Hoàn thiện công tác lập kế hoạch tại công ty cổ phần Sông Đà 12

Website: Email : Tel : 0918.775.368

MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ ......................................................................... 4
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ................................................................................ 5
LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 6
CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN .............................................................................. 7
1.1 Tổng quan về kế hoạch và lập kế hoạch............................................................ 7
1.1.1 Khái niệm về kế hoạch ...................................................................................... 7
1.1.2 Vai Trò của Kế hoạch ....................................................................................... 7
1.2.3.Những yếu tố ảnh hưởng đến việc lập kế hoạch ............................................. 8
1.1.4.1 Theo cấp kế hoạch: Hệ thống kế hoạch bao gồm................................................... 10
1.1.4.2. Theo hình thức thể hiện ............................................................................................. 11
1.1.4.3. Theo thời gian thực hiện ........................................................................................... 12
1.1.5. Các phương pháp lập kế hoạch ..................................................................... 12
1.1.6 Quy trình lập kế hoạch.................................................................................... 14
( Theo giáo trình “ khoa học quản lý” tập 1, trường Đại Học Kinh tế Quốc dân,
khoa Khoa học quản lý, NXB khoa học và kỹ thuật) ...................................... 14
1.2.1 Khái niệm và nội dung chiến lược ................................................................. 17
1.2.2 Các cấp chiến lược của một tổ chức .............................................................. 17
1.2.2.1 Chiến lược cấp tổ chức .............................................................................................. 17
1.2.2.2. Chiến lược cấp ngành ............................................................................................... 17
1.2.2.3 Chiến lược cấp chức năng ......................................................................................... 18
1.2.3 Một số mô hình chủ yếu được sủ dụng khi xây dựng chiến lược kinh doanh ...... 19
1.2.3.1. Mô hình nghiên cứu và dự báo môi trường bên ngoài .......................................... 19
1.2.3.2.Mô hình Portfolio của Nhóm tư vấn Boston (BCG): ma trận BCG ...................... 22
1.2.3.3.Mô hình điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe doạ (SWOT) ..................................... 23
1.2.3.4. Mô hình chuỗi giá trị. ................................................................................................ 24
1.3 Kế hoạch tác nghiệp ...................................................................................................................... 25

1.3.1. Khái niệm........................................................................................................ 25

1.3.2. Phân loại ......................................................................................................... 26
1.3.2.1. Theo khả năng sử dụng ............................................................................................. 26
1.2.3.2. Theo phạm vi tác động: Kế hoạch tác nghiệp bao gồm: ....................................... 26

1


Website: Email : Tel : 0918.775.368

1.2.3.3. Kế hoạch cho các lĩnh vực hoạt động của một tổ chức ......................................... 26
CHƢƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 12 .................................................................................. 27
2.1 Khái quát chung về công ty Cổ phần Sông Đà 12.................................................................... 27

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Cổ phần Sông Đà 12 .............. 27
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của công ty Cổ phần Sông Đà 12 ............................. 28
2.1.3 Cơ cấu tổ chức SXKD của công ty Cổ phần Sông Đà 12 ............................. 30
2.1.3.1. Tổ chức bộ máy SXKD:............................................................................................. 30
2.1.3.1. Tổ chức quản lý: ........................................................................................................ 30
2.2. Thực trạng về công tác lập kế hoạch tại công ty Cổ phần Sông Đà 12. .............................. 33

2.2.1 Hệ thống kế hoạch và nội dung từng loại kế hoạch của công ty Cổ phần
Sông Đà 12. ....................................................................................................... 33
2.2.1.1 Hệ thống kế hoạch. ..................................................................................................... 33
2.2.1.2 Nội dung của từng loại kế hoạch của công ty. ......................................................... 34
2.2.2. Các căn cứ lập kế hoạch của công ty Cổ phần Sông Đà 12 ........................ 35
2.2.3. Các tiêu chí cơ bản để xây dựng kế hoạch của công ty. ............................... 37
2.2.4. Quy trình lập kế hoạch SXKD của công ty Cổ phần Sông Đà 12................ 38
2.2.5. Phân tích thực tiễn công tác lập kế hoạch của công ty Cổ phần Sông Đà 12
trong trong thời gian qua ...................................................................................................... 41

2.2.5.1. Phân tích công tác lập kế hoạch của Công ty Cổ phần Sông Đà 12 dựa trên mô
hình nghiên cứu và dự báo môi trường ngành (mô hình “5 lực lượng”) .......................... 41
2.2.5.2. Phân tích tình hình thực hiện kế hoạch SXKD của Công ty Cổ phần Sông Đà 12
dựa trên các lĩnh vực hoạt động ............................................................................................ 44
2.2.5.3. Phân tích công tác lập kế hoạch trên cơ sở đánh giá hiệu quả SXKD trong thời
gian qua. ................................................................................................................................... 52
2.2.6 Đánh giá công tác lập kế hoạch của Công ty Cổ phần Sông Đà 12 trong thời
gian qua ............................................................................................................. 54
2.2.6.1. Những mặt đạt được .................................................................................................. 54
2.2.6.2.Những mặt tồn tại ....................................................................................................... 56
CHƢƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP KẾ
HOẠCH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 12 ............................................ 59
3.1. Định hƣớng phát triển SXKD của Công ty cổ phần Sông Đà 12 (2007- 2010) .................. 59

3.1.1.Những thuận lợi, khó khăn ............................................................................ 59
3.1.1.1. Những thuận lợi ......................................................................................................... 59

2


Website: Email : Tel : 0918.775.368

3.1.1.2. Những khó khăn ......................................................................................................... 60
3.1.2. Định hướng phát triển năm 2007÷2010........................................................ 61
3.1.2.1. Định hướng phát triển ............................................................................................... 61
3.1.2.2. Nhiệm vụ chủ yếu năm 2007÷2010......................................................................... 61
3.1.2.3. Mục tiêu và cơ cấu ngành nghề trong giai đoạn 2007-2010: .............................. 63
3.1.2.4. Một số chỉ tiêu chủ yếu .............................................................................................. 64
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch tại Công ty cổ phần Sông Đà 12....... 66

3.2.1. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường, xây dựng hệ thống thông tin
phục vụ công tác kế hoạch hoá hoạt động SXKD ........................................... 66
3.2.2. Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát việc triển khai thực hiện kế hoạch. ...... 67
3.2.3. Phối hợp chặt chẽ, nhịp nhàng giữa các phòng ban chức năng, các đơn vị
trong Công ty nhằm phát huy được sức mạnh tổng hợp của toàn Công ty. .. 68
3.2.4. Xây dựng các phương pháp lập kế hoạch và quy trình lập kế hoạch của
Công ty. .............................................................................................................. 69
3.3. Các giải pháp thực hiện kế hoạch SXKD( 2007-2010) ................................... 69
3.3.1. Giải pháp về tổ chức sản xuất ....................................................................... 69
3.3.2. Giải pháp về nhân lực .................................................................................................. 70
3.3.4. Giải pháp về thị trường ................................................................................................ 71
3.3.5. Giải pháp về kỹ thuật công nghệ ................................................................................. 71
3.3.6. Giải pháp về kinh tế- tài chính..................................................................................... 72
3.3.7. Giải pháp về quản lý cơ giới ........................................................................................ 73
3.3.8. Nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho CBCNV .................................................. 73
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 75
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................... 76

