giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty cổ phần tư vấn thiết kế cảng, kỹ thuật biển

BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING

---------------

PHẠM THỊ NGỌC VÂN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN
TƯ VẤN THIẾT KẾ CẢNG - KỸ THUẬT BIỂN

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2015


BỘ TÀI CHÍNH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH - MARKETING

---------------

PHẠM THỊ NGỌC VÂN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN
TƯ VẤN THIẾT KẾ CẢNG - KỸ THUẬT BIỂN

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số chuyên ngành : 60340102

HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. LÊ CAO THANH

Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2015


LỜI CAM ĐOAN

Để thực hiện nghiên cứu tìm “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho
Công ty Cổ phần Tư vấn Thiết kế Cảng – Kỹ thuật Biển” tác giả đã tham khảo tài
liệu, các nghiên cứu trước đây trên thế giới và ở Việt Nam kết hợp với sự hướng dẫn,
hỗ trợ của giáo viên hướng dẫn. Tác giả cam đoan tất cả các dữ liệu thu được là trung
thực và kết quả thu được từ nghiên cứu này là do chính tác giả thực hiện.
Tất cả các tài liệu tham khảo được trích dẫn và ghi chú theo đúng quy định.
Không có tác phẩm, nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận văn này
mà không được trích dẫn theo đúng quy định.
Nghiên cứu này chưa bao giờ được thực hiện để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại
các trường đại học hoặc cơ sở đào tạo khác.

Thành Phố Hồ Chí Minh, năm 2015
Tác giả

Phạm Thị Ngọc Vân


LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành nghiên cứu này, tác giả chân thành gửi lời cảm ơn tới:
Quý thầy cô Trường Đại học Tài Chính Marketing nói chung và Khoa Đào tạo
Sau Đại Học Trường Đại học Tài Chính – Marketing nói riêng đã hết lòng truyền đạt
kiến thức trong suốt thời gian học tại trường. Đặc biệt là Thầy Tiến sĩ Lê Cao Thanh đã

tận tình hướng dẫn, truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm để hỗ trợ tác giả trong suốt thời
gian thực hiện nghiên cứu này.
Đồng thời xin gửi lời cảm ơn đến các anh chị lớp cao học khóa hai Trường Đại
học Tài Chính – Marketing đã hỗ trợ trong suốt quá trình học tập và thực hiện đề tài,
các anh/chị đáp viên đã nhiệt tình tham gia trả lời câu hỏi khảo sát giúp tác giả hoàn
thành luận văn tốt nghiệp này.
Trong quá trình thực hiện, mặc dù đã trao đổi, tiếp thu các ý kiến đóng góp
của Quý thầy cô và bạn bè, tham khảo nhiều tài liệu và hết sức cố gắng để hoàn
thiện luận văn, song không thể tránh khỏi sai sót. Rất mong nhận được những thông tin
đóng góp, phản hồi từ quý thầy cô và bạn đọc.
Xin chân thành cám ơn.
Thành Phố Hồ Chí Minh, năm 2015
Tác giả

Phạm Thị Ngọc Vân


DANH MỤC HÌNH

Trang
Hình 1.1: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter…………………...……8
Hình 1.2: Mô hình Kim cương của M. Porter……………………………………….16
Hình 2.1: Doanh thu - Lợi nhuận từ năm 2010 — 2014…………………………… 30


DANH MỤC BẢNG
Trang
Bảng 1.1: Mô tả ma trận đánh giá năng lực nội bộ của doanh nghiệp ................................ 18
Bảng 1.2: Mô phỏng Ma trận cạnh tranh của 3 công ty: A,B,C .......................................... 20
Bảng 1.3: Đề xuất thang đo NLCT của công ty tư vấn thiết kế ......................................... 22

Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh của Portcoast giai đoạn 2010 – 2014 .................................. 27
Bảng 2.2: Bảng cân đối kế toán của công ty Portcoast năm 2010 – 2014 .......................... 29
Bảng 2.3: Một số chỉ tiêu tài chính chủ yếu của công ty từ năm 2010 – 2014 ................... 32
T
2

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động tại Portcoast từ năm 2010 – 2014 ............................................ 34
Bảng 2.5: Bảng đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh .................. 44
Bảng 2.6: Ma trận năng lực cạnh tranh của Portcoast với các đối thủ chính ...................... 47
Bảng 2.7: Ma trận thứ hạng năng lực cạnh tranh của Portcoast và các đối thủ chính ........ 49
Bảng 2.8: Ma trận SWOT của Portcoast ............................................................................. 52


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
T
1
3

T
1
3

LỜI CẢM ƠN
T
1
3

DANH MỤC HÌNH, DANH MỤC BẢNG
T

1
3

T
1
3

T
1
3

MỤC LỤC
T
1
3

T
1
3

MỞ ĐẦU ........................................................................................................................... 1
T
1
3

T
1
3

1. LÝ DO LỰA CHỌN ĐỀ TÀI VÀ TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI .............................1

T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ...................................................................................................2
T
1
3

T
1
3

3. ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU ...........................................................................2
T
1
3

T
1
3

4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .........................................................................................2
T
1
3

T
1
3

5. Ý NGHĨA LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA LUẬN VĂN ............................................3
T
1
3

T
1
3

6. BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN ..................................................................................................3
T
1
3

T
1
3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH ............................... 4
T
1
3

T
1
3

1.1 NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP..................................................4
T
1
3

T
1
3

1.1.1 Cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh ...................................................................................4
T
1
3

T
1
3

T
1

3

T
1
3

1.1.2 Năng lực cạnh tranh .......................................................................................................6
T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

1.1.3 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ....................................7
T
1
3

T
1

3

T
1
3

T
1
3

1.1.4 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .........14
T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

1.2 PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH
T
1

3

NGHIỆP ........................................................................................................................................16
T
1
3

