LATS âng cao năng lực điều hành của giám đốc doanh nghiệp trong điều kiện hội nhập quốc tế Nghiên cứu điển hình trong ngành điện Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

PHẠM ANH TUẤN

NÂNG CAO NĂNG LỰC ĐIỀU HÀNH CỦA
GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP TRONG ĐIỀU KIỆN
HỘI NHẬP QUỐC TẾ - NGHIÊN CỨU ĐIỂN HÌNH
TRONG NGÀNH ĐIỆN VIỆT NAM
CHUYÊN NGÀNH: KINH TẾ PHÁT TRIỂN
MÃ SỐ: 62 31 01 05

TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ

HÀ NỘI – 2015

Chương 1
GIỚI THIỆU CHUNG VỀ LUẬN ÁN
1.1. Sự cần thiết của luận án
Toàn cầu hoá và hội nhập quốc tế đã trở thành một xu thế tất yếu
của nhân loại hiện nay. Trong quá trình chuyển đổi của nền kinh tế, các
doanh nghiệp thuộc ngành Điện Việt Nam đã có những bước chuyển
biến đáng kể nhằm đáp ứng yêu cầu của xã hội. Bài toán đặt ra là năng
lực điều hành của đội ngũ Giám đốc doanh nghiệp ngành Điện đáp ứng
được bao nhiêu so với yêu cầu của quá trình hội nhập và mục tiêu phát
triển của ngành Điện. Làm thế nào để nâng cao năng lực điều hành cho
đội ngũ Giám đốc doanh nghiệp trong ngành Điện để có thể đáp ứng yêu
cầu của quá trình hội nhập và phát triển ngành Điện trong giai đoạn tới?
Việc nghiên cứu và làm rõ những vấn đề này có ảnh hưởng rất lớn trong
quá trình hoạch định chính sách phát triển nguồn nhân lực ngành Điện
cho doanh nghiệp trong thời kỳ hội nhập Chính vì vậy, tác giả lựa chọn

đề tài “Nâng cao năng lực điều hành của Giám đốc doanh nghiệp trong
điều kiện hội nhập quốc tế - Nghiên cứu điển hình trong ngành Điện Việt
Nam” làm đề tài nghiên cứu cho luận án.
1.2. Tổng quan nghiên cứu
Nhiều công trình nghiên cứu trong nước và quốc tế đã tập trung
nghiên cứu dưới nhiều góc độ khác nhau về năng lực điều hành của đội
ngũ cán bộ, các tiêu chí đánh giá năng lực... Tuy nhiên, đa phần các công
trình nghiên cứu chỉ đi sâu vào nghiên cứu các tiêu chí hình thành năng
lực điều hành nói riêng, hoặc nghiên cứu trong mô hình một doanh
nghiệp, một tổ chức, nghiên cứu năng lực điều hành một cách độc lập,
không có sự gắn kết với các điều kiện kinh tế xã hội, một số nghiên cứu
đã không còn phù hợp với điều kiện kinh tế xã hội hiện nay, đặc biệt là
chưa có một đề tài nào đề cập trực tiếp đến năng lực điều hành của đội
ngũ Giám đốc các doanh nghiệp thành viên trong ngành Điện Việt Nam
gắn với điều kiện hội nhập quốc tế. Những nội dung này sẽ là đối tượng
nghiên cứu của Luận án.
1.3. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu của luận án.
Phân tích làm rõ những vấn đề lý luận và thực tiễn về năng lực
điều hành và đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực điều hành của
1


Giám đốc doanh nghiệp ngành Điện trong quá trình hội nhập quốc tế
nhằm trả lời các câu hỏi nghiên cứu: (i) Các yếu tố nào cấu thành nên
năng lực điều hành của Giám đốc doanh nghiệp ngành điện? Nội hàm
của các yếu tố đó là gì?;(ii) Yêu cầu về năng lực điều hành của Giám đốc
các doanh nghiệp ngành điện trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế là
gì?;(iii) Thực trạng hiện nay, năng lực điều hành của Giám đốc doanh
nghiệp ngành Điện có đáp ứng yêu cầu hay không? Nguyên nhân vì
sao?(iv) Giải pháp nào dùng để nâng cao năng lực điều hành của Giám

đốc doanh nghiệp ngành Điện để đáp ứng các yêu cầu trong hội nhập
kinh tế quốc tế?
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận án
Đối tượng nghiên cứu: Năng lực điều hành và giải pháp nâng cao
năng lực điều hành của Giám đốc doanh nghiệp của ngành Điện Việt
Nam trong điều kiện hội nhập quốc tế.
Phạm vi nghiên cứu: Luận án nghiên cứu năng lực điều hành và
nâng cao năng lực điều hành của Giám đốc doanh nghiệp của ngành
Điện Việt Nam trong quá trình hội nhập quốc tế. Luận án không đi vào
nghiên cứu năng lực chuyên môn của đội ngũ giám đốc. Năng lực điều
hành ở đây được hiểu là toàn bộ các kiến thức, kỹ năng và thái độ, hành
vi cá nhân cần có để điều hành một doanh nghiệp.
1.5. Phương pháp nghiên cứu của Luận án
Yêu cầu đặt ra
của EVN về
năng lực điều
hành của GĐ

Xu thế của xã
hội, của EVN
về hội nhập
quốc tế

Mục tiêu và
chiến
lược
phát triển của
EVN

Hệ thống các

tiêu chí năng
lực điều hành
(khung năng
lực)

Phân tích
các
ưu
điểm, tồn
tại,
nguyên
nhân

Vị trí, vai trò
của giám đốc
các
doanh
nghiệp EVN

Thực
trạng
năng lực điều
hành của GĐ
DN EVN

Sơ đồ 1.1. Quá trình nghiên cứu của luận án
2

Đề xuất
các giải

pháp
nâng cao
năng lực
điều

Trong Luận án này, cả phương pháp nghiên cứu định tính, định
lượng đều được áp dụng. Việc thu thập và tổng hợp, phân tích số liệu
thông qua 2 nguồn sơ cấp và thứ cấp. Để phân tích năng lực điều hành
của Giám đốc doanh nghiệp ngành Điện, nghiên cứu sinh đã căn cứ vào
khung năng lực điều hành và quản lý doanh nghiệp để thiết kế nghiên
cứu và các câu hỏi khảo sát, câu hỏi phỏng vấn và câu hỏi thảo luận
nhóm, cụ thể qua các bước sau:
- Bước 1: Tổ chức thảo luận nhóm để nhận diện và đánh giá tầm
quan trọng của các yếu tố cấu thành năng lực điều hành của Giám đốc
doanh nghiệp.
- Bước 2: Trên cơ sở kết quả thảo luận nhóm ở bước 1 và khung
năng lực điều hành doanh nghiệp, tiến hành thiết kế phiếu điều tra và dự
thảo các câu hỏi định hướng phỏng vấn.
- Bước 3: Tiến hành phỏng vấn Giám đốc doanh nghiệp là thành
viên trong Tập đoàn Điện lực Việt Nam về những yêu cầu và tầm quan
trọng của các yếu tố cấu thành năng lực điều hành, quản lý doanh nghiệp
của Giám đốc doanh nghiệp.
- Bước 4: Trên cơ sở chiến lược phát triển ngành Điện giai đoạn
2010-2020, tiến hành thảo luận với các chuyên gia để đề ra những yêu
cầu về năng lực điều hành cho giám đốc các doanh nghiệp của ngành
Điện trong giai đoạn mới phù hợp với các yếu tố cấu thành năng lực của
Giám đốc doanh nghiệp ngành Điện.
- Bước 5: Tiến hành thử phiếu điều tra và điều chỉnh phiếu.
- Bước 6: Tiến hành phát phiếu điều tra tới các nhóm đối tượng là
Giám đốc doanh nghiệp, cán bộ lãnh đạo cấp Tập đoàn, các bộ ngành và

cán bộ lãnh đạo cấp phòng tại các đơn vị.
- Bước 7: Phân tích và đọc số liệu, chuyển ra bảng số liệu
1.6. Những đóng góp của Luận án
Đây là công trình khoa học đầu tiên nghiên cứu về năng lực điều
hành của Giám đốc doanh nghiệp ngành Điện nhằm đáp ứng quá trình
hội nhập quốc tế đang diễn ra mạnh mẽ trong nước, đề tài đạt được một
số kết quả cơ bản sau:
3


