ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU MÔ HÌNH SIX SIGMA

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
---

BỘ MÔN: QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP
ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

MÔ HÌNH SIX SIGMA
Nhóm nghiên cứu: Nhóm 7_ Lớp QTR410.1_ K48
Giảng viên: ThS. Đào Minh Anh
Nhóm sinh viên

Hà Nội, tháng 4 năm 2012


Mô hình Six Sigma

I.

XUẤT XỨ MÔ HÌNH SIX SIGMA

1. Lịch sử ra đời của mô hình six sigma
Câu chuyện về 6 Sigma khởi nguồn từ thập niên 1980 tại công ty Motorla. Vấn
đề thật sự của Motorola là chất lượng của họ quá tệ, cùng vào thời điểm đó thì hầu hết
các công ty của Mỹ tin rằng sản phẩm có chất lượng thì phải tốn nhiều chi phí. Bill
Smith - một kỹ sư của Motorola đã nghiên cứu mối quan hệ giữa đời sống của sản
phẩm và số lần sửa chữa lại trong suốt quá trình sản xuất của sản phẩm. Năm 1985 Bill
Smith đã đưa ra kết luận “Nếu một sản phẩm được tìm thấy khuyết tật và được sửa
chữa lại trong quá trình sản xuất thì khuyết tật đó sẽ mất đi nhưng sau đó lại được
khách hàng tìm thấy trong quá trình sử dụng sản phẩm”. Tuy nhiên, khi sản phẩm sản
xuất không có khuyết tật thì cũng hiếm khi mà khách hàng tìm thấy khuyết tật trong khi

sử dụng. Quan điểm về chất lượng sản phẩm có được là do phòng ngừa sai hỏng ngay
từ đầu thông qua thiết kế sản phẩm và kiểm soát sản xuất được chú trọng và sự liên hệ
giữa chất lượng cao và chi phí thấp hơn dẫn đến sự phát triển của 6 Sigma. Dựa vào
luận điểm của Bill Smith, Mikel Harry - một kỹ sư trưởng về điện tử đã tạo ra một tiến
trình chi tiết cho việc cải tiến mẫu mã sản phẩm, giảm thời gian sản xuất và chi phí sản
xuất cho công ty Motorola. Tiến trình này được Motorola đăng ký bản quyền và phát
triển thành phương pháp luận 6 Sigma, bất kỳ một dự án cải tiến liên tục nào sử dụng
phương pháp luận 6 Sigma đều đi qua các bước tiến hành sau: Define (Xác định),
Measure (Đo lường), Analyze (Phân tích), Improve (Cải tiến) và Cotrol (Kiểm soát).
Bob Galvin, giám đốc điều hành Motorola thời đó đã xúc tiến phương pháp 6
Sigma này và Motorola nhận thấy những kết quả quan trọng là thành quả của những nỗ
lực áp dụng phương pháp 6 Sigma này, được minh chứng bằng con số tiết kiệm lên tới
hơn 16 tỉ USD trong 15 năm.
2. Six sigma là gì?
Theo ông Bob Galvin, Giám đốc điều hành hãng Motorola, là cha đẻ của phương
pháp 6 sigma: “6 Sigma là một phương pháp khoa học tập trung vào việc thực hiện một
cách phù hợp và có hiệu quả các kỹ thuật và các nguyên tắc quản lý chất lượng đã
được thừa nhận. Tổng hợp các yếu tố có ảnh hưởng đến kết quả công việc, 6 Sigma tập
Nhóm 7_QTR410.1_K48