1.2.1 Mô hình Kim cương của M. Porter ..............................................................................16
T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

1.2.2 Phương pháp ma trận cạnh tranh của Thompson – Strickland ..................................17
T
1
3

T

1
3

T
1
3

T
1
3

1.2.3 Phương pháp Ma trận hình ảnh cạnh tranh ..................................................................19
T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

1.3 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH
T

1
3

T
1
3

T
1
3

NGHIỆP SẢN XUẤT KINH DOANH ....................................................................................21
T
1
3


1.3.1 Chọn lựa các nhân tố cấu thành năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp tư vấn
T
1
3

T
1
3

T
1
3

thiết kế.......................................................................................................................................21
T
1
3

1.3.2 Xác định trọng số của các yếu tố năng lực cạnh tranh ...............................................21
T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

1.3.3 Tính điểm các yếu tố năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ....................................22
T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
T
1
3

CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN THIẾT KẾ CẢNG – KỸ THUẬT BIỂN ..................... 25
T
1
3

2.1 GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN THIẾT KẾ CẢNG – KỸ THUẬT
T
1
3

T
1
3

T
1

3

BIỂN ..............................................................................................................................................25
T
1
3

2.1.1 Khái quát về Công ty Cổ phần Tư vấn Thiết kế Cảng – Kỹ thuật Biển ...................25
T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Portcoast giai đoạn 2010 – 2014 .......................27
T
1
3

T

1
3

T
1
3

T
1
3

2.2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY PORTCOAST.........29
T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

2.2.1 Năng lực tài chính ..........................................................................................................29
T

1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

2.2.2 Nguồn nhân lực ..............................................................................................................33
T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1

3

2.2.3 Năng lực quản lý điều hành...........................................................................................43
T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

2.2.4 Tiềm lực uy tín, thương hiệu .........................................................................................35
T
1
3

T
1
3

T
1

3

T
1
3

2.2.5 Trình độ trang thiết bị, công nghệ.................................................................................35
T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

2.2.6 Năng lực Marketing .......................................................................................................36
T
1
3

T
1

3

T
1
3

T
1
3

2.2.7 Năng lực đầu tư nghiên cứu và phát triển ...................................................................37
T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

2.2.8 Năng lực hợp tác trong nước và quốc tế ......................................................................38
T
1

3

T
1
3

2.3 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI ẢNH HƯỞNG ĐẾN
T
1
3

T
1
3

T
1
3

NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY PORTCOAST ...........................................39
T
1
3

2.3.1 Môi trường chính trị, pháp luật .....................................................................................39
T
1
3

T

1
3

T
1
3

T
1
3

2.3.2 Môi trường kinh tế .........................................................................................................40
T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

2.3.3 Môi trường văn hóa - xã hội..........................................................................................41
T

1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

2.3.4 Môi trường công nghệ ...................................................................................................42
T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1

3

2.3.5 Môi trường cạnh tranh trong ngành..............................................................................43
T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3


2.3.6 Áp lực từ các đối thủ tiềm ẩn ........................................................................................45
T
1
3

T
1
3

T

1
3

T
1
3

2.4 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY PORTCOAST SO
T
1
3

VỚI CÁC ĐỐI THỦ CẠNH TRANH ......................................................................................46
T
1
3

2.5 PHÂN TÍCH SWOT CỦA CÔNG TY PORTCOAST TRÊN CÁC LĨNH VỰC
T
1
3

T
1
3

T
1
3

KINH DOANH CHÍNH..............................................................................................................51
T
1
3

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG
T
1
3

TY CỔ PHẦN TƯ VẤN THIẾT KẾ CẢNG KỸ THUẬT BIỂN (PORTCOAST) ......... 54
T
1
3

3.1 CÁC TIỀN ĐỀ ĐỂ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP..................................................................54
T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1

3

3.1.1 Mục tiêu của công ty Portcoast giai đoạn 2014 – 2020..............................................54
T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

3.1.2 Quan điểm định hướng giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty
T
1
3

T
1
3

T
1

3

Portcoast ...................................................................................................................................55
T
1
3

3.2 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
T
1
3

T
1
3

T
1
3

PORTCOAST…………………………………………………………………… ............55
T
1
3

3.2.1 Giải pháp để công ty Portcoast phải duy trì bằng được vị trí dẫn đầu ở các
T
1
3

T
1
3

T
1
3

năng lực ....................................................................................................................................55
T
1
3

3.2.2 Giải pháp để công ty Portcoast vượt qua 2 đối thủ so kè ở các năng lực .................59
T
1
3

T
1
3

T
1
3

T
1
3

3.2.3 Giải pháp để công ty Portcoast vượt qua 2 đối thủ so kè ở các năng lực .................60
T
1
3

T
1
3

3.2.4 Giải pháp để công ty Portcoast khắc phục hạn chế so với 2 đối thủ ở các năng
T
1
3

lực ..............................................................................................................................................61
T
1
3

KẾT LUẬN ....................................................................................................................... 64
T
1
3

T
1
3

TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................... 65
PHỤ LỤC .......................................................................................................................... 66

T
1
3

T
1
3

PHỤ LỤC I: PHIẾU KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA
T
1
3

CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN THIẾT KẾ CẢNG – KỸ THUẬT BIỂN ........................66
T
1
3

PHỤ LỤC II: PHIẾU KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA
T
1
3

CÔNG TY CP TƯ VẤN XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH HÀNG HẢI (CMB) .....................70
T
1
3

