Ứng dụng lý thuyết thẻ điểm cân bằng trong quản trị đại học tại trường đại học kinh tế ĐHQGHN luận văn ths kinh doanh và quản lý

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------------------PHẠM HỒNG TÂM

ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG QUẢN TRỊ ĐẠI HỌC TẠI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐHQGHN
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------------------PHẠM HỒNG TÂM

ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG QUẢN TRỊ ĐẠI HỌC TẠI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐHQGHN
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. ĐỖ TIẾN LONG

XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

CHẤM LUẬN VĂN

TS. Đỗ Tiến Long

PGS.TS. Hoàng Văn Hải

Hà Nội – 2015


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn đến các thầy cô giáo giảng dạy chương trình
đào tạo Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh khóa 22 tại trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN
vì những kiến thức quý báu đã truyền đạt trong thời gian tôi học tập và nghiên cứu tại
trường, những kiến thức này đã góp phần không nhỏ trong quá trình thực hiện luận văn
này của tôi.
Đặc biệt, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến TS. Đỗ Tiến Long là người đã hướng
dẫn và giúp đỡ tôi rất tận tình trong suốt thời gian tôi thực hiện nghiên cứu phục vụ cho
việc thực hiện luận văn tại trường.
Ngoài ra, tôi xin gửi lời cảm ơn đến Ban Giám hiệu, các thầy cô giáo và các cán
bộ Trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN, đặc biệt là các đồng nghiệp phòng Kế hoạch
Tài chính đã giúp đỡ, ủng hộ và cung cấp thông tin phục vụ quá trình thực hiện luận
văn một cách tốt nhất.
Tác giả

Phạm Hồng Tâm


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là sản phẩm nghiên cứu và tìm tòi của bản thân, không
sao chép các công trình nghiên cứu của người khác. Các thông tin được cung cấp trong luận

văn có nguồn gốc và trích dẫn rõ ràng. Tác giả cam kết hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính xác
thực của luận văn.

Tác giả

Phạm Hồng Tâm


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT.............................................................................i
DANH MỤC BẢNG BIỂU ............................................................................................ii
DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ ................................................................................. iii
MỞ ĐẦU ......................................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài ............................................................................................ 1
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ............................................................................ 3
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................. 3
4. Những đóng góp mới của luận văn ........................................................................... 3
5. Kết cấu của luận văn .................................................................................................. 4
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN TRỊ
ĐẠI HỌC ........................................................................................................................ 5
1.1. Chiến lƣợc và thực thi chiến lƣợc .......................................................................... 5
1.1.1. Khái niệm chiến lược ............................................................................................ 5
1.1.2. Thực thi chiến lược ............................................................................................... 7
1.2. Lý thuyết Thẻ điểm cân bằng (BSC) ................................................................... 11
1.2.1. Giới thiệu về BSC ................................................................................................ 11
1.2.2. Cấu trúc của BSC ................................................................................................ 14
1.2.3. Các phương diện chính của BSC ........................................................................ 16
1.2.4. Vai trò của BSC trong quản trị ........................................................................... 20
1.2.5. Ưu điểm và nhược điểm của BSC ....................................................................... 24

1.3.Tính ứng dụng của BSC trong trƣờng đại học .................................................... 26
1.3.1. Phương diện Tài chính ........................................................................................ 26
1.3.2. Phương diện Khách hàng (Sinh viên) ................................................................. 27
1.3.3. Phương diện Quy trình/hoạt động nội bộ ........................................................... 28
1.3.4. Phương diện Học hỏi và phát triển ..................................................................... 30
1.4. Các bƣớc triển khai ứng dụng BSC..................................................................... 31
1.4.1. Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh, các giá trị cốt lõi .................................................. 32


1.4.2. Kết nối các mục tiêu của tổ chức thông qua triển khai và thực thi chiến lược .. 33
1.4.3. Xây dựng bản đồ chiến lược cho tổ chức ............................................................ 34
1.4.4. Xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá đo lường kết quả hoạt động (KPIs) ......... 37
1.4.5. Xây dựng các chương trình hành động (KPAs) .................................................. 39
1.4.6. Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động......................................... 41
1.5.Tổng quan tình hình nghiên cứu về ứng dụng lý thuyết Thẻ điểm cân bằng
trong quản trị chiến lƣợc tại các tổ chức ................................................................... 41
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP THIẾT KẾ VÀ NGHIÊN CỨU ............................ 47
2.1. Mô tả nghiên cứu ................................................................................................... 47
2.2. Thiết kế nghiên cứu ............................................................................................... 47
2.2.1. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 47
2.2.2. Quy trình nghiên cứu .......................................................................................... 48
2.3. Nội dung và quá trình triển khai các phƣơng pháp nghiên cứu....................... 48
2.3.1. Nghiên cứu tài liệu tại bàn. ................................................................................. 48
2.3.2. Phương pháp điều tra, khảo sát .......................................................................... 49
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG BSC TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH
TẾ - ĐHQGHN ............................................................................................................. 52
3.1. Giới thiệu chung về trƣờng ĐHKT-ĐHQGHN .................................................. 52
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ..................................................................... 52
3.1.2. Những thành tựu đã đạt được ............................................................................. 52
3.2.Đánh giá thực trạng ứng dụng BSC trong quá trình triển khai thực hiện chiến