- Làm rõ vai trò và các yếu tố cấu thành năng lực điều hành của
Giám đốc doanh nghiệp nói chung và năng lực điều hành của Giám đốc
doanh nghiệp ngành Điện nói riêng.
- Xác định những yêu cầu cơ bản về năng lực điều hành của
Giám đốc doanh nghiệp ngành Điện trong quá trình hội nhập kinh tế
quốc tế.
- Phân tích thực trạng và nguyên nhân tồn tại, hạn chế về năng
lực điều hành của Giám đốc doanh nghiệp ngành Điện hiện nay.
- Đề xuất quan điểm, định hướng và giải pháp nâng cao năng lực
điều hành của Giám đốc doanh nghiệp nói chung và của Giám đốc doanh
nghiệp ngành Điện nói riêng, đáp ứng yêu cầu hội nhập quốc tế.
1.7. Cấu trúc của luận án
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung chính của Luận án chia
làm 5 chương với tổng số 202 trang, cụ thể như sau:
- Chương 1. Giới thiệu chung về Luận án (tổng số 16 trang)
- Chương 2. Cơ sở lý luận về năng lực điều hành của Giám đốc
doanh nghiệp (tổng số 31 trang).
- Chương 3. Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu về năng
lực điều hành của Giám đốc doanh nghiệp ngành Điện (tổng số 30
trang).

- Chương 4. Phân tích thực trạng năng lực điều hành của Giám
đốc doanh nghiệp ngành Điện trong quá trình hội nhập quốc tế hiện nay
(tổng số 37 trang).
- Chương 5. Giải pháp nâng cao năng lực điều hành của Giám
đốc doanh nghiệp ngành Điện trong điều kiện hội nhập quốc tế (tổng số
21 trang).
Luận án gồm 1 sơ đồ, 31 bảng biểu và 5 hình vẽ thể hiện các số
liệu khảo sát, phân tích đánh giá năng lực điều hành của Giám đốc doanh
nghiệp.

Chương 2
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC ĐIỀU HÀNH
CỦA GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP
2.1. Giám đốc doanh nghiệp và công việc của Giám đốc doanh nghiệp
2.1.1. Giám đốc doanh nghiệp
Giám đốc doanh nghiệp là người quản lý, điều hành hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Giám đốc là nhà quản lý, điều hành
có trình độ, kỹ năng, nghiệp vụ quản trị doanh nghiệp. Trong một số
trường hợp, giám đốc có thể là người chủ sở hữu, nhưng cũng có thể chỉ
là người điều hành.
Giám đốc là một nghề mà người giữ chức vụ đó phải có trình độ
chuyên môn nhất định. Nghề giám đốc là nghề quản lý và điều hành
doanh nghiệp với những đặc tính cơ bản sau: (i) là lao động trí óc đặc
biệt, lao động quản lý, lao động phức tạp và sáng tạo; (ii) công việc của
Giám đốc là lãnh đạo, quản lý, điều hành hoạt động của doanh nghiệp
qua việc tác động vào những đối tượng bị lãnh đạo để đạt mục tiêu của
doanh nghiệp; (iii) Sản phẩm của giám đốc là những quyết định nhằm
huy động mọi nguồn lực để đảm bảo doanh nghiệp phát triển bền vững.
2.1.2. Vai trò điều hành của Giám đốc doanh nghiệp
2.1.2.1. Khái niệm hoạt động điều hành: là việc huy động, sắp

xếp, điều phối, quản trị các nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu của
doanh nghiệp. Khi điều hành doanh nghiệp, giám đốc phải xác lập, xử lý,
điều phối tổng thể các mối quan hệ ngang dọc một cách nhịp nhàng, đảm
bảo sự đồng thuận của các mối quan hệ trong và ngoài doanh nghiệp: (i)
Chủ sở hữu/nhà đầu tư mà đại diện là chủ tịch hội đồng quản trị; (ii) Cán
bộ quản lý và nhân viên dưới quyền; (iii) Đại diện chính quyền địa
phương/các sở ban ngành và cơ quan quản lý Nhà nước; (iv) Khách hàng
cá nhân và tổ chức; (v) Giám đốc và lãnh đạo các công ty khác.
2.1.2.2. Nội dung điều hành của Giám đốc doanh nghiệp: là thiết
lập, điều phối về sự lãnh đạo, chỉ huy, quản lý, tổ chức, động viên tinh
thần làm việc của một tập thể lao động nhằm hoàn thành mục tiêu của
doanh nghiệp với một hiệu quả cao.

4

5


2.2. Năng lực điều hành và các yếu tố cấu thành năng lực điều
hành của Giám đốc doanh nghiệp
2.2.1. Năng lực làm việc và các yếu tố cấu thành năng lực làm việc
Năng lực là khả năng thực hiện một công việc với một kết quả
nhất định. Năng lực là yếu tố tiềm ẩn trong mỗi con người, nó có thể do
bẩm sinh và cũng có thể do quá trình học tập, tích lũy và rèn luyện mà có
được. Chúng ta có thể chia năng lực thành nhiều dạng như: năng lực làm
việc, năng lực quản lý, năng lực chuyên môn, năng lực tư duy.. Năng lực
làm việc là tổng hợp kiến thức, kỹ năng và thái độ/hành vi cá nhân cần
có nhằm thực hiện tốt nhất công việc được giao. Kiến thức, kỹ năng, thái
độ/hành vi là ba yếu tố hình thành năng lực, nó có mối quan hệ mật thiết
hữu cơ với nhau, bổ sung cho nhau, tạo nên năng lực làm việc của mỗi

cá nhân cụ thể.
2.2.2. Năng lực điều hành của Giám đốc doanh nghiệp
2.2.2.1. Khái niệm và các yếu tố cấu thành năng lực điều hành của
Giám đốc doanh nghiệp: Theo mô hình KSA, năng lực điều hành của
Giám đốc doanh nghiệp là tổng hợp yếu tố kiến thức, kỹ năng và thái độ/
hành vi của cá nhân người Giám đốc doanh nghiệp trong thực tiễn điều
phối, phối hợp, thiết lập mối quan hệ các nguồn lực của doanh nghiệp đáp
ứng và đảm bảo cho công việc của doanh nghiệp đạt được những yêu cầu
với kết quả cao của hiện tại, làm tiền đề cho quá trình hoạt động tương lai
của doanh nghiệp. Các yếu tố cấu thành năng lực điều hành của Giám đốc
doanh nghiệp gồm (i) kiến thức điều hành doanh nghiệp; (ii) kỹ năng điều
hành doanh nghiệp; (iii) thái độ/ hành vi điều hành doanh nghiệp.
2.2.2.2. Vai trò của năng lực điều hành của Giám đốc doanh
nghiệp: Giám đốc doanh nghiệp có năng lực tốt có thể giúp doanh
nghiệp đạt được lợi ích sau: Xác định mục tiêu kinh doanh đúng; Sự ổn
định và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp; quản trị và tổ chức
sản xuất; thương hiệu của doanh nghiệp.
2.2.2.3. Vai trò của việc phân tích năng lực điều hành của Giám
đốc doanh nghiệp: Việc đánh giá được năng lực điều hành của Giám đốc
doanh nghiệp sẽ giúp các nhà quản lý nhận thức rõ hơn về khung năng