PHỤ LỤC III: PHIẾU KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA
T

1
3

CÔNG TY CP TVXD CẢNG – ĐƯỜNG THỦY (TEDI) .....................................................72
T
1
3


MỞ ĐẦU
1. LÝ DO LỰA CHỌN ĐỀ TÀI VÀ TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Trong bối cảnh nền kinh tế thị trường, năng lực cạnh tranh của một doanh
nghiệp là nhân tố quyết định sự tồn tại, phát triển hay bứt phá của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh sẽ nắm được quyền chủ động trên thị trường.
Công ty cổ phần Tư vấn Thiết kế Cảng - Kỹ thuật Biển (Portcoast) là doanh
nghiệp hoạt động độc lập theo Luật Doanh nghiệp Việt Nam, được thành lập ngày
23/12/2004.
Đây là doanh nghiệp 100% vốn cổ phần, trụ sở đặt tại 92 Nam Kỳ Khởi Nghĩa,
Quận 1, Tp Hồ Chí Minh. Công ty có tiền thân là Xí nghiệp Tư vấn Thiết kế Cảng – Kỹ
thuật Biển và Phòng Thiết kế Cảng - Đường thủy trực thuộc Công ty Tư vấn thiết kế Giao
thông vận tải phía Nam - Tedi South (thuộc Bộ Giao thông Vận tải). Vốn điều lệ công ty
tính đến ngày 31/05/2012 khoảng 120,87 tỷ đồng, tương đương 5,8 triệu Đô la Mỹ.
Công ty hoạt động chủ yếu trên các lĩnh vực dịch vụ tư vấn gồm: Khảo sát và tư
vấn công trình Cảng - Kỹ thuật biển; công trình thủy công trong xưởng đóng tàu; khảo
sát mạng lưới giao thông vận tải thủy; khảo sát và tư vấn các hạng mục hạ tầng cơ sở
liên quan đến các công trình cảng - kỹ thuật biển, công trình thủy công trong xưởng
đóng tàu; tư vấn lập hồ sơ mời thầu, tư vấn giám sát, tư vấn kiểm định các công trình
chuyên ngành; xây dựng thực nghiệm các công trình giao thông vận tải; đo đạc bản đồ,
dịch vụ tư vấn hàng hải;
Công ty cổ phần Tư vấn Thiết kế Cảng – Kỹ thuật biển (Công ty) cũng đang

phải đối diện với nhiều vấn đề, đặc biệt là năng lực cạnh tranh. Công ty đang bị cạnh
tranh mạnh về giá, sản phẩm, nguồn nhân lực trong thời gian gần đây. Chính vì vậy,
doanh số của Công ty đang giảm, nhiều khách hàng bỏ đi.
Trong điều kiện đó, việc nghiên cứu tìm “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh
tranh cho Công ty Cổ phần Tư vấn Thiết kế Cảng – Kỹ thuật Biển” là một vấn đề
cấp thiết đối với sự phát triển của công ty.

1


2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
-

Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Portcoast trong lĩnh vực tư vấn thiết
kế xây dựng cảng biển,

-

Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty so với các đối thủ chính

-

Đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Portcoast trong
những năm tới.

3. ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI NGHIÊN CỨU
Luận văn đi sâu phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty Portcoast trong sự
so sánh với năng lực cạnh tranh của các đối thủ trực tiếp. Dữ liệu phân tích được thu
thập từ 2010 đến nay.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Luận văn sử dụng phương pháp chuyên gia và định tính trên cơ sở nghiên cứu
lý thuyết về cạnh tranh.
1. Phương pháp chuyên gia được thực hiện nhằm mục đích:
• Xác định các yếu tố năng lực cạnh tranh của một công ty Tư vấn thiết kế cảng
công trình biển.
• Xây dựng các bảng câu hỏi khảo sát
2. Nghiên cứu định tính được thực hiện trên cơ sở kết quả dữ liệu thu thập từ
phỏng vấn các chuyên gia, nhằm:
• Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh của các doanh nghiệp tư vấn thiết kế
hàng hải cùng lĩnh vực.
• Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Portcoast theo các tiêu chí được lựa
chọn bằng phương pháp chuyên gia.
Việc thu thập thông tin thứ cấp được lấy từ nguồn số liệu thống kê, số liệu lưu trữ
của Công ty Portcoast, các tài liệu sách báo được công bố và thông tin mạng.
Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập từ phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia trong
ngành hàng hải theo bảng câu hỏi.
2


5. Ý NGHĨA LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CỦA LUẬN VĂN
 Luận văn giúp nhà quản lý, điều hành Công ty Portcoast nhận diện được năng lực
cạnh tranh của mình, ứng dụng những giải pháp cụ thể mang tính khả thi, phù hợp
với tình hình thực tại của công ty vào việc thực hiện các chiến lược nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh trong giai đoạn hội nhập phát triển.
6. BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN
 Mở đầu
 Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh: Trong chương này trình bày
các khái niệm, các quan điểm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và các yếu tố
ảnh hưởng đến NLCT của doanh nghiệp.
 Chương 2: Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Tư

Vấn Thiết kế Cảng - Kỹ Thuật Biển (Công ty Portcoast). Trong chương này,
luận văn trình bày kết quả đánh giá thực trạng của Công ty Portcoast, phân tích
năng lực cạnh tranh của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh.
 Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực canh tranh của Công ty Portcoast.
Trong chương này, luận văn trình bày về mục tiêu của Công ty Portcoast và các
giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty.
 Kết luận và kiến nghị