3


Website: Email : Tel : 0918.775.368

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ
1. BẢNG
Bảng 1- Tình hình tiêu thụ sản phẩm SXNC của Công ty cổ phần Sông Đà 12
(2004-2006)
Bảng 2- Tình hình sản xuất sản phẩm SXCN và xây lắp của Công ty cổ phần Sông
Đà 12 (2004-2006)
Bảng 3- Cơ cấu nguồn lao động của Công ty cổ phần Sông Đà 12

Bảng 4- Cơ cấu nguồn vốn của Công ty cổ phần Sông Đà 12
Bảng 5- Bảng cân đối xe máy, thiết bị thi công của Công ty cổ phần Sông Đà 12
Bảng 6- Tình hình thực hiện kế hoạch SXKD của Công ty cổ phần Sông Đà 12
(2004-2006)
Bảng 7- Kế hoạch SXKD 5 năm (2006- 2010) của Công ty cổ phần Sông Đà 12
Bảng 8- Danh mục các công trình, công việc (2006-2010) của Công ty cổ phần
Sông Đà 12

2. SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1: Lập kế hoạch và các cấp quản lý trong doanh nghiệp
Sơ đồ 2 : Kế hoạch với chu kỳ kinh doanh của sản phẩm
Sơ đồ 3: Các cấp kế hoạch
Sơ đồ 4: Quy trình lập kế hoạch
Sơ đồ 5: Các cấp độ kế hoạch chiến lƣợc và tác nghiệp trong một tổ chức hoạt động
trên đa lĩnh vực
Sơ đồ 6: Mô hình cạnh tranh “5 lực lƣợng” của M.Porter
Sơ đồ 7: Ma trận BCG
Sơ đồ 8: Ma trận SWOT
Sơ đồ 9: Chuỗi giá trị của một hãng sản xuất
Sơ đồ 10: Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần Sông Đà 12
Sơ đồ 11: Quy trình lập kế hoạch của Công ty cổ phần Sông Đà 12

4


Website: Email : Tel : 0918.775.368

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

1. SXKD :

Sản xuất kinh doanh

2.CBCNV:

Cán bộ công nhân viên

3.TCT:

Tổng công ty

4. SXCN:

Sản xuất công nghiệp

5. KH:

Kế hoạch

6. TH:

Thực hiện

7. XM :

Xi măng

5

Website: Email : Tel : 0918.775.368

LỜI MỞ ĐẦU
Nhà nƣớc ta đang thực hiện nền kinh tế thị trƣờng có sự quản lý của Nhà nƣớc
theo định hƣớng xã hội chủ nghĩa. Mỗi doanh nghiệp là một đơn vị kinh tế, một
phân hệ kinh tế có tính độc lập tƣơng đối trong nền kinh tế quốc dân. Ở tầm vĩ mô
kế hoạch đƣợc xem nhƣ là một trong những công cụ điều tiết kinh tế của Nhà nƣớc
đối với nền kinh tế, còn ở tầm vi mô thì kế hoạch đặc biệt là kế hoạch sản xuất kinh
doanh là một công cụ không thể thiếu để vận hành và phát triển doanh nghiệp. Hơn
thế nữa lập kế hoạch là một vấn đề cơ bản nhất trong các chức năng quản lý bởi vì
có gắn liền với việc lựa chọn chƣơng trình hành động trong tƣơng lai. Chẳng những
lập kế hoạch là chức năng cơ bản của tất cả các nhà quản lý ở mọi cấp trong một tổ
chức mà ba chức năng còn lại của nhà quản lý cũng phải dựa trên đó.Do đó, một
nhà quản lý sẽ tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra nhằm đảm bảo đạt đƣợc tất cả các mục
tiêu thông qua kế hoạch đã có sẵn để đạt đƣợc các mục tiêu đó.
Trong hơn 20 năm xây dựng và phát triển, ban lãnh đạo công ty cổ phần Sông
Đà 12 đã chú trọng đến công tác xây dựng cũng nhƣ thực hiện kế hoạch sản xuất
kinh doanh phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của mình. Do vậy công ty đã
đạt đƣợc những thành tựu đáng kể. Tuy nhiên bên cạnh đó, công ty còn nhiều bất
cập trong công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh nên hiệu quả của công tác lập
kế hoạch sản xuất kinh doanh còn nhiều hạn chế. Đây chính là lí do em chọn đề tài:
“Hoàn thiện công tác lập kế hoạch tại công ty cổ phần Sông Đà 12” nhằm đóng
góp một vài ý kiến giúp công ty kinh doanh đạt kết quả cao. Khoá luận tốt nghiệp
gồm 3 chƣơng:
Chƣơng I

: Cơ sở lý luận

Chƣơng II : Thực trạng công tác lập kế hoạch tại công ty cổ phần Sông Đà 12.
Chƣơng III : Một số giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch tại công ty cổ phần

Sông Đà 12.
Trong quá trình thực tập tại công ty, em đã nhận đƣợc sự giúp đỡ tận tình của
các cô, chú, anh, chị trong Phòng kinh tế-kế hoạch cùng sự giúp đỡ của thầy giáo
hƣớng dẫn Th.S Đàm Sơn Toại. Em xin chân thành cảm ơn!

6


Website: Email : Tel : 0918.775.368

CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN
1.1 Tổng quan về kế hoạch và lập kế hoạch
1.1.1 Khái niệm về kế hoạch
“ Kế hoạch là tập hợp các mục tiêu và các phƣơng thức để đạt đƣợc mục tiêu”
( Trích giáo trình Chính sách kinh tế xã hội, NXB Khoa học và kỹ thuật, năm
2006, Trang 9)
Kế hoạch là một nội dung và là một chức năng quan trọng nhất của quản lý.
Bởi lẽ, kế hoạch gắn liền với việc lựa chọn và tiến hành các chƣơng trình hoạt động
trong tƣơng lai của một tổ chức, của một doanh nghiệp. Kế hoạch hóa cũng là việc
lựa chọn phƣơng pháp tiếp cận hợp lý các mục tiêu định trƣớc. Kế hoạch là xác
định mục tiêu và quyết định cách tốt nhất để đạt đƣợc mục tiêu.
Nhƣ vậy kế hoạch bao gồm việc lựa chọn một đƣờng lối hành động mà một
công ty hoặc cơ sở nào đó, và mọi bộ phận của nó sẽ tuân theo. Kế hoạch có nghĩa
là xác định trƣớc phải làm gì, làm nhƣ thế nào, vào khi nào và ai sẽ làm. Việc làm
kế hoạch là bắc một nhip cầu từ trạng thái hiện tại của ta tới chỗ mà chúng ta muốn
có trong tƣơng lai
1.1.2 Vai Trò của Kế hoạch
Theo website www. Ctu.edu.vn/coursewares/kinhte/quantridoanhnghiep thì kế
hoạch có những vai trò sau:
- Kế hoạch hóa là cần thiết để có thể ứng phó với những yếu tố bất định và

những thay đổi của môi trƣờng bên ngoài và bên trong của một tổ chức hoặc một
doanh nghiệp
- Kế hoạch hóa làm cho các sự việc có thể xảy ra theo dự kiến ban đầu và sẽ
không xảy ra khác đi. Mặc dù ít khi có thể dự đoán chính xác về tƣơng lai và các sự
kiện chƣa biết trƣớc có thể gây trở ngại cho việc thực hiện kế hoạch, nhƣng nếu

