Ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lược tại công ty thương mại FPT miền trung luận văn ths kinh doanh và quản lý 60 34 01 02 pdf

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
----------o0o-----------

PHAN TRỌNG HUY

ỨNG DỤNG PHƢƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG THỰC THI CHIẾN LƢỢC TẠI CÔNG TY
THƢƠNG MẠI FPT MIỀN TRUNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

HÀ NỘI - 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

PHAN TRỌNG HUY

ỨNG DỤNG PHƢƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG THỰC THI CHIẾN LƢỢC TẠI CÔNG TY
THƢƠNG MẠI FPT MIỀN TRUNG
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. VŨ TRÍ DŨNG

HÀ NỘI - 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn này là trung thực và chưa từng
được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả

Phan Trọng Huy


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS. TS. Vũ Trí Dũng đã tận tình
hƣớng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành tốt luận văn này cũng nhƣ hoàn thiện kiến thức
chuyên môn của mình.
Tôi vô cùng biết ơn các Thầy Cô Khoa Quản trị kinh doanh, Đại Học Kinh tế
- Đại học Quốc gia Hà Nội đã truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu trong thời
gian tôi học tập tại trƣờng.
Tôi xin trân trọng cảm ơn Phòng đào tạo sau đại học – Trƣờng Đại Học Kinh
Tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu
và hoàn thành luận văn.
Tôi cũng chân thành cảm ơn lãnh đạo công ty, bạn bè, đồng nghiệp và gia
đình tôi đã tạo điều kiện, động viên và giúp đỡ tôi hoàn thành tốt luận văn này.


TÓM TẮT
Phƣơng pháp Thẻ điểm cân bằng (BSC) đƣợc thiết kế bởi tiến sĩ Robert

Kaplan và David Norton (1992), Đại học Harvard (Mỹ), là một công cụ quản trị
chiến lƣợc và thƣớc đo hiệu quả thực thi chiến lƣợc đã đƣợc sử dụng rộng rãi trên thế
giới bởi nhiều công ty, doanh nghiệp hoạt động trong tất cả các ngành nghề, lĩnh vực
và kích cỡ khác nhau. Nhiều nghiên cứu đã chứng tỏ hiệu quả vƣợt trội của BSC
trong việc thực thi chiến lƣợc tại các công ty và tổ chức có quy mô lớn. Tại Việt
Nam, có nhiều doanh nghiệp, tập đoàn lớn đã và đang áp dụng thành công mô hình
Thẻ điểm cân bằng để quản trị chiến lƣợc của mình. Tuy nhiên, những nghiên cứu về
việc ứng dụng thành công phƣơng pháp này đối với các công ty, doanh nghiệp vừa
và nhỏ tại Việt Nam vẫn còn hạn chế.
Từ thực tiễn trên tác giả đã chọn đề tài: “Ứng dụng phƣơng pháp thẻ điểm cân
bằng trong thực thi chiến lƣợc tại công ty thƣơng mại FPT Miền Trung” làm đề tài
luận văn thạc sĩ. Góp phần giúp cho các nhà quản lý và lãnh đạo cấp cao trong công
ty có cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức và định hƣớng hoạt
động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lƣợc của tập đoàn, nâng cao hiệu quả truyền
thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của công ty so với mục tiêu
đề ra.
Nghiên cứu dựa trên khảo sát toàn bộ lãnh đạo và cán bộ quản lý cấp cao tại
Công ty thƣơng mại FPT miền Trung nhằm đánh giá mức độ tác động của từng yếu
tố đến quá trình ứng dụng phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lƣợc.
Từ đó tìm ra nguyên nhân và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện quá trình ứng
dụng BSC trong thực thi chiến lƣợc tại Công ty.


MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ
PHẦN MỞ ĐẦU ...........................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài: ...........................................................................................1
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ............................................................................3

2.1 Mục đích nghiên cứu ...............................................................................................3
2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu ..............................................................................................3
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu .............................................................................3
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu.............................................................................................3
3.2. Phạm vi nghiên cứu:...............................................................................................3
3.3. Thời gian thực hiện nghiên cứu: ............................................................................3
4. Câu hỏi nghiên cứu ...................................................................................................3
5. Dự kiến những đóng góp của đề tài ..........................................................................4
6. Kết cấu của luận văn .................................................................................................4
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN TÀI LIỆU VỀ PHƢƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG............................................................................................................................5
1.1. Nguồn gốc và sự phát triển Thẻ điểm cân bằng .....................................................5
1.2. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng ...............................................................................6
1.3. Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng...................................................................................7
1.4. Vai trò Thẻ điểm cân bằng ...................................................................................21
1.5. Ƣu và nhƣợc điểm của BSC .................................................................................24
1.6. Các bƣớc triển khai áp dụng thẻ điểm cân bằng trong quản trị chiến lƣợc tại
doanh nghiệp: ..............................................................................................................26