3


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.1 NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.1 Cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh
1.1.1.1 Khái niệm cạnh tranh
Cạnh tranh là thuật ngữ được tiếp cận từ nhiều góc độ khác nhau. Trong Từ
Điển Thuật Ngữ Kinh Tế Học, cạnh tranh là: “sự đấu tranh đối lập giữa các cá nhân,
tập đoàn hay quốc gia. Cạnh tranh nảy sinh khi hai bên hay nhiều bên cố gắng giành
lấy thứ mà không phải ai cũng có thể giành được”.
Khái niệm cạnh tranh có thể cách tiếp cận theo góc độ doanh nghiệp, địa
phương, hay quốc gia. Theo Diễn đàn OECD, “tính cạnh tranh của một doanh nghiệp,
ngành hay quốc gia là khả năng của doanh nghiệp, ngành hay quốc gia hay vùng tạo ra
mức thu nhập yếu tố và tuyển dụng yếu tố tương đối cao khi phải đối mặt với cạnh
tranh quốc tế”.
Theo Michael Porter, cạnh tranh là giành lấy thị phần, là tìm kiếm lợi nhuận cao
hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh
là sự bình quân hoá lợi nhuận trong ngành và theo đó giá cả có thể giảm đi. Cạnh tranh
có thể xảy ra giữa những người sản xuất với người tiêu dùng; giữa người tiêu dùng với
nhau; giữa những người sản xuất để với nhau. Việc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp

diễn ra trên các khía cạnh chất lượng, mẫu mã, giá cả sản phẩm, dịch vụ và thương
hiệu. Tuy nhiên, cạnh tranh không phải là lúc nào cũng đồng nghĩa với việc triệt hạ.
Hiện nay cạnh tranh và hợp tác đan xen nhau, nhưng xu thế chính là hợp tác.
Từ những phân tích trên, có thể khái quát: Cạnh tranh là sự ganh đua giữa các
chủ thể kinh tế để thoả mãn nhu cầu khách hàng mục tiêu, qua đó giành lấy những vị
thế tốt trên thị trường.
Cạnh tranh có tính hai mặt. Về mặt tích cực, cạnh tranh kích thích việc tìm cách
đổi mới sản phẩm, nâng cao chất lượng, cải tiến mẫu mã, giảm chi phí sản xuất, gia
tăng các dịch vụ, tăng cường thông tin và truyền thông,... để đáp ứng nhu cầu của
người tiêu dùng. Nhờ cạnh tranh, người tiêu dùng được hưởng những sản phẩm dịch
4


vụ tốt hơn với giá hợp lý hơn. Đối với các quốc gia, cạnh tranh giúp phân bố và sử
dụng hợp lý nguồn lực quốc gia. Thông qua cạnh tranh, các quốc gia sẽ khẳng định
được vị thế của mình trong cộng đồng quốc tế.
Về mặt tiêu cực, cạnh tranh có thể làm thay đổi cấu trúc xã hội về sở hữu, làm
phân hoá giàu nghèo, xã hội sẽ lãng phí nhiều tài nguyên. Những hiện tượng cạnh
tranh không lành mạnh sẽ làm tổn hại lợi ích chính đáng của người khác, làm băng
hoại đạo đức xã hội. Cạnh tranh sẽ làm cho một bộ phận loài người trở nên hiếu thắng
và “hiếu sát”, bất chấp nỗi đau của đồng loại. Trên thế giới có hàng ngàn doanh nghiệp
phá sản mỗi năm kéo theo đời sống của hàng triệu người đi vào khốn khó. Cạnh tranh
khốc liệt mang tính tiêu diệt chỉ dẫn đến một đại dương đỏ đầy máu khi lợi nhuận đang
cạn dần. Chính vì vậy, trong nền kinh tế cạnh tranh, cần có sự can thiệp của nhà nước
và sự điều chỉnh bởi đạo đức xã hội.
Trên thương trường luôn tồn tại cả cạnh tranh lành mạnh và cạnh tranh không lành
mạnh. Cạnh tranh không lành mạnh là bằng mọi cách tiêu diệt đối thủ để tạo vị thế độc
quyền cho mình, trong khi cạnh tranh lành mạnh là dùng cách phục vụ khách hàng tốt
nhất để khách hàng đến với doanh nghiệp, trung thành với doanh nghiệp. Cạnh tranh
không lành mạnh là hành động trái với đạo đức và luật pháp. Cạnh tranh lành mạnh là

phân bổ và sử dụng các nguồn lực hiệu quả nhất để phục vụ khách hàng. Sự cố gắng của
doanh nghiệp sẽ khiến khách hàng hài lòng, chấp nhận và trung thành với doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp tranh đua với nhau trong phục vụ khách hàng là cuộc cạnh tranh lành
mạnh.
1.1.1.2 Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh là tập hợp những giá trị có thể sử dụng vào việc nắm bắt cơ hội
kinh doanh. Đó là những gì các chủ thể kinh tế đang có và có thể có, so với các đối thủ
cạnh tranh của họ. Lợi thế cạnh tranh có thể hiểu là tổng hợp sức mạnh của năng lực cạnh
tranh.
Lợi thế cạnh tranh có thể tiếp cận từ góc độ doanh nghiệp, quốc gia, hay một
vùng lãnh thổ. Theo Michael Porter, điều quan trọng đối với bất kỳ doanh nghiệp nào
là xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững. Lợi thế cạnh tranh bền vững
dựa trên việc luôn cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ
5


cạnh tranh nào có thể cung cấp được. Mỗi quốc gia sẽ có lợi thế của riêng mình. Họ sẽ
sử dụng nguồn lực lợi thế để tạo ra các sản phẩm xuất khẩu và nhập khẩu những sản
phẩm mình không có lợi thế.

1.1.2 Năng lực cạnh tranh
1.1.2.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh
Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về năng lực cạnh tranh. Có quan niệm
cho rằng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị
phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp, là khả năng tiêu thụ hàng hoá, dịch vụ so với
các đối thủ và khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp.
Một quan điểm khác lại khẳng định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả
năng chống chịu sự tấn công của đối thủ. Năng lực cạnh tranh là năng lực của một
doanh nghiệp không bị doanh nghiệp khác đánh bại về kinh tế. Quan niệm này mang
tính chất định tính, khó có thể định lượng.

