ý thức kỷ luật
- Sự hài lòng
mãn của NLĐ
nhân lực của PVFC .
+ Dữ liệu sơ cấp có được thông qua điều tra các cán bộ lãnh đạo quản lý và
nhân viên của PVFC.
- Phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh:
+ Phân tích và tổng hợp số liệu thống kê về kết quả kinh doanh, tình hình lao
động, tình hình tiền lương, tiền thưởng của PVFC giai đoạn 2008 -2012:.
+ Phân tích và tổng hợp theo nhóm vấn đề, nhóm đối tượng.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, nội
dung luận văn được kết cấu thành ba chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên
trong doanh nghiệp.
Chương II: Thực trạng công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Tổng
công ty Tài chính cổ phần Dầu khí.
Chương III: Giải pháp hoàn thiện các công cụ tạo động lực làm việc cho
nhân viên tại Tổng công ty Tài chính cổ phần Dầu khí.
4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan về động lực và tạo động lực làm việc
1.1.1. Động lực và chỉ số đo lường động lực làm việc

1.1.1.1. Khái niệm động lực làm việc
Có nhiều khái niệm khác nhau về động lực:
Theo Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực của PGS. TS Trần Xuân Cầu “Động
lực là mức độ hưng phấn ở mỗi người khi tham gia vào quá trình làm việc; đó chính
là động cơ mạnh thúc đẩy con người làm việc một cách tích cực, chủ động và sáng
tạo”.
Theo Giáo trình Hành vi tổ chức của PGS. TS. Bùi Anh Tuấn “Động lực làm
việc là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều
kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng
nỗ lực và say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp cũng như của
bản thân người lao động”. Khi không có động lực thì con người làm việc không
tích cực, thiếu linh hoạt, hoàn thành công việc mất nhiều thời gian, mức độ hoàn
thành không cao. Nếu có động lực con người làm việc sẽ hăng say, có nhiều sáng
kiến, sáng tạo trong công việc. Qua đó, năng suất lao động được tăng lên, đạt hiệu
quả cao trong công việc được giao.
Tóm lại động lực làm việc là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người
lao động từ đó thúc đẩy họ làm việc tích cực, năng suất, chất lượng, hiệu quả, có
khả năng thích nghi và sáng tạo cao nhất trong tiềm năng của họ.
1.1.1.2. Các chỉ số đo lường động lực làm việc
Động lực là một khái niệm trừu tượng, khó đo lường định lượng. Muốn xác
định nó phải thông qua các chỉ số thể hiện mức độ hài lòng, thỏa mãn của người lao
động đối với doanh nghiệp và đối với công việc mà họ đảm nhận cũng như các chỉ
5
số thể hiện kết quả làm việc của họ. Có nhiều chỉ số đo lường động lực làm việc,
trong nghiên cứu này, tác giả sử dụng một số chỉ số cơ bản sau:
- Các chỉ số mang tính định lượng:
+ Năng suất lao động: Khi người lao động có động lực làm việc thì năng
suất lao động thường cao và ngược lại. Tất nhiên năng suất lao động chịu ảnh
hường bởi nhiều yếu tố chứ không chỉ bởi động lực làm việc, nhưng rõ ràng với
động lực thấp không thể có năng suất lao động cao.

+ Số lượng sáng kiến cải tiến kỹ thuật, sắp xếp công việc hợp lý mà người
lao động đề xuất và được tổ chức công nhận: Khi người lao động có động lực làm
việc họ sẽ luôn sáng tạo và đề xuất ra các sáng kiến đổi mới trong việc thực hiện
công việc.
+ Thời gian làm việc: Thời gian làm việc cũng là một chỉ số đo lường động
lực làm việc của người lao động. Khi người lao động có động lực làm việc cao họ
sẽ thường xuyên làm đủ số giờ mà doanh nghiệp quy định hoặc làm thêm giờ khi
được yêu cầu. Ngược lại, nếu người lao động không làm đủ số giờ làm việc theo
quy định của doanh nghiệp, hoặc hay xin nghỉ thì rõ ràng động lực làm việc của họ
là không cao.