1.7. Tổng quan tình hình nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng tại Việt Nam..................31
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN.........33
2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu và thiết kế nghiên cứu: ................................................33
2.2. Đối tƣợng nghiên cứu và chọn mẫu: ....................................................................34
2.3 Các khái niệm nghiên cứu và thang đo: ................................................................34
2.4. Thiết kế Bảng câu hỏi: .........................................................................................40
2.5. Kết luận: ..............................................................................................................40
CHƢƠNG 3 : KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU THỰC TRẠNG QUÁ TRÌNH TRIỂN
KHAI PHƢƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY THƢƠNG MẠI
FPT MIỀN TRUNG ....................................................................................................42

3.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Thƣơng mại FPT Miền Trung ..42
3.2. Thực trạng quá trình triển khai phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng tại công ty
Thƣơng mại FPT Miền Trung .....................................................................................46
3.3. Nghiên cứu định tính ............................................................................................68
CHƢƠNG 4: HOÀN THIỆN HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG THỰC
THI CHIẾN LƢỢC TẠI CÔNG TY THƢƠNG MẠI FPT MIỀN TRUNG .............70
4.1 Những thành quả nghiên cứu ................................................................................70
4.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống thẻ điểm cân bằng tại Công ty
Thƣơng mại FPT Miền Trung .....................................................................................71
KẾT LUẬN .................................................................................................................73
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

BSC

Thẻ điểm cân bằng

2

DNVN

Doanh nghiệp Việt Nam

3

FTG MT Công ty Thƣơng mại FPT Miền Trung

4

KPIs

Các chỉ số đánh giá thành tích then chốt

5

RCEP

Hiệp định đối tác kinh tế toàn diện khu vực

6

RI

Lợi nhuận giữ lại

7

ROA

Tỷ suất sinh lợi trên tài sản

8

ROI

Tỷ suất sinh lợi trên vốn đầu tƣ

9

TPP

Hiệp định đối tác kinh tế chiến lƣợc xuyên Thái Bình Dƣơng

10

VNR500

Bảng xếp hạng 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam về doanh
thu theo mô hình của Fortune 500.

11

WTO

Tổ chức thƣơng mại thế giới


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Phƣơng pháp nghiên cứu ..........................................................................33

Bảng 2.2: Đối tƣợng nghiên cứu ...............................................................................34
Bảng 2.3: Thang đo Linkert 5 điểm ..........................................................................35
Bảng 2.4: Mức độ ứng dụng BSC trong quản trị chiến lƣợc ....................................36
Bảng 2.5: Sự tham gia của lãnh đạo và quản lý cấp cao ...........................................36
Bảng 2.6: Sự tập trung hóa ........................................................................................37
Bảng 2.7: Sự chuẩn hóa ............................................................................................37
Bảng 2.8: Quyền lực của bộ phận tài chính ..............................................................38
Bảng 2.9: Truyền thông nội bộ .................................................................................38
Bảng 2.10: Sự năng động của sản phẩm – thị trƣờng ...............................................39
Bảng 2.11: Những khó khăn, trở ngại khi triển khai BSC ........................................39
Bảng 3.1: Ứng dụng BSC và KPI tại Công ty ..........................................................47
Bảng 3.2: Nhận thức về BSC của lãnh đạo và quản lý .............................................47
Bảng 3.3: Ứng dụng phần mềm, hệ thống công nghệ thông tin để hỗ trợ ứng dụng
BSC ...........................................................................................................................48
Bảng 3.4: Mức độ ứng dụng BSC tại công ty thƣơng mại FPT Miền Trung ...........48
Bảng 3.5: Tham gia của lãnh đạo vào quá trình giới thiệu BSC ...............................50
Bảng 3.6: Thấu hiệu việc sử dụng BSC và KPI là cần thiết .....................................50
Bảng 3.7: Đƣợc cung cấp đầy đủ thông tin và ủng hộ các nỗ lực cải tiến ................50
Bảng 3.8: Mức độ tham gia BSC của lãnh đạo và quản lý cấp cao ..........................51
Bảng 3.9: Tập trung hóa cao về quyền lực và ra quyết định .....................................52
Bảng 3.10: Phân quyền và ra quyết định cao ............................................................52
Bảng 3.11: Mức độ tập trung hóa..............................................................................53
Bảng 3.12: Áp dụng phong cách quản trị đồng nhất và bao quát .............................53
Bảng 3.13: Tuân thủ các quy trình ............................................................................54
Bảng 3.14: Kiểm soát bằng hệ thống kiểm soát chi tiết ............................................54
Bảng 3.15: Làm việc đúng với chức năng ................................................................55