lực cần có của một Giám đốc doanh nghiệp, giúp các giám đốc nhận
thức được vai trò và trách nhiệm của mình trong xã hội cũng như các
kiến thức, kỹ năng, thái độ cần có để xác định một cá nhân có khả năng
làm Giám đốc doanh nghiệp hay không hoặc nếu đã chọn thì cần rèn
luyện như thế nào để có thể làm tốt vai trò của mình.
2.3. Phương pháp luận phân tích năng lực điều hành của Giám
đốc doanh nghiệp
Phương pháp phân tích khoảng cách giữa yêu cầu và thực trạng
(GAP) được sử dụng để xác định khoảng cách giữa năng lực điều hành

hiện tại của Giám đốc doanh nghiệp với năng lực điều hành cần thiết
cần phải có để đáp ứng được yêu cầu của công việc gắn với mục tiêu
phát triển của doanh nghiệp trong giai đoạn hội nhập quốc tế. Phương
pháp phân tích GAP được thực hiện qua các bước sau:
Bước 1. Xây dựng khung năng lực: Mục tiêu là thu thập thông tin
về vị trí, vai trò và nhiệm vụ của Giám đốc doanh nghiệp với tư cách là
người đứng đầu doanh nghiệp trong từng điều kiện kinh doanh và ngành
nghề khác nhau để chỉ rõ các năng lực điều hành cần thiết mà Giám đốc
doanh nghiệp cần có để thực hiện tốt vai trò của mình.
Bước 2. Cách thức đánh giá theo phương pháp 360 độ: Theo
phương pháp này, năng lực điều hành của Giám đốc doanh nghiệp được
đánh giá bởi tất cả các đối tác quan trọng như: Các thành viên hội đồng
quản trị hoặc hội đồng thành viên, đơn vị quản lý cấp trên, cán bộ quản
lý cấp trung trong doanh nghiệp và bản thân các giám đốc. Khi đánh giá
theo phương pháp này, chúng ta sẽ thấy được những góc nhìn khác nhau
về năng lực điều hành của Giám đốc doanh nghiệp.
Bước 3. Phân tích khoảng cách và xác định nguyên nhân: Việc
tìm khoảng cách GAP giữa năng lực thực tế và năng lực cần có được
tổng hợp từ các số liệu đã khảo sát và tính toán theo công thức sau:

6

7

KCi = DCCi - DHCi
Trong đó: KCi: Khoảng cách năng lực của tiêu thức i; DCCi:
Điểm mức độ năng lực cần có của tiêu thức i (từ kết quả điều tra); DHCi:
Điểm năng lực hiện có của tiêu thức i (từ kết quả đánh giá chung).

- Tiêu thức được coi là điểm mạnh khi giá trị tuyệt đối của độ
chênh lệch khoảng cách KCi là nhỏ nhất.
- Tiêu thức được coi là điểm yếu khi giá trị tuyệt đối của độ
chênh lệch khoảng cách KCi là lớn nhất.
Dựa trên kết quả phân tích chúng ta biết được khoảng cách giữa
yêu cầu và thực trạng năng lực điều hành của Giám đốc doanh nghiệp.
Chúng ta cần phân tích và tìm hiểu các nguyên nhân từ những góc độ
khác nhau dẫn đến mức độ năng lực điều hành của Giám đốc doanh
nghiệp chưa đáp ứng yêu cầu đặt ra. Việc nhận diện chính xác các
nguyên nhân này sẽ giúp ta có thể đề xuất ra các giải pháp hữu hiệu để
có thể nâng cao năng lực điều hành cho Giám đốc doanh nghiệp đáp ứng
các yêu cầu đặt ra cho từng doanh nghiệp.
2.4. Các nhân tố tác động đến năng lực điều hành của Giám
đốc doanh nghiệp
2.4.1. Nhân tố từ môi trường quốc tế: (i) Ảnh hưởng đến quá
trình quản lý điều hành doanh nghiệp; (ii) Thúc đẩy việc sử dụng hiệu
quả các nguồn lực của doanh nghiệp; (iii) Gia tăng áp lực cạnh tranh đối
với các doanh nghiệp; (iv) Sự đòi hỏi của các chuẩn mực quản trị toàn
cầu; (v) Sử dụng hiệu quả nguồn tài nguyên thông tin, tri thức của toàn
thế giới.
2.4.2. Nhân tố từ môi trường kinh doanh của Việt Nam: (i) Môi
trường kinh tế xã hội; (ii) Môi trường chính trị - luật pháp; (iii) Môi
trường tự nhiên văn hóa - xã hội; (iv) Môi trường khoa học kỹ thuật công
nghệ; (v) Hệ thống giáo dục đào tạo.
2.4.3. Nhân tố bên trong doanh nghiệp: (i) Chính sách, quyền
hạn, trách nhiệm; (ii) Tuyển chọn bổ nhiệm giám đốc; (iii) Bộ máy quản
trị doanh nghiệp; (iv) Môi trường văn hóa doanh nghiệp.
2.4.4. Nhân tố từ bản thân Giám đốc doanh nghiệp: (i) Tiểu sử,
truyền thống gia đình; (ii) Quá trình học tập; (iii) Quá trình công tác; (iv)
Đặc điểm cá nhân.

Chương 3
PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH NĂNG LỰC ĐIỀU HÀNH
CỦA GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP NGÀNH ĐIỆN
3.1. Đặc điểm của đội ngũ Giám đốc doanh nghiệp ngành Điện
trong quá trình hội nhập quốc tế
3.1.1. Đặc điểm hình thành và phát triển của ngành Điện V iệt Nam
Điện lực là một trong những ngành kinh tế mũi nhọn, đóng vai trò
quan trọng đối với sự nghiệp phát triển của mỗi quốc gia. Điện lực được
xem như là cơ sở hạ tầng, là đầu vào không thể thiếu được đối với tất cả
các ngành kinh tế. Trải qua 60 năm hình thành và phát triển, ngành Điện
Việt Nam đã cố gắng tiếp cận với công nghệ hiện đại của thế giới, áp
dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật tiên tiến vào quá trình sản xuất,
truyền tải và phân phối điện đến người tiêu dùng. Điều đó không những
đã mang lại hiệu quả kinh tế và kỹ thuật cao cho ngành Điện mà còn tạo
điều kiện để nước ta hội nhập với cộng đồng quốc tế, từng bước hiện đại
hoá hệ thống, nâng cao trình độ công nghệ và quản lý ngành.
3.1.2. Xu hướng phát triển doanh nghiệp ngành Điện trong quá
trình hội nhập quốc tế
Phấn đấu xây dựng Tập đoàn Điện lực Việt Nam trở thành Tập
đoàn kinh tế lớn mạnh, có trình độ công nghệ, quản lý hiện đại, hoạt
động hiệu quả; đảm bảo vai trò chính trong cung cấp điện cho phát triển
kinh tế - xã hội; làm nòng cốt để ngành công nghiệp Điện lực Việt Nam
phát triển nhanh và bền vững, cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế có
hiệu quả; Xây dựng thành công hình ảnh một doanh nghiệp tận tâm, thân
thiện có tinh thần trách nhiệm cao, hết lòng phục vụ khách hàng với chất
lượng dịch vụ ngày một tốt hơn.
3.1.3. Đặc điểm của đội ngũ Giám đốc doanh nghiệp ngành
Điện trong quá trình hội nhập quốc tế
Giám đốc các doanh nghiệp ngành Điện là một bộ phận quan

trọng trong đội ngũ cán bộ của ngành Điện, là mắt xích quan trọng của
cả quá trình vận hành hệ thống điện quốc gia bao gồm từ khâu phát điện,
truyền tải điện, phân phối và kinh doanh điện. Đó là những người trực
tiếp điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của các đơn vị trong ngành