+ Số nhân viên chấp hành tốt nội quy, quy chế của công ty: Ý thức tổ chức
kỷ luật của người lao động phụ thuộc vào nhiều yếu tố như ý thức của bản thân
người lao động, các nội quy, chế tài của doanh nghiệp, tính chất công việc mà người
lao động đảm nhiệm Tuy nhiên ý thức của bản thân người lao động là yếu tố có
tác động lớn nhất. Ý thức tổ chức kỷ luật của mỗi lao động sẽ ảnh hưởng đến kết
quả làm việc của bản thân người lao động và kết quả làm việc của cả tập thể doanh
nghiệp. Đánh giá việc chấp hành nội quy, quy chế của người lao động thông qua
việc thống kê số lượng người bị kỷ luật lao động, tần suất vi phạm, mức độ xử lý vi
phạm theo các hình thức như nhắc nhở, cảnh cáo, phạt tiền hoặc sa thải Số lượng
người vi phạm nội quy, quy chế của doanh nghiệp lớn thì rõ ràng động lực làm việc
không cao.
6
- Các chỉ số mang tính định tính:
+ Sự tích cực trong việc thực hiện các công việc được giao của người lao
động: Khi người lao động có động lực làm việc thì họ sẽ sẵn sàng, tích cực, chủ
động trong việc thực hiện các công việc được giao.
+ Mức độ thích nghi với những thay đổi trong công việc của người lao
động: Người lao động có sẵn sàng thay đổi để thích nghi với những sự thay đổi,
phát sinh trong công việc. Khi người lao động có động lực làm việc cao thì họ sẽ cố
gắng, nỗ lực để thích nghi với những thay đổi của công việc

+ Mức độ sáng tạo trong công việc của người lao động: Mức độ sáng tạo
trong công việc cũng phản ánh động lực làm việc của người lao động. Người lao
động cố gắng cải tiến phương pháp làm việc, sáng tạo trong công việc cho thấy
động lực làm việc của họ cao.
+ Mức độ hài lòng của người lao động: Mức độ hài lòng của người lao động
là một chỉ số tổng hợp để đánh giá mức độ hài lòng đối với chế độ tiền lương, tiền
lương, chính sách đãi ngộ, điều kiện làm việc, tính chất công việc được giao Mức
độ hài lòng của người lao động là một chỉ số mang tính định tính và được chia ra
nhiều cấp độ khác nhau. Tuỳ từng doanh nghiệp có thể phân chia mức độ hài lòng
của người lao động theo các mức độ khác nhau, có thể chia thành 5 cấp độ như rất
hài lòng, hài lòng, tương đối hài lòng, không hài lòng và rất không hài lòng. Mức độ
hài lòng của người lao động càng cao thì động lực làm việc của họ càng lớn, ngược
lại, khi mức độ hài lòng thấp thì động lực làm việc của họ cũng ở mức độ thấp.
1.1.2. Tạo động lực làm việc cho nhân viên trong doanh nghiệp
1.1.2.1. Khái niệm
Tạo động lực làm việc cho nhân viên là việc các nhà quản lý trong doanh nghiệp
ban hành các chủ trương, chính sách, sử dụng các công cụ để tác động đến các
nhân viên trong doanh nghiệp nhằm thúc đẩy từng nhân viên làm việc một cách
tích cực, có năng suất, chất lượng, hiệu quả, có khả năng thích nghi và sáng tạo
cao nhất trong việc thực hiện nhiệm vụ của họ.
Tạo động lực làm việc cho nhân viên sẽ tác động đến năng suất, chất lượng, hiệu
7
quả làm việc và do vậy sẽ có tác động đết kết quả hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp.
1.1.2.2 . Sự cần thiết tạo động lực làm việc cho nhân viên trong doanh nghiệp
Tạo động lực làm việc cho nhân viên là một trong các nhiệm vụ quan trọng
của nhà quản lý, thông qua tạo động lực làm việc để hướng hành vi của người lao
động vào việc thực hiện các mục tiêu chung của doanh nghiệp. Tạo động lực cho
nhân viên không chỉ tác động đến người lao động mà còn có ảnh hưởng đến hoạt
động chung của doanh nghiệp. Do vậy, tạo động lực mang lại lợi ích không chỉ cho

nhân viên mà còn thực sự cần thiết đối với doanh nghiệp.
Đối với nhân viên, được tạo động lực sẽ giúp họ tăng năng suất và chất
lượng trong việc thực hiện công việc, tăng sự gắn bó của họ công việc và với doanh
nghiệp, giúp cho nhân viên có thể tự hoàn thiện mình.