7


Website: Email : Tel : 0918.775.368

không có kế hoạch thì hành động của con ngƣời đi đến chỗ vô mục đích và phó thác
may rủi, trong việc thiết lập một môi trƣờng cho việc thực hiện nhiệm vụ, không có
gì quan trọng và cơ bản hơn việc tạo khả năng cho mọi ngƣời biết đƣợc mục đích và
mục tiêu của họ, biết đƣợc những nhiệm vụ để thực hiện, và những đƣờng lối chỉ
dẫn để tuân theo trong khi thực hiện các công việc.
Những yếu tố bất định và thay đổi khiến cho công tác kế hoạch hóa trở thành
tất yếu. Chúng ta biết rằng tƣơng lai thƣờng ít khi chắc chắn, tƣơng lai càng xa, tính
bất định càng lớn. Ví dụ, trong tƣơng lai khách hàng có thể hủy bỏ các đơn đặt hàng
đã ký kết, có những biến động lớn về tài chính và tiền tệ, giá cả thay đổi, thiên tai
đến bất ngờ... Nếu không có kế hoạch cũng nhƣ dự tính trƣớc các giải pháp giải
quyết những tình huống bất ngờ, các nhà quản lý khó có thể ứng phó đƣợc với
những tình huống ngẫu nhiên, bất định xảy ra và đơn vị sẽ gặp nhiều khó khăn.
Ngay cả khi tƣơng lai có độ chắc chắn và tin cậy cao thì kế hoạch hóa vẫn là cần
thiết, bởi lẽ kế hoạch hóa là tìm ra những giải pháp tốt nhất để đạt đƣợc mục tiêu đề
ra.
- Kế hoạch hóa sẽ chú trọng vào việc thực hiện các mục tiêu, vì kế hoạch hóa
bao gồm xác định công việc, phối hợp hoạt động của các bộ phân trong hệ thống
nhằm thực hiện mục tiêu chung của toàn hệ thống. Nếu muốn nỗ lực của tập thể có
hiệu quả, mọi ngƣời cần biết mình phải hoàn thành những nhiệm vụ cụ thể nào.

Kế hoạch hóa sẽ tạo ra hiệu quả kinh tế cao, bởi vì kế hoạch hóa quan tâm đến
mục tiêu chung đạt hiệu quả cao nhất với chi phí thấp nhất. Nếu không có kế hoạch
hóa, các đơn vị bộ phận trong hệ thống sẽ hoạt động tự do, tự phát, trùng lặp, gây ra
những rối loạn và tốn kém không cần thiết.
- Kế hoạch hóa có vai trò to lớn làm cơ sở quan trọng cho công tác kiểm tra và
điều chỉnh toàn bộ hoạt động của cả hệ thống nói chung cũng nhƣ các bộ phần trong
hệ thống nói riêng.
1.2.3.Những yếu tố ảnh hưởng đến việc lập kế hoạch
Thứ nhất, Cấp quản lý
Mối quan hệ giữa cấp quản lý trong một doanh nghiệp với các loại kế hoạch lập ra
đƣợc minh hoạ trong sơ đồ 1. Cấp quản lý càng cao thì việc lập kế hoạch càng mang
tính chiến lƣợc .Những ngƣời quản trị cấp cao là những ngƣời quản lý các lĩnh vực

8


Website: Email : Tel : 0918.775.368

mang tính chất tổng thể do đó họ thƣờng là những ngƣời có trách nhiệm trong công
tác lập kế hoạch chiến lƣợc, Kế hoạch tác nghiệp là các kế hoạch đƣợc cụ thể hoá từ
các kế hoach chiến lƣợc, do vậy nó chiếm ƣu thế trong công tác lập kế hoạch của
nhà quản trị cấp trung và cấp thấp.

Lập kế hoạch
chiến lƣợc

Những
ngƣời
quản trị
cấp cao

Những ngƣời quản
trị cấp trung

Lập kế hoạch
tác nghiệp

Những ngƣời quản trị
cấp thấp

Sơ đồ 1: Lập kế hoạch và các cấp quản lý trong một doanh nghiệp
Thứ hai, chù kỳ kinh doanh của sản phẩm

Hình
thành

Tăng
trƣởng

Chín
muồi

Suy
thoái

Kết quả
kinh doanh

Sơ đồ 2: Kế hoạch với chu kỳ kinh doanh của sản phẩm
Có bốn giai đoạn trong chu kỳ sống và chu kỳ kinh doanh mà doanh nghiệp

trải qua là hình thành, tăng trƣởng, chín muồi, và suy thoái. Việc lập kế hoạch
không đồng nhất qua các giai đoạn này. Độ dài qua các giai đoạn khác nhau và tính
cụ thể của các kế hoạch cũng khác nhau.

9


Website: Email : Tel : 0918.775.368

Một là, trong giai đoạn hình thành (hay giai đoạn bắt đầu đi lên của chu kỳ
kinh doanh) những ngƣời quản trị thƣờng phải lập kế hoạch định hƣớng. Thời kỳ
này rất cần tới sự mềm dẻo và linh hoạt vì mục tiêu có tính chất thăm dò, nguồn gốc
chƣa đƣợc xác định rõ, thị trƣờng chƣa có gì chắc chắn.
Hai là, trong giai đoạn tăng trƣởng, các kế hoạch có xu hƣớng ngắn hạn và
thiên về cụ thể vì các mục tiêu đƣợc xác định rõ hơn, các nguồn đang đƣợc đƣa vào
thị trƣờng cho đầu ra đang tiến triển.
Ba là, ở giai đoạn chín muồi, tính ổn định và tính dự đoán đƣợc của doanh
nghiệp là lớn nhất, nên kế hoạch dài hạn và cụ thể trong giai đoạn này là thích hợp.
Bốn là, trong giai đoạn suy thoái, kế hoạch chuyển từ dài hạn sang ngắn hạn,
từ cụ thể sang định hƣớng. Giống nhƣ giai đoạn đầu, thời kỳ suy thoái cần tới sự
mềm dẻo vì các mục tiêu phải đƣợc xem xét và đánh giá lại, nguồn cũng đƣợc phân
phối lại cùng với những điều chỉnh khác.
Thứ ba, độ bất ổn của môi trƣờng.
Môi trƣờng càng bất ổn bao nhiêu thì kế hoạch càng mang tính định hƣớng và
ngắn hạn bấy nhiêu. Những doanh nghiệp hoạt động trong môi trƣờng tƣơng đối ổn
định thƣờng có những kế hoạch dài hạn, tổng hợp và phức tạp, trong khi những
doanh nghiệp hoạt động trong môi trƣờng động lại có những kế hoạch hƣớng ngoại
và ngắn hạn.
Thứ tư, thời gian của mục tiêu đề ra.
Kế hoạch dài hay ngắn phụ thuộc vào kế hoạch đó nhằm thực hiện mục tiêu gì.