Bảng 3.16: Mức độ Hệ thống hóa .............................................................................55
Bảng 3.17: Quyền lực của bộ phận tài chính ............................................................56

Bảng 3.18: Kế toán quản trị có vị trí quan trọng và đƣợc đề cao .............................57
Bảng 3.19: Mức độ ảnh hƣởng của bộ phận tài chính ..............................................57
Bảng 3.20: Truyền thông nội bộ giữa các bộ phận ...................................................58
Bảng 3.21: Truy cập vào những thông tin quản trị và tài chính ...............................58
Bảng 3.22: Trao đổi thông tin giữa các bộ phận .......................................................59
Bảng 3.23: Mức độ truyền thông nội bộ ...................................................................59
Bảng 3.24: Thay đổi công nghệ trong ngành ............................................................60
Bảng 3.25: Thay đổi định kỳ các hoạt động Marketing ............................................60
Bảng 3.26: Dự đoán sự thay đổi nhu cầu của khách hàng ........................................61
Bảng 3.27: Sự thay đổi của đối thủ cạnh tranh .........................................................61
Bảng 3.28: Mức độ năng động, ứng phó với sự thay đổi sản phẩm, thị trƣờng .......62
Bảng 3.29: Không có chiến lƣợc rõ ràng, cụ thể ......................................................63
Bảng 3.30: Thiếu sự quyết tâm và ủng hộ của lãnh đạo ...........................................63
Bảng 3.31: Nhu cầu ứng dụng thông tin từ BSC ......................................................64
Bảng 3.32: Sự ủng hộ của những ngƣời tham gia .....................................................64
Bảng 3.33: Phạm vi, đặc điểm ngành nghề hoạt động ..............................................65
Bảng 3.34: Thiếu cơ sở dữ liệu và thông tin cần thiết ..............................................65
Bảng 3.35: Thiếu nguồn lực triển khai......................................................................65
Bảng 3.36: Mức độ ảnh hƣởng của những khó khăn, trở ngại ..................................66


DANH MỤC HÌNH
Hình 0.1 : Tình hình áp dụng mô hình BSC trong quản trị chiến lƣợc tại các Doanh
nghiệp Việt Nam trong Top VNR500 năm 2009 ........................................................2
Hình 1.1: Mô hình BSC ..............................................................................................7
Hình 1.2: Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng .......................................................................8
Hình 1.3: Các bƣớc triển khai BSC...........................................................................30
Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu ................................................................................34
Hình 3.1: Mô hình hoạt động Công ty thƣơng mại FPT Miền Trung .......................45
Hình 3.2: Doanh thu từ hoạt động kinh doanh của Công ty thƣơng mại FPT Miền

Trung các năm 2013, 2014 ........................................................................................46
Hình 3.3: Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh của Công ty thƣơng mại FPT Miền
Trung các năm 2013, 2014 ........................................................................................46
Hình 3.4: Mức độ ứng dụng BSC tại Công ty thƣơng mại FPT Miền Trung ...........49
Hình 3.5: Mức độ tác động của những khó khăn, trở ngại ..………………………67
Hình 3.6: Mức độ tác động của các yếu tố đến mức độ ứng dụng BSC ...................68