Đối với doanh nghiệp, tạo động lực cho nhân viên sẽ tạo ra sự gắn bó và tận
tụy của nhân viên với doanh nghiệp, giảm được tỷ lệ lao động bỏ việc từ đó giảm
thời gian, chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới. Tạo động lực làm việc cho
nhân viên sẽ góp phần tăng năng suất lao động, chất lượng công việc – đó chính là
cơ sở để doanh nghiệp phát triển bền vững.
1.2. Một số lý thuyết về tạo động lực làm việc
1.2.1. Thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow
Abraham Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau, các
hành vi của con người bắt nguồn từ khát vọng được thỏa mãn các nhu cầu đó. Ông
đã nghiên cứu và sắp xếp các nhu cầu của con người theo thứ tự ưu tiên từ thấp đến
cao và chia thành năm loại như sau:
Nhu cầu sinh lý là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản thân cuộc
sống con người như ăn, mặc, ở Nhu cầu về an toàn là những nhu cầu tránh sự
nguy hiểm về thân thể và sự đe dọa mất việc, mất tài sản. Nhu cầu xã hội là nhu cầu
được những người khác chấp nhận. Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu được người
khác tôn trọng mình, mình có địa vị, có quyền lực và có sức ảnh hưởng tới những
người khác. Nhu cầu tự hoàn thiện là nhu cầu mà con người muốn vươn tới đỉnh
8
cao ở lĩnh vực mà mình có khả năng nhất - tức là làm cho tiềm năng của một người
đạt tới mức tối đa.
Maslow cho rằng, khi nhu cầu bậc thấp hơn được thoả mãn thì nhu cầu bậc
cao hơn mới xuất hiện và trở thành động cơ của con người. Tại một thời điểm cụ
thể trong cuộc sống của mỗi con người đều nổi lên một nhóm nhu cầu cấp thiết và
người ta bị thôi thúc phải tìm cách thoả mãn chúng. Khi một nhóm nhu cầu được
thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa.
Học thuyết nhu cầu của Maslow mặc dù có một số hạn chế về tính “chung

chung” của nó nhưng vẫn được coi là học thuyết nền tảng về động lực làm việc,
được chấp nhận rộng rãi trong giới quản trị nhân sự. Các nhà quản trị khi vận dụng
học thuyết này để tạo động lực cho nhân viên, trước hết cần hiểu được nhu cầu của
họ đang ở bậc nào trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có các biện pháp để thỏa
mãn nhu cầu đó, trên cơ sở thoả mãn những nhu cầu cơ bản mà nâng dần lên các
nhu cầu bậc cao hơn.
1.2.2. Học thuyết hai nhóm yếu tố về động cơ của F. Herzberg
Frederick Herzberg chia các lý do hành động của nhân viên thành hai nhóm:
nhóm các yếu tố duy trì và nhóm các yếu tố tạo động lực.
Nhóm các yếu tố duy trì bao gồm chính sách và quy định quản lý của tổ
chức, sự giám sát, điều kiện làm việc, những mối quan hệ giao tiếp trong tổ chức,
lương, thưởng, công việc ổn định . . . Đây là những yếu tố liên quan đến môi
trường mà trong đó công việc được thực hiện và phải được đảm bảo ở mức độ
nhất định nhằm duy trì trạng thái tâm lý bình thường cho người lao động. Nếu
không họ sẽ rơi vào trạng thái tâm lý bất mãn. Và những yếu tố này không được
coi là động lực thúc đẩy.
Nhóm các yếu tố tạo động lực bao gồm thành tích, sự công nhận, công việc có
tính thử thách, trách nhiệm được gia tăng, sự thăng tiến . . . Đây đều là những cảm
nhận của con người liên quan đến bản thân công việc. Khi các yếu tố tạo động lực kể
trên đều hiện diện trong một công việc thì chúng sẽ tạo ra động lực ở mức cao nếu
không có những điều không thoả mãn.
9
Như vậy, nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở bản thân công việc, còn
nguyên nhân gây bất mãn nằm ở môi trường làm việc. Trong quản lý, các nhà
quản lý trước tiên phải đảm bảo cho nhân viên các yếu tố duy trì, mục đích là để
họ khỏi rơi vào trạng thái tâm lý bất mãn, duy trì trạng thái tâm lý bình thường
cho họ. Sau đó phải tác động lên các yếu tố tạo động lực để phát huy tối đa sự
đóng góp của nhân viên.