Kế hoạch cho một thời gian quá dài hay quá ngắn đều phi hiệu quả.Do vậy, kế
hoạch phải phù hợp với thời gian đặt ra cho mục tiêu cần đạt đƣợc.
1.1.4 Hệ thống kế hoạch của tổ chức
Theo giáo trình Khoa học quản lý tập 1, trường Đại học Kinh tế Quốc
Dân,Khoa Khoa học quản lý, NXB Khoa học kỹ thuật
Hệ thống kế hoạch của tổ chức rất phức tạp và đƣợc xem xét theo nhiều tiêu
chí khác nhau.
1.1.4.1 Theo cấp kế hoạch: Hệ thống kế hoạch bao gồm

10


Website: Email : Tel : 0918.775.368

- Kế hoạch chiến lƣợc: Các kế hoạch chiến lƣợc do những nhà quản lý cấp cao
của tổ chức thiết kế nhằm xác định những mục tiêu tổng thể cho tổ chức
- Kế hoạch tác nghiệp: Các kế hoạch tác nghiệp bao gồm những chi tiết cụ thể
hoá của các kế hoạch chiến lƣợc thành những hoạt động hàng năm, hàng tháng,
hàng quý, hàng tuần, thậm chí hàng ngày nhƣ là kế hoạch nhân công, kế hoạch tiến
độ, kế hoạch nguyên vật liệu và tồn kho.
Đƣợc định ra bởi: Ngƣời sáng lập,

Xác định sứ mệnh

hội đồng quản trị hay Ban giám đốc

Hội đồng quản trị, Ban giám đốc và những

Các kế hoạch
chiến lƣợc

nhà quản lý cấp cao
Các kế hoạch tác

nghiệp

Những nhà quản lý cấp trung gian và
cấp thấp
Sơ đồ 3: Các cấp kế hoạch
1.1.4.2. Theo hình thức thể hiện
- Chiến lƣợc: Là loại kế hoạch đặc biệt quan trọng đối với mỗi tổ chức. Là một
tập hợp các mục tiêu tổng thể và các phƣơng thức cơ bản mang tính định hƣớng cho
một tổ chức nhằm đảm bảo cho tổ chức có đƣợc sự phát triển vƣợt bậc về chất
- Chính sách: Là quan điểm, phƣơng hƣớng và cách thức chung để ra quyết
định trong tổ chức. Trong một tổ chức có nhiều loại chính sách khác nhau cho
những mảng hoạt động trọng yếu
- Thủ tục: Là các kế hoạch thiết lập một phƣơng pháp cần thiết cho việc điều
hành các hoạt động trong tƣơng lai. Đó là sự hƣớng dẫn hành động, là việc chỉ ra
một cách chi tiết, biện pháp chính xác cho một hoạt động nào đó cần phải thực hiện.
Đó là một chuỗi các hoạt động cần thiết theo thứ tự thời gian, theo cấp bậc quản lý.
- Quy tắc: Giải thích rõ những hành động nào có thể làm, những hành động
nào không đƣợc làm. Có thể coi đây là loại kế hoạch đơn giản nhất.

11


Website: Email : Tel : 0918.775.368

- Các chƣơng trình: Bao gồm một số các mục đích, chính sách, thủ tục, các
nhiệm vụ đƣợc giao, các bƣớc phải tiến hành, các nguồn lực có thể huy động và các

yếu tố khác.
- Các ngân quỹ: Là các bản tƣờng trình các kết quả mong muốn đƣợc biểu thị
bằng các con số. Có thể coi đó là chƣơng trình đƣợc “ số hoá”. Ngân quỹ ở đây
không đơn thuần là ngân quỹ bằng tiền, mà còn có ngân quỹ thời gian, ngân quỹ
nhân công, ngân quỹ máy móc thiết bị…
1.1.4.3. Theo thời gian thực hiện
- Kế hoạch dài hạn: Là kế hoạch cho thời kỳ từ 5 năm trở lên.
- Kế hoạch trung hạn: Cho thời kỳ từ 1 đến 5 năm.
- Kế hoạch ngắn hạn: cho thời kỳ dƣới 1 năm.
1.1.4.4. Theo lĩnh vực hoạt động
- Kế hoạch tổng thể
- Kế hoạch bộ phận: Là loại kế hoạch gắn liền với từng lĩnh vực kinh doanh
nhƣ: Kế hoạch marketing, kế hoạch sản xuất, kế hoạch vật tƣ, kế hoạch nhân sự, kế
hoạch tổ chức, kế hoạch tài chính, đầu tƣ…
1.1.5. Các phương pháp lập kế hoạch
Một số phƣơng pháp chủ yếu sau đây thƣờng sử dụng trong lập kế hoạch:
Một là, phƣơng pháp lập kế hoạch từ việc phân tích các nhân tố tác động.
Đây là phƣơng pháp hoạch định kế hoạch có tính chất truyền thống đƣợc sử
dụng rộng rãi. Áp dụng phƣơng pháp này đòi hỏi quản trị gia phải có cách xem xét,
phân tích hệ thống và tổng thể nhiều vấn đề. Biết đặt tình trạng của các yếu tố nội
tại của doanh nghiệp trong bối cảnh kinh tế của các yếu tố ngoại cảnh.
Các yếu tố khi xem xét gồm:
- Các yếu tố kinh tế nhƣ: Tổng sản phẩm xã hội, mức cung tiền tệ.
- Sự phát triển về dân số và nhóm lứa tuổi.
- Tình hình thay đổi thói quen trong cuộc sống

12


Website: Email : Tel : 0918.775.368

- Các yếu tố chính trị và pháp luật nhƣ: luật cạnh tranh, luật môi trƣờng.
- Sƣ biến động các nguồn công nghệ, kỹ thuật, khai khoáng nguyên liệu
- Sự biến động của thị trƣờngvà của thái độ khách hàng nhƣ: quy mô thị
trƣờng, chu kỳ vận động của thị trƣờng, sự trung thành của khách hàng, sức mua…
- Sự thay đổi cấu trúc ngành nghề nhƣ: Loại sản phẩm, cấu trúc giá cả và cấu
trúc chi phí của các doanh nghiệp cùng ngành nghề.
Hai là, phƣơng pháp lợi thế vƣợt trội.
Phƣơng pháp này đòi hỏi các nhà quản trị khi lập kế hoạch cần xem xét, khai
thác các lợi thế vƣợt trội phải theo đuổi để mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp.
Thông thƣờng, khi hoạch đinh kế hoạch phải xem xét việc tìm kiếm đối tác trên thị
trƣờng về mọi phƣơng diện để phát huy các lợi thế vƣợt trội trên các mặt sau:
- Lợi thế vƣợt trội trên lĩnh vực tiêu thụ.
- Lợi thế vƣợt trội trong sản xuất
- Lợi thế vƣợt trội nhờ năng lực và trình độ của các quản trị gia trong việc giải
quyết từng vấn đề phát sinh cụ thể.
Ba là, phƣơng pháp phân tích chu kỳ sống của sản phẩm.
Mỗi sản phẩm khi xuất hiện trên thị trƣờng đều có tính chất thời điểm và thời
đoạn. Đến thời đoạn nào đó nó sẽ bị thị trƣờng từ chối. Quản trị gia là ngƣời chịu
trách nhiệm về quyết định cho ra đời, quyết định đình chỉ sản xuất đối với 1 loại sản
phẩm. Do đó, việc phân tích chu kỳ sống từng sản phẩm là một phƣơng pháp kế
hoạch quan trọng trong quản trị kinh doanh của doanh nghiệp.
Bốn là, phƣơng pháp mô hình PIMS.
PIMS là viết tắt của P: Profit
M: Market

I: Impact
S: Strategy.

Có nghĩa là các chiến lƣợc thị trƣờng ảnh hƣởng đến kết quả (lợi nhuận).