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Xu thế toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới đang diễn ra với tốc độ ngày càng
cao cùng với sự kiện Việt Nam gia nhập Tổ chức thƣơng mại Thế giới (WTO) năm
2006 và tham gia vào các Hiệp định đối tác kinh tế Chiến lƣợc xuyên Thái Bình
Dƣơng (TPP) hay Hiệp định đối tác kinh tế toàn diện khu vực (RCEP)…. đã đem
đến cho các Doanh nghiệp Việt Nam những thời cơ mới, đồng thời cũng đem đến
nhiều thách thức mới nảy sinh mà các Doanh nghiệp nƣớc ta phải đối mặt. Trƣớc
bối cảnh đó, bắt buộc các Doanh nghiệp Việt Nam phải chuẩn bị những hành trang
cần thiết để hòa nhập cùng với sự phát triển chung của nền kinh tế thế giới, để
không phải thua trên chính sân nhà của mình. Sự cạnh tranh đó đòi hỏi ngày càng
lớn về công nghệ, về dòng vốn khổng lồ cũng nhƣ việc quản trị chiến lƣợc hiệu quả.
Một trong những công cụ giúp đánh giá và đo lƣờng hiệu quả thực thi chiến lƣợc và
mô hình quản lý chiến lƣợc chính là phƣơng pháp Thẻ điểm cân bằng – Balanced
Score Card (BSC).
Phƣơng pháp Thẻ điểm cân bằng (BSC) đƣợc thiết kế bởi tiến sĩ Robert
Kaplan và David Norton, Đại học Harvard (Mỹ), là công cụ quản trị chiến lƣợc giúp
tổ chức chuyển chiến lƣợc thành các mục tiêu hoạt động cụ thể. Hệ thống quản lý
này giúp lãnh đạo xác định rõ chiến lƣợc và lái toàn bộ nguồn lực về một hƣớng
thống nhất. Công cụ này đƣợc xây dựng dựa trên hai sản phẩm chính là Bản đồ
chiến lƣợc (Strategy Map) và Thẻ điểm (Score Card). Trong đó, Bản đồ chiến lƣợc
phác họa quá trình tạo ra các giá trị và kết quả kinh doanh mong muốn thông qua

mối quan hệ nhân - quả giữa các mục tiêu trong 4 yếu tố: Tài chính, Khách hàng,
Quy trình nội bộ và Học tập - phát triển. Thẻ điểm triển khai trên cấu trúc thống
nhất với bản đồ chiến lƣợc, cung cấp các chỉ số đo, chỉ tiêu và hành động chiến lƣợc
tƣơng ứng từng mục tiêu. Mỗi mục tiêu chiến lƣợc đặt ra sẽ có một hoặc nhiều chỉ
số đo và chỉ tiêu cụ thể. Tƣơng ứng, các đơn vị sẽ triển khai các công cụ đo lƣờng
phù hợp để theo dõi kết quả thƣờng xuyên. Áp dụng BSC sẽ giúp lãnh đạo và quản
lý xác định các dự án, hành động ƣu tiên giúp hiện thực hóa chiến lƣợc. Qua các chỉ

1


số đo hiệu quả về 4 yếu tố đƣợc báo cáo định kỳ, thƣờng xuyên giúp cán bộ lãnh
đạo đƣợc cảnh báo sớm và có quyết định chính xác, kịp thời hơn.
Trên thế giới, Phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) đã và đang đƣợc áp
dụng rộng rãi với rất nhiều điển hình thành công trong hầu hết các ngành và lĩnh
vực. Có hơn 60% công ty thuộc Fortune 500 sử dụng BSC và 73% công ty áp dụng
BSC đánh giá công cụ này hiệu quả ở mức „cực kỳ‟ và „Rất cao‟. Tại Việt Nam, có
nhiều doanh nghiệp, tập đoàn lớn đã và đang áp dụng thành công mô hình Thẻ điểm
cân bằng để quản trị chiến lƣợc của mình nhƣ Tập đoàn FPT, Tập đoàn Phú Thái,
Ngân hàng đầu tƣ và phát triển Việt Nam (BIDV)…. Theo bản khảo sát nhanh của
Viet Nam Report đối với 500 doanh nghiệp tham dự lễ công bố VNR500 năm 2009,
có 7% số doanh nghiệp tham gia hội thảo sử dụng mô hình thẻ điểm cân bằng trong
thiết lập chiến lƣợc của doanh nghiệp mình, 36% đang có kế hoạch áp dụng và 57%
chƣa có kế hoạch áp dụng.

7%
Đã áp dụng
36%

57%

Có kế hoạch áp dụng
Chưa áp dụng

Hình 0.1 : Tình hình áp dụng mô hình BSC trong quản trị chiến lƣợc tại các
Doanh nghiệp Việt Nam trong Top VNR500 năm 2009
Nguồn: Báo cáo của VNR500, 2009
Tập đoàn FPT bắt đầu tiếp cận và và triển khai BSC - Công cụ quản trị chiến
lƣợc đƣợc nhiều công ty trong Top Fortune 500 tin tƣởng - từ giữa năm 2012. Khi
mà FPT ngày càng mở rộng và phát triển thì vấn đề quản trị càng trở nên cấp thiết
hơn bao giờ hết, BSC là công cụ quản trị chiến lƣợc có thể giúp FPT phát triển