1.2.3. Học thuyết kì vọng của Victor Room
Có thể khái quát học thuyết này trong công thức sau:

Động cơ = E x I x V
Trong đó:
E: Kỳ vọng (thể hiện quan hệ nỗ lực – thành tích) là khả năng mà một
người nhận thức rằng việc bỏ ra một mức độ nỗ lực nhất định sẽ dẫn tới một mức
độ thành tích nhất định. Kỳ vọng trả lời câu hỏi: “Tôi phải cố gắng ở mức độ nào để
đạt được một thành tích nhất định?”
I: Phương tiện (thể hiện quan hệ thành tích – phần thưởng) là mức độ mà
một người tin rằng việc hoàn thành công việc ở một mức độ cụ thể nào đó là một
phương tiện giúp đạt được một kết quả mong muốn. Phương tiện trả lời câu hỏi:
“Tôi sẽ nhận được phần thưởng gì khi đạt được thành tích đó?”
V: Chất xúc tác (thể hiện quan hệ phần thưởng – mục tiêu cá nhân) là cường
độ ưu ái của một người giành cho kết quả đạt được, nó phản ánh giá trị và mức hấp
dẫn của kết quả đối với một cá nhân. Chất xúc tác trả lời câu hỏi: “ Phần thưởng đó
có giúp tôi đạt được mục tiêu của mình không?”
Học thuyết này cho rằng một cá nhân có xu hướng hành động theo một cách
nhất định dựa trên những kỳ vọng rằng hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả cho trước
và dựa trên mức độ hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân này. Như vậy, theo học
thuyết này, muốn tạo động lực cho nhân viên, nhà quản lý phải chỉ rõ cho nhân
viên thấy (1) họ phải cố gắng ở mức độ nào để đạt được một thành tích nhất định,
(2) họ sẽ nhận được gì phần thưởng gì khi đạt được thành tích đó, (3) phần thưởng
đó sẽ giúp họ đạt được mục tiêu cá nhân của mình.
1.2.4. Mô hình tạo động lực xét theo tính chất động cơ, động lực
10
Mô hình này được xây dựng trên cơ sở các lý thuyết về động cơ, động lực đã
có và ngày nay nó được áp dụng rất phổ biến ở rất nhiều tổ chức. Các công cụ tạo
động lực cho nhân viên hết sức phong phú và có thể chia thành 3 nhóm, xuất phát từ
3 loại động cơ của con người là động cơ kinh tế, động cơ cưỡng bức quyền lực và
động cơ tinh thần.
Để tác động vào động cơ kinh tế của nhân viên (con người hành động vì
những lợi ích kinh tế mà họ đạt được) các doanh nghiệp có thể sử dụng các công cụ

kinh tế.
Để tác động vào động cơ cưỡng bức, quyền lực của nhân viên (con người rất
sợ quyền lực nhưng cũng rất thích có quyền lực) các doanh nghiệp có thể sử dụng
các công cụ hành chính - tổ chức.
Để tác động vào động cơ tinh thần của nhân viên (con người ai cũng muốn
có tình cảm, được tôn trọng, được tự khẳng định bản thân) các doanh nghiệp có thể
sử dụng các công cụ tâm lý - giáo dục.
1.2.5. Lý do lựa chọn mô hình nghiên cứu của tác giả
Như những phần trên đã trình bày, có nhiều mô hình, lý thuyết khác nhau
nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho nhân viên. Mỗi mô hình, lý thuyết này đều
có những ưu điểm và hạn chế riêng.
Hạn chế trong thuyết phân cấp nhu cầu của A. Maslow là con người không
phải lúc nào cũng thỏa mãn nhu cầu bậc thấp rồi mới nảy sinh nhu cầu bậc cao hơn,
tại một thời điểm nhân viên có thể có cùng một lúc tất cả các loại nhu cầu.
Hạn chế trong học thuyết 2 nhóm yếu tố của Herzberg là học thuyết này cho
rằng lương thưởng chỉ là yếu tố duy trì chứ không phải là yếu tố tạo động lực làm
việc, vì thế, học thuyết này không phù hợp với thực tế ở những nước đang phát triển
có mức sống thấp.
