bài tập tình huống marketing

TÌNH HUỐNG 1:
Bạn là nhân viên cho một công ty nước giải khát có ga trên thị trường Việt Nam và được giao
nhiệm vụ thăm dò ý kiến của một nhóm người tiêu dùng về phản ứng của họ đối với sản phẩm
cuả đối thủ cạnh tranh.
1. Có những cách nào để bạn thu thập thông tin này?
2. Những thông tin cụ thể bạn cần lấy từ khách hàng là gì?
3. Những thông tin này là thông tin sơ cấp hay thứ cấp? Tại sao?
3. Các phương pháp để bạn thu thập thông tin này? Trình bày cụ thể các phương pháp đó
5. Có ý kiến đề nghị bạn tiến hành những cuộc phỏng vấn đó nhân danh “Viện nghiên cứu
Marketing” – một việc không có thực nhưng dễ dàng hơn cho bạn khi phỏng vấn.
- Theo bạn, cách lấy thông tin như vậy có vi phạm quy định của pháp luật không?
- Bạn sẽ hành động thế nào trước đề nghị này?
TÌNH HUỐNG 2: RA QUYẾT ĐỊNH TIÊU DÙNG
Ceasar Gonzales chơi quần vợt từ khi học trung học và từng là thần tượng của nhiều
bạn học. Cho đến nay gần 50 tuổi, nhưng ông vẫn cảm thấy mình còn chơi tốt bằng với kinh
nghiệm của hơn 30 năm cầm vợt, với loại vợt cổ điển đã theo ông suốt những năm qua. Và vì
thế ông không thể chấp nhận sự thay thế loại vợt này bằng loại vợt mới mặc dù hiện nay đã
không còn ai chú ý đến loại vợt cũ.
Ông quan sát loại vớt mới quá khổ thô kệch này với vẻ xem thường, thậm chí cho dù nó đang
được chơi bởi những tay chuyên nghiệp và nhiều bạn chơi khen ngợi nó.
Cho đến 1 hôm, ông tranh giải vào trận bán kết ông gặp 1 đối thủ mà ông cho rằng dưới cơ của
ông. Ông tin chắc mình sẽ vào chung kết. Nhưng Ông đã thua. Sự thua này càng thấm thía hơn
khi đối thủ ông đang sử dụng loại vợt mới
Và Ceasar Gonzales quyết định tìm hiểu về loại vợt này để tìm hiểu nó đem lại lợi thế gì cho
người chơi. Ông nghe nói về nhãn hiệu Prince, nhưng ông biết còn nhiều nhãn hiệu và kiểu dáng
khác. Ông đọc sách, báo, tạp chí viết về các loại vợt. Ông đến các cửa hàng bán dụng cụ thể thao
để xem. Ông trao đổi với các huấn luyện viên và cả những ai có sử dụng loại vợt này.
Và Ceasar Gonzales khám phá ra mỗi nhãn hiệu, kiểu dáng vợt có nhiều đặc điểm khác nhau, vì
vậy cho riêng mình ông quan tâm chủ yếu kích cỡ, trọng lượng và giá cả. Những yếu tố này thực
ra đã gây chú ý cho ông từ khi ông nhìn thấy nó lần đầu tiên.
Và sau nhiều lần tiếp tục tìm hiểu, ông nhận thấy còn nhiều yếu tố bằng hoặc quan trọng hơn

như sự cân đối, sự mạnh mẽ, dễ cầm và dễ điều khiển.
Ceasar Gonzales quyết định thử nhiều loại vợt để tìm ra thứ đáp ứng được những yêu cầu tối
thiểu của mình. Từ 5 loại vợt được thử với nhiều yếu tố trên, Ceasar dựa vào 3 tiêu chí để chọn
lại 2 nhãn hiệu. Trong quyết định cuối cùng mặc dù rất thích nhãn hiệu A nhưng vì giá nó đến
125$ mà ông chỉ mang theo 100$ nên ông đã đồng ý mua nhãn hiệu B với giá 99$.
Khi ông chuẩn bị mua thì 1 người bạn đi ngang qua gặp ông và hỏi ông định mua loại vợt mới
phải không? Ông trả lời rằng chỉ xem vì tò mò. Người bạn hỏi tiếp về trận thi đấu tranh giải 3
sắp tới. Ceasar chỉ cười và nói chờ xem. Và Ceasar rời tiệm không mua thứ gì.
Cả 1 ngày nghỉ ngơi đủ để Ceasar suy nghĩ về trận tranh giải 3 sắp tới, nghĩ về sự thất bại và
những ánh mắt thương hại, chia sẻ ở lần thi đấu vừa rồi. Và ông nghĩ rằng ông có thể cải thiện
điểm yếu của mình bằng cây vợt mới nhiều hơn đủ bù đắp những lời mai mỉa.