Theo M. Porter, năng lực cạnh tranh đồng nghĩa với việc đạt được lợi ích lâu dài
của doanh nghiệp và khả năng bảo đảm thu nhập cho người lao động và chủ doanh
nghiệp. Năng lực cạnh tranh là khả năng sản xuất đúng sản phẩm, xác định đúng giá
cả, vào đúng thời điểm. Điều đó có nghĩa là đáp ứng nhu cầu khách hàng hiệu quả hơn
các doanh nghiệp khác. “Năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng lực cạnh
tranh. Năng lực cạnh tranh là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo mới các
lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, để tạo ra năng suất và chất lượng cao hơn đối
thủ, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững”.
Theo Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (OECD), “Năng lực cạnh tranh
được đồng nghĩa với năng suất lao động, là sức sản xuất cao trên cơ sở sử dụng hiệu
quả yếu tố sản xuất để phát triển bền vững trong điều kiện cạnh tranh”.
Cho dù cách tiếp cận có khác nhau, nhưng các khái niệm trên đều chỉ ra nội hàm
của khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thực lực và lợi thế của doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
Các yếu tố năng lực cạnh tranh trước hết phải là công nghệ, tài chính, nhân lực, quản
trị, thương hiệu,… có so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoạt động trên cùng lĩnh vực,
6


cùng một thị trường.
Trong điều kiện toàn cầu hoá kinh tế, năng lực cạnh tranh còn thể hiện ở khả năng
nắm bắt cơ hội bên ngoài. Thực tế chứng minh một số doanh nghiệp rất nhỏ, không có
thực lực bên trong yếu nhưng vẫn tồn tại và phát triển trong một thế giới cạnh tranh khốc
liệt.
Từ những góc tiếp cận trên, có thể hiểu: Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, thu
hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất để phát triển bền vững. Đó là việc khai
thác, sử dụng nguồn lực và lợi thế để nắm bắt được cơ hội cạnh tranh hiệu quả với đối
thủ.

1.1.3 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Có nhiều quan điểm khác nhau về các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp. Theo Diễn đàn Kinh tế thế giới (WEF) có 5 nhóm yếu tố thể hiện năng
lực cạnh tranh gồm: năng lực quản lý (triết lý kinh doanh, nghiệp vụ quản lý), chất
lượng nhân lực, năng lực marketing (định hướng khách hàng, phát triển sản phẩm,
tiếp thị, phát triển thị trường, kiểm soát hoạt động phân phối, mở rộng mạng lưới bán
lẻ), khả năng đổi mới, năng lực nghiên cứu và phát triển.
Michael Porter đã đưa ra mô hình năm tác lực cạnh tranh gồm:
(1) Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại trong ngành,
(2) Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm năng,
(3) Mối đe dọa từ các sản phẩm có khả năng thay thế,
(4) Quyền lực thương lượng của người mua,
và (5) Quyền lực thương lượng của nhà cung ứng.

7


Hình 1.1: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter
(Nguồn: Michael Porter, 1980, trang 4).
Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng
U

Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiện
qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dự
đoán. Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt của các nhà cạnh tranh hiện hữu
đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập của các đối thủ mới rất thấp.
Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành
U

Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành

phụ thuộc vào: Số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc, Tốc độ tăng trưởng của
ngành, Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao, Sự nghèo nàn về tính khác biệt của sản
phẩm và các chi phí chuyển đổi.
Áp lực từ các sản phẩm thay thế
U

8


Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng
cách đặt một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh
có lãi. Do các loại sản phẩm có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự canh tranh
trên thị trường. Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ
mang tính tương đối.
Áp lực từ phía khách hàng
U

Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả để
có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau, dẫn
tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Áp lực từ khách hàng xuất phát từ việc số
lượng người mua là nhỏ, hoặc khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập
trung, hoặc khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán.
Áp lực của nhà cung ứng
U

Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá hay
giảm chất lượng sản phẩm/ dịch vụ cung ứng. Do đó, nhà cung ứng có thể chèn ép lợi
nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên trong
giá thành sản xuất.
M.Porter cũng đã phân tích nguồn lực của công ty và phân nguồn lực thành 2 loại

là nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình. Nguồn lực hữu hình bao gồm các nguồn
lực vật chất và nguồn lực về tài chính. Nguồn lực vô hình bao gồm nhân lực, công
nghệ, danh tiếng và các mối quan hệ. 2 nguồn lực này tạo nên năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp. Theo ông, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được hợp bởi các yếu
tố chính như sau:
 Sản phẩm: được quyết định bởi vị thế của sản phẩm, từ góc nhìn của người sử
dụng, ở mỗi phân đoạn thị trường. Bề rộng và chiều sâu của ngành hàng
 Hệ thống phân phối: Nó bao gồm mức độ “phủ sóng” và chất lượng của các
kênh phân phối, sức mạnh của các quan hệ kênh phân phối, khả năng “bảo trì”
các kênh phân phối
 Marketing và bán hàng, thể hiện ở: Kĩ năng ở mỗi khía cạnh của hỗn hợp
marketing, kĩ năng về nghiên cứu thị trường và phát triển sản phẩm mới, kĩ
9