2


Mô hình Six Sigma

trung vào việc làm thế nào để thực hiện công việc mà không (hay gần như không) có
sai lỗi hay khuyết tật”.
Hiệp hội Chất lượng Mỹ (AQC) định nghĩa: “6 Sigma là một hệ thống linh hoạt và
toàn diện để thực hiện, duy trì và tối đa hóa sự thành công trong kinh doanh. 6 Sigma
là hệ thống được tiến hành bởi sự hiểu biết kỹ lưỡng về các nhu cầu của khách hàng, sử

dụng các cơ sở lập luận, số liệu, các phân tích thống kê và chú trọng vào quản lý, cải
tiến, thiết kế lại các quá trình kinh doanh”.
Chữ Sigma theo ký tự Hy lạp đã được dùng trong kỹ thuật thống kê để đánh giá sự
sai lệch của các quá trình. Hiệu quả hoạt động của một công ty cũng được đo bằng mức
Sigma mà công ty đó đạt được đối với các quá trình sản xuất kinh doanh của họ. Thông
thường các công ty thường đặt ra mức 3 hoặc 4 Sigma là mức Sigma chuẩn cho công ty
tương ứng với xác suất sai lỗi có thể xảy ra là từ 6200 tới 67000 trên một triệu cơ hội.
Nếu đạt tới mức 6 Sigma, con số này chỉ còn là 3,4 lỗi trên một triệu cơ hội. Điều này
cho phép đáp ứng được sự mong đợi ngày càng tăng của khách hàng cũng như sự phức
tạp của các sản phẩm và quy trình công nghệ mới ngày nay.
Như vậy, 6 Sigma không phải là một hệ thống quản lý chất lượng, như ISO 9001,
hay một hệ thống chứng nhận chất lượng. Thay vào đó, đây là một hệ phương pháp
giúp giảm thiểu khuyết tật dựa trên việc cải tiến quy trình. Đối với đa số các doanh
nghiệp Việt Nam, điều này có nghĩa là thay vì tập trung vào các đề xuất chất lượng vốn
ưu tiên vào việc kiểm tra lỗi trên sản phẩm, hướng tập trung được chuyển sang cải thiện
quy trình sản xuất để các khuyết tật không xảy ra.

Nhóm 7_QTR410.1_K48

3


Mô hình Six Sigma

3. Mục đích của mô hình Six sigma
-

Cải tiến năng lực quá trình để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, nâng cao sự hài
lòng của khách hàng.

-

Giảm bớt thời gian chu kỳ.

-

Giảm bớt sai hỏng.

II.

TRIẾT LÍ MÔ HÌNH SIX SIGMA

1. Triết lí Six sigma
6 Sigma là một triết lý quản lý, tập trung vào việc loại bỏ những sai lỗi, lãng phí và
sửa chữa.
6 Sigma xác định một mục tiêu cần đạt được và phương pháp giải quyết vấn đề để
làm tăng mức độ hài lòng của khách hàng và cải thiện đáng kể hiệu quả cuối cùng.
6 Sigma dạy cho người lao động biết cách cải thiện công việc một cách khoa học và
cơ bản, biết cách duy trì kết quả đã đạt được.
6 Sigma giúp duy trì kỉ luật, hệ thống và cơ sở cho một quyết định chắc chắn dựa
trên những thống kê đơn giản.
Nhóm 7_QTR410.1_K48

4


Mô hình Six Sigma

6 Sigma cũng giúp đạt được tối đa hiệu quả đầu tư về vốn cũng như nguồn tài năng
– con người.

Có thể ví 6 Sigma với hình ảnh tượng trưng bằng phần chìm của tảng băng chiếm
khoảng 70% các vấn đề không thể nhìn thấy một cách trực quan như Lean hay TPS (2
phương pháp phổ biến khác) được. Triết lý của 6 Sigma chính là dùng phương pháp
luận của mình để giải quyết bất cứ vấn đề gì mà không phải Lean hay TPS có thể làm
được. Bản chất của mọi sự vật, hiện tượng hay các vấn đề trong sản xuất hay trong các
lĩnh vực khác đều có dao động. Vì vậy, mục tiêu của 6 Sigma là giảm các dao động đó
đến mức tối thiểu nhất; nói một cách khác là với 1.000.000 khả năng gây ra lỗi thì tần
suất xuất hiện lỗi là 3,4 lần
Triết lý:
Đừng để khách hàng phát hiện ra lỗi của bạn. Dù bằng cách nào, tự Doanh
nghiệp phát hiện lỗi và giảm thiểu nó là cách tiết kiệm nhất và tối ưu nhất.
Thật sự tập trung vào khách hàng và hướng tới sự tuyệt hảo.
Tiến đến mỗi nhân viên là một kiểm soát viên chất lượng.
6 nguyên tắc của triết lý:
Hướng vào khách hàng: Là ưu tiên hàng đầu của doanh nghiệp ứng dụng 6
Sigma. Doanh nghiệp phải hiểu được yêu cầu và kỳ vọng của khách hàng. “Tiếng nói
của khách hàng – customers’voice” cần phải được lắng nghe, ghi chép, lưu trữ và phân
tích một cách liên tục.
Quản trị theo dữ liệu và dữ kiện:Với triết lý này, 6 Sigma sẽ giúp các nhà quản trị
trả lời hai câu hỏi chính để hỗ trợ quá trình ra quyết định:
-