Theo phƣơng pháp này, khi hoạch định kế hoạch, quản trị gia phải phân tích
kỹ 6 vấn đề lớn đƣợc coi nhƣ các nhân tố kết quả chiến lƣợc dƣới đây:
- Sự hấp dẫn thị trƣờng.
- Tình hình cạnh tranh.
- Hiệu quả của cá hoạt động đầu tƣ.
- Sử dụng ngân sách của doanh nghiệp.
13


Website: Email : Tel : 0918.775.368

- Các đặc điểm của doanh nghiệp
- Cuối cùng là phân tích sự thay đổi của các yếu tố: Phần thị trƣờng, liên kết,
giá cả, chất lƣợng sản phẩm, và sự thay đổi sản lƣợng.
Kế hoạch đƣợc lập trên cơ sở phân tích các vấn đề trên.Phƣơng pháp này
nhằm xác định tỷ suất lợi nhuận so với tổng vốn kinh doanh của từng đơn vị sản
xuất chiến lƣợc của doanh nghiệp.
1.1.6 Quy trình lập kế hoạch
( Theo giáo trình “ khoa học quản lý” tập 1, trường Đại Học Kinh tế Quốc dân,
khoa Khoa học quản lý, NXB khoa học và kỹ thuật)
Quy trình lập kế hoạch bao gồm các bƣớc cơ bản sau:
Nghiên cứu và dự báo
môi trƣờng

Thiết lậpcác mục tiêu

Phát triển các tiền đề

Xác định các phƣơng
án lựa chọn

Đánh giá các phƣơng
án lựa chọn

Lựa chọn phƣơng án

Xây dựng các kế
hoạch phụ trợ

Lƣớng hoá các kế
hoạch bằng việc lập
ngân quỹ

14


Website: Email : Tel : 0918.775.368

Sơ đồ 4: Quy trình lập kế hoạch

Bước 1: Nghiên cứu và dự báo
Nghiên cứu và dự báo là điểm bắt đầu của việc lập kế hoạch. Để nhận thức
đƣợc cơ hội cần phải có những hiểu biết về môi trƣờng, thị trƣờng, về sự cạnh
tranh, về điểm mạnh, điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh. Chúng ta
phải dự đoán đƣợc các yếu tố không chắc chắn và đƣa ra phƣơng án đối phó. Việc
lập kế hoạch đòi hỏi phải có những dự đoán thực tế về cơ hội
Bước 2: Thiết lập các mục tiêu
Bƣớc thứ hai để lập kế hoạch cho một tổ chức là lập các mục tiêu cho toàn cơ
sở, sau đó là cho mỗi đơn vị công tác cấp dƣới. Các mục tiêu sẽ xác định các kết
quả cần thu đƣợc và chỉ ra các điểm kểt thúc trong việc cần làm, nơi nào cần phải
đƣợc chú trọng ƣu tiên và cái gì cần hoàn thành bằng một mạng lƣới các chiến lƣợc,

các chính sách, các thủ tục, các quy tắc, các ngân quỹ và các chƣơng trình.
Các mục tiêu của cơ sở chỉ rõ phƣơng hƣớng cơ bản của các kế hoạch chính,
và các kế hoạch này thong qua sự thể hiện các mục tiêu nói trên sẽ xác định các
mục tiêu của tất cả các bộ phận chính trong tổ chức. Mục tiêu của các bộ phận chính
đến lƣợt mình sẽ kiểm soát mục tiêu các bộ phận phụ và cứ nhƣ thế cho đến bộ
phận thấp nhất. Tuy nhiên các mục tiêu của các bộ phận nhỏ hơn sẽ hình thành tốt
hơn, nếu các ngƣời phụ trách các cấp này hiểu đƣợc mục tiêu của toàn đơn vị cũng
nhƣ các mục tiêu phụ khác, và nếu họ có cơ hội để đóng góp những ý tƣởng của họ
vào việc thiết lập ra các mục tiêu riêng của họ cũng nhƣ các mục tiêu của toàn thể
cơ sở.
Bước 3: Phát triển các tiền đề:
Bƣớc logic thứ ba trong việc lập kế hoạch là hình thành, mở rộng và đạt đƣợc
sự nhất trí để sử dụng các tiền đề cấp thiết cho việc lập kế hoạch. Các tiền đề lập kế
hoạch là các dự báo, các chính sách cơ bản có thể áp dụng, các kế hoạch hiện có của
công ty. Chúng là những giả thiết về môi trƣờng mà trong đó ta muốn thực hiện kế
hoạch. Điều quan trọng đối với tất cả những ngƣời quản lý có liên quan với kế
hoạch là sự nhất trí vè các tiền đề. Trong thực tế, một trong những nguyên tắc cơ
bản lập kế hoạch là các cá nhân đƣợc giao nhiệm vụ lập kế hoạch càng hiểu biết và
15


Website: Email : Tel : 0918.775.368

nhất trí hơn trong việc sử dụng các tiền đề thích hợp cho việc lập kế hoạch thì việc
lập kế hoạch của cơ sở sẽ càng đƣợc phối hợp chặt chẽ hơn.
Bước 4: Xác định các phương án lựa chọn
Bƣớc thƣ tƣ trong việc lập kế hoạch là tìm ra và nghiên cứu các phƣơng án
hành động đề lựa chọn, đặc biết khi các phƣơng án này không thấy đƣợc. Ít khi một
kế hoạch lại không có những phƣơng án lựa chọn hợp lý, vì rất thƣờng gặp một
phƣơng án mà rõ rang nó chƣa phải là phƣơng án tốt.

Vấn đề phổ biến hơn không phải là việc tìm ra tất cả các phƣơng án mà là việc
giảm bớt các phƣơng án cần lựa chọ để sao cho chỉ còn những phƣơng án có nhiều
triển vọng nhất đƣợc đƣa ra phân tích.
Bước 5: Đánh giá các phương án lựa chọn
Sau khi tìm đƣợc các phƣơng án và xem xét những điểm mạnh yếu của chúng,
bƣớc tiếp theo chúng ta phải tìm cách định lƣợng chúng dƣới ánh sang của các tiền
đề và các mục đích
Bước 6: Lựa chọn phương án
Lựa chọn phƣơng án hành động là thời điểm mà kế hoạch đƣợc chấp thuận,
thờì điểm thực sự để ra quyết định. Đôi khi việc phân tích và đánh giá các phƣơng
án cho thấy rằng có hai hoặc nhiều phƣơng án thích hợp và ngƣời quản lý có thể
quyết định thực hiện một số phƣơng án, chứ không chỉ dùng một phƣơng án tốt
nhất.
Bước 7: Xây dựng các kế hoạch phụ trợ
Tại thời điểm mà quyết định đƣợc thực hiện, việc lập kế hoạch chƣa thể kết
thúc, mà phải chuyển sang bƣớc 7. Hâù nhƣ, phổ biến, một kế hoạch cần các kế
hoạch phụ để hỗ trợ.
Bước 8: Lượng hoá các kế hoạch bằng việc lập ngân quỹ.
Sau khi quyết định đã công bố, kế hoạch đã xây dựng xong, bƣớc cuối cùng
làm cho các kế hoạch có ý nghĩa đó là lƣợng hoá chúng bằng cách chuyển chúng
sang dạng ngân quỹ. Ngân quỹ chung của một doanh nghiệp biểu thị toàn bộ thu
nhập và chi phí, với lợi nhuận hoặc số dƣ tổng hợp. và các ngân quỹ của khoản mục
cân đối chính nhƣ chi tiêu tiền mặt hay chi phí đầu tƣ. Mỗi bộ phận hay chƣơng
16


Website: Email : Tel : 0918.775.368

trình của một doanh nghiệp hay tổ chức đều có thể có ngân quỹ riêng của mình,
thông thƣòng là các ngân quỹ về chỉ tiêu và chi phí đầu tƣ mà chúng có liên hệ chặt

chẽ với ngân quỹ chung.