lƣợc tại trƣờng ĐHKT-ĐHQGHN ............................................................................. 54
3.2.1. Quy trình triển khai và thực hiện chiến lược tại trường ĐHKT-ĐHQGHN....... 54
3.2.2. Đánh giá thực trạng áp dụng BSC tại trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN ..... 56
3.3.Đánh giá các cơ sở và điều kiện áp dụng BSC tại trƣờng ĐHKT-ĐHQGHN.. 64
3.3.1. Tầm nhìn chiến lược và mục tiêu dài hạn của trường ........................................ 64
3.3.2. Cam kết của lãnh đạo.......................................................................................... 65
3.3.3. Đội ngũ nhân sự .................................................................................................. 66
3.3.4. Công nghệ thông tin ............................................................................................ 67


3.3.5. Kinh nghiệm từ thế giới và Việt Nam .................................................................. 67
3.4.Đánh giá thí điểm kết quả thực hiện chiến lƣợc năm học 2014-2015 ............... 73
3.4.1. Xác định trọng số cho các KPIs .......................................................................... 73
3.4.2. Tính điểm cho KPIs ............................................................................................. 75
3.4.3. Đánh giá kết quả thực hiện chiến lược năm học 2014-2015 .............................. 81
CHƢƠNG 4: KIẾN NGHỊ VÀ GIẢI PHÁP NHẰM THÚC ĐẨY ỨNG DỤNG
BSC TẠI TRƢỜNG ĐHKT - ĐHQGHN ................................................................... 73
4.1.Các tiền đề cho việc áp dụng thẻ điểm cân bằng tại trƣờng Đại học kinh tế ĐHQGHN...................................................................................................................... 83
4.1.1. Sứ mệnh – Tầm nhìn – Giá trị cốt lõi .................................................................. 83
4.1.2. Mục tiêu chiến lược phát triển trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN đến năm
2020 – tầm nhìn 2030 ..................................................................................................... 84
4.2. Đƣa BSC vào áp dụng tại trƣờng Đại học Kinh tế - ĐHQGHN ....................... 86
4.2.1. Xây dựng bản đồ chiến lược ............................................................................... 86
4.2.2. Xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá KPIs ......................................................... 90
4.2.3. Xây dựng các chương trình hành động KPAs và phân bổ ngân sách ................ 93
4.3. Một số giải pháp nhằm thúc đẩy việc áp dụng BSC tại trƣờng Đại học Kinh tế
- ĐHQGHN ................................................................................................................... 99
4.3.1. Cụ thể hóa các mục tiêu theo 4 phương diện của BSC ....................................... 99
4.3.2. Tạo môi trường làm việc phối hợp hiệu quả ....................................................... 99
4.3.3. Xây dựng hệ thống đánh giá cân bằng giữa các khía cạnh đo lường .............. 100

4.3.4. Đảm bảo thông tin được truyền đạt thông suốt ................................................ 100
KẾT LUẬN ................................................................................................................. 101
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 103


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BSC

: Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng)

CNTT

: Công nghệ thông tin

ĐH

: Đại học

ĐHQGHN

: Đại học Quốc gia Hà Nội

ĐHKT

: Đại học Kinh tế

KPA

: Key Performance Action (Chương trình hành động)

KPI

: Key Performance Indicator (Chỉ số đo lường hiệu suất công việc)

VEF

: Vietnam Education Foundation (Quỹ Giáo dục Việt Nam)

i


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Ví dụ về một số mục tiêu của các quy trình nội bộ ....................................... 19
Bảng 3.1. Ưu, nhược điểm trong quá trình thực hiện chiến lược tại trường ĐHKT ................ 64

Bảng 4.1. Các mục tiêu theo 4 khía cạnh BSC tại trường ĐHKT ................................. 89
Bảng 4.2. Các chỉ số đo lường cốt lõi của trường ĐHKT .............................................. 93
Bảng 4.3. Thẻ điểm cân bằng cho trường Đại học Kinh tế năm 2015 ........................... 98
Bảng 4.4. Bảng trọng số các KPIs năm 2015 của trường ĐHKT .................................. 75
Bảng 4.5. Kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược năm học 2014-2015 trường
ĐHKT ............................................................................................................................. 77
Bảng 4.6. Mức hoàn thành mục tiêu chiến lược năm học 2014-2015 ........................... 81

ii


DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ
Hình 1.1: Các tiêu chí của thẻ điểm cân bằng (BSC) .................................................... 12
Hình 1.2: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng .................................................................... 15
Hình 1.3: Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng - Mối liên hệ giữa giản đồ giá trị