… Và rồi ngày thi đấu đã trôi qua với giải 3 thuộc về Ceasar, mọi người quây quanh chúc mừng
ông không để ý lắm việc ông đang cầm cây vợt kiểu mới.
Câu hỏi
1. Quá trình ra quyết định của ông Ceasar Gonzles thuộc dạng quan tâm nhiều hay ít? Tại
sao?
2. Phân tích chi tiết các giai đoạn trong quá trình ra quyết định mua của ông Ceasar
Gonzles?
3.
TÌNH HUỐNG 3: Ngân hàng dành cho phái đẹp
Đây là một mô hình khá “độc”, chỉ riêng có ở Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín (Sacombank). Một
ngân hàng chuyên biệt, dành riêng cho phái đẹp.
Khi thị trường ngân hàng có một sự “na ná” về đặc trưng của các loại hình dịch vụ, sản phẩm
và cả những chương trình khuyến mại, thì một sự chuyên biệt, độc đáo thường dễ tạo được
nhiều ấn tượng và thành công. Mô hình “ngân hàng dành cho phái đẹp” của Sacombank là một
điển hình.
Ngân hàng... toàn nữ
Ý tưởng thành lập một chi nhánh ngân hàng dành riêng cho chị em được bà Huỳnh Quế Hà, Phó
chủ tịch Thứ nhất Hội đồng quản trị Sacombank, đưa ra. Tính đặc biệt và khả thi của ý tưởng
này lập tức được Hội đồng quản trị ủng hộ và sớm đi vào hiện thực.

Đúng ngày 8/3/2005, chi nhánh Sacombank 8/3 ra đời. Chi nhánh lấy luôn Ngày Quốc tế Phụ
nữ 8/3 làm tên giao dịch; lấy đặc trưng nữ giới trong truyền thống, lịch sử của người Việt làm
tên sản phẩm với Tài khoản Âu Cơ, chính sách khách hàng Nguyễn Thị Định, thẻ tín dụng Võ Thị
Sáu, chính sách khuyến mại Hai Bà Trưng, Hoa hồng cài áo...
Sự độc đáo của mô hình này là toàn bộ cán bộ nhân viên và khách hàng là TOÀN NỮ, từ cán bộ
quản lý, nhân viên giao dịch cho đến lái xe, bảo vệ... Theo bà Hà, đây là “sự cố gắng thể hiện cao
nhất hình ảnh đặc trưng và tính cách riêng” của một mô hình ngân hàng chưa từng có trên thị
trường Việt Nam.
Tính hiệu quả của ý tưởng trên cần có thời gian để kiểm nghiệm trên thực tế, nhưng có thể
nhận thấy ngay từ đầu hướng thành công là sự tập trung vào một nhóm đối tượng gần gũi
nhất với các ngân hàng: phụ nữ - người nắm tay hòm chia khóa của mỗi gia đình, nhóm đối
tượng đang chiếm một nửa thế giới.
“Chúng tôi hạ quyết tâm phát triển ý tưởng này trên thực tế, và trong tương lai gần, đó là việc
thành lập hẳn một kênh tài chính - tiền tệ chuyên biệt của Sacombank chỉ dành riêng cho khách
hàng là phái đẹp”, bà Hà cho biết.
Câu hỏi
1. Bạn có suy nghĩ gì về việc ngân hàng xác định khách hàng mục tiêu là nữ giới? Những tiêu chí
nào mà Sacombank đã áp dụng khi chọn thị trường mục tiêu trên? Sacombank theo đuổi chiến
lược Marketing nào để tồn tại trên phân khúc đó?
2. Nhận định của anh/chị về chiến lược marketing của Sacombank khi hướng phân khúc vào nữ
giới?
TÌNH HUỐNG 4:
Sữa là một thức uống dinh dưỡng quan trọng cho cơ thể, lượng cầu về sản phẩm này liên tục
tăng cao. Theo báo cáo ngành sữa, mặc dù đã có nhiều công ty cung ứng trong ngành này
nhưng sản lượng vẫn chưa đáp ứng đủ nhu cầu tiêu dùng của người dân. Là một nhà kinh
doanh đang muốn thâm nhập vào thị trường, anh/ chị hãy tiến hành điều tra thị trường sữa
để tiến hành phân khúc thị trường cho dòng sản phẩm này. Yêu cầu như sau:
1. Trình bày tổng quan về thị trường sữa tại Việt Nam:
- Xác định quy mô thị trường: sản lượng sản xuất, sản lượng tiêu thụ trung bình, tốc độ tăng
trưởng

- Xu hướng tiêu dùng, hành vi khách hàng khi tiêu dùng
- Các công ty đang tham gia cung ứng cho thị trường và thi phần
- Các yếu tố ảnh hưởng đến thị trường
- Các dự báo cho thị trường (nếu có)