1.2 Chiến lƣợc
1.2.1 Khái niệm và nội dung chiến lược
- Khái niệm: “Chiến lƣợc là tổng thể các đƣờng lối và biện pháp chủ yếu của
nhằm đƣa hệ thống đạt đến những mục tiêu dài hạn.” ( theo giáo trình “ Chính sách
kinh tế- xã hội”, trang 10, NXB khoa học và kỹ thuật)
- Nội dung của chiến lƣợc bao gồm:
+ Tầm nhìn chiến lƣợc của tổ chức
+ Các mục tiêu chiến lƣợc cho tổ chức
+ Các phƣơng thức chủ yếu để đạt đƣợc nhũng mục tiêu đó
1.2.2 Các cấp chiến lược của một tổ chức
Theo giáo trình “khoa học quản lý” tập 1, trƣờng Đại học Kinh tế Quóc dân,
Khoa Khoa học quản lý, NXB khoa học và kỹ thuật thì chiến lƣợc có thể đƣợc phân
chia thành 3 cấp độ: Cấp tổ chức, cấp ngành, cấp chức năng.
1.2.2.1 Chiến lược cấp tổ chức
Chiến lƣợc cấp tổ chức do bộ phận quản lý cao nhất vạch ra nhằm nắm bắt
đƣợc những mối quan tâm và hoạt động trong một tổ chức. Ở cấp này, các câu hỏi
thƣòng đặt ra là: Tổ chức nên hoạt động trong lĩnh vực nào? Mục tiêu và kỳ vọng
của mỗi lĩnh vực đó? Phân bổ các nguồn lực ra sao để đạt đƣợc những mục tiêu đó?
Ví dụ nhƣ: khi vạch ra chiến lƣợc cấp tổ chức cho một trƣờng đại học, ba lĩnh
vực hoạt động thƣờng đƣợc đặt ra là đào tạo, nghiên cứu và tƣ vấn. Sau đó, ngƣời ra
sẽ xem xét việc đặt ra các mục tiêu và kỳ vọng của mỗi lĩnh vực hoạt động và phân
bổ các nguồn lực (đội ngũ giáo viên, nhà nghiên cứu, đội ngũ quản lý, cơ sở trƣờng
lớp, trang thiết bị làm việc) để đạt đƣợc các mục tiêu đó
1.2.2.2. Chiến lược cấp ngành
Chiến lƣợc cấp ngành chi liên quan đến những mối quan tâm và hoạt động

17

Website: Email : Tel : 0918.775.368

trong một ngành ( một lĩnh vực) của tổ chức. Các câu hỏi thƣờng đặt ra ở đây là:
Lĩnh vực này của tổ chức có vị trí nào trong môi trƣờng hoạt động của nó? Nên đƣa
ra những sản phẩm/ dịch vụ nào? Cần hƣớng vào phục vụ ai? Nguồn lực đƣợc phân
bổ trong ngành đó ra sao?
Đối với các tổ chức có nhiều lĩnh vực hoạt động, những nhà quản lý cấp cao
thƣờng gặp khó khăn trong việc tổ chức những lĩnh vực hoạt động đó một cách
thống nhất. Một cách giải quyết vấn đề đó là đào tạo các đơn vị ngành thống nhất.
Một cách giải quyết vấn đề đó là tạo ra các đơn vị ngành chiến lƣợc. Trong một tổ
chức, đơn vị ngành chiến lƣợc hoạt động tƣơng đối độc lập với nhau. Mỗi đơn vị
ngành chiến lƣợc có chiến lƣợc riêng của mình, nhƣng đặt trong sự thống nhất với
chiến lƣợc tổng thể của tổ chức.
1.2.2.3 Chiến lược cấp chức năng
Các chiến lƣợc cấp chức năng nhƣ nhân sự, tài chính, marketing, nghiên cứu
và phát triển (R&D), sản xuất v.v… đƣợc đặt ra trong khuôn khổ một lĩnh vực hoạt
động của tổ chức. Các chiến lƣợc cấp chức năng là sự chi tiết hoá cho chiến lƣợc
cấp ngành và liên quan tới việc quản lý các hoạt động chức năng. Vai trò của chiến
lƣợc cấp chức năng, vì vậy, là để hỗ trợ chiến lƣợc cấp tổ chức và để tạo ra một
lƣợc đồ, cách thức quản lý nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đặt ra đối với lĩnh vực chức
năng đó.
Chiến lƣợc cấp chức năng là chiến lƣợc thấp nhất trong một tổ chức. Đứng sau
các chiến lƣợc cấp chức năng là các kế hoạch tác nghiệp của tổ chức

Chiến lƣợc cấp tổ chức
Các chiến lƣợc cấp ngành

Các chiến lƣợc cấp chức năng

Các kế hoạch tác nghiệp

18


Website: Email : Tel : 0918.775.368

Sơ đồ 5: Các cấp độ kế hoạch chiến lược và tác nghiệp trong một tổ chức hoạt động
trên đa lĩnh vực

1.2.3 Một số mô hình chủ yếu được sủ dụng khi xây dựng chiến lược kinh doanh
1.2.3.1. Mô hình nghiên cứu và dự báo môi trường bên ngoài
Theo giáo trình “Chiến lược kinh doanh” GS.PTS Vũ thị Ngọc Phùng, thạc
sĩ. Phan thị Nhiệm, NXB Thống kê (1999)
* Mô hình nghiên cứu và dự báo môi trường vĩ mô
Môi trƣờng vĩ mô là những yếu tố nằm ngoài có tác động trực tiếp đến lợi
nhuận của tổ chức. Những yếu tố này thƣờng xuyên thay đổi, tạo ra những cơ hội và
thách thức mới. Các nhà quản trị chiến lƣợc cần phải hiểu đƣợc tầm quan trọng của
yếu tố vĩ mô và đánh giá đƣợc ảnh hƣởng do sự thay đổi của môi trƣờng này.
Môi trƣờng vĩ mô bao gồm các yếu tố sau:
Thứ nhất, môi trƣờng kinh tế
Môi trƣờng kinh tế có ảnh hƣởng rất lớn đến các tổ chức, vì các yếu tố thuộc
môi trƣờng này tƣơng đối rộng cho nên các công ty cần chọn lọc để nhận biết tác
động cụ thể, ảnh hƣởng trực tiếp nhất.
Ảnh hƣởng chủ yếu về kinh tế thƣờng bao gồm:
- Tỷ lệ lãi suất: Tỷ lệ lãi suất có thể tác động đến mức cầu đối với sản phẩm
của công ty. Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi ngƣời tiêu dùng vay tiền để thanh
toán các khoản mua bán hành hoá của mình. Ví dụ điển hình nhất là trong thị trƣờng
nhà cửa, ô tô, trang thiết bị sản xuất.. đƣợc bán theo phƣơng thức trả chậm hoặc trả
dần. Đối với các công ty nằm trong những ngành này, tăng lãi suất là mối đe doạ và

giảm lãi suất là cơ hội để mở rộng sản xuất. Tỷ lệ lãi suất còn quyết định mức chi
phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tƣ. Chi phí này là nhân tố chủ yếu khi
quyết định tính khả thi của chiến lƣợc.
- Tỷ giá hối đoái:Tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong
nƣớc với đồng tiển của các quốc gia khác. Thay đổi tỷ giá hối đoái có tác động trực
tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do công ty sản xuất trên thị trƣờng quốc tế.