năng của lực lượng bán hàng.
 Năng lực hoạt động, thể hiện ở: Vị trí phí tổn sản xuất - tiết kiệm do qui mô,
đường cong kinh nghiệm (học hỏi), mức độ tân tiến của thiết bị, mức độ tinh tế
về công nghệ của những phương tiện và thiết bị, phương pháp, thủ thuật đã
thành sở hữu và bằng sáng chế chỉ một công ty có, hoặc những lợi thế về phí
tổn. Bên cạnh đó còn gồm bầu khí hoạt động của lực lượng lao động, phí tổn
nguyên liệu.
 Nghiên cứu và công nghệ, thể hiện ở: Bằng sáng chế và bản quyền, Khả năng
nghiên cứu và phát triển, kĩ năng của đội ngũ nghiên cứu và phát triển, về khả
năng sáng tạo, sự giản đơn, chiến lược, độ tin cậy, v.v…khả năng tiếp cận các
nguồn nghiên cứu và công nghệ (ví dụ: nhà cung ứng, khách hàng, nhà thầu).
 Tổng phí tổn, bao gồm: Tổng phí tổn tương đối, phí tổn hoạt động làm chung
với những đơn vị kinh doanh khác.
 Sức mạnh tài chính, thể hiện ở: Dòng lưu kim, khả năng vay ngắn và dài hạn
(nợ tương đối/tỉ lệ tài sản bị cầm cố), khả năng huy động vốn mới trong tương

lai có thể nhìn thấy được, khả năng quản lí tài chính, bao gồm khả năng thương
lượng, huy động vốn, tín dụng.
 Năng lực tổ chức, thể hiện ở: Sự thống nhất của các giá trị và sự rõ ràng về mục
tiêu, tôn chỉ trong tổ chức, sự nhất quán giữa tổ chức với chiến lược, khả năng
quản lí tổng quát, khả năng lãnh đạo của tổng giám đốc, khả năng điều phối
những chức năng cụ thể, hoặc những nhóm chức năng cụ thể, sự uyển chuyển,
linh động, của quản lí.
 Hồ sơ công ty, gồm: Khả năng của công ty trong việc hỗ trợ những thay đổi đã
lên kế hoạch ở tất cả các đơn vị kinh doanh về mặt tài chính cũng như những
mặt khác, khả năng của công ty trong việc hỗ trợ hoặc củng cố những điểm
mạnh của đơn vị kinh doanh.
Một số nhà kinh tế hiện nay bổ sung các chỉ tiêu sau:
1. Thương hiệu
2. Năng lực cạnh tranh về giá
10


3. Năng lực phát triển quan hệ
4. Dịch vụ khách hàng
1.1.3.1 Năng lực quản trị
Năng lực quản trị doanh nghiệp được coi là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Nó được thể hiện ở 3 khía cạnh cơ bản sau:
 Trình độ cán bộ quản lý: được thể hiện qua trình độ học vấn, kiến thức liên
quan tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (từ pháp luật, thị trường,
ngành hàng,… đến kiến thức về xã hội, nhân văn).
 Tổ chức bộ máy: thể hiện ở việc sắp xếp và phân định chức năng, nhiệm vụ của
các bộ phận. Bộ máy gọn, nhẹ và hiệu quả bảo đảm việc ra quyết định nhanh
chóng, chính xác và giảm chi phí quản lý.
 Năng lực hoạch định: gồm các khía cạnh hoạch định chiến lược, hoạch định kế
hoạch, hoạch định tác nghiệp. Năng lực này có ý nghĩa quan trọng trong việc

nâng cao hiệu quả hoạt động.
1.1.3.2 Trình độ công nghệ
Công nghệ sản xuất là yếu tố rất quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp. Công nghệ phù hợp cho phép rút ngắn thời gian sản xuất, giảm
mức tiêu hao năng lượng, tăng năng suất, hạ giá thành, nâng cao chất lượng sản phẩm.
Công nghệ còn tác động đến tổ chức sản xuất, đến trình độ tự động hoá của doanh nghiệp.
Công nghệ thân thiện môi trường là xu thế và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.1.3.3 Nguồn nhân lực
Lao động vừa là yếu tố năng động nhất, quyết định hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Lực lượng lao động quyết định việc sản xuất sản phẩm hàng hoá và dịch vụ, tham gia
cải tiến kỹ thuật, hợp lý hoá quá trình sản xuất. Với doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ,
trình độ của lao động tác động quyết định chất lượng dịch vụ.. Đây là một yếu tố tác
động trực tiếp tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Để nâng cao sức cạnh tranh,
doanh nghiệp cần chú trọng bảo đảm cả chất lượng và số lượng lao động.
1.1.3.4 Năng lực tài chính
11


Theo M. Porter, năng lực tài chính thể hiện ở khả năng quản lý tài chính (huy
động vốn, quản lý vốn, khả năng sử dụng vốn có hiệu quả, đẩy nhanh quay vòng vốn).
Việc huy động vốn kịp thời sẽ đáp ứng nhu cầu mua vật tư, nguyên liệu, thuê nhân
công, mua sắm thiết bị, đổi mới công nghệ, phát triển thị trường,… Năng lực tài chính
là yếu tố trung tâm phản ánh sức mạnh của doanh nghiệp. Để nâng cao năng lực tài
chính, phải củng cố và phát triển nguồn vốn, tăng vốn tự có, mở rộng vốn vay, sử dụng
hiệu quả các nguồn vốn.
1.1.3.5 Năng lực marketing (năng lực tiếp thị)
Năng lực marketing là yếu tố quan trọng của năng lực cạnh tranh. Năng lực
marketing trước hết là khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường, hoạch định chiến lược
marketing và triển khai các chương trình marketing hỗn hợp, là khả năng quảng bá và
phát triển thương hiệu. Năng lực marketing tác động trực tiếp tới sản xuất và tiêu thụ

sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, góp phần làm tăng doanh thu, tăng thị phần,
nâng cao vị thế của doanh nghiệp. Các khía cạnh của năng lực marketing là: năng lực
nghiên cứu thị trường để lựa chọn thị trường mục tiêu phù hợp, xây dựng chiến lược
sản phẩm, định giá, phát triển hệ thống phân phối, quảng bá thương hiệu và sản phẩm,
đề ra chính sách khuyến mãi.
1.1.3.6 Năng lực nghiên cứu và dự báo
Năng lực nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp được cấu thành từ các yếu
tố: nguồn nhân lực nghiên cứu, thiết bị nghiên cứu, tài chính cho hoạt động nghiên cứu
phát triển. Năng lực nghiên cứu và phát triển có vai trò quan trọng trong cải tiến công
nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, thay đổi mẫu mã, nâng cao năng suất, đa dạng
hoá sản phẩm, tiết giảm chi phí,… qua đó nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp.
1.1.3.7 Thương hiệu
Thương hiệu là chỗ đứng của doanh nghiệp trên thị trường, thể hiện qua thị phần,
uy tín thương hiệu, niềm tin, tình yêu của khách hàng. Người tiêu dùng thường lựa
chọn những sản phẩm mà theo họ là “số 1” (rẻ nhất, đẹp nhất, bền nhất, dịch vụ tốt
nhất,…). Những doanh nghiệp đứng đầu các tiêu thức đó sẽ có lợi thế cạnh tranh lớn.
Vị thế thương hiệu cạnh tranh được phân chia như sau:
12


 Vị thế người dẫn đầu: có thể là dẫn đầu về giá, công nghệ, đổi mới, chất lượng,
thị phần,…
 Vị thế người thách thức: những doanh nghiệp xác định mục tiêu cạnh tranh
trực tiếp với doanh nghiệp dẫn đầu nhằm tranh giành thị trường.
 Vị thế người theo sau: doanh nghiệp không thách thức doanh nghiệp dẫn đầu.
Thường tồn tại trong các ngành ít có cơ hội khác biệt hoá nhưng nhạy về giá.
Doanh nghiệp cố gắng mang cho khách hàng những lợi điểm về dịch vụ, tài
chính, chất lượng.
 Vị thế người lấp chỗ trống: Những doanh nghiệp theo đuổi vị thế này áp dụng

chiến lược đại dương xanh, chiếm lấy những khe hở thị trường, giảm thiểu chi
phí cạnh tranh.
1.1.3.8 Năng lực cạnh tranh về giá
Cạnh tranh về giá là cuộc cạnh tranh trực diện, khốc liệt nhất. Để cạnh tranh về giá,
các doanh nghiệp cần có khả năng hạ giá, cần có sức chịu đựng khi đối thủ hạ giá. Những
doanh nghiệp dẫn đầu về giá là những doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh về giá tốt
nhất.
1.1.3.9 Năng lực phát triển quan hệ
Hoạt động của doanh nghiệp luôn nằm trong sự điều tiết và quản lý của chính
quyền. Những doanh nghiệp được lòng chính quyền sẽ có nhiều thuận lợi về tổ chức
sản xuất kinh doanh, cũng như sự hỗ trợ của chính quyền cho các chương trình phát
triển. Những doanh nghiệp không được lòng chính quyền, bị chính quyền “điểm mặt”
sẽ thường xuyên phải đối diện với những đợt kiểm tra “có tính hạch sách” (về an toàn
vệ sinh, phòng cháy, môi trường,…). Do đó, năng lực quan hệ với chính quyền cũng là
một lợi thế cạnh tranh.
Bên cạnh đó, năng lực phát triển quan hệ của doanh nghiệp còn thể hiện ở các
khía cạnh: năng lực phát triển quan hệ với các đối tác cung ứng đầu vào, các đối tác
đảm nhận tiêu thụ, các nhà đầu tư, và các doanh nghiệp cùng ngành (liên kết sản xuất).
1.1.3.10 Dịch vụ khách hàng
Dịch vụ khách hàng quyết định khả năng tiêu thụ. Ngày nay, các doanh nghiệp
đang cạnh tranh nhau hết sức khốc liệt ở khâu dịch vụ. Theo Parasuraman, dịch vụ
khách hàng được đo bởi 5 yếu tố: độ tin cậy, độ phản hồi, sự đảm bảo, sự cảm thông,
13


tính hữu hình. (Parasuraman & ctg, 1985). Độ tin cậy (Reliability) là khả năng thực
hiện một dịch vụ đúng như đã hứa và chính xác. Một dịch vụ có thể tin cậy được nếu
nó thực hiện đúng ngay từ đầu. Sự đáp ứng (Response) là sự sẵn sàng giúp đỡ khách
hàng và nhanh chóng cung cấp các dịch vụ như đã hứa. Sự đảm bảo (Assurance) là
những phẩm chất của nhân viên tạo lòng tin cho khách hàng bằng sự chuyên nghiệp,

lịch sự, kính trọng khách hàng, khả năng giao tiếp. Sự cảm thông (Empathy), được đo
bằng mức độ nhân viên phục vụ dễ gần, quan tâm chú ý đến khách hàng, tạo cảm giác
yên tâm cho khách hàng. Sự hữu hình (Tangibility) là cơ sở vật chất, thiết bị, nhân
viên, tài liệu dùng cho thông tin liên lạc.

1.1.4 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp
Có rất nhiều yếu tố bên ngoài tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp. Theo M. Porter, các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh được phân
thành 4 nhóm: thị trường; thể chế – chính sách; kết cấu hạ tầng; các ngành hỗ trợ.
1.1.4.1 Thị trường
Thị trường vừa là nơi doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm, tìm kiếm đầu vào. Thị
trường điều tiết hoạt động của doanh nghiệp, thông qua cung cầu, giá cả, lợi nhuận…
Doanh nghiệp căn cứ vào thị trường để định hướng chiến lược, xây dựng kế hoạch
kinh doanh. Sự ổn định của thị trường có ý nghĩa rất quan trọng đối với sức cạnh tranh
của doanh nghiệp. Để phát hiện và tận dụng các cơ hội thị trường, doanh nghiệp cần
phải có hệ thống nghiên cứu marketing mạnh. Cần có sự can thiệp của nhà nước thông
qua việc xây dựng và thực thi pháp luật, tạo lập môi trường thị trường cạnh tranh tích
cực và hiệu quả, chống gian lận thương mại, hạn chế độc quyền kinh doanh,… nhằm
hạn chế những biến động thị trường. Một thị trường cạnh tranh sẽ tạo sức ép đến quá
trình đổi mới quản lý, cải tiến sản xuất, ứng dụng khoa học – công nghệ, đổi mới và đa
dạng hoá sản phẩm,… tạo động lực cho doanh nghiệp vươn lên. Một thị trường như
thế sẽ tạo điều kiện thuận lợi để các doanh nghiệp nhập ngành, các doanh nghiệp có
điều kiện thuận lợi để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
1.1.4.2 Luật pháp và chính sách
Luật pháp và chính sách là tiền đề quan trọng cho mọi hoạt động của xã hội và
thị trường. Nội dung của thể chế, chính sách bao gồm các quy định pháp luật, các biện
pháp hạn chế hay khuyến khích đầu tư hay kinh doanh đối với hàng hoá, dịch vụ,
14