2. Nêu các tiêu thức có thể áp dụng để phân khúc thị trường.
3. Nhóm các tiêu thức thành từng phân khúc cụ thể và mô tả từng phân khúc trên
4. Theo anh/ chị khúc thị trường nào có tiềm năng phát triển trong giai đoạn hiện nay?
TÌNH HUỐNG 5:
Tính theo doanh số và sản lượng, Vinamilk là nhà sản xuất sữa hàng đầu tại Việt
Nam. Danh mục sản phẩm của Vinamilk bao gồm: sản phẩm chủ lực là sữa nước và sữa
bột; sản phẩm có giá trị cộng thêm như sữa đặc, yoghurt ăn và yoghurt uống, kem và pho
mát. Vinamilk cung cấp cho thị trường một những danh mục các sản phẩm, hương vị và
qui cách bao bì có nhiều lựa chọn nhất. Danh mục sản phẩm của công ty rất đa dạng đáp
ứng được nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. Phát triển toàn diện danh mục các
sản phẩm sữa và từ sữa nhằm hướng tới một lượng khách hàng tiêu thụ rộng lớn, đồng thời
mở rộng sang các sản phẩm giá trị cộng thêm có giá bán cao nhằm nâng cao tỷ suất lợi
nhuận chung của toàn công ty.
Dựa vào dữ kiện trên cùng các nguồn thông tin thứ cấp khác, anh/ chị hãy trình bày
1. Sự khác biệt giữa thương hiệu và nhãn hiệu?
2. Các yếu tố về nhãn hiệu vinamilk
3. Danh mục sản phẩm của vinamilk? Dòng sản phẩm nào là dòng sản phẩm chủ đạo của
công ty hiện nay?
4 Hãy chọn 1 sản phẩm trong danh mục sản phẩm của vinamilk và trình bày các yếu tố
trong 3 cấp độ sản phẩm của sản phẩm mà anh/ chị đã chọn
5. Theo anh/ chị, sản phẩm mà anh/ chị chọn đang ở trong giai đoạn nào của chu kỳ sống
sản phẩm.
TÌNH HUỐNG 6: CUỘC ĐUA GIẢM GIÁ CỦA BỘT GIẶT OMO VÀ TIDE
Trong tháng 8/2002, các bà nội trợ rất dỗi mừng vui vì hai loại bột giặt của hai hãng
sản xuất lớn là Oma và Tide (của Unilever và P&G) cứ đua nhau hạ giá. Nổ phát súng đầu tiên
là Tide, hạ giá loại gói 400g từ 8000 xuống còn 6000 đồng. Omo không kém cạnh, hạ ngay từ

7500 đồng xuống còn 5500 đồng/gói 500g. Tide lại hạ giá từ 6000 đồng/gói 400g xuống còn có
4500 đồng. Như vậy, Tide đã giảm giá khoảng 30% và Omo vào khoảng 26%. Đến giữa tháng
9/2002 thì Omo đã bắt đầu tăng giá nhưng tăng một cách kín đáo hơn: giá vẫn còn 5500 đồng
nhưng trọng lượng chỉ còn 400g chứ không phải 500g như trước nữa. Một nguồn tin từ Thanh
Hóa cho biết tại thời điểm này hãng sản xuất ra Omo đang có chính sách: “Bày một gói Omo tại
cửa hàng thì sẽ được thưởng 1000 đồng”. Nhiều chủ cửa hàng, đại lý thấy lợi nên thi nhau bày
sản phẩm này.
Một lọat các công ty vừa và nhỏ sản xuất chất tẩy rửa trong nước đang hồi hộp theo dõi cuộc
đua này, bởi doanh số bán hàng của họ đang giảm hẳn. Ông Nguyễn Mộng Lân, GĐ công ty Vico
(chủ sỡ hữu nhãn hiệu bột giặt Vì Dân), nhận định: “Khách hàng cũng sẽ là người chịu thiệt nếu
như chúng tôi phá sản”
Nỗi lo của ông GĐ Vico không phải là không có căn cứ nếu như người tiêu dùng nhớ lại cách đó
không bao lâu đã có một “cuộc chiến” tương tự xảy ra giữa hai “ông lớn” về nước giải khát tại
thị trường VN. Dạo ấy, người tiêu dùng chỉ biết “sung sướng” hưởng lợi trước mắt khi hai nhãn
hiệu nước ngọt C và P. đua nhau hạ giá. Đầu tiên P. hạ giá từ 2000 đồng. chai xuống còn 1500
đồng. Hãng C không vừa, tức khắc đưa dung tích chai từ 200 ml lên 300 ml mà vẫn giữ nguyên
giá bán. Thế là trong cả chiến dịch hạ giá này, có lúc C xuống giá chỉ còn 400 đồng/chai.