2


nhanh chóng và hoàn thành tham vọng từ tập đoàn hàng đầu Việt Nam trở thành
một tập đoàn toàn cầu. Trong năm 2013, FPT đã triển khai mạnh mẽ BSC xuống
các công ty thành viên và ngành dọc. Đến nay, FPT đã xây dựng đƣợc 14 bản đồ
chiến lƣợc (Strategy Map), 51 thẻ điểm (Score Card) với 1052 chỉ số.
Xuất phát từ thực tiễn trên tác giả đã chọn đề tài: “Ứng dụng phƣơng pháp
thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lƣợc tại công ty thƣơng mại FPT Miền
Trung” làm đề tài luận văn thạc sĩ. Góp phần giúp cho các nhà quản lý và lãnh đạo
cấp cao trong công ty có cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức và
định hƣớng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lƣợc của tập đoàn, nâng
cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của
công ty so với mục tiêu đề ra.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
2.1 Mục đích nghiên cứu
Đánh giá quá trình ứng dụng phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng trong thực thi
chiến lƣợc của Doanh nghiệp. Góp phần hoàn thiện hệ thống thẻ điểm cân bằng tại

công ty thƣơng mại FPT Miền Trung.
2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu
+ Nghiên cứu cơ sở lý thuyết của Phƣơng pháp Thẻ điểm cân bằng
+ Phân tích và đánh giá quá trình áp dụng Phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng
tại công ty thƣơng mại FPT Miền Trung.
+ Hoàn thiện Hệ thống thẻ điểm cân bằng tại công ty thƣơng mại FPT miền
Trung.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu
Hệ thống thẻ điểm cân bằng của Công ty Thƣơng mại FPT miền Trung
3.2. Phạm vi nghiên cứu: Công ty thƣơng mại FPT Miền Trung.
3.3. Thời gian thực hiện nghiên cứu: Từ năm 2012 đến năm 2014
4. Câu hỏi nghiên cứu

3


Câu hỏi nghiên cứu đó là: Làm thế nào để hoàn thiện và áp dụng hiệu quả
phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng trong thực thi chiến lƣợc tại công ty thƣơng mại
FPT Miền Trung?
5. Những đóng góp của đề tài
Về mặt lý luận : góp phần bổ sung về mặt lý luận cho những nghiên cứu về
BSC và việc ứng dụng BSC trong quản lý điều hành và thực thi chiến lƣợc tại Công
ty thƣơng mại FPT Miền Trung.
Về mặt thực tiễn : góp phần xây dựng hoàn thiện và nâng cao hiệu quả ứng
dụng Hệ thống thẻ điểm cân bằng vào thực thi chiến lƣợc tại Công ty thƣơng mại
FPT Miền Trung.
6. Kết cấu của luận văn
Để trình bày toàn bộ nội dung nghiên cứu của mình, bố cục của luận văn
đƣợc chia làm sáu phần chính nhƣ sau :

 Phần Mở đầu
 Chƣơng 1: Tổng quan tài liệu về phƣơng pháp thẻ điểm cân bằng.
 Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu và thiết kế luận văn.
 Chƣơng 3: Kết quả nghiên cứu thực trạng quá trình áp dụng phƣơng pháp thẻ
điểm cân bằng tại Công ty Thƣơng mại FPT Miền Trung năm 2013.
 Chƣơng 4: Giải pháp hoàn thiện Hệ thống thẻ điểm cân bằng tại Công ty
thƣơng mại FPT Miền Trung.
 Phần Kết luận