Những dữ liệu / thông tin nào là thực sự cần thiết cho chúng ta?

-

Chúng ta sẽ sử dụng các dữ liệu / thông tin này như thế nào để tối đa hóa lợi ích?

Tập trung vào quá trình, quản trị và cải tiến: Trong 6 Sigma, quá trình là trung tâm
của sự chú ý, nơi sẽ phải hành động. Các quá trình là nhân tố chủ yếu của thành công.

Nhóm 7_QTR410.1_K48

5


Mô hình Six Sigma

Quản trị chủ động: “Chủ động” có nghĩa là hành động trước khi sự việc xảy ra, trái
với “phản ứng” tức là hành động sau khi sự việc đã xảy ra. Triết lý này đề cao câu hỏi
“Tại sao phải hành động?” (để ngăn ngừa sự việc xảy ra) hơn là “Hành động như thế
nào?” (sau khi sự việc đã xảy ra).
Hợp tác “không biên giới”: Đó là sự hợp tác không có rào cản giữa các bộ phận từ
dưới lên, từ trên xuống và theo hàng ngang, đan chéo giữa các chức năng khác nhau.
Hướng tới sự hoàn thiện, nhưng vẫn cho phép thất bại: Nghe qua có vẻ mâu thuẫn,
nhưng thực chất lại tương hỗ với nhau. Không có công ty nào có thể tiến gần đến 6
Sigma (tức 3,4 lỗi cho mỗi một triệu khả năng) mà không phát động các ý tưởng mới
vốn chưa đựng các rủi ro. Nếu chúng ta muốn thực hiện các phương án để đạt được chất
lượng tốt hơn, giá thành thấp hơn, nhưng lại sợ sẽ gặp phải hậu quả nếu chẳng may mắc
sai lầm, chúng ta sẽ không bao giờ dám thử. Vấn đề là phải biết cách giới hạn thiệt hại
do các thất bại có thể xảy ra.
Từ những triết lý nêu trên, phương pháp 6 Sigma hướng vào 4 nội dung cơ bản như
sau:
-

Thật sự tập trung vào khách hàng

-

Dữ liệu và quản lý dữ liệu thực tế

-

Tập trung vào quản lý và cải tiến quá trình

-

Nhà quản lý cần tập trung vào những nội dung ưu tiên

Rất nhiều tổ chức rơi vào tình trạng mất kiểm soát vì không biết lựa chọn các ưu
tiến trong công tác quản lý. Các nhà quản lý có xu hướng muốn đạt được tất cả các kết
quả về doanh số, tỷ lệ tăng trưởng, các chỉ tiêu chất lượng, chỉ số nhân lực, các mục
tiêu chính trị xã hội,… Việc đặt ra quá nhiều mục tiêu làm cho tổ chức phân tán các
nguồn lực, không tập trung vào những khâu trọng điểm. Cuối cùng dẫn đến việc lãng
phí thời gian, tiền bạc và nhân lực.
Phương pháp 6 sigma định hướng cho các nhà quản lý tập trung vào các mục tiêu có
tính trọng yếu, hướng vào việc tìm và giải quyết các nguyên nhân cội rễ các vấn đề gây
Nhóm 7_QTR410.1_K48