và các mục tiêu đo lường cốt lõi .................................................................................... 18
Hình 1.4: Thẻ điểm cân bằng - khung chiến lược cho hành động ................................. 21
Hình 1.5: Các bước triển khai BSC................................................................................ 32
Hình 1.6: Bản đồ chiến lược (Strategy map) ................................................................. 35
Hình 1.7: Dữ liệu nền tảng cần xem xét khi xây dựng bản đồ chiến lược ..................... 36
Hình 3.1. Kết quả điều tra về mức độ nhận biết chủ trương và mục tiêu chiến lược của
trường ĐHKT ................................................................................................................. 57
Hình 3.2. Kết quả điều tra khả năng truyền đạt của hệ thống thông tin ........................ 58
Hình 3.3. Kết quả điều tra mức độ ủng hộ nhà trường áp dụng mô hình hỗ trợ thực hiện
chiến lược ....................................................................................................................... 59
Hình 3.4. Kết quả điều tra về hạn chế trong quá trình thực hiện chiến lược ................. 60
Hình 3.5. Kết quả điều tra về sự chưa phù hợp trong quá trình thực hiện chiến lược ... 61
Hình 3.6. Kết quả điều tra về quá trình cần cải tiến trong quá trình xây dựng và triển
khai thực hiện chiến lược ............................................................................................... 62
Hình 3.7. Hệ thống chỉ tiêu trong Thẻ điểm cân bằng của tập đoàn Philips.................. 69
Hình 4.1. Bản đồ chiến lược đề xuất cho trường ĐHKT ............................................... 90

iii


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Khái niệm Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng - BSC) được đưa ra bởi tiến
sĩ Robert Kaplan tại trường kinh doanh Harvard và David Norton vào khoảng những
năm đầu của thập niên 90. Đây là một hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến
lược, được sử dụng tại các tổ chức kinh doanh, phi lợi nhuận và chính phủ nhằm định
hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu
quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của Tổ chức so với
mục tiêu để ra. Ngoài những chỉ số tài chính đo lường hiệu quả hoạt động truyền thống,
BSC còn tích hợp thêm các chỉ số không thuộc về tài chính, cho phép các nhà quản lý

có một cái nhìn cân bằng hơn về hoạt động của Tổ chức. Hệ thống này giúp tổ chức
triển khai những chiến lược trên giấy thành những “mệnh lệnh hành động”, nghĩa là nó
giúp tạo ra các mô hình không chỉ đo lường hiệu quả hoạt động mà còn giúp hoạch
định những công việc cần phải thực hiện và đánh giá, cho phép các nhà quản trị thực sự
triển khai được các chiến lược của mình.
Ở Việt Nam nói riêng và trên thế giới nói chung, giáo dục mà tâm điểm là giáo
dục đại học luôn là vấn đề quan tâm đặc biệt của toàn thể xã hội. Hơn thế nữa, do tính
chất vô biên của tri thức và vai trò là động lực chính thúc đẩy sự phát triển của mọi
quốc gia, giáo dục đại học luôn luôn là lĩnh vực nhạy cảm đối với sự hội nhập quốc tế
ngày càng mạnh mẽ. Cũng như trong các doanh nghiệp, các trường đại học hiện nay
đang bị tác động dưới nhiều áp lực về yêu cầu mở rộng phạm vi hoạt động, mở rộng
quy mô đào tạo, mở rộng các mối quan hệ hợp tác nhưng vẫn phải nâng cao chất lượng
nhằm thích ứng với tình hình mới, xây dựng và phát triển trường đại học trở thành một
có sở đào tạo có uy tín hơn. Tuy nhiên, thực hiện chiến lược phát triển như thế nào,
quản lý chiến lược đó theo lý thuyết nào với những tiêu chí cụ thể ra sao để có thể theo
kịp xu thế phát triển của các trường Đại học trong khu vực và trên thế giới hiện nay
vẫn đang là vấn đề trăn trở của không ít các nhà quản lý giáo dục Đại học Việt Nam.

1


Tại trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN hiện nay, việc thực thi chiến lược phát
triển chưa có hệ thống xây dựng nhiệm vụ chuẩn hóa cũng như các tiêu chuẩn đánh giá
cụ thể mà mới chỉ dừng lại ở việc xây dựng kế hoạch theo chỉ tiêu và đánh giá theo số
lượng với phương pháp tổng hợp số liệu là chủ yếu. Tuy nhiên, với tầm nhìn “Trở
thành đại học theo định hướng nghiên cứu được xếp hạng ngang tầm với các đại học
tiên tiến trong khu vực Châu Á” đã được nêu lên trong chiến lược phát triển đến năm
2020 của nhà trường, nhu cầu có một công cụ hỗ trợ công tác quản trị trường đại học
trong môi trường hiện nay đã trở thành nhu cầu bức thiết.
Xuất phát từ lý do trên, tác giả chọn đề tài “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong

quản trị đại học tại trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN” với mong muốn Thẻ điểm
cân bằng sẽ hỗ trợ nhà trường trong công tác quản trị thực hiện chiến lược trong thời
đại mới. Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, tác giả tập trung nghiên cứu ứng
dụng thẻ điểm cân bằng như một công cụ hỗ trợ thực thi chiến lược trên tất cả các
phương diện.
Nội dung của luận văn nhằm mục đích trả lời các câu hỏi nghiên cứu sau:
Câu hỏi tổ ng quát: “Thẻ điểm cân bằ ng sẽ mang la ̣i những lơ ̣i ić h gì khi đươ ̣c áp
dụng tại trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN?”
Để trả lời cho câu hỏi tổng quát trên, đề tài tập trung giải quyết các câu hỏi cụ thể
sau:
Câu hỏi 1: Vì sao thẻ điểm cân bằng lạ i là phương pháp toàn diê ̣n nh ằm hỗ trợ
quá trình quản trị chiến lược trong giáo dục đại học?
Câu hỏi 2: Thực trạng ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại trường Đại học Kinh tế ĐHQGHN hiện nay như thế nào ?
Câu hỏi 3: Thẻ điể m cân bằ ng đươ ̣c ứng dụng như thế nào đ ể phù hợp với yêu
cầu của tại trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN?

2


2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu của đề tài là giới thiê ̣u thẻ điể m cân bằ ng với tư cách là mô ̣t phương
pháp đo lường thành quả hoạt động của tổ chức để đinh
̣ hướng cho viê ̣c ứng du ̣ng lý
thuyế t này vào thực tiễn . Trên cơ sở nghiên cứu các lý luận liên quan đến vấn đề sử
dụng Thẻ điểm cân bằng trong quản trị tổ chức và thực trạng của trường Đại học Kinh
tế - ĐHQGHN, tác giả rút ra nhận xét về các ưu điểm – nhược điểm, khả năng thành
công và các yếu tố đảm bảo thành công khi áp dụng trong nhà trường.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu : Đề tài tâ ̣p trung nghiên cứu viê ̣c áp dụng BSC nhằm hỗ
trợ công tác quản trị đại học tại trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN, trên phương diện

triển khai thực hiện chiến lược phát triển.
Phạm vi nghiên cứu: Viê ̣c vâ ̣n du ̣ng thẻ điể m cân bằ ng vào thực tiễn sẽ giải quyế t
nhiề u vấ n đề khác nhau ta ̣i trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN như một công cụ hỗ trợ
quá trình tổ chức thực hiện chiế n lươ ̣c.
Vì Trường Đại học Kinh tế - ĐHQGHN là đơn vị mới thành lập từ Khoa Kinh tế ĐHQGHN, phạm vi thời gian tác giả lựa chọn nghiên cứu sẽ là từ khi trường bắt đầu
thành lập (năm 2007) đến nay.
4. Những đóng góp mới của luận văn
Luận văn góp phần hệ thống hóa và làm sáng tỏ cơ sở lý luận của lý thuyết thẻ
điểm cân bằng trong môi trường giáo dục, đặc biệt là quản trị đại học.
Khái quát và đánh giá thực trạng áp dụng thẻ điểm cân bằng tại trường đại học
Kinh tế - ĐHQGHN.
Đề xuất nhằm áp dụng có hiệu quả thẻ điểm cân bằng trong quá trình thực thi
chiến lược tại trường, đồng thời nghiên cứu những vướng mắc mà trường có thể gặp
phải và đưa ra các giải pháp khắc phục.

3


5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần phụ lục và các tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu gồm 3 phần
chính và 4 chương nội dung như sau:
Phần I: Mở đầu
Phần II: Nội dung
- Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về ứng dụng lý
thuyết thẻ điểm cân bằng trong quản trị đại học.
- Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu
- Chương 3: Thực trạng ứng dụng BSC tại trường ĐHKT-ĐHQGHN.
- Chương 4: Kiến nghị và giải pháp nhằm thúc đẩy ứng dụng BSC tại trường
ĐHKT-ĐHQGHN.
Phần III: Kết luận

4


CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ
LÝ LUẬN VỀ ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG QUẢN TRỊ ĐẠI HỌC
1.1. Chiến lƣợc và thực thi chiến lƣợc
1.1.1. Khái niệm chiến lược
Khái niệm chiến lược có từ thời Hy Lạp cổ đại. Thuật ngữ này vốn có nguồn gốc
sâu xa từ quân sự, xuất phát từ “strategos” - nghĩa là vai trò của vị tướng trong quân
đội. Sau đó, nó phát triển thành “Nghệ thuật của các tướng lĩnh” – nói đến các kỹ năng
hành xử và tâm lý của tướng lĩnh. Đến khoảng năm 330 trước công nguyên, tức là thời
Alexander Đại đế, chiến lược dùng để chỉ kỹ năng quản trị để khai thác các lực lượng
để đè bẹp đối phương và tạo dựng hệ thống thống trị toàn cục. Trong lịch sử loài
người, rất nhiều các nhà lý luận quân sự như Tôn Tử, Alexander, Clausewitz,
Napoleon, Stonewall Jackson, Douglas McArthur đã đề cập và viết về chiến lược trên
nhiều góc độ khác nhau. Luận điểm cơ bản của chiến lược là một bên đối phương có
thể đè bẹp đối thủ – thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn – nếu họ có thể dẫn dắt
thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của
mình. Nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: chiến lược quân sự là
nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế. Một xuất bản của từ điển Larous coi chiến lược là
nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng.
Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: Chiến lược là các kế
hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận. Như vậy, trong lĩnh vực
quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm
giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh.
Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh
và thuật ngữ "Chiến lược kinh doanh" ra đời. Quan niệm về chiến lược kinh doanh phát
triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.