4


CHƢƠNG 1 : TỔNG QUAN TÀI LIỆU VỀ PHƢƠNG PHÁP THẺ
ĐIỂM CÂN BẰNG
1.1. Nguồn gốc và sự phát triển Thẻ điểm cân bằng
“Thẻ điểm cân bằng” (BSC) là kết quả của một công trình nghiên cứu bắt
nguồn từ năm 1990 khi Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG một trong bốn công ty kiểm toán hàng đầu quốc tế, có trụ sở chính ở Amstelveen,
Hà Lan, bảo trợ cho một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề
tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. Với nhận thức
rằng cách thức đo lƣờng hiệu quả hoạt động của tổ chức doanh nghiệp dựa trên các
thƣớc đo về tính toán tài chính đã lỗi thời và đang gây khó khăn cho tổ chức trong
việc tạo ra những giá trị kinh tế mới cho tƣơng lai, David Norton, Giám đốc điều
hành Viện là ngƣời phụ trách dự án và Robert Kaplan, cố vấn chuyên môn cùng với
đại diện mƣời ba công ty từ các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, công nghiệp nặng và
công nghệ cao định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần nhằm phát triển một mô hình
đo lƣờng hiệu quả hoạt động mới. Sau nhiều cuộc thảo luận, nghiên cứu, thể
nghiệm thí điểm mô hình “Thẻ điểm cân bằng” đã đƣợc định dạng với 4 khía cạnh
cấu thành riêng biệt là: tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội tại, học tập
và tăng trƣởng. Vào tháng 12/1990, kết luận của nhóm nghiên cứu đã chứng minh
đƣợc tính khả thi và những lợi ích của hệ thống đo lƣờng cân bằng này.

Kết quả nghiên cứu đƣợc tóm lƣợc đăng trên tờ báo Harvard Business
Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1992 có tên “Thẻ điểm cân bằng – Những thƣớc
đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động”. Theo đó, “Thẻ điểm cân bằng” là một phƣơng
pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể,
những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng bằng việc thiết lập một hệ thống đo lƣờng hiệu
quả trong quản lý công việc. Hai ông cũng miêu tả tầm quan trọng của việc lựa
chọn các thƣớc đo trong Thẻ điểm làm căn cứ theo thành công chiến lƣợc trên bài
báo mang tên “Áp dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng trong thực tiễn” trên tờ báo
Harvard Business Review số tháng 9 và tháng 10 năm 1993. Trong thực tế, Thẻ
điểm cân bằng đã phát triển từ một hệ thống đo lƣờng đƣợc cải tiến thành một hệ

5


thống quản lý cốt lõi. Tóm lƣợc những phát triển này đƣợc đăng trên tờ báo Harvard
Business Review số tháng 1 và tháng 2 năm 1996 với tiêu đề “Sử dụng Thẻ điểm
cân bằng nhƣ một hệ thống quản lý chiến lƣợc. Các yếu tố của hệ thống mới này
đƣợc miêu tả trong quyển sách đầu tiên của hai ông mang tên “The Balanced
Scorecard: Translating Strategy into Action” (Thẻ điểm cân bằng: biến chiến lƣợc
thành hành động) . Trong suốt bốn năm tiếp theo, hai ông theo dõi kết quả của một
loạt các công ty thí điểm và nhận thấy các công ty này đạt đƣợc kết quả vƣợt trội
chỉ trong hai đến ba năm. Những kinh nghiệm và thực tế của các công ty này đƣợc
hai ông mô tả trong cuốn sách “The Strategy- Focused Organization: How Balanced
Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment” (Tổ chức tập trung
vào chiến lƣợc: Các công ty sử dụng Thẻ điểm cân bằng phát đạt nhƣ thế nào trong
môi trƣờng kinh doanh mới) năm 2001. Việc tập trung vào các mục tiêu dẫn đến
một đột phá do các mục tiêu này liên kết với nhau theo quan hệ nhân quả trong bốn
yếu tố của Thẻ điểm cân bằng và đƣợc đặt tên là bản đồ chiến lƣợc. Sức mạnh của
bản đồ chiến lƣợc là tính liên kết quan hệ nhân quả và biến tài sản vô hình thành kết
quả hữu hình.

Thẻ điểm cân bằng đƣợc hơn 60% doanh nghiệp trong danh sách Fortune
500 ứng dụng kể từ năm 1996 và Thẻ điểm cân bằng đƣợc tạp chí Harvard
Business Review đánh giá là một trong 75 ý tƣởng có sức ảnh hƣởng nhất thế kỷ 20.
1.2. Khái niệm Thẻ điểm cân bằng
“Phƣơng pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC)” là hệ thống
xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lƣợc, đƣợc tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi
nhuận và chính phủ sử dụng nhằm định hƣớng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn
và chiến lƣợc của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo
dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra. Nó mang đến cho
các nhà quản lý và các quan chức cấp cao trong các tổ chức một cái nhìn cân bằng
hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức”.
Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lƣợc
của tổ chức thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể thông qua việc thiết lập một

6


hệ thống đo lƣờng thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn khía cạnh tài
chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển.
Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khung mẫu giúp biến chiến lƣợc thành các
tiêu chí hoạt động nhƣ hình