ngành nghề, địa bàn… Những chính sách quan trọng bao gồm chính sách về đầu tư, tài
chính, tiền tệ, đất đai, công nghệ, thị trường… Đó là các chính sách điều tiết đầu vào
và đầu ra cũng như toàn bộ quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Đây là nhóm yếu tố
rất quan trọng đối với hoạt động của doanh nghiệp và năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp nói riêng.
Luật pháp và chính sách có thể được đánh giá theo từng yếu tố hoặc bằng chỉ tiêu
tổng hợp với nhiều cách tiếp cận khác nhau. Để xác định ảnh hưởng của chính sách
đến các doanh nghiệp ở Việt Nam, Quỹ Châu Á và Phòng Thương mại và Công
nghiệp Việt Nam (VCCI) đã tiến hành nghiên cứu đánh giá môi trường kinh doanh với
9 chỉ tiêu thành phần: về đăng ký kinh doanh, chính sách đất đai, tình hình thanh tra –
kiểm tra, chính sách phát triển, tính minh bạch, chi phí giao dịch, sự năng động của
chính quyền.
1.1.4.3 Kết cấu hạ tầng
Kết cấu hạ tầng bao gồm hạ tầng vật chất – kỹ thuật và hạ tầng xã hội, bao gồm
hệ thống giao thông, mạng lưới điện, hệ thống thông tin, hệ thống giáo dục – đào
tạo… Đây là tiền đề quan trọng, tác động mạnh đến hoạt động của doanh nghiệp, ảnh
hưởng đến chất lượng và giá cả của sản phẩm. Có thể lấy trường hợp của các nước
phát triển là ví dụ điển hình. Singapore, Nhật, EU,… nhờ hạ tầng tốt, các doanh nghiệp
đã có điều kiện tiết giảm chi phí bốc xếp vận chuyển. Hệ thống thông tin viễn thông
phát triển giúp các doanh nghiệp tiếp cận nhanh chóng và đa chiều các thông tin kinh
tế thương mại, tranh thủ được cơ hội và giảm thiểu rủi ro. Muốn có hệ thống kết cấu
hạ tầng hoàn thiện, chất lượng tốt như thế, thì nhà nước với tư cách là người đại diện
cho quyền lợi xã hội cần quan tâm đầu tư đúng mức.
1.1.4.4 Các ngành công nghiệp và dịch vụ hỗ trợ
Hoạt động sản xuất kinh doanh với mỗi doanh nghiệp sẽ liên quan tới một chuỗi các
ngành khác và dịch vụ hỗ trợ kinh doanh như: những ngành cung cấp nguyên liệu đầu
vào, dịch vụ vận tải, cung cấp điện, cung cấp nước… Nếu sử dụng các dịch vụ với chi phí
thấp, chất lượng phục vụ tốt sẽ tạo ra lợi thế cho doanh nghiệp tăng năng lực cạnh tranh,
bởi vì mỗi lĩnh vực hoạt động sẽ có cơ hội để thực hiện mức độ chuyên môn hoá cao hơn

làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh. Vì vậy, doanh nghiệp rất cần duy trì mối quan hệ
15


hợp tác lâu dài với các ngành có liên quan nhằm tạo ra lợi thế tiềm tàng cho cạnh tranh.
Ngày nay, cùng với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt thì sự liên kết, hợp tác cũng phát
triển mạnh mẽ, sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các doanh nghiệp càng lớn trong một thế
giới phẳng.

1.2 PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH
NGHIỆP
Đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp cần phải xác định được các
yếu tố ảnh hưởng đến những lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp
hoạt động sản xuất kinh doanh ở những ngành, lĩnh vực khác nhau có các yếu tố ảnh
hưởng đến năng lực cạnh tranh khác nhau.
Để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, người ta thường sử dụng 3
phương pháp cơ bản là: mô hình “Kim cương” của M. Porter, Phương pháp ma trận
đánh giá năng lực cạnh tranh của Thompson – Strickland, phương pháp ma trận hình
ảnh cạnh tranh. Dưới đây là mô tả về các phương pháp nêu trên.

1.2.1 Mô hình Kim cương của M. Porter
Theo Porter, năng lực cạnh tranh của một quốc gia phụ thuộc vào khả năng sáng
tạo và sự năng động của các ngành trong quốc gia đó. Khi thế giới cạnh tranh mang
tính chất toàn cầu hoá thì nền tảng cạnh tranh sẽ chuyển dịch từ các lợi thế tuyệt đối
hay lợi thế so sánh mà tự nhiên ban cho sang những lợi thế cạnh tranh quốc gia được
tạo ra và duy trì vị thế cạnh tranh lâu dài của các doanh nghiệp trên thương trường
quốc tế.
Mô hình Kim cương của M. Porter đưa ra khuôn khổ phân tích để hiểu bản chất
và đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

16