Học thuyết kỳ vọng của V.Room lại chỉ nhấn mạnh đến động cơ kinh tế -
phần thưởng mà doanh nghiệp giành cho nhân viên khi đạt được thành tích nào đó –
trong việc tạo động lực cho nhân viên mà chưa chú ý đến những động cơ khác của
nhân viên như động cơ tinh thần.
11
Mô hình tạo động lực xét theo tính chất của động cơ, động lực này được xây
dựng trên cơ sở các lý thuyết về động cơ, động lực đã có và ngày nay nó được áp
dụng rất phổ biến ở các doanh nghiệp. Đây là mô hình rất thực tế, nhìn nhận động
cơ làm việc của nhân viên một cách toàn diện và đi sát với quá trình tạo động lực
làm việc cho nhân viên trong doanh nghiệp nên tác giả chọn mô hình này để nghiên
cứu các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Tổng công ty Tài chính cổ
phần Dầu khí – Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam.

1.3. Các công cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên trong doanh nghiệp
Như phần trên đã giới thiệu, có rất nhiều lý thuyết về động lực và tạo động
lực làm việc, nhưng trong phạm vi luận văn này, tác giả nghiên cứu hệ thống công
cụ tạo động lực làm việc cho nhân viên xét theo tính chất động cơ, động lực.
1.3.1. Công cụ kinh tế
Công cụ kinh tế là công cụ tác động tới người lao động thông qua các lợi ích
kinh tế mà họ nhận được. Công cụ kinh tế bao gồm công cụ kinh tế trực tiếp và
công cụ kinh tế gián tiếp.
1.3.1.1. Công cụ kinh tế trực tiếp
- Tiền công, tiền lương: Tiền công là số tiền trả cho người lao động tùy thuộc
vào số lượng thời gian làm việc thực tế hay số lượng sản phẩm được sản xuất ra,
hay tùy thuộc vào khối lượng công việc hoàn thành. Tiền công thường được trả cho
lao động trực tiếp trong doanh nghiệp. Tiền lương là số tiền trả cho người lao động
một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian. Tiền lương thường
được trả cho lao động gián tiếp trong doanh nghiệp. Để tiền lương trở thành động
lực làm việc cho người lao động thì tiền lương trả cho người lao động phải căn cứ
vào năng suất lao động và chất lượng công việc.
- Tiền thưởng: là khoản tiền mà doanh nghiệp thưởng cho người lao động căn
cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh hằng năm và mức độ hoàn thành công việc của
người lao động. Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những
thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân
sách hoặc cho các sáng kiến cải tiến có giá trị. Tiền thưởng sẽ tạo động lực cho
12
người lao động nếu họ tin chắc rằng hoàn thành công việc với năng suất, chất
lượng, hiệu quả và sáng tạo họ sẽ được nhận tiền thưởng.
- Phụ cấp: là khoản tiền trả thêm cho người lao động một cách thường xuyên
do họ đảm nhận thêm trách nhiệm (phụ cấp chức vụ) hoặc làm việc trong các điều
kiện không thuận lợi (như phụ cấp độc hại, phụ cấp khu vực). Doanh nghiệp cần có
chế độ phụ cấp cho người lao động hợp lý sẽ góp phần tạo động lực cho họ hoàn
thành những công việc được giao.

- Trợ cấp: là khoản tiền chi thêm cho người lao động một cách đột xuất để hỗ
trợ họ như trợ cấp ốm đau, thai sản, tai nạn lao động Các khoản trợ cấp này làm
cho người lao động thấy được sự quan tâm của các nhà quản trị doanh nghiệp đối
với họ, từ đó tạo được động lực làm việc.
- Quyền được mua cổ phần: Khi công ty phát hành cổ phiếu lần đầu ra công
chúng hay những đợt phát hành thêm cổ phiếu, người lao động sẽ được mua một
lượng cổ phần nhất định tùy theo số năm công tác hay mức đóng góp vào sự phát
triển của doanh nghiệp với giá ưu đãi. Khi đó người lao động sẽ trở thành cổ đông
của doanh nghiệp – người chủ của doanh nghiệp - lợi ích của họ sẽ phụ thuộc vào
kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Tiền hoa hồng: là khoản tiền được chiết khấu từ giá trị của hợp đồng mà
người lao động tìm được cho doanh nghiệp, vì vậy nó sẽ tạo động lực cho người
lao động tích cực tìm kiếm hợp đồng cho doanh nghiệp.