8

9


Điện, lấy hoạt động sản xuất kinh doanh làm đối tượng, dựa trên cơ sở
phân tích kinh tế – kỹ thuật và hạch toán kinh tế nhằm đạt được hiệu quả
sản xuất kinh doanh và hiệu quả kinh tế – xã hội tối đa cho ngành; đồng
thời đảm bảo tốt mục tiêu an sinh xã hội của ngành Điện.
3.1.4. Khung năng lực điều hành của Giám đốc doanh nghiệp
ngành Điện
Năng lực điều hành của Giám đốc doanh nghiệp ngành Điện là
tổng hợp kiến thức, kỹ năng và thái độ/ hành vi cá nhân cần có, là
tổng hợp khả năng về thể lực, trí lực, tinh thần của Giám đốc doanh
nghiệp ngành Điện nhằm thực hiện tốt nhất nhiệm vụ điều hành của
Giám đốc trong các doanh nghiệp ngành điện nhằm mục tiêu đảm bảo
vận hành an toàn hệ thống điện quốc gia, cung cấp ổn định sản lượng
điện phục vụ cho xã hội cũng như quá trình hội nhập quốc tế.
Khung năng lực điều hành của Giám đốc doanh nghiệp ngành
Điện được xây dựng gắn với đặc thù SXKD của ngành Điện, chức năng,
nhiệm vụ, quyền hạn, bản mô tả công việc và vai trò điều hành của Giám
đốc doanh nghiệp ngành Điện, đồng thời gắn với thực tế điều hành
SXKD của các doanh nghiệp ngành Điện hiện tại, mô hình tổ chức cũng
như xu thế phát triển của ngành trong điều kiện hội nhập quốc tế, cụ thể
như sau: (i) Định hướng mục tiêu, xây dựng chiến lược phát triển cho

các doanh nghiệp ngành Điện gắn với quá trình hội nhập quốc tế; (ii)
Tập hợp các nguồn lực làm việc vì mục tiêu chung của doanh nghiệp
ngành Điện trong điều kiện hội nhập quốc tế; (iii) Xây dựng và phát triển
đội ngũ cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp đáp ứng yêu cầu của quá
trình hội nhập quốc tế; (iv) Động viên khuyến khích và truyền cảm hứng
cho cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp; (v) Khởi xướng sự thay đổi
cho doanh nghiệp ngành Điện nhằm đáp ứng được quá trình hội nhập
quốc tế; (vi) Quản lý và phát triển các mối quan hệ trong và ngoài doanh
nghiệp ngành Điện, các mối quan hệ trong nước và quốc tế.
3.1.5. Yêu cầu đối với Giám đốc doanh nghiệp ngành Điện trong
quá trình hội nhập quốc tế
Chiến lược phát triển của ngành Điện trong những năm tới đặt ra
cho Giám đốc doanh nghiệp ngành Điện những khó khăn và thách thức

rất lớn trong việc điều hành doanh nghiệp. Để có thể điều hành tốt doanh
nghiệp, Giám đốc doanh nghiệp ngành Điện cần đảm bảo một loạt các
yêu cầu về năng lực điều hành.
- Năng động, sáng tạo trong triển khai thực hiện các chủ trương và
chính sách của Đảng và Nhà nước về phát triển kinh tế của EVN.
- Ham hiểu biết, học hỏi để nắm bắt cái mới, đặc biệt là khoa học
– công nghệ.
- Có tầm nhìn chiến lược, dự đoán được kịp thời các xu thế phát
triển của lĩnh vực mình đang hoạt động, có khả năng thích ứng một cách
độc lập với những biến động của thị trường.
- Có khả năng liên kết và hợp tác phát triển với các thành phần
kinh tế ở trong và ngoài nước.
- Có ý thức bảo vệ chính trị nội bộ, chống nội gián địch phá hoại,
phòng chống tội phạm, nhất là tội phạm kinh tế.
3.2. Thu thập và phân tích số liệu về năng lực điều hành của
Giám đốc doanh nghiệp ngành Điện

3.2.1. Phương pháp phân tích tổng hợp, nghiên cứu tại bàn
Phân tích và tổng hợp được thực hiện xuyên suốt trong quá trình
thực hiện luận án. Các câu hỏi nghiên cứu được xác định nhằm định
hướng nghiên cứu, xác định phạm vi nghiên cứu, đưa ra khuôn khổ xây
dựng nghiên cứu, từ đó xác định cần đến những dữ liệu gì. Thông qua số
liệu thu thập được tiến hành xử lý và đánh giá phân tích các kết quả.

10

11

3.2.2. Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu qua phỏng vấn
Tác giả đã tiến hành tham gia phỏng vấn 13 cán bộ có kinh
nghiệm lãnh đạo và các chuyên gia về tổ chức nhân sự trong ngành Điện.
Mục tiêu phỏng vấn là để lựa chọn các yếu tố cần thiết với năng lực điều
hành của giám đốc ngành Điện. Từ đó xây dựng bảng khảo sát đánh giá
năng lực của Giám đốc doanh nghiệp ngành Điện và các mức kỳ vọng
đối với các năng lực đó trong giai đoạn hội nhập hiện nay và trong tương
lai. Bên cạnh đó tiến hành phỏng vấn sâu để đánh giá tổng quan thực
trạng, đồng thời làm rõ yêu cầu và kỳ vọng về năng lực điều hành của
Giám đốc doanh nghiệp ngành Điện trong thời gian tới.
3.2.3. Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu điều tra k hảo sát


Phiếu điều tra để khảo sát thực trạng năng lực điều hành của đội
ngũ giám đốc và được thực hiện trên cơ sở thang đo đã chọn và các yêu
cầu về năng lực điều hành của Giám đốc doanh nghiệp. Một thang đo
Likert 5 điểm được dùng để sắp xếp từ nhỏ đến lớn với số càng lớn là
càng thể hiện năng lực cao.
Tiến hành phát phiếu điều tra tới các Giám đốc doanh nghiệp, cán

bộ lãnh đạo quản lý cấp Tập đoàn, cán bộ các Bộ ngành quản lý và cán
bộ lãnh đạo cấp phòng tại các đơn vị. Tổng số phiếu phát ra là 250 phiếu.
Số phiếu thu về là 165 phiếu. Số phiếu dùng được để phân tích là 122
phiếu. Việc phân tích và đánh giá thực trạng năng lực điều hành được
đánh giá trên các yếu tố độ tuổi của các đối tượng trả lời phiếu, quy mô
lao động của doanh nghiệp, vị trí công việc mà các đối tượng tham gia
trả lời phiếu đang đảm nhận, số năm kinh nghiệm làm việc, trình độ học
vấn.
3.3. Phân tích nhân tố khám phá và kiểm định độ tin cậy của
dữ liệu khảo sát
3.3.1. Kiểm định độ tin cậy của phiếu điều tra: Sau khi thu thập
phiếu khảo sát, nghiên cứu đã tiến hành kiểm định độ tin cậy của dữ liệu.
Theo Staler (1995) và Peterson (1994) thì hệ số đo độ tin cậy của dữ liệu
định lượng trong các cuộc khảo sát Cronbach’s Alpha (α).
Bảng 3.7: Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha (α
α)
của dữ liệu phân tích
Kiến thức
Kỹ năng
Tố chất
Số biến
9
44
18
Cronbach’s Alpha
0,832
0,877
0,864