6


Mô hình Six Sigma

nên lãng phí, sai hỏng, không đáp ứng yêu cầu khách hàng. Hệ thống 6 Sigma chỉ ra
cho nhà quản lý một nguyên tắc là “ưu tiên hóa các mục tiêu chính là phương pháp để
cất cánh”.
Phương pháp tính hệ số 6 Sigma
Nếu hệ số Sigma được xác định dựa trên số khuyết tật xảy ra trên một triệu cơ
hội, gọi tắt là DPMO (Defect per million Opportunity), thì:
DPMO = (Số khuyết tật * 1000000)/ Số cơ hội xảy ra lỗi

6 Sigma có thể áp dụng kết hợp với những công cụ quản lý chất lượng nào?
6 Sigma được xây dựng dựa trên những yếu tố thành công của các chiến lược cải
tiến chất lượng trước đây và hợp thành những phương pháp độc đáo riêng của nó. So
với các hệ thống quản lý và cải tiến chất lượng khác, 6 Sigma nổi bật với hệ phương
pháp giúp xác định căn nguyên của các vấn đề chất lượng cụ thể và giải quyết các vấn
đề này. 6 Sigma có thể thường được sử dụng để hỗ trợ và bổ sung các hệ thống quản lý
và cải tiến chất lượng khác như ISO 9001, TQM, Lean Manufacturing, …
III.

NHỮNG ƯU ĐIỂM VÀ NHƯỢC ĐIỂM CỦA SIX SIGMA

1. Ưu điểm của mô hình
6 sigma giúp giảm chi phí sản suất. Với tỷ lệ khuyết tật giảm đáng kể, doanh nghiệp
có thể loại bỏ những lãng phí về nguyên vật liệu và việc sử dụng nhân công kém hiệu
quả liên quan đến khuyết tật. Điều này sẽ giảm bớt chi phí hàng bán trên từng đơn vị
sản phẩm, từ đó gia tăng lợi nhuận.
6 sigma giúp giảm chi phí quản lý. Khi tỷ lệ khuyết tật giảm và sẽ không còn tái
diễn trong tương lai, doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được thời gian cho các hoạt động mang
lại giá trị cao hơn.
6 sigma góp phần làm gia tăng sự hài lòng của khách hàng. Thông qua việc giảm
đáng kể tỷ lệ lỗi từ công cụ 6 sigma, doanh nghiệp sẽ luôn cung cấp đến khách hàng
những sản phẩm tốt nhất họ yêu cầu và làm tăng sự hài lòng nơi họ.

Nhóm 7_QTR410.1_K48

7


Mô hình Six Sigma

6 sigma làm giảm thời gian chu trình. Càng mất nhiều thời gian để xử lý nguyên vật
liệu và thành phẩm trong quy trình sản xuất thì chi phí sản xuất càng cao. Tuy nhiên,
với 6 sigma, có ít vấn đề nẩy sinh hơn trong quá trình sản xuất, có nghĩa là quy trình
luôn được hoàn tất nhanh hơn, vì vậy, chi phí sản xuất, đặc biệt là chi phí nhân công
trên từng đơn vị sản phẩm làm ra sẽ thấp hơn.
6 sigma giúp giao hàng đúng hẹn. Những giao động bất ổn sinh ra vấn đề này có thể
được loại trừ trong Sigma. Do vậy, 6 Sigma được vận dụng để giúp đảm bảo việc giao
hàng đúng hẹn và đều đặn.
6 Sigma giúp doanh nghiệp mở rộng sản xuất dễ dàng hơn. Một công ty với sự quan
tâm cao về cải tiến quy trình và loại trừ các nguồn gốc gây khuyết tật sẽ có được sự
hiểu biết sâu sắc hơn về những tác nhân tiềm tàng cho các vấn đề trong những dự án
mở rộng quy mô sản xuất. Vì vậy, các vấn đề ít có khả năng xảy ra khi công ty mở rộng
sản xuất và nếu có xảy ra thì cũng sẽ nhanh chóng được giải quyết.
6 Sigma góp phần tạo nên những thay đổi tích cực trong văn hóa công ty. 6 Sigma
cũng vượt trội về yếu tố con người không kém ưu thế của nó về kỹ thuật. Nhân viên
thường tự hỏi bằng cách nào để họ giải quyết những vấn đề khó khăn. Nhưng khi họ
được trang bị những công cụ để đưa ra những câu hỏi đúng, đo lường đúng đối tượng,
liên kết một vấn đề với một giải pháp và lên kế hoạch thực hiện thì họ có thể tìm ra
những giải pháp cho vấn đề một cách dễ dàng hơn. Vì vậy, với 6 Sigma, văn hóa tổ
chức của công ty chuyển sang hình thức tiếp cận có hệ thống trong việc giải quyết vấn
đề và một thái độ chủ động với ý thức trách nhiệm giữa các nhân viên.
6 sigma đòi hỏi tinh thần làm việc nhóm cùng phối hợp để dự đoán được vấn đề về sản
xuất cũng như đưa ra giải pháp, vì vậy tạo sự gắn kết cho các phòng ban, bộ phận trong
công ty
2. Nhược điểm của mô hình
Về phương diện kỹ thuật, có ý kiến cho rằng vô lý khi cho phép tỷ lệ lỗi trong 6Sigma được tính với giá trị trung bình lệch khỏi mục tiêu 1.5 sigma (3.4 DPMO có
được khi tính tỷ lệ lỗi với giá trị trung bình lệch 1.5 sigma khỏi mục tiêu). Tuy nhiên
cũng có thể giải thích điều này dựa vào, sigma, được định nghĩa bằng các nghiên cứu
Nhóm 7_QTR410.1_K48