5


Năm 1962, chiến lược được Chandler1 định nghĩa như là “việc xác định các mục
tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành
động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này”
(Chandler, A, 1962. Strategy and Structure. Cambrige, Massacchusettes. MIT Press).
Cho đến những năm 1980 khi mà môn học quản trị chiến lược đã trở nên chín
muồi, Quinn2 đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến lược là mô thức hay
kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và các chuỗi hành động vào
một tổng thẻ được cố kết một cách chặt chẽ” (Quinn, J., B, 1980. Strategies for
Change: Logical Incrementalism. Homewood, Illinois, Irwin).
Sau đó, Johnson và Scholes3 định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường
có rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của
một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định
dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường
và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” (Johnson, G., Scholes, K, 1999.
Exploring Corporate Strategy, 5th Ed. Prentice Hall Europe).
Chúng ta thấy rằng tất cả các định nghĩa về chiến lược đều xuất hiện các cụm từ
biểu thị các khía cạnh khác nhau cần phải bao hàm trong đó. Do đó, cần phải có các
định nghĩa đa diện để có thể hiểu rõ hơn lĩnh vực này. Trong định nghĩa chiến lược với
5 chữ P của mình Mintzberg khái quát các khía cạnh quản trị chiến lược như sau:
1

Alfred DuPont Chandler, Jr. (ngày 15 tháng 9 năm 1918 - 09 tháng 5 năm 2007) là một giáo sư lịch sử kinh
doanh tại Trường Kinh doanh Harvard và Đại học Johns Hopkins, người đã viết nhiều về quy mô và cơ cấu quản
lý của các tập đoàn hiện đại. Chandler là một trong những người đầu tiên khởi xướng lý thuyết quản trị chiến
lược.
2

James Brian Quinn, tốt nghiệp MBA tại ĐH Harvard và có bằng tiến sĩ từ ĐHColombia. Ông bắt đầu giảng dạy
tại chuyên môn trong lĩnh vực lập kế hoạch chiến lược, đổi mới doanh nghiệp và quản lý thay đổi công nghệ tại
Tuck Business School Dartmouth từ năm 1957 cho đến khi nghỉ hưu vào năm 1993.
3
Gerry Johnson là giáo sư về Quản trị chiến lược tại Đại học Strathclyde Graduate School of Business - Anh.
Ông là tác giả của nhiều cuốn sách và nhiều bài báo được xuất bản trên các tạp chí nghiên cứu quản lý quan
trọng. Ông cũng là một diễn giả thường xuyên tại các hội nghị khoa học trên khắp thế giới.
Kevan Scholes - chuyên về quản lý chiến lược. Ông cũng là Giáo sư về Quản trị chiến lược và trước đây là Giám
đốc của Sheffield Business School, Anh. Ông có nhiều kinh nghiệm trong giảng dạy về chiến lược và là một nhà
tư vấn về quản lý phát triển cho một số cơ quan quốc gia.

6


- Kế hoạch (Plan): chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán.
- Mô thức (Pattern): sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự định hay
không dự định.
- Vị thế (Position): phù hợp giữa tổ chức và môi trường của nó.
- Quan niệm (Perspective): cách thức để nhận thức sâu sắc về thế giới.
- Thủ thuật (Ploy): cách thức cụ thể để đánh lừa đối thủ.
(Nguồn: Henry Mintzberg, 1987. The Strategy Concept 1: Five Ps for Strategy)
Không chỉ bao gồm nhiều khía cạnh khác nhau, định nghĩa chiến lược còn khác
nhau tùy theo cấp độ. Việc định nghĩa chính xác chiến lược theo cấp độ về bản chất tùy
thuộc quan điểm. Tối thiểu có ba mức chiến lược cần được nhận diện: Chiến lược cấp
công ty; Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và các chiến lược chức năng.
- Chiến lược cấp công ty hướng tới mục đích và phạm vi tổng thể của tổ chức.
- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thành
công trên các thị trường cụ thể.
- Chiến lược chức năng (hay chiến lược hoạt động) là các chiến lược giúp cho các
chiến lược cấp kinh doanh và cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu nhờ các bộ phận

cấu thành trên phương diện nguồn lực, các quá trình con người và các kỹ năng cần
thiết.
Hiện nay, với xu thế toàn cầu hóa, các công ty đang nhanh chóng đa dạng hóa
hoạt động của mình vượt ra khỏi biên giới quốc gia. Từ đó, chiến lược toàn cầu được
coi như là sự lựa chọn đương đầu với các vấn đề kinh doanh có tính quốc tế.
1.1.2. Thực thi chiến lược
Tổ chức thực thi chiến lược hay thực thi chiến lược là một giai đoạn có ý nghĩa
quan trọng đảm bảo sự thành công của toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Thực tế
cho thấy các Tổ chức thường đầu tư quá nhiều thời gian vào lựa chọn và quyết định
chiến lược nhưng dường như lại cho rằng chiến lược đó sẽ diễn ra một cách đương
nhiên.