3.3.2. Kết quả phân tích nhân tố khám phá của dữ liệu điều tra:

Từ 122 kết quả hợp lệ, nghiên cứu sử dụng phần mềm SPSS 17.0, áp
dụng phương pháp phân tích nhân tố Principal Components với phép
xoay Varimax. Điều kiện phân tích thỏa mãn các tiêu chí (1) Hệ số
Eigenvalue > 1; (2) Hệ số kiểm định KMO > 0,5; (3) Kiểm định Bartlett
có Sig. ≤ 0,05; (4) Tiêu chuẩn Factor Loading >0,5; (5) Phương sai trích
>50%. Kết quả phân tích được thể hiện qua bảng 3.7 dưới đây:
Bảng 3.8: Kết quả kiểm định các nhân tố xác định các biến
đủ điều kiện phân tích
EFA

Yếu tố

Lần 1

Kiến
thức
Kỹ
năng
Thái độ

0,834

0,000

0,852

Kỹ
năng
Thái độ

Lần 2

Hệ số
KMO

Pvalue

Phương
sai trích

Số
biến

Factor
loading

Kết luận

73,42%

9

Tất cả >0,5

0,000

76,57%

44

5 biến <0,5

0.711

0,000

71.89%

18

3 biến<0,5

0,865

0,000

77,9%

39

Tất cả >0.5

0,723

0,000

74.67%

15

Tất cả >0,5

Đủ điều
kiện
Loại
5
biến
Loại
3
biến
Đủ điều
kiện
Đủ điều
kiện

Kết quả phân tích nhân tố qua hệ số KMO cho thấy 9 biến kiến
thức, 39 biến kỹ năng và 15 biến thái độ đủ điều kiện phân tích.

+ Nhân tố “kiến thức” gồm 9 biến với hệ số (α) bằng 0,832
+ Nhân tố “kỹ năng” gồm 44 biến với hệ số (α) là 0,877.
+ Nhân tố “tố chất” gồm 18 biến với hệ số (α) là 0,864.
Kết quả kiểm định hệ số (α) cho thấy số liệu điều tra là đáng tin
cậy và phù hợp để phân tích.
12

13


Chương 4
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC ĐIỀU HÀNH

CỦA GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP NGÀNH ĐIỆN
TRONG QUÁ TRÌNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ HIỆN NAY
4.1. Phân tích thực trạng về kiến thức điều hành của Giám đốc
doanh nghiệp ngành Điện
Kết quả điều tra cho thấy hiện nay Giám đốc doanh nghiệp trong
ngành Điện vẫn đang thiếu kiến thức để có thể làm tốt vai trò là nhà điều
hành doanh nghiệp, khoảng cách chênh lệch giữa yêu cầu và thực tế
đứng ở mức trung bình là (-0,91). Mức độ chênh lệch của các yếu tố kiến
thức cụ thể như sau:
Hình 4.1. Thực trạng kiến thức của Giám đốc doanh nghiệp

4.2. Phân tích thực trạng về kỹ năng điều hành của Giám đốc
doanh nghiệp ngành Điện
Kết quả đánh giá thực trạng kỹ năng điều hành của Giám đốc
doanh nghiệp trong thời gian qua được thể hiện trong bảng 3.1 dưới đây:
Bảng 4.1: Thực trạng kỹ năng điều hành của Giám đốc
doanh nghiệp ngành Điện
Stt
Loại kỹ năng
Điểm
Điểm
Khoảng
14

thực
trạng
3,10

1

yêu cầu

cách

Kỹ năng giao tiếp
3,94
-0,84
Kỹ năng định hướng mục
2
3,01
4,62
-1,31
tiêu và điều hành
Kỹ năng phát triển nhân
3
2,99
4,29
-0,93
viên dưới quyền
Kỹ năng tổ chức và sắp xếp
4
3,10
4,56
-0,99
công việc
Kỹ năng xây dựng và phát
5
3,17
4,35
-1,26

triển quan hệ
6
Kỹ năng quản lý bản thân
3,07
3,97
-1,06
Điểm kỹ năng chung
3,07
4,29
-1,22
Theo kết quả khảo sát của nghiên cứu, thực trạng kỹ năng của các
Giám đốc doanh nghiệp trong ngành Điện có điểm chênh lệch ở mức cao
nhất so với kỳ vọng (-1,22 điểm). Do vậy, đây là yếu tố cần được tập
trung bổ sung nhiều nhất trong thời gian tới.
4.3. Phân tích thực trạng về thái độ điều hành của Giám đốc
doanh nghiệp ngành Điện
Thái độ điều hành của Giám đốc doanh nghiệp ngành Điện được
thể hiện qua các hành vi và tố chất, thái độ đối với hoạt động điều hành
doanh nghiệp. Kết quả phân tích cho thấy hiện nay Giám đốc doanh
nghiệp trong ngành Điện đang thiếu các yếu tố tầm nhìn và sự linh hoạt
với điểm khoảng cách giữa thực trạng và yêu cầu cao nhất là (-1,5) và (1,4) sau đó đến yếu tố sáng tạo và có trách nhiệm với khoảng cách là (1,2).

15


Hình 4.2: Thực trạng thái độ điều hành của Giám đốc
doanh nghiệp trong ngành Điện

4.4. Đánh giá chung về năng lực điều hành của Giám đốc
doanh nghiệp ngành Điện trong thời kỳ hội nhập quốc tế hiện nay

4.4.1. Mức độ đáp ứng yêu cầu về năng lực điều hành của Giám
đốc doanh nghiệp ngành Điện
- Đảm bảo về kiến thức điều hành: Kiến thức điều hành doanh
nghiệp của các giám đốc ngành Điện được kỳ vọng và đặt mức yêu cầu
là 4,24. Đây là mức yêu cầu cao thứ hai đối với mỗi Giám đốc doanh
nghiệp ngành Điện sau yếu tố kỹ năng.
- Đảm bảo về kỹ năng điều hành: Kỹ năng điều hành là yếu tố có
mức yêu cầu cao nhất trong 3 yếu tố, điểm yêu cầu là 4,29. Nhìn chung
các yêu cầu và kỳ vọng đều ở mức trên 4,0 điểm, là điểm yêu cầu tương
đối cao so với mặt bằng chung.
- Đảm bảo về thái độ điều hành: Thái độ điều hành doanh nghiệp
được yêu cầu ở mức thấp nhất là 4,05. Tuy nhiên thái độ điều hành là
yếu tố tích lũy từ kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng bản thân. Do vậy
khi 2 yếu tố kiến thức và kỹ năng đạt được yêu cầu đề ra thì thái độ điều
hành sẽ tự động điều chỉnh tăng lên tương ứng.