19


Website: Email : Tel : 0918.775.368

- Tỷ lệ lạm phát:Lạm phát có thể làm xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng
trƣởng kinh tế chậm lại, tỷ lệ lãi suất tăng và sự biến động của đồng tiền trở nên
không lƣờng trƣớc đƣợc. Nếu lạm phát tăng liên tục, các hoạt động đầu tƣ trở thành
công việc hoàn toàn may rủi.
Ngoài những vấn đề nêu trên, yếu tố kinh tế còn có thề kể đến là tốc độ tăng
trƣởng kinh tế, tỷ lệ thất nghiệp, chính sách tài chính tiền tệ…
Thứ hai, môi trƣờng công nghệ:
Ngày nay công nghệ đƣợc coi là yếu tố quan trọng trong cạnh tranh. Thay đổi
về công nghệ có thể làm cho các sản phẩm hiện đang sản xuất trở nên lỗi thời trong
khoảng thời gian ngắn. Cũng với thời gian đó có thể tạo ra hàng loạt sản phẩm mới.
Nhƣ vậy nó đồng thời có thể là cơ hội cũng nhƣ mối đe doạ mới. Do sự phát triển
nhanh chóng của công nghệ đã diễn ra xu hƣớng làm ngắn lại chu kỳ sống của sản
phẩm. Các công ty phải lƣờng trƣớc những thay đổi do công nghệ mới mang lại bởi
vì công nghệ cũng tạo ra nhiều phƣơng pháp sản xuất mới nhƣng những phƣơng
pháp này cũng sẽ là những cơ hội hoặc đe doạ.
Thứ ba, môi trƣờng chính trị- pháp lý:
Các yếu tố thuộc về chính trị - pháp lý cũng có tác động lớn đến mức độ thuận
lợi và khó khăn của môi trƣờng. Các công ty hoạt động phải tuân theo các quy định

của chính phủ về thuê mƣớn nhân công, thuế, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ
môi trƣờng… Những quy định này có thể là cơ hội hoặc là mối đe doạ với công ty.
Đối với các công ty đa quốc gia dự báo chính trị có ý nghĩa quan trọng bởi vì
phải phụ thuộc vào nƣớc ngoài về nguồn tài nguyên, thái độ của Nhà nƣớc đối với
các công ty nƣớc ngoài, khuynh hƣóng bảo hộ mậu dịch…Ngày nay các nhà chiến
lƣợc phải có các kỹ năng để quan tâm nhiều hơn đến các vấn đề pháp luật và chính
trị, họ cũng dành nhiều thời gian hơn cho việc gặp gỡ các viên chức chính phủ,
tham gia vào các cuộc họp do chính phủ bảo trợ.
Thứ tư, môi trƣờng văn hóa- xã hội
Tất cả các công ty đều phải phân tích các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ
hội và nguy cơ có thể xảy ra. Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác
động đến công ty nhƣ xu hƣớng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn
mực đạo đức xã hội, vấn đề lao động nữ. Các yếu tố xã hội thƣờng biến đổi hoặc
tiến triển chậm nên đôi khi thƣờng khó nhận biết. Cùng với sự phát triển kinh tế, sự

20


Website: Email : Tel : 0918.775.368

biến động về các yếu tố xã hội của các công ty nhƣ tỷ lệ sinh đẻ, sụ tụ hoá hoặc lão
hóa của dân số, quy mô của gia đình.

* Mô hình nghiên cứu và dự báo môi trường ngành
Khi phân tích môi trƣờng ngành các nhà quản trị sử dụng mô hình “năm lực
lƣợng” của Michael E Porter để phân tích.
Mô hình “năm lực lƣợng” nổi tiếng của M.Porter về chiến lƣợc cấp tổ chức
xem xét về khả năng cạnh tranh của một tổ chức trong môi trƣờng hoạt động của nó
đƣợc xác định bởi các nguồn kỹ thuật và kinh tế của tổ chức và 5 lực lƣợng môi
trƣờng. Theo Porter, nhà quản lý chiến lƣợc cần phải phân tích đƣợc các lực lƣợng

này và đƣa ra một chƣơng trình gây ảnh hƣởng tới chúng nhằm tìm ra một khu vực
đặt biệt hấp dẫn và dành riêng cho tổ chức.
Năm lực lƣợng đƣợc Porter đƣa ra (thể hiện trong sơ đồ 6) là những mối quan
hệ giữa các nhà quản lý của một tổ chức với những ngƣời đang hoạt động của các tổ
chức khác.
Mặc dù áp lực cạnh tranh trong các ngành là khác nhau, sự cạnh tranh của tổ
chức trong môi trƣờng cạnh tranh diễn ra (tƣơng đối), tƣơng tự nhƣ nhau đến mức
có thể sử dụng chung một mô hình để nghiên cứu các đặc tính và mức độ của
chúng.
Mối đe doạ từ các đối thủ mới luôn là một động lực đáng quan tâm. Nhiều khi
cán cân cạnh tranh có thể bị thay đổi toàn bộ khi xuất hiện các đối thủ “nặng ký”
mới.
Khả năng thƣơng lƣợng (vị thế ) của nhà cung cấp hay của khách hàng phụ
thuộc vào các nhân tố nhƣ: vai trò của ngành đó trong xã hội, việc áp dụng chiến
lƣợc nào, sự khác biệt của sản phẩm, các cơ hội liên kết…
Mối đe doạ từ những sản phẩm, dịch vụ thay thế có thể là một áp lực đáng kể
trong cạnh tranh. Hiện nay, loại hình đào tạo từ xa ở hệ đào tạo đại học hoặc sau đai
học có thể là một loại dịch vụ thay thế cho đào tạo theo phƣơng thức truyền thống

21


Website: Email : Tel : 0918.775.368

qua trƣờng lớp và giảng dạy trực tiếp. Sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông
tin dƣờng nhƣ càng tiếp sức cho loại hình dịch vụ thay thế này.

Đối thủ cạnh
tranh tiềm ẩn

Nhà cung cấp

Tính khốc
liệt cạnh
tranh giữa
các đối thủ

Khách hàng

Những ngƣời sản
xuất các sản
phẩm thay thế

Sơ đồ 6: Mô hình cạnh tranh “5 Lực lượng” của M.Porter
Cuối cùng, sự cạnh tranh khốc liết giữa các đổi thủ trong ngành trên nhiều
phƣơng diện sẽ là một lực lƣợng quan trọng hàng đầu quyết định mức độ canh tranh
trong ngành đó.
1.2.3.2.Mô hình Portfolio của Nhóm tư vấn Boston (BCG): ma trận BCG
(Theo giáo trình “Khoa học quản lý” tập 1, trường Đại học Kinh tế Quốc dân,
khoa Khoa học quản lý, NXB khoa học và kỹ thuật)
Năm 1973, Nhóm tƣ vấn Boston đã đƣa ra một cách tiếp cận mới để xác định
chiến lƣợc cấp tổ chức là phân tích một tập hợp các ngành( lĩnh vực hoạt động) của
một tổ chức chủ yếu trên hai giác độ là tốc độ tăng trƣởng và mức thị phần. Mục
22


Website: Email : Tel : 0918.775.368

đích ở đây là để xác định một sự cân đối giữa các ngành của tổ chức và phân bổ các
nguồn lực của tổ chức vào các ngành một cách hợp lý.