8


Mô hình Six Sigma

khả năng máy (process capability studies), là kết quả từ các số liệu dao động trong ngắn
hạn của quy trình. Vì vậy, độ lệch 1.5 sigma cho phép giá trị trung bình dao động quanh
mục tiêu. Sự dao động trong dài hạn của bất cứ quy trình nào cũng thường có giá trị lớn
hơn độ dao động trong ngắn hạn của chính nó do các yếu tố khác như người vận hành,
nguyên liệu cũng như môi trường sản xuất. Trong thông số này, độ lệch trên cho phép
sự dao động phản ánh về căn bản Cpk nhỏ hơn Cp tương ứng.
Một phản ánh nữa về kỹ thuật đó là phân bố chuẩn chỉ là mô hình lý tưởng và không
đại diện cho hầu hết các quy trình. Điều này chính xác – nhưng điều đó không có nghĩa
là nó không có ích. Trong hầu hết các trường hợp, phân bố chuẩn là một ước lượng gần
đúng chấp nhận được. Hơn nữa, bất kỳ mô hình thực tế nào khác (phân bố T-student,
binominal, …) đều là cho trường hợp của 6-Sigma được nhấn mạnh hơn vì phân bố
chuẩn sẽ cho một dự đoán với nhiều khả năng quy trình sản xuất ra sản phẩm không
tiêu chuẩn đạt hơn.
Một số chuyên gia cho rằng các tiêu chuẩn chất lượng của 6 sigma nên dựa theo các
nhiệm vụ cụ thể, và cho rằng việc đo lường 3,4 khuyết tật trong 1 triệu mẫu đôi khi dẫn
tới việc tốn quá nhiều thời gian cho lĩnh vực mang lại ít lợi nhuận
6 sigma đưa ra các quyết định đều dựa trên nền tảng là dữ liệu, vì vậy nếu như các dữ
liệu không đáng tin cậy có thể dẫn đến các quyết định sai lầm, và việc thu thập đầy đủ
các dữ liệu cũng cần nhiều thời gian và công sức, hoặc giả thử, nhiều khi vì quá cứng
nhắc trong việc phải dựa vào số liệu mới đưa ra được quyết định, gây ra tốn thời gian,
công sức và hạn chế hiệu suất công việc.
Để áp dụng thành công 6 sigma cần đầu tư nhiều thời gian và công sức, tiền bạc
và trong ngắn hạn sẽ chưa thấy được kết quả, vì vậy có thể khiến người tiến hành chán
nản, bỏ cuộc
Việc đào tạo nhân viên tuy hiệu quả nhưng sẽ tốn kém thời gian và công sức, vì

vậy không phải công ty nào cũng có thể áp dụng được
Tuy yêu cầu của 6 sigma là phải đưa ra cách giải quyết các sai lệch sáng tạo,
nhưng vô hình chung lại hướng cả công ty tập trung vào cải thiện sản xuất 1, 1 vài sản
phẩm đã định sẵn mà gần như kiềm chế sự sáng tạo những sản phẩm, những hướng đi
Nhóm 7_QTR410.1_K48

9


Mô hình Six Sigma

mới, mà thực tế, việc sáng tạo này chắc chắn sẽ vấp phải những sai lầm, khuyết tật
khác.
IV.