16

Hình 4.3: Thực trạng năng lực điều hành của Giám đốc
doanh nghiệp trong ngành Điện

4.4.2. Mức độ tác động của các yếu tố cấu thành năng lực điều
hành của Giám đốc doanh nghiệp ngành Điện
Thực trạng năng lực điều hành của Giám đốc doanh nghiệp trong
ngành Điện được phân tích trên cơ sở lấy hệ số trung bình của các yếu tố
kiến thức, kỹ năng và thái độ thể hiện qua hình 4.3.
Với các giả định là các biến độc lập là (1) KT-Nhân tố kiến thức
điều hành; (2) KN - Kỹ năng điều hành; (3) TĐ - Thái độ cá nhân về
điều hành đều có ảnh hưởng tích cực đến năng lực điều hành của Giám
đốc doanh nghiệp trong ngành Điện; Biến phụ thuộc là NL = năng lực

điều hành. Nghiên cứu đã xây dựng phương trình hồi quy bằng phương
pháp Enter. Kết quả cho thấy tất cả các biến đều có mức ý nghĩa <0,05;
hệ số R bình phương của mô hình là 0,687, cho thấy 3 nhân tố này giải
thích được 68% năng lực điều hành của Giám đốc doanh nghiệp. Đây là
giá trị phù hợp và chấp nhận được với mô hình.
Kết quả cũng cho thấy toàn mô hình có giá trị F p-value bằng
0,000, kết luận được với độ tin cậy 95% nên mô hình này có thể mở rộng
cho tổng thể. Giá trị T-value của tất cả các biến đều có giá trị thống kê
17


<0,05, điều này khẳng định cả 3 nhân tố trên đều ảnh hưởng tới năng lực
điều hành của Giám đốc doanh nghiệp.
Kết quả phân tích hồi quy đa biến theo 3 biến độc lập bằng
phương pháp Enter cho kết quả mô hình hồi quy sau:
NLĐH = 0,109 KT * 0,463 KN * 0,396 TĐ
Thông qua hàm hồi quy bội ta nhận thấy yếu tố tác động mạnh
nhất đến năng lực điều hành của Giám đốc doanh nghiệp ngành Điện là
yếu tố kỹ năng với hệ số 0,463, bên cạnh đó khoảng cách giữa thực tế và
kỳ vọng của yếu tố kỹ năng là cao nhất (-1,22), yếu tố tác động mạnh thứ
2 là thái độ với hệ số 0,396, tuy nhiên khoảng cách chênh lệch giữa thực
tế và kỳ vọng của tố chất lại ở mức chất nhận được (-0,91), như ta đã
biết, thái độ là yếu tố khó có thể tác động ngay mà phải qua quá trình
tích lũy kinh nghiệm và kiến thức mới có thể hình thành được thái độ, do
vậy yếu tố này vẫn cần phải nâng cao nhưng cần có biện pháp đào tạo và
tích lũy kinh nghiệm của Giám đốc doanh nghiệp. Yếu tố kiến thức tác
động thứ 3 với hệ số 0,109 tuy nhiên lại có độ chênh lệch đứng thứ 2
(-1,2), do vậy yếu tố này cũng cần phải có các biện pháp nâng cao trong
thời gian tới nhằm đạt được kỳ vọng đề ra.
4.4.3. Những ưu điểm và hạn chế trong năng lực điều hành của

Giám đốc doanh nghiệp ngành Điện
4.4.3.1. Những ưu điểm và điểm mạnh trong năng lực điều hành
của Giám đốc doanh nghiệp ngành Điện
- Giám đốc doanh nghiệp trong ngành Điện ngày càng hiểu và
nhận thức rõ hơn vai trò vị trí của mình trong doanh nghiệp, đặc biệt
là nhận diện rõ mình là ai và có trách nhiệm ra sao với các đối tác có
liên quan trong và ngoài doanh nghiệp.
- Bước đầu Giám đốc doanh nghiệp trong ngành Điện đã coi công
việc của mình như là một nghề đó là nghề điều hành doanh nghiệp.
Chính vì vậy, rất nhiều Giám đốc doanh nghiệp có ý thức học tập, rèn
luyện và hoàn thiện năng lực của bản thân.
18

- Nhiều Giám đốc doanh nghiệp trong ngành Điện được đào tạo
bài bản và có kiến thức chuyên môn tốt, có mong muốn và nguyện
vọng chính đáng được góp sức mình làm cho doanh nghiệp ngày càng
thịnh vượng và xã hội ngày càng phát triển.
- Hầu hết Giám đốc doanh nghiệp trong ngành Điện có kỹ
năng phát triển mối quan hệ tương đối tốt và hiểu được văn hóa kinh
doanh, rất quan tâm đến việc phát triển các mối quan hệ cá nhân.
Đặc biệt Giám đốc doanh nghiệp trong ngành Điện rất thành công
trong mối quan hệ với các nhà đầu tư và các đối tác bên ngoài khác.
- Nhiều Giám đốc doanh nghiệp có mục tiêu phát triển rõ ràng,
trung thực và luôn mong muốn được hoàn thiện bản thân. Không những
thế, khi đóng vai là lãnh đạo của doanh nghiệp, bản thân các Giám đốc
doanh nghiệp cũng bước đầu quan tâm đầu tư vào đào tạo để nâng cao
năng lực cho đội ngũ cán bộ dưới quyền, nhờ đó mà năng lực lãnh đạo,
quản lý chung và hiệu quả công việc của các Giám đốc doanh nghiệp
cũng được nâng lên rõ rệt.
- Giám đốc doanh nghiệp trong ngành Điện có thái độ điều hành

linh hoạt, sáng tạo và ưa thích sự đổi mới, sống có trách nhiệm, cần cù,
chịu khó. Nhiều Giám đốc doanh nghiệp làm việc hết sức tâm huyết để
xây dựng và phát triển doanh nghiệp cũng như làm gương cho đội ngũ
nhân viên dưới quyền.
- Kỹ năng xây dựng mối quan hệ và cân bằng cuộc sống gia đình và
công việc là những ưu điểm của Giám đốc doanh nghiệp trong ngành Điện.
4.4.3.2. Những tồn tại, hạn chế trong năng lực điều hành của
Giám đốc doanh nghiệp ngành Điện
Bên cạnh các điểm mạnh trên, hiện nay năng điều hành của Giám
đốc doanh nghiệp trong ngành Điện đang tồn tại một số vấn đề sau:
Về kiến thức, mặc dù hầu hết các Giám đốc doanh nghiệp có kiến
thức chuyên môn tốt nhưng họ lại rất thiếu những Kiến thức về chiến
lược và xu thế phát triển của doanh nghiệp, về dự báo, định hướng chiến
lược kinh doanh và Kiến thức điều hành, quản trị doanh nghiệp, đặc biệt
là những hiểu biết về nghệ thuật lãnh đạo, các phong cách quản lý và
19


điều hành doanh nghiệp. Các kiến thức khác vẫn cần bổ sung trong thời
gian tới.
Về kỹ năng, hầu hết kỹ năng đều được đánh giá là cần hoàn thiện ở
mức độ khác nhau. Tuy nhiên, một số kỹ năng được đánh giá là yếu hơn,
cần được cải thiện và quan tâm phát triển nhiều hơn để đáp ứng yêu cầu.
Về thái độ, các Giám đốc doanh nghiệp ngành Điện hiện nay đã
có những tố chất, hành vi, thái độ của các nhà điều hành doanh nghiệp
nhưng về tầm nhìn xa vẫn còn hạn chế. Năng lực thực sự của các Giám
đốc doanh nghiệp chỉ có thể vượt trội nếu những yếu tố này được rèn
luyện trong tương lai.
4.4.4. Nguyên nhân hạn chế trong năng lực điều hành của
Giám đốc doanh nghiệp ngành Điện