1.3.1.2. Công cụ kinh tế gián tiếp
Công cụ kinh tế gián tiếp là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ
về cuộc sống cho người lao động. Công cụ kinh tế gián tiếp ngày càng có vai trò quan
trọng trong việc tạo động lực cho người lao động và nó bao gồm các công cụ sau:
- Bảo hiểm bắt buộc: là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các doanh nghiệp
phải cung cấp cho người lao động theo quy định của pháp luật. Phúc lợi bắt buộc
thường bao gồm bảo hiểm xã hội (gồm 5 chế độ: trợ cấp ốm đau, trợ cấp thai sản,
trợ cấp tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, chế độ hưu trí, chế độ tử tuất), bảo
hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp.
- Bảo hiểm tự nguyện: là các phúc lợi mà doanh nghiệp đưa ra tùy thuộc vào
13
khả năng tài chính của doanh nghiệp và sự quan tâm của người lãnh đạo của doanh
nghiệp đó. Nó thường bao gồm: bảo hiểm thân thể, bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm
mất khả năng lao động không liên quan đến công việc mà người lao động đảm
nhận, bảo hiểm y tế tự nguyện không chỉ cho người lao động mà còn cho người
thân của họ như bố, mẹ, vợ hoặc chồng và con cái.
- Trợ cấp về giáo dục, đào tạo: Doanh nghiệp trợ cấp một phần hay toàn bộ

kinh phí cho người lao động học tập ở các trình độ khác nhau liên quan đến công
việc. Khi người lao động được học tập nâng cao trình độ, họ sẽ tự tin hơn khi thực
hiện công việc của mình từ đó cũng tạo được động lực làm việc.
- Chương trình tham quan, du lịch: Hàng năm các doanh nghiệp thường tổ
chức các chương trình tham quan, du lịch để người lao động được nghỉ ngơi, tăng
cường và mở rộng quan hệ với các nhân viên khác trong doanh nghiệp. Công cụ này
tác động vào nhu cầu xã hội của người lao động từ đó cũng giúp tăng động lực làm
việc cho họ.
1.3.2. Công cụ tổ chức - hành chính
Công cụ tổ chức - hành chính tác động vào động cơ cưỡng bức quyền lực của
người lao động, là những công cụ tác động dựa vào các mối quan hệ tổ chức, kỷ
luật của hệ thống quản trị. Việc sử dụng các công cụ này là rất cần thiết để xác lập
trật tự kỉ cương cho doanh nghiệp.
1.3.2.1. Công cụ tổ chức
- Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức dùng để xác định vị thế cho người lao động
với chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn rõ ràng. Nếu người lao động được
sắp xếp vào các vị trí đúng với năng lực, chuyên môn được đào tạo sẽ tạo được
động lực làm việc cho họ.
- Ra quyết định và giám sát việc thực hiện quyết định của các nhà quản trị:
Nếu các nhà quản trị giám sát việc thực hiện của người lao động quá chặt chẽ, thiếu
khoa học có thể làm cho người lao động thấy căng thẳng khiến họ phải tìm biện
pháp đối phó và do vậy có thể làm cho động lực làm việc giảm sút. Ngược lại, nếu
nhà quản trị thiếu sự giám sát sẽ làm cho người lao động xao nhãng với công việc
14
và cũng làm cho động lực làm việc giảm sút. Như vậy có thể thấy việc giám sát của
nhà quản trị phải ở mức độ hợp lý và khoa học mới có thể thúc đẩy động lực làm
việc của người lao động.
- Trao quyền, ủy quyền: Trao quyền là hành vi của cấp trên cho phép cấp dưới
thực hiện công việc nhất định một cách độc lập. Uỷ quyền là hành vi của cấp trên trao
cho cấp dưới một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc

nhất định. Ủy quyền, trao quyền là một công cụ tạo động lực thúc đẩy người lao động
hành động theo cách có thể tạo nên sự khác biệt. Ủy quyền và trao quyền cần được
thực hiện dựa trên một số điều kiện tiên quyết: (1) Các nhà quản trị phải thực sự tự
giác trao cho cấp dưới quyền tự do để họ có thể hoàn thành nhiệm vụ. Điều này có
nghĩa là chấp nhận việc cấp dưới sẽ lựa chọn những giải pháp và phương tiện khác đi
so với suy nghĩ của cấp trên, cho phép cấp dưới được mắc sai lầm và được học hỏi từ
chính những sai lầm của mình; (2) Cần xây dựng được một hệ thống truyền thông mở
giữa cấp trên và cấp dưới. Những nhà quản lý nắm được chính xác khả năng của cấp
dưới sẽ có thể lựa chọn đúng đối tượng uỷ quyền, trao quyền. Ngược lại, khi cấp dưới
nhận được sự quan tâm, khuyến khích thường xuyên của cấp trên, họ sẽ cố gắng hoàn
thành nhiệm vụ và có trách nhiệm cao đối với công việc.