Hình 1.1: Mô hình BSC
Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, “Sử dụng Thẻ điểm cân bằng như một
hệ thống quản lý chiến lược” Harvard Business Review, tháng 1 và 2 năm 1996
Sự cân bằng đƣợc thể hiện giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài
hạn, giữa các thƣớc đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và
những chỉ số thúc đẩy hiệu quả hoạt động, giữa những khía cạnh hiệu quả hoạt động
ngoại vi và nội tại.
1.3. Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn
và chiến lƣợc của tổ chức. Thông qua bản đồ chiến lƣợc thấy rõ đƣợc Thẻ điểm cân
bằng trong bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học
tập và phát triển tƣơng ứng với các mục tiêu, các thƣớc đo, các chỉ tiêu và các sáng
kiến. Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng đƣợc trình bày nhƣ trong hình

7


Hình 1.2: Cấu trúc Thẻ điểm cân bằng
Tƣơng ứng trên từng khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng có các mục tiêu,
thƣớc đo từng mục tiêu, các chỉ tiêu cho thƣớc đo, chƣơng trình hành động cho từng
mục tiêu cụ thể và ngân sách thực hiện chƣơng trình hành động đó. Với ngân sách
đƣợc ban điều hành công ty quy định để thực hiện các chƣơng trình hành động cho
các mục tiêu trên cơ sở các thƣớc đo với những chỉ tiêu cụ thể. Mục tiêu cho biết
các tuyên bố chiến lƣợc cần đạt đƣợc; thức đo cho biết việc thiết lập chỉ số hiệu suất
(Key Performance Indicators – KPI) để đo lƣờng kết quả đạt đƣợc mục tiêu hay
không; chỉ tiêu cho biết mức độ kết quả cần đạt đƣợc và các sáng kiến cho biết
những chƣơng trình hành động để đạt đƣợc mục tiêu.
Sứ mệnh

8


Một tuyên bố xúc tích mang tính nội bộ về lý do tồn tại của tổ chức, mục
đích cơ bản để tổ chức hoạt động và những giá trị định hƣớng cho hoạt động của
nhân viên. Sứ mệnh cũng mô tả cách một tổ chức cạnh tranh và mang lại giá trị cho
khách hàng.
Tầm nhìn
Một tuyên bố súc tích xác định những mục tiêu trung và dài hạn của tổ chức

(từ ba đến mƣời năm). Tầm nhìn nên hƣớng ngoại, có định hƣớng thị trƣờng và nên
thể hiện rõ tổ chức muốn thế giới nhìn nhận mình nhƣ thế nào bằng các thuật ngữ
sinh động.
Chiến lƣợc
Theo Michael Porter, Chiến lƣợc là việc chọn lọc một tập hợp các hoạt động
mà tổ chức có thể thực hiện một cách xuất sắc để tạo ra khác biệt bền vững trong thị
trƣờng. Sự khác biệt bền vững có thể là việc tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng
so với đối thủ cạnh tranh hoặc cung cấp những giá trị tƣơng đƣơng nhƣng với chi
phí thấp hơn. Ông khẳng định: “Sự khác biệt phát sinh từ hai mặt: sự lựa chọn các
hoạt động cần làm và cách thực hiện các hoạt động đó”.
1.3.1. Bản đồ chiến lƣợc (Strategy Map) trong mô hình thẻ điểm cân bằng
Bản đồ chiến lƣợc cung cấp mô hình minh họa cách thức triển khai chiến
lƣợc kết hợp tài sản vô hình với các quy trình nội bộ tạo ra giá trị và kết quả mong
muốn, thông qua mối quan hệ nhân quả.
Bản đồ chiến lƣợc đƣợc xây dựng dựa trên những nguyên tắc sau:
+ Chiến lƣợc cân bằng các nguồn lực mâu thuẫn. Việc đầu tƣ vào tài sản vô
hình để có hiệu quả tài chính ngắn hạn. Mục đích trên hết của các công ty tƣ nhân là
tạo ra sự phát triển bền vững cho giá trị cổ đông. Điều này thể hiện sự cam kết dài
hạn. Đồng thời, tổ chức phải cải thiện các kết quả ngắn hạn. Điều đó luôn đòi hỏi hy
sinh những khoản đầu tƣ dài hạn, thƣờng là một cách vô hình. Vì vậy, điểm bắt đầu
khi mô tả chiến lƣợc là cân bằng và phối hợp mục tiêu tài chính ngắn hạn, nhƣ cắt
giảm giá thành và nâng cao năng suất, với mục tiêu dài hạn là việc tăng trƣởng
doanh thu và lợi nhuận.