Cao

Ngôi sao

Nghi vấn

Tốc độ tăng trƣởng
cao

Thấp

Con bò
sữa
Cao

Bỏ đi

Thấp

Thị phần tƣơng đối
Sơ đồ 7: Ma trân BCG
Sơ đồ 7 biểu diễn ma trận BCG theo hai tiêu thức kể trên. Ngành “nghi vấn”
(“question marks”) với thị phần tƣơng đối nhỏ và tốc độ tăng trƣởng của thị trƣờng
cao có thể là lĩnh vực chứa nhiều rủi ro mạo hiểm. Đây là ngành cần nhiều vốn đầu
tƣ,cần theo dõi tiềm năng, cơ hội, để khai thác hiệu quả trong tƣơng lai.
Ngành “ngôi sao” (“stars”) hẳn là ngành có mức lợi nhuận cao. Tuy nhiên, đầu
tƣ tiếp tục vào ngàn ngày để duy trì mức tăng trƣởng thị trƣờng cao có thể tốn kém
hơn so với trƣớc. Ngành “con bò sữa” (“cash cows”) với mức thị phần cao và tốc
độ tăng trƣởng thị trƣờng thấp cũng là ngành mang lại nhiều lợi nhuận. Tuy vậy,

ngành này không đòi hỏi phải đầu tƣ lớn để duy trì vị trí của nó trên thị trƣờng.
Cuối cùng, ngành “bỏ đi” (“dogs”) đƣợc coi là ngành có mức thị phần kém cỏi và
tốc độ tăng trƣởng thị trƣờng thấp cần đƣợc cân nhắc để tiếp thêm sức sống cho nó
hoặc dần dần loại bỏ để thay thế bằng ngành khác.
1.2.3.3.Mô hình điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe doạ (SWOT)
Đánh giá điểm mạnh và điểm yếu hay còn gọi là phân tích bên trong trên giác
độ nhƣ nhân sự, tài chính, công nghệ, uy tín, tiếng tăm, mối quan hệ, văn hoá,
truyền thống của tổ chức.
Việc đánh giá này chỉ mang tính tƣơng đối, chủ yếu có sự so sánh với mặt
bằng chung trong ngành.

23


Website: Email : Tel : 0918.775.368

Phân tích về cơ hội, đe doạ ha còn còn là phân tích bên ngoài vì những nhân tố
đó đến từ môi trƣờng bên ngoài. Nếu nhƣ việc phân tích này đƣợc thực hiện một
cách kỹ lƣỡng và sáng suốt, các chiến lƣợc cấp ngành đề ra sẽ có thể nắm bát đƣợc
các cơ hội và sẵn sàng đối phó với các đe doạ có thể xảy ra. Trong thực tế, mô hình
SWOT đƣợc sử dụng khá rộng rãi và đƣợc coi là công cụ phân tích chiến lƣợc hiệu
quả. Ngƣời ta có thể sử dựa trên kết quả của việc phân tích theo mô hình SWOT để
lập nên ma trận SWOT nhằm giúp cho việc đƣa ra các giải pháp chiến lƣợc. Ma trận
SWOT có dạng nhƣ mô tả trong sơ đồ 7

O1
S1

Cơ hội

S1O1

Điểm
mạnh

Oh
S1Oh

Đe doạ

t1
S1tm

tk
S1tk

SiOj

Sitj

SnO1

SnOh

Snt1

Sntk

W1 W1O1

W1Om

W1t1

W1tk

Sn

Điểm
yếu

Witj

WiO1
Wm WmO1

WmOm

Wmt1

Wmtk

Sơ đồ 8: Ma trận SWOT
Các thành phần của ma trân SWOT có thề gợi ý về các giải pháp chiến lƣợc
nhằm phát huy các điểm mạnh để tận dụng cơ hội và ngăn chặn các mối đe doạ ra
sao, hay biết đƣợc các điểm yếu có thể hạn chế ra sao trong việc nắm bắt cơ hội và
tạo ra sự khó khăn trong việc chống đỡ đƣợc các mối đe doạ.
1.2.3.4. Mô hình chuỗi giá trị.
Năm 1985, M.Porter đã đƣa ra phạm trù chuỗi giá trị.
Chuỗi giá trị là công cụ chiến lƣợc bên trong cho phép tách biệt các hoạt động

khác nhau trong một lĩnh vực hoạt động( ngành) cụ thể của tổ chức.

24


Website: Email : Tel : 0918.775.368

Các
hoạt
động hỗ
trợ
Các
hoạt
động
cơ
bản

XD cơ sở hạ tầng
Quản lý nguồn nhân lực
Phát triển công nghệ
Cung ứng sản phẩm dịch vụ
Hậu
cần
hƣớng
vào

Sản
xuất

Hậu Marketing

cần
và bán
hƣớng hàng
ra

Hậu
bán

hàng

Sơ đồ 9: Chuỗi giá trị của một hãng sản xuất
Trong sơ đồ 9, các hoạt động trong một ngành của tổ chức đƣợc phân tích theo
giác độ loại công việc, và theo quá trình hoạt động. Theo loại công việc mang tính
hỗ trợ, các hoạt động bao gồm việc xây dựng cơ sở hạ tầng cho sản xuất( nhà
xƣởng, kho tàng, hệ thống cung cấp năng lƣợng); quản lý nhân lực, phát triển công
nghệ, cung ứng sản phẩm dịch vụ. Theo quá trình hoạt động, các hoạt động chính
bao gồm hậu cần hƣớng vào, sản xuất, hậu cần hƣớng ra, marketing và bán hàng và
dịch sau bán hàng. Các hoạt động hậu cần hƣớng vào ở đây có thể bao gồm việc
mua và dự trữ nguyên vật liệu, chuẩn bị nhà xƣờng, máy móc thiết bị, nhiên liệu
cho quá trình sản xuất. Các hoạt động hậu cần hƣớng ra bao gồm việc đóng gói, dán
nhãn hiệu cho sản phẩm, lƣu khi thành phẩm.
Nghiên cứƣ các hoạt động hậu cần hƣớng vào và hƣớng ra nhiều khi mở ra
những hƣớng chiến lƣợc mới nhằm mở rộng hoạt động sang những lĩnh vực mới
liên quan; đây đƣợc coi là cách liên kết chiều dọc (vertical integration). Mở rộng
theo hƣớng ra các hoạt động hậu cần hƣớng vào gọi là ngƣợc dòng (upstream), theo
hƣớng đi về các hoạt động hậu cần hƣớng ra gọi là xuôi dòng (downstream). Tƣơng
ứng với hai hƣớng mở rộng trên cần có hai loại chiến lƣợc là chiến lƣợc ngƣợc dòng
(upsstream strategy) và chiến lƣợc xuôi dòng ( downstream strategy).
1.3 Kế hoạch tác nghiệp
1.3.1. Khái niệm

Kế hoạch tác nghiệp là kế hoạch cụ thể hóa chƣơng trình hoạt động của tổ
chức theo không gian (cho các đơn vị trong tổ chức) và thời gian (kế hoạch hàng
năm, kế hoạch hàng quí, kế hoạch tháng, kế hoạch tuần, kế hoạch ngày, đêm, ca,
25