- Cơ hội thăng tiến: Một trong những công cụ quan trọng để tạo động lực cho
người lao động chính là tạo cho họ cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Đối với
những người lao động hoàn thành suất sắc nhiệm vụ hoặc có đóng góp quan trọng
vào sự phát triển của doanh nghiệp, nhà quản trị cần tạo cho họ cơ hội thăng tiến
trong nghề nghiệp, có như vậy mới tạo được động lực cho họ và những người lao
động xung quanh.
1.3.2.2. Công cụ hành chính
Doanh nghiệp căn cứ vào Luật Lao động, Luật BHXH và các văn bản hướng
dẫn thi hành để ban hành các quy định liên quan đến nội quy làm việc, chính sách
kỷ luật lao động:
- Nội quy làm việc: Ban hành các văn bản quy định về thời gian làm việc, giờ
làm việc, trang phục làm việc
15
- Chính sách kỷ luật: Nếu người lao động được thưởng do đạt được thành
tích cao thì họ có thể tiếp tục thực hiện hành vi ở mức cao hơn với hy vọng sẽ nhận
được những phần thưởng trong tương lai. Ngược lại, các hình thức kỷ luật là một
công cụ mà các nhà quản trị sử dụng nhằm ngăn cản những hành vi không mong
muốn của người lao động. Nếu người lao động vi phạm kỷ luật lao động thì sẽ bị xử
lý bằng các hính thức phê bình, khiển trách, cảnh cáo thậm chí buộc thôi việc.

- Thỏa ước lao động tập thể: Thỏa ước lao động tập thể là văn bản thỏa
thuận giữa tập thể người lao động và người sử dụng lao động về quyền lợi và nghĩa
vụ của người hai bên trong việc thực hiện hợp đồng lao động.
1.3.3. Công cụ tâm lý - giáo dục
Công cụ tâm lý - giáo dục là các cách thức tác động vào nhận thức và tình
cảm của con người trong DN, nhằm nâng cao tính tự giác, nhiệt tình lao động của
họ trong việc thực hiện nhiệm vụ được giao; mặt khác, sử dụng nhóm công cụ này
còn để tạo ra bầu không khí tâm lý thoải mái và môi trường làm việc tốt cho người
lao động.
1.3.3.1. Công cụ tâm lý
- Cam kết của lãnh đạo về đảm bảo việc làm: Người lao động luôn có mong
muốn được làm việc ổn định. Do vậy, sự cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp về
đảm bảo việc làm cho người lao động có ý nghĩa quan trọng và giúp họ có động lực
để hoàn thành các công việc được giao.
- Đảm bảo an toàn cho người lao động: Doanh nghiệp cần có các biện pháp cụ
thể để đảm bảo an toàn cho người lao động, đặc biệt đối với những người làm việc
trong điều kiện nguy hiểm như hầm lò, xây dựng Người lao động cần hiểu rõ các
biện pháp đảm bảo an toàn để có thể yên tâm làm việc trong những điều kiện khó khăn.
- Trang bị phương tiện làm việc: Doanh nghiệp cung cấp cho người lao động
các phương tiện công cụ làm việc thích hợp, cung cấp cho người lao động các trang
thiết bị bảo hộ lao động.
- Xây dựng môi trường làm việc hài hòa, đoàn kết: Môi trường làm việc tác
động đến năng suất lao động. Doanh nghiệp xây dựng được môi trường làm việc
16
trong đó người lao động thấy thoải mái và hỗ trợ nhau sẽ góp phần vào sự phát triển
chugn của doanh nghiệp.
- Kích thích sự sáng tạo: Lãnh đạo doanh nghiệp nên có biện pháp khuyến
khích người lao động tăng cường sáng tạo góp phần phát triển doanh nghiệp. Khi
người lao động có sáng kiến cải tiến trong công việc, lãnh đạo doanh nghiệp cần có
biện pháp khen thưởng kịp thời.