7


Các mục tiêu chiến lược không bao giờ tự đạt được mà muốn biến chúng thành
hiện thực đòi hỏi trước hết phải phân tích cặn kẽ, hình thành các chính sách, phân bổ
nguồn lực bởi mọi kế hoạch ngắn hạn hơn một cách hợp lý và tổ chức thực hiện chúng.
Chừng nào việc triển khai thực hiện chưa được tiến hành một cách khoa học và có hiệu
quả thì các chiến lược vẫn chỉ dừng lại trên giấy tờ. Trong giai đoạn thực hiện, các kế
hoạch định hướng sẽ được chuyển hoá thành hành động cụ thể.
Có thể khẳng định tổ chức thực thi chiến lược là một giai đoạn có vị trí rất quan
trọng dể biến chiến lược thành hiện thực. Xây dựng chiến lược đúng đắn, phù hợp với
môi trường kinh doanh là hết sức quan trọng, nhưng triển khai thực thi chiến lược cũng
là nhân tố quan trọng bảo đảm cho chiến lược thành công.
Về mặt bản chất, thực thi chiến lược là quá trình chuyển các ý tưởng chiến lược
đã được hoạch định thành các hành động cụ thể của tổ chức, hay nói cách khác là
chuyển từ "lập kế hoạch các hành động" sang "hành động theo kế hoạch" ( Kaplan, R.S
and Norton, D.P, 1996).
Tổ chức thực thi chiến lược không dừng lại ở các ý tưởng mà phải biến các ý

tưởng chiến lược thành các chính sách, kế hoạch cụ thể, phù hợp thực tiễn và biến
chúng thành hiện thực. Tổ chức thực thi chiến lược là khó và phức tạp hơn so với
hoạch định chiến lược vì nó bao gồm nhiều công việc từ hình thành các chính sách hợp
lý, xây dựng các kế hoạch ngắn hạn hơn…
Tổ chức thực thi chiến lược đòi hỏi sự nỗ lực, phối hợp đồng bộ của mọi bộ phận,
cá nhân trong suốt quá trình thực thi chiến lược. Mục đích ưu tiên của quá trình này là
đưa các mục tiêu, các quyết định chiến lược đã chọn lựa vào thực hiện thắng lợi trong
thời kì chiến lược.
Trong thực tế, quá trình tổ chức thực thi chiến lược có thể chia làm các giai đoạn:
1.1.2.1. Chuẩn bị triển khai chiến lược
Mục đích của bước này là nhằm đảm bảo chắc chắn rằng những người chịu trách
nhiệm đối với công tác thực thi phải nắm bắt chính xác nội dung chiến lược, lý do tại

8


sao lại theo đuổi và mục tiêu tương ứng là gì? Việc xem xét lại như là một bước đánh
giá cuối cùng về những mục tiêu và chiến lược đề ra. Thông qua đó xây dựng hình thức
cơ cấu để triển khai chiến lược: xây dựng các cơ cấu tổ chức, các kế hoạch tác nghiệp
và cơ cấu tài chính.
Muốn thực hiện tốt chiến lược, tổ chức phải xác định một cơ cấu tổ chức phù hợp,
phải chỉ rõ ai là người chịu trách nhiệm tổ chức thực thi chiến lược, bộ phận nào chịu
trách nhiệm thực thi chiến lược, tổ chức đào tạo hoặc tái đào tạo nếu cần. Có rất nhiều
mô hình cơ cấu mà nhà quản lý có thể lựa chọn cho phù hợp với thực trạng của tổ chức
và với yêu cầu thực thi chiến lược.
Ngoài ra, để thực hiện tốt các mục tiêu lớn, tổ chức cần phải phân thành các mục
tiêu nhỏ hơn, mỗi mục tiêu này đảm bảo thực hiện bằng các chương trình, chính sách.
Tổ chức sẽ tiến hành xây dựng các chính sách cụ thể về marketing, nghiên cứu và phát
triển, chính sách tài chính, chính sách về lương, thưởng, chính sách ưu đãi đối với công
nhân viên…