- Các nguyên nhân bắt nguồn từ môi trường kinh tế, chính trị, văn
hóa giáo dục:
Các Giám đốc doanh nghiệp ngành Điện được đào tạo về chuyên
môn kinh tế, kỹ thuật… nhưng phần lớn chưa được đào tạo rèn luyện với
tư cách là một giám đốc lãnh đạo, quản lý, điều hành chuyên nghiệp.
Bên cạnh đó, môi trường giáo dục của các gia đình Việt Nam nói chung
cũng tạo ra những thói quen không phù hợp với một nhà quản lý điều
hành doanh nghiệp đặc biệt là sự bao cấp của cha mẹ từ việc học hành
đến sinh hoạt. Điều này dẫn đến nhiều giám đốc có quan điểm cho rằng
mình quản lý doanh nghiệp như quản lý một gia đình mà trong đó mình
như người chủ có rất nhiều quyền hành cũng như có trách nhiệm làm
thay và bao bọc nhân viên hoặc trách mắng nhân viên.
- Các nguyên nhân từ phía doanh nghiệp ngành Điện và bản thân
Giám đốc doanh nghiệp ngành Điện:
Giám đốc doanh nghiệp ngành Điện phần lớn không có bản mô tả
chức năng, nhiệm vụ của mình một cách cụ thể mà chỉ mô tả chung
chung và thiếu tiêu chí đánh giá dẫn đến các giám đốc chưa nhận thức
đầy đủ về vị trí, vai trò và công việc của mình với tư cách là một nghề
nghiệp để không ngừng hoàn thiện và phát triển.

Nhiều Giám đốc doanh nghiệp khi được bổ nhiệm gặp rất nhiều
khó khăn trong công tác quản lý. Đây cũng bắt nguồn từ khâu quy hoạch,
tuyển chọn cán bộ còn yếu, điều này cũng phụ thuộc vào cả đội ngũ cán
bộ kế cận cũng như đội ngũ làm công tác nhân sự trong ngành Điện.
Nhiều doanh nghiệp điện vẫn còn tồn tại quan điểm bao cấp, độc
quyền. Điều này làm giảm tính năng động sáng tạo trong doanh nghiệp
cũng như kìm hãm sự phát triển năng lực điều hành của Giám đốc doanh
nghiệp trong giai đoạn hội nhập mạnh mẽ như hiện nay.
Cơ chế tiền lương, tiền thưởng và các chính sách khen thưởng,
khuyến khích đội ngũ Giám đốc doanh nghiệp ngành Điện còn hạn chế

bởi chính sách tiền lương, tiền thưởng đối với các doanh nghiệp nhà
nước còn bất cập.

20

21


Chương 5
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC ĐIỀU HÀNH
CỦA GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP NGÀNH ĐIỆN
TRONG ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP QUỐC TẾ
5.1. Quan điểm và định hướng về nâng cao năng lực điều hành
của Giám đốc doanh nghiệp ngành Điện trong thời kỳ hội nhập quốc tế
5.1.1. Quan điểm về nâng cao năng lực điều hành của Giám đốc
doanh nghiệp ngành Điện: Xây dựng một đội ngũ Giám đốc doanh
nghiệp thực sự có năng lực, có “tầm, có tài, có tâm, có đức”. Giám đốc
doanh nghiệp ngành Điện là cán bộ của Đảng, là công chức Nhà nước.
Tiêu chuẩn, chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Giám đốc doanh
nghiệp ngành Điện phải được quy định rõ ràng và cụ thể, tập trung vào
một số nội dung chính sau: (i) nâng cao nhận thức về vai trò của đội ngũ
Giám đốc doanh nghiệp; (ii) cần xây dựng tiêu chuẩn giám đốc doanh
nghiệp ngành Điện sát với thực tế; (iii) đổi mới quy trình tuyển chọn, bổ
nhiệm Giám đốc doanh nghiệp; (iv) đổi mới công tác đào tạo, bồi dưỡng
Giám đốc doanh nghiệp; (v) đổi mới chế độ, chính sách đối với Giám
đốc doanh nghiệp.
5.1.2. Mục tiêu và phương hướng nâng cao năng lực điều hành
cho Giám đốc doanh nghiệp ngành Điện
Một là, tập trung nâng cao trình độ hiểu biết, liên tục cập nhật các
kiến thức về quản lý và điều hành doanh nghiệp gắn với mỗi loại hình

doanh nghiệp trong toàn ngành.
Hai là, rèn luyện kỹ năng điều hành chuyên nghiệp để có những
kiến thức hiểu biết sâu sắc và có kỹ năng điều hành thành thạo, biết sử
dụng các công cụ điều hành tiên tiến nhằm điều hành doanh nghiệp đạt
hiệu quả cao.
Ba là, nâng cao thái độ điều hành của Giám đốc doanh nghiệp kể
cả thái độ và hành vi để có thể đáp ứng được các yêu cầu mục tiêu phát
triển toàn ngành.
Bốn là, rèn luyện phẩm chất chính trị, đạo đức cách mạng, bản
lĩnh người lãnh đạo để kiên định trong mọi công việc, đặc biệt trong
công tác điều hành doanh nghiệp.

Năm là, xây dựng đội ngũ Giám đốc doanh nghiệp có ý chí sáng
tạo, dám nghĩ, dám làm, dám tìm tòi để đạt hiệu quả và lợi ích cao nhất,
lôi cuốn và thúc đẩy toàn doanh nghiệp phát triển.
5.2. Các giải pháp nâng cao năng lực điều hành cho Giám đốc
doanh nghiệp ngành Điện trong thời kỳ hội nhập quốc tế
5.2.1. Nhóm giải pháp tuyển chọn cán bộ: Việc đánh giá đúng
đắn cán bộ để đưa vào diện quy hoạch là một điều kiện tiên quyết để có
được những cán bộ lãnh đạo nguồn. Muốn làm được việc đó cần phải
nghiên cứu tỉ mỉ về năng lực công tác cũng như phẩm chất cá nhân của
mỗi cán bộ, các khả năng tiềm tàng của họ.
- Xây dựng tiêu chí đánh giá cán bộ lãnh đạo, quản lý, giám đốc
doanh nghiệp.
- Xây dựng Phương pháp đánh giá cán bộ lãnh đạo, quản lý, giám
đốc doanh nghiệp.
- Hoàn thiện quy trình đánh giá cán bộ lãnh đạo, quản lý, giám đốc
doanh nghiệp.
5.2.2. Xây dựng cơ chế, bộ máy phát hiện, đào tạo và sử dụng
nhân tài: Đây là một giải pháp tổng hợp, là kết quả của đổi mới về nhận

thức, về cơ chế, về bộ máy làm công tác cán bộ, cơ chế quần chúng phát
hiện nhân tài, cơ chế tiến cử, đề cử người tài. Xây dựng bộ máy, có đội
ngũ cán bộ chuyên trách phát hiện, quản lý nhân tài. Đây là vấn đề được
coi là trọng tâm, một nội dung rất cơ bản của các loại quy hoạch cán bộ
hiện nay.
5.2.3. Chính sách tiền lương, thưởng và các chế độ đãi ngộ đối
với Giám đốc doanh nghiệp: Đổi mới chính sách đãi ngộ nhân sự của
các doanh nghiệp ngành Điện là khâu đột phá để giúp các doanh nghiệp
nâng cao hiệu quả kinh doanh một cách trực tiếp, đồng thời có thể đem
lại lợi ích gián tiếp như nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Bên cạnh
việc thay đổi tư duy về đãi ngộ nhân sự, chính sách lương thưởng là một
đòn bẩy quan trọng để nhà quản lý có thể chiêu dụ người tài, giữ người
giỏi. Có thể sử dụng chính sách tài chính hoặc phi tài chính để tăng thêm
động lực cho người điều hành doanh nghiệp.
5.2.4. Nhóm giải pháp đào tạo, bồi dưỡng, quy hoạch cán bộ:
Gồm đào tạo cơ bản tại trường và bồi dưỡng tại địa phương, đơn vị để nâng

22

23


cao năng lực điều hành. Đối với nguồn cán bộ lãnh đạo, kể cả nguồn kế cận
và nguồn dự bị, đều phải có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng một cách khoa
học, chỉ rõ nhân sự cụ thể ở loại hình đào tạo hay bồi dưỡng.
5.2.5. Giải pháp nâng cao phẩm chất chính trị, đạo đức cách mạng
Thứ nhất, nâng cao nhận thức của cả xã hội về vai trò, nội dung
của đạo đức đối với sự nghiệp cách mạng của Đảng.
Thứ hai, mỗi cán bộ, đảng viên phải tự giác tu dưỡng, rèn luyện
đạo đức cách mạng.