Thế nhưng trẻ em VN chưa kịp vui vì được uống nước ngọt quá rẻ thì GĐ mấy doanh nghiệp sản
xuất nước ngọt có ga của VN đã méo mặt, bởi chiến dịch chạy đua giảm giá này đã đẩy họ tới
bờ vực phá sản. Có người biết chuyện chép miệng: “Họ (hai hãng P. và C) đánh nhau cả trăm
năm nay rồi, giờ bày trò “trâu bò húc nhau” này chủ yếu nhắm vào các doanh nghiệp “ruồi
muỗi” của Việt Nam thôi”. Quả vậy, sau khi hòan thành “sứ mạng” này, thị trường hầu như chỉ
còn sản phẩm của hai hãng P. và C; và đến đến thời điểm này (cuối 2003) dù cho giá đường đã
rẽ đi khá nhiều thì giá một chai C đã lên đến 2.800 đồng, tức là gấp 7 lần so với thời kỳ đỉnh
điểm của “Cuộc chiến”. Giờ thì đến lượt Omo và Tide, chúng ta hãy thử chờ đợi sau khi “Đánh
nhau”, giá hai loại bột giặt này liệu sẽ leo đến mức nào?
Câu hỏi:
1. “Chiến tranh giá” như trên có lợi cho ai và ai bị thiệt hại? Trên phương diện kinh doanh chúng
ta có nên thúc đẩy một cuộc chiến về giá không?
2. Phân tích nhận định của GĐ Vico “Khách hàng cũng sẽ là người chịu thiệt nếu như chúng tôi

phá sản” trong cuộc đua về giá giữa Omo và Tide?
3. Theo anh, chị cần làm gì để tránh cuộc chiến tranh giá?
TÌNH HUỐNG 7: HÀNG VIỆT VỀ QUÊ NGƯỚC NHÌN UNILEVER
Có những vùng quê chưa có điện hay nước sạch nhưng vẫn có thể thấy sản phẩm của Unilever.
Nông thôn đã trở thành thị trường hấp dẫn cho hàng tiêu dùng. Một báo cáo gần đây của Hãng
Nghiên cứu thị trường Nielsen cho thấy, người tiêu dùng ở nông thôn chiếm hơn 70% dân số
Việt Nam nhưng chỉ đóng góp khoảng 30% doanh số bán lẻ. Tuy nhiên, nghịch lý này đang thay
đổi theo hướng tích cực, khi thu nhập của người dân nông thôn tăng dần, cơ sở hạ tầng phát
triển.
Theo tập đoàn hàng tiêu dùng Unilever, năm 2010 thị trường nông thôn đã đóng góp 50% vào
doanh thu của Unilever Việt Nam, đạt khoảng 350 triệu USD. Tháng 4.2011, Quỹ Đầu tư KKR
(Mỹ) đã chi 159 triệu USD mua 10% cổ phần Công ty Cổ phần Masan, vì doanh số của công ty
này ở nông thôn tăng trưởng khá tốt.
Dù vậy, bán được hàng ở nông thôn không hề đơn giản. Khó khăn doanh nghiệp thường gặp khi
đưa sản phẩm về quê là giá cả và hệ thống phân phối. Hàng hóa bán ở nông thôn nếu vẫn giữ
mức giá như ở đô thị thì khó mà bán chạy. Còn nếu giảm giá, sẽ vấp phải bài toán hiệu quả kinh
doanh khi mạng lưới phân phối ở nông thôn còn yếu, chi phí vận chuyển cao. Thêm vào đó, việc
thiết lập mạng lưới phân phối ở nông thôn là khá khó khăn vì dân cư phân tán và hạ tầng giao
thông chưa tốt.
Với kinh nghiệm và tiềm lực tài chính dồi dào, Unilever Việt Nam đã giải quyết được những vấn
đề trên. Từ những năm cuối thập niên 1990, Unilever đã quyết tâm chiếm lĩnh thị trường nông
thôn Việt Nam, phân khúc hầu như còn bỏ ngỏ vào thời điểm đó.