Cơ cấu về tài chính: Thông thường một tổ chức theo đuổi nhiều mục tiêu, nhiều
chiến lược, do đó cơ cấu vốn phải phù hợp cho từng chiến lược trong những giai đoạn
nhất định. Một sai lầm thường mắc phải là không cung cấp các nguồn lực tương xứng
với các chiến lược cụ thể nhất định. Sự cố gắng nửa vời trong việc thực hiện thường
không dẫn đến sự thành công ngay cả khi chiến lược đề ra là đúng đắn và mọi công tác
khác đều tốt.
1.1.2.2. Thực thi các chiến lược tác nghiệp:
Triển khai thực hiện: Đã đặt ra mục tiêu, người quản lý phải đưa ra các quyết
định về giải pháp và công cụ cho từng bộ phận để thực hiện nhiệm vụ. Mỗi con người,
mỗi bộ phận ở vị trí nhất định sẽ phải thực hiện những mục tiêu của mình. Hoạt động
kiểm tra và thu thập các thông tin phản hồi nhằm khắc phục những sai sót, điều chỉnh
chiến lược kịp thời phù hợp với điều kiện thực tế cũng sẽ được thực hiện thường
xuyên.

9


Liên kết giữa các bộ phận: Các bộ phận trong tổ chức có mối quan hệ mật thiết
với nhau, chiến lược chỉ có thể đạt hiệu quả hoạt động cao nếu có được sự phối hợp
hoạt động giữa các bộ phận chuyên trách khác nhau. Đặc biệt trong giai đoạn này vấn
đề cần chú ý là sự vận hành các quỹ chi cho hoạt động. Bộ phận tài chính sẽ phải cung
cấp tiền nhanh chóng và kịp thời cho các bộ phận khác, không những các khoản tiền đã
được dự định trước mà còn các khoản tiền khác sẽ phát sinh trong quá trình thực thi
chiến lược.
1.1.2.3. Kiểm tra, giám sát, đánh giá thực hiện chiến lược
Hoạt động kiểm tra, giám sát sẽ được thực hiện đồng thời với tất cả các giai đoạn
của quá trình tổ chức thực thi. Thông thường Tổ chức sẽ có một bộ phận hoặc một
nhóm chuyên làm công tác giám sát, tiến hành giám sát mọi hoạt động ở tất cả các bộ
phận nhằm đảm bảo sự hoạt động theo đúng quy trình, giảm thiểu sự lãng phí về nguồn
lực, và cũng có thể chống lại sự phá hoại về các đối thủ cạnh tranh... Bộ phận giám sát

liên tục báo cáo các kết quả thu được, mức độ hoàn thành, những khó khăn nảy sinh
cho nhà quản lý, hỗ trợ cho nhà quản lý ra các quyết định đúng đắn kịp thời.
Giai đoạn này chủ yếu là đánh giá về hiệu quả thực thi chiến lược. Hiệu quả ở đây căn
cứ vào mức độ hoàn thành mục tiêu với chi phí nhỏ nhất về cả tài chính, nhân lực, vật
lực. Đánh giá chiến lược giúp nhà quản lý thấy được Tổ chức có đạt được mục tiêu hay
không, hoặc mức độ hoàn thành mục tiêu như thế nào, đặc biệt là sự hiệu quả về mặt
thời gian.
1.1.2.4. Điều chỉnh chiến lược
Thế giới không ngừng biến động không thể dự báo trước, để đạt được mục tiêu
chiến lược tổ chức cũng cần phải có những thay đổi phù hợp với môi trường bên ngoài.
Điều chỉnh chiến lược là hoạt động rất quan trọng xuyên suốt quá trình tổ chức thực thi
chiến lược nhằm đảm bảo chiến lược đi đúng hướng, phù hợp với điều kiện môi trường
hiện tại. Từ bộ phận kiểm tra giám sát và hệ thống thông tin của tổ chức, nhà quản lý
biết được những sai lệch, những khó khăn phát sinh cũng như những cơ hội đến ngoài

10


dự kiến. Từ đó làm căn cứ chó việc điều chỉnh bổ sung hoặc điều chỉnh những điều cần
thiết để đảm bảo thực hiện mục tiêu một cách nhanh nhất, hiệu quả nhất.
1.1.2.5. Tổng kết
Đây là giai đoạn cuối cùng của quá trình tổ chức thực thi chiến lược nhằm đánh giá
lại toàn bộ quá trình tổ chức thực thi cũng như quá trình quản lý chiến lược. Thông qua
giai đoạn này mà các nhà quản lý các chuyên gia đúc rút kinh nghiệm, tìm ra những
mặt hạn chế trong quá trình tổ chức. Cũng trong giai đoạn này, tổ chức có thể tìm ra
những cơ hội cho việc xây dựng và thực thi một chiến lược khác, rút kinh nghiệm cho
chiến lược các giai đoạn sau. Như vậy, đây là giai đoạn kết thúc thời kỳ cũ đồng thời là
khởi đầu cho một chiến lược kế tiếp.
1.2.