Thứ ba, phát huy vai trò của tổ chức đảng các cấp, nhất là người đứng
đầu trong giáo dục nâng cao đạo đức cách mạng cho cán bộ, đảng viên.
Thứ tư, phát huy vai trò của dư luận xã hội, tôn vinh những tấm
gương sáng về đạo đức cách mạng, lên án những hành vi đạo đức sai trái.
Thứ năm, thực hiện có hiệu quả công cuộc đấu tranh phòng, chống
tham nhũng, lãng phí, xử lý theo pháp luật và kỷ luật Đảng đối với cán
bộ, đảng viên vi phạm.
5.2.6. Kiện toàn và nâng cao chất lượng hoạt động của các cơ
quan tham mưu làm công tác tổ chức, cán bộ: Trong thời gian tới,
Đảng và Chính phủ cũng như các cơ quan quản lý cấp trên cần tập trung
nâng cao chất lượng công tác đánh giá, quản lý cán bộ; tăng cường công
tác kiểm tra, giám sát; hoàn thiện cơ chế, chính sách cán bộ.
5.3. Kiến nghị với các cơ quan liên quan về điều kiện thực hiện
giải pháp
5.3.1. Kiến nghị đối với Tập đoàn Điện lực Việt Nam
1. Đào tạo chuyên môn hóa, chuyên nghiệp, học chính quy đối
với đội ngũ Giám đốc doanh nghiệp.
2. Phải có nội dung, tiêu chí tuyển dụng, đề bạt, tạo nguồn đội
ngũ Giám đốc doanh nghiệp.
3. Tuyển dụng bằng phương pháp bảo vệ và phản biện đề án (đội
ngũ phản biện có năng lực về lý luận và thực tiễn, có trách nhiệm, là
những người minh bạch, công tâm, khách quan, dám chịu trách nhiệm)
4. Chủ động đi trước một bước trong việc tìm đối tác đầu tư, xây
dựng, chuyển giao công nghệ cũng như liên kết đào tạo đội ngũ Giám
đốc doanh nghiệp chuyên nghiệp về lãnh đạo, quản lý, điều hành, tổ
chức, quản trị.
24

5. Có chiến lược phát triển nguồn nhân lực với khoa học công
nghệ đón đầu.

5.3.2. Kiến nghị đối với các Bộ ngành và Nhà nước
1. Nhà nước cần tiếp tục xây dựng hoàn thiện và ban hành hệ
thống pháp luật đồng bộ, ổn định lâu dài, phù hợp với nền kinh tế thị
trường và hội nhập quốc tế. Ban hành hệ thống văn bản quản lý của Nhà
nước liên quan đến hoạt động SXKD của EVN kịp thời và đầy đủ.
2. Cần phê duyệt mô hình tổ chức của Tập đoàn Điện lực Việt
Nam theo lộ trình phát triển thị trường điện Việt Nam trong giai đoạn
tới.
3. Cần có cơ chế đặc thù về tiền lương, tiền thưởng và các chế độ
chính sách cho đội ngũ Giám đốc doanh nghiệp ngành Điện.
4. Có chiến lược phát triển kinh tế ngành Điện hướng ra xuất
khẩu nguồn lực:
- Nguồn lực lao động chuyên gia, nguồn công nhân chất lượng cao.
- Nguồn vật tư (khoa học công nghệ cho ngành Điện trong các loại hình).
- Năng lượng.
KẾT LUẬN
Ở nước ta trong giai đoạn hiện nay, nhiều Giám đốc doanh nghiệp
chậm đổi mới, chưa thích nghi với sự thay đổi của thời đại, còn nhiều
yếu kém, trong đó Giám đốc doanh nghiệp yếu về năng lực lãnh đạo,
quản lý, điều hành. Trong giai đoạn hội nhập quốc tế diễn ra mạnh mẽ
như hiện nay, việc nâng cao năng lực của Giám đốc doanh nghiệp nói
chung, điều hành của giám đốc các doanh nghiệp nói riêng cũng như của
ngành Điện là việc làm vô cùng cấp thiết. Để có thể nâng cao năng lực
điều hành của đội ngũ Giám đốc doanh nghiệp cần phải thực hiện đồng
bộ các nhóm giải pháp trên. Việc thực hiện các giải pháp nhằm nâng cao
năng lực của Giám đốc doanh nghiệp cần phải có sự hỗ trợ và quan tâm
của các cơ quan cấp trên, các cơ quan quản lý ngành dọc, các Bộ, ngành,
Chính phủ cùng với sự đồng tâm, ủng hộ nhiệt tình của nhân dân trong
sự đổi mới, phát triển toàn diện của đất nước.

25


DANH MỤC CÔNG TRÌNH CỦA TÁC GIẢ ĐÃ CÔNG BỐ
LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN ÁN
1. Phạm Anh Tuấn (2010), “Đảm bảo nguồn nhân lực đáp ứng
mục tiêu phát triển của Tập đoàn Điện lực Việt Nam”, Tạp chí Lao động
Xã hội, số 384, tháng 6/2010, tr49-51.
2. Phạm Anh Tuấn (2010), “Thời kỳ mới và định hướng chiến
lược phát triển Tập đoàn Điện lực Việt Nam đáp ứng yêu cầu Công
nghiệp hóa - Hiện đại hóa đất nước”, Tạp chí Kinh tế và phát triển, số
tháng 7/2010, tr56-59.
3. Phạm Anh Tuấn (2010), “Giải pháp giảm thiểu tai nạn lao động
ở Tập đoàn Điện lực Việt Nam”, Tạp chí Lao động Xã hội, số 383, tháng
5/2010, tr41-42.
4. Phạm Anh Tuấn (2014), “Định hướng giải pháp nâng cao năng
lực của giám đốc doanh nghiệp trong điều kiện hội nhập quốc tế”, Tạp
chí quản lý kinh tế, số 63, tháng 10+11+12/2014, tr13-17, tr20-22.
5. Phạm Anh Tuấn (2014), “Nâng cao chất lượng đội ngũ giám
đốc doanh nghiệp hiện nay”, Tạp chí Kinh tế và dự báo, số chuyên đề
tháng 12, tháng 12/2014.
6. Phạm Anh Tuấn (2014), “Quan điểm và định hướng nâng cao
năng lực điều hành của giám đốc doanh nghiệp trong điều kiện hội nhập
quốc tế”, Kỷ yếu Hội thảo khoa học quốc gia về Định hướng và giải
pháp phát triển bền vững của Việt Nam trong điều kiện hội nhập quốc tế
và biến đổi khí hậu, Đề tài cấp nhà nước KX04.11/11-15, 12/2014,
tr421-432.

26