- Động viên và chấn chỉnh người lao động kịp thời: Nhà quản trị cần thực
hiện khen, chê đúng và kịp thời đối với những hành vi, thái độ của người lao động.
Việc khen, chê cần chính xác và bình đẳng đối với tất cả người lao động trong
doanh nghiệp.
- Văn hoá doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp cần xây dựng văn hóa riêng biệt
của mình, trong đó giá trị của tất cả người lao động được tôn trọng và có điều kiện
đóng góp chung vào sự phát triển. Văn hoá doanh nghiệp có vai trò rất quan trọng,
vừa tạo động lực làm việc cho người lao động, gắn kết các thành viên với nhau, vừa
là cơ sở để doanh nghiệp phát triển bền vững.
1.3.3.2. Công cụ giáo dục
- Cung cấp thông tin đầy đủ về doanh nghiệp cho người lao động: Doanh
nghiệp thường xuyên cung cấp các thông tin về hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp thông qua email hoặc các buổi hội họp để người lao động biết đầy đủ, chính
xác tình trạng kinh doanh của doanh nghiệp.
- Thực hiện các chương trình đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp
vụ: Đây cũng là một công cụ tạo động lực quan trọng. Việc doanh nghiệp thực hiện
đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho người lao động và tạo động
lực cho người lao động, vừa giúp họ có kỹ năng và năng suất làm việc cao hơn và
do vậy có thể đóng góp nhiều hơn cho doanh nghiệp.
- Tạo điều kiện cho người lao động tham gia các tổ chức đoàn thể, chính trị,
nghề nghiệp: Tổ chức đoàn thể, chính trị, nghề nghiệp được thành lập trong doanh
nghiệp như công đoàn, đoàn thanh niên, hội cựu chiến binh hay các câu lạc bộ thể
thao giúp người lao động có không gian để chia sẻ, tâm sự, giúp đỡ nhau làm cho
17
người lao động gắn kết với nhau và gắn kết với doanh nghiệp hơn.
- Tôn vinh những lao động có thành tích suất sắc: Việc doanh nghiệp tổ chức
tôn vinh những lao động có thành tích đặc biệt sẽ giúp họ có thêm động lực trong
công việc và làm cho các lao động khác có thêm sự nỗ lực phấn đấu.
1.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến công cụ tạo động lực làm việc cho nhân
viên trong doanh nghiệp

Có hai nhóm yếu tố ảnh hưởng tới công cụ tạo động lực làm việc cho người
lao động của doanh nghiệp.
1.4.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp
- Quan điểm của ban lãnh đạo và chính sách nhân sự của doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực là một trong các yếu tố quan trọng quyết định năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp Nhận thức được điều này, các doanh nghiệp ngày nay đều xây
dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực với các chính sách tác động đến việc sử
dụng và hoàn thiện các công cụ tạo động lực, như chính sách tuyển dụng, chính
sách đánh giá, chính sách đào tạo vì các chính sách này ảnh hưởng đến số lượng,
chất lượng nguồn lao động, đến chế độ đãi ngộ đối với người lao động.
- Khả năng tài chính của doanh nghiệp. Tình hình kinh doanh và tài chính
có tính chất quyết định đến khả năng đãi ngộ cao hay thấp của doanh nghiệp đối với
người lao động. Một doanh nghiệp với hiệu quả kinh doanh thấp, tiềm lực tài chính
yếu ớt sẽ không thể trả lương, thưởng cao, không thể thực hiện tốt công tác đào tạo
phát triển nguồn nhân lực, không thể nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho
người lao động. Có những doanh nghiệp làm ăn thua lỗ còn không đủ khả năng trả
lương cho công nhân, dẫn đến tình trạng mệt mỏi chán nản, đình công, biểu tình
làm thiệt hại doanh nghiệp.
- Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức càng gọn, nhẹ, các mối
quan hệ trong doanh nghiệp rõ ràng và hợp lý, thì doanh nghiệp có thể sắp xếp nhân
sự phù hợp, mọi người phát huy được năng lực của mình và đóng góp tốt nhất cho
doanh nghiệp, qua đó tạo sự thoả mãn của người lao động đối với tổ chức và người
lãnh đạo, đối với công việc. Cơ cấu cồng kềnh, các bộ phận chồng chéo, trách
18