ỨNG DỤNG CỦA MÔ HÌNH SIX SIGMA VÀO DOANH NGHIỆP GE
Trước những thành công vang dội của Motorola nhờ vào phương pháp 6 Sigma,

tiết kiệm cho khoản chi phí lên đến 16 tỉ USD trong vòng 15 năm, đã thực sự làm kinh
ngạc hầu hết các doanh nghiệp trong top Fortune 500. Sau đó, Larry Bossidy làm việc
cho công ty Allied Signal (nay làm cho công ty Honeywell) và Jack Welch làm việc
cho công ty General Electric (GE) đã khởi xướng các chương trình 6 Sigma ở công ty
của họ. Kết quả là Allied Signal trong vòng một năm tiết kiệm đến 500 triệu USD,
Honeywell tiết kiệm được 1.8 tỉ trong 3 năm và trong 4 năm tiết kiệm được tới 4.4 tỉ
USD.
Về sau phương pháp 6 Sigma được triển khai rộng rãi ở nhiều tổ chức khác nhau
như Citigroup, Starwood Hotels, DuPont, Dow Chemical, American Standard, Kodak,
Sony, IBM, Ford ... Tuy nhiên 6 Sigma vẫn chưa được phổ biến rộng ở Việt Nam, một
vài công ty có vốn đầu tư nước ngoài như Amarican Standard, Ford, LG và Samsung đã
đưa chương trình 6 Sigma vào triển khai áp dụng.

Trong số những doanh nghiệp đã áp dụng thành công 6 Sigma, GE (General
Electric) là một tổ chức đã áp dụng 6 Sigma một cách toàn diện và thành công. Chỉ
riêng trong năm 1999, 6 Sigma đã tiết kiệm được cho GE 2 tỷ USD.
1. Tổng quan về GE _ General Electric
General Electric là một trong số những công ty đứng đầu danh sách các công ty
được ngưỡng mộ nhất trong 5 năm qua của tạp chí Fortune 500, và không nghi ngờ gì
nữa về việc chương trình Six Sigma đã đóng vai trò then chốt trong sự thành công liên
tiếp của họ. Trong năm 2001 doanh thu của GE đã vượt mức 125,8 tỷ USD, với số
lượng nhân công là 310 000 người trên toàn thế giới, và giá trị thị trường là 401 tỷ
USD. Với thu nhập tăng 10% mỗi năm, GE cũng đã đạt kỷ lục đáng ghen tị khi làm hài
lòng các nhà đầu tư phố Wall và các nhà phân tích tài chính rất nhiều năm sau đó. Các
sản phẩm và chủng loại hàng hóa thương mại của GE trải rộng từ ô tô, xây dựng, chăm
sóc sức khỏe, bán lẻ, vận tải, các dịch vụ thiết yếu khác, truyền thông, tài chính.
Nhóm 7_QTR410.1_K48

10


Mô hình Six Sigma

2. Chương trình cải tiến 6 Sigma của GE
Mặc dù Motorola đã đi tiên phong trong việc thực hiện chương trình 6 Sigma từ
những năm 1980 để nâng cao chất lượng sản xuất và loại bỏ phế phẩm trong sản xuất,
nhưng GE đã phá vỡ khuôn mẫu của Motorola khi áp dụng các tiêu chuẩn 6 Sigma vào
các nghiệp vụ kinh doanh định hướng dịch vụ - Dịch vụ Vốn GE và Hệ thống Y tế
GE. Trong đó lưu ý rằng Dịch vụ Vốn GE chiếm gần một nửa của tổng số doanh số bán
hàng của GE.
Chương trình Six Sigma đã được đưa ra vào năm 1995 với 200 dự án riêng biệt
được hỗ trợ bởi một nỗ lực đào tạo lớn. Trong hai năm tiếp theo 9.000 dự án nâng cao
hơn đã được thực hiện thành công, và khoản tiết kiệm được báo cáo là 600 triệu