Lý thuyết Thẻ điểm cân bằng (BSC)

1.2.1. Giới thiệu về BSC
1.2.1.1. Khái niệm
Thẻ điểm cân bằng là một công cụ quản trị, đó là một hệ thống nhằm chuyển hóa
tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua
việc diễn giải và phát triển các mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu, chương trình
hành động cụ thể dựa trên bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh
nội bộ, học tập và phát triển (Robert S.Kaplan & David P.Norton, 1992)
Có thể nói, Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) là hệ thống xây
dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, được tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận
và chính phủ sử dụng nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến
lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra. Nó mang đến cho các nhà quản
lý và các quan chức cấp cao trong các tổ chức một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ
hoạt động của tổ chức.

11


Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khuôn mẫu giúp biến chiến lược thành các tiêu
chí hoạt động:

Hình 1.1: Các tiêu chí của thẻ điểm cân bằng (BSC)
(Nguồn: Robert S. Kaplan and David P. Norton, 1996)
Sự cân bằng được thể hiện giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn,
giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và những chỉ
số thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giữa những khía cạnh hiệu quả hoạt động ngoại vi và
nội tại.
1.2.1.2. Nguồn gốc và sự phát triển của BSC

Vào năm 1990, tại Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG bảo
trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường
hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. David P.Norton, Giám đốc điều hành
Viện là người phụ trách dự án và Robert S.Kaplan làm cố vấn chuyên môn cùng đại
12


diện mười ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và công nghệ
cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một mô hình đo lường hiệu
quả hoạt động mới. Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối
cùng đã chốt lại với ý tưởng về Thẻ điểm – công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và
thu hút được các hoạt động xuyên suốt tổ chức. Đó là các vấn đề về Tài chính, Khách
hàng, Quy trình nội bộ, Đào tạo & phát triển. Kaplan và Norton đã gắn tên gọi cho
công cụ mới này là Thẻ điểm cân bằng và sau đó đã tổng kết chính khái niệm và kết
quả tóm lược nghiên cứu này trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng
2 năm 1992 có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt
động” ( Robert S.Kaplan & David P.Norton, 1992). Từ đó thuật ngữ Thẻ điểm cân
bằng (Balanced Scorecard – BSC) ra đời. Thẻ điểm cân bằng được cấu thành từ bốn
khía cạnh riêng biệt: tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và
phát triển ( Robert S.Kaplan & David P.Norton, 1992). Mô hình này được nhóm
nghiên cứu chứng minh tính khả thi và mang lại những lợi ích của một hệ thống đo
lường cân bằng.
Trong thực tế, Thẻ điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống đo lường được
cải tiến thành một hệ thống quản lý cốt lõi. Tóm lược những phát triển này được đăng
trên tờ báo Harvard Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề
“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System - Sử dụng Thẻ điểm
cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược”. Các yếu tố của hệ thống mới này được
miêu tả trong quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên “The Balanced Scorecard:
Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng: biến chiến lược thành hành
động). Trong suốt bốn năm tiếp theo, hai ông theo dõi kết quả của một loạt các công ty

thí điểm và nhận thấy các công ty này đạt được kết quả vượt trội chỉ trong hai đến ba
năm. Những kinh nghiệm và thực tế của các công ty này được hai ông mô tả trong
cuốn sách “The Strategy- Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies
Thrive in the New Business Environment” (Tổ chức tập trung vào chiến lược: Các

13


công ty sử dụng Thẻ điểm cân bằng phát đạt như thế nào trong môi trường kinh doanh
mới) năm 2001. Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến một đột phá do các mục tiêu
này liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn yếu tố của Thẻ điểm cân bằng
và được đặt tên là bản đồ chiến lược. Sức mạnh của bản đồ chiến lược là tính liên kết
quan hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết quả hữu hình.
Thẻ điểm cân bằng được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune
10004 ứng dụng kể từ năm 1996 và được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là
một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ 20.
1.2.2. Cấu trúc của BSC
Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và
chiến lược của tổ chức thông qua bản đồ chiến lược thấy rõ được Thẻ điểm cân bằng
trong bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và
phát triển tương ứng với các mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu và các sáng kiến.

4

Fortune 1000 là danh sách xếp hạng 1000 công ty đại chúng đứng đầu ở Mỹ tính theo tổng doanh thu.

14


Hình 1.2: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng

(Nguồn: Robert S.Kaplan - David P.Norton, 2011)
Tương ứng trên từng khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng có các mục tiêu, thước đo
cho từng mục tiêu, chương trình hành động cho từng mục tiêu cụ thể và ngân sách thực
hiện chương trình hành động đó. Ngân sách để thực hiện các chương trình hành động
cho các mục tiêu được ban điều hành quy định trên cơ sở các thước đo với những chỉ
tiêu cụ thể. Mục tiêu cho biết các tuyên bố chiến lược cần đạt được; thước đo cho biết
việc thiết lập chỉ số hiệu suất (Key Performance Indicators – KPIs) để đo lường kết quả
và trả lời câu hỏi có đạt được mục tiêu hay không; chỉ tiêu cho biết mức độ kết quả cần

15