USD. Số tiền đầu tư đào tạo trong 5 năm đầu tiên của chương trình là gần 1 tỷ
USD. GE cũng lập một kế hoạch tuyển dụng nhân sự bổ sung lực lượng nòng cốt nhân
viên 6 sigma chuyên môn toàn thời gian.
Hình minh họa cho cấu trúc của một tổ Six Sigma GE điển hình.

Chương trình của GE chủ yếu xoay quanh một số khái niệm chính sau đây, tất cả
đều tập trung vào khách hàng và các quy trình nội bộ:

Nhóm 7_QTR410.1_K48

11


Mô hình Six Sigma
-

L y ch t l n g làm y u t then ch t – vi c xác n h và phát tri n các thu c tính

-

c a s n ph m là quan trọng nhất với khách hàng.
Sai h ng – là th t b i trong vi c áp ng nhu c u c a khách hàng
Kh n ng c a quy trình - nh ng gì quy trình có th cung c p
S thay i - nh ng gì khách hàng nhìn th y và c m nh n c so v i nh ng gì

-

h muốn.
Ho t n g n n h - m b o các quy trình phù h p và có th d oán

-

thi n những gì khách hàng nhìn thấy và cảm nhận được.
Thi t k cho 6 Sigma - thi t k
áp ng nhu c u c a khách hàng và khả năng

ci

của quá trình.
3. Cách thức triển khai mô hình GE đã áp dụng
GE đã triển khai mô hình 6 Sigma và đây được coi là mô hình hiệu quả tối ưu gồm 6
giai đoạn sau:
Giai đoạn 1

Các đơn vị kinh doanh chọn ra những quán quân và những Thạc sĩ đai
đen. Học việc 6 sigma đã đề nghị chọn ra 1 quán quân cho mỗi nhóm

Giai đoạn 2

kinh doanh và một Thạc sĩ đai đen trên mỗi 30 đai đen
Các quán quân và thạc sĩ đai đen trải qua đào tạo. Kế hoạch triển khai

Giai đoạn 3

quan trọng nhất được phát triển ra
Các quán quân và các thạc sĩ đai đen bắt đầu tìm ra những dự án tiềm

Giai đoạn 4

năng cùng với sự giúp đỡ của các đai đen

Các thạc sĩ đai đen được đao tạo bổ sung, chủ yếu tập trung vào việc

Giai đoạn 5

làm thế nào thể đào tạo nhân viên khác
Các đai đen trải qua đào tạo vào các kế hoạch đầu tiên bắt đầu được

Giai đoạn 6

tiến hành
Các đai đen bắt đầu đào tạo các đai xanh

GE đã tiếp cận và tiến hành kế hoạch một cách tập trung thông qua 3 chương
trình gồm: “Show me the Money”, “Everybody Plays” và kế hoạch “Specific
Techniques”. Đây được coi như nguyên nhân chính dẫn đến sự thành công trong mô
hình 6 Sigma tại GE. Trong đó:
Show me the money: GE tiếp cận kế hoạch 6 Sigma với một sự tập trung vào điểm
mấu chốt. Sự cần thiết để cẳt giảm chi phí tại thị trường cạnh tranh nhạy cảm về giá đã

Nhóm 7_QTR410.1_K48

12


Mô hình Six Sigma

làm GE áp dụng mô hình 6 Sigma để loại bỏ các sai sót tại phân xưởng và cải thiện sản
lượng, bên cạnh cải tiến chất lượng.
Everybody plays: Nhiều dòng sản phẩm của GE bao gồm nhiều phần được thuê
ngoài. GE hiểu nhu cầu cho những nhà cung cấp tham gia vào kế hoạch 6 Sigma để tạo

ra sản phẩm hoàn hảo với yêu cầu của họ và được đầu tư mang các doanh nghiệp đó
đến với mô hình 6 Sigma,
Specific Techniques: GE đào sâu nghệ thuật xếp hạng dự án và sắp xếp chúng theo
mục đích kinh doanh thông qua các công cụ 6 Sigma chẳng hạn như bản đồ quy trình
công việc.
4. Những lợi ích GE đã đạt được

Lợi ích trực tiếp về mặt tài chính: (hình)

Trung bình mỗi năm, GE thu được những hiệu quả sau từ mô hình:
•
•
•
•

nâng cao l i nhu n 20%
công su t t ng12-18%
gi m s l n g nhân viên12%
gi m chi phí v n 10% n 30%

Ngoài ra hiệu quả từ 6 Sigma các công ty trực thuộc GE thu được bao gồm:
• GE Medical Systems - trong n m gi i thi u, ã có 200 d án thành công
Nhóm 7_QTR410.1_K48

13


• GE Capital - ã

Mô hình Six Sigma

u t 6 tri u USD trong vòng b n n m

ào t o ch 5%

lực lượng lao động làm việc toàn thời gian trong các dự án chất lượng, và
28 000 dự án chất lượng đã được hoàn tất thành công
• GE Aircraft Engines - th i gian
i tu n g c gi m trung bình 65 ngày
• GE Plastics - chỉ một trong dự án, một đơn vị polycarbonate châu Âu đã
tang công suất 30% trong 8 tháng.
Các nhà tư vấn thị trường và các nhà phân tích đã phản ứng rất tốt về các thành
tựu của GE với Six Sigma. Trích dẫn lới của Merrill Lynch: “quy tắc bảng cân đối kế
toán 6 Sigma cộng với dịch vụ và tăng trưởng toàn cầu đang giúp tăng thêm 13% thu
nhập trên mỗi cổ phiếu (của GE)”.
Ngày 08 tháng năm 2002, GE đã thông báo rằng công sẽ đạt đến mức thu nhập kỷ
lục hơn $ 16,5 tỷ đồng trong năm 2002, và công ty dự báo lợi nhuận sẽ tăng trưởng ở
mức hai con số trong năm 2003.
5. Bài học thu được từ GE
GE là một doanh nghiệp được liệt kê trong Fortune 500 với mức độ hoạt động trên 100
quốc gia với 250 xí nghiệp thuốc 26 quốc gia. Doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm từ
những chiếc đĩa CD nhỏ cho đến đầu máy xe lửa do đó hoạt động R&D của doanh
nghiệp luôn được chú trọng và đặt lên hàng đầu. Nhận ra được tác động tích cực của
mô hình 6 Sigma đã mang lại thành công lớn cho Motorola với việc giảm tối đa mức độ
sai sót trong quá trình sản xuất sản phẩm và tiết kiệm được mức tối đa chi phí sản xuất,
GE đã áp dụng thành công và sáng tạo mô hình 6 Sigma.
Để đạt được hiệu quả tối ưu, trước khi tiến hành 6 Sigma, GE đã tiến hành hoạt động 34 sigma. Công ty đã nhận ra rằng nhân công là nguồn quan trọng về sức mạnh trí tuệ và
các ý tưởng sáng tạo chính vì vậy để đạt được tiêu chuẩn 6 sigma thì yêu cầu phải đào
tạo lại toàn bộ lực lượng lao động để suy ngh nghĩ và hành động như những kĩ sư – một
chiến công lớn với lợi nhuận đáng kể.

Chương trình của GE đặt ra 4 mục tiêu cơ bản:
o Xây dựng lòng tin
o Trao quyền cho nhân viên
o Loại bỏ những công việc ko cần thiết
o Sáng tạo ta một mô hình mới cho GE
Nhóm 7_QTR410.1_K48

14


Mô hình Six Sigma

Việc tiến hành cẩn trọng từng bước đã giúp cho GE thành công trong việc áp dụng mô
hình này và mang lại những giá trị to lớn.

Nhóm 7_QTR410.1_K48

15


Mô hình Six Sigma

TÀI LIỆU THAM KHẢO
Case study GE:
/>The story of Six Sigma and GE:
/>Tổng quan về Six Sigma

Nhóm 7_QTR410.1_K48

16