9


+ Chiến lƣợc dựa trên một tập hợp riêng biệt về những giá trị cung cấp cho
khách hàng. Làm hài lòng khách hàng là nguồn gốc của việc tạo dựng giá trị bền
vững. Chiến lƣợc đòi hòi sự kết nối rõ ràng giữa phân khúc khách hàng mục tiêu và

tập hợp các giá trị cần có để làm hài lòng họ. Làm rõ tập hợp giá trị này là nội dung
quan trọng của chiến lƣợc.
+ Giá trị đƣợc tạo ra thông qua các quy trình kinh doanh nội bộ. Yếu tố tài
chính và khách hàng trong bản đồ chiến lƣợc và BSC mô tả - điều tổ chức hy vọng
đạt đƣợc: tăng giá trị cổ đông nhờ việc tăng doanh thu và nâng cao năng suất, tăng
doanh thu từ chi tiêu khách hàng nhờ việc tìm kiếm, làm hài lòng, duy trì, tạo tính
trung thành và phát triển khách hàng.
Những quy trình thuộc về các yếu tố quy trình nội bộ, học tập và phát triển
dẫn dắt chiến lƣợc: chúng mô tả cách tổ chức sẽ thực hiện chiến lƣợc của nó.
Những quy trình nội bộ hiệu quả và thích hợp xác định cách tạo ra và duy trì giá trị.
Các công ty phải tập trung vào một vài quy trình nội bộ then chốt có khả năng tạo ra
tập hợp các giá trị đem lại cho khách hàng khác biệt và có tính thiết yết trong việc
nâng cao năng suất và duy trì hoạt động kinh doanh của công ty.
Chiến lƣợc bao gồm các chủ đề tƣơng thích, bổ sung cho nhau. Mỗi nhóm
của quy trình nội bộ tạo ra lợi ích ở những thời điểm khác nhau. Sự cải tiến những
quy trình vận hành thƣờng tạo ra kết quả ngắn hạn nhờ vào việc giảm chi phí và
nâng cao chất lƣợng.
Sự gắn kết chiến lƣợc quyết định giá trị tài sản vô hình. Yếu tố thứ tƣ của
bản đồ chiến lƣợc BSC: Học tập và phát triển, thể hiện tài sản vô hình của công ty
và vai trò của chúng trong chiến lƣợc. Tài sản vô hình có thể phân loại thanh ba
loại:
+ Nguồn vốn con ngƣời: Kỹ năng, tài năng và kiến thức của nhân viên.
+ Nguồn vốn thông tin: Cơ sở dữ liệu, hệ thống thông tin, mạng lƣới và cơ
sở hạ tầng.
+ Nguồn vốn tổ chức: Văn hóa, kỹ năng lãnh đạo, tập hợp và gắn kết nhân
viên, tinh thần tập thể và quản lý tri thức.

10

Không có tài sản vô hình nào có thể đƣợc đo lƣờng giá trị một cách riêng lẻ
hay độc lập. Giá trị của các tài sản vô hình này nằm trong khả năng đóng góp cho
việc thực thi chiến lƣợc của tổ chức.
Tóm lại, mẫu hình bản đồ chiến lƣợc, tùy theo chiến lƣợc cụ thể của tổ chức,
mô tả cách thức tài sản vô hình cải thiện các quy trình nội bộ của tổ chức. Các quy
trình đó là đòn bẩy tốt nhất cho việc tạo ra giá trị cho khách hàng, cổ đông và cộng
đồng.
Bản đồ chiến lƣợc theo thẻ điểm cân bằng cung cấp mô hình minh họa cách
chiến lƣợc kết hợp tài sản vô hình với các quy trình tạo ra giá trị. Yếu tố tài chính
thể hiện kết quả hữu hình cụ thể của chiến lƣợc theo các chỉ tiêu tài chính truyền
thống. Các thƣớc đo nhƣ lợi nhuận trên vốn đầu tƣ (ROI), giá trị cổ đông, lợi nhuận,
tốc độ tăng doanh thu và giá thành sản phẩm là những chỉ số đi sau cho thấy chiến
lƣợc thành công hay thất bại. Yếu tố khách hàng xác định tập hợp giá trị mang lại
cho khách hàng mục tiêu. Tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng mục tiêu tạo ta
bối cảnh để tài sản vô hình tạo ta ra các giá trị. Nếu khách hàng quan tâm đến chất
lƣợng ổn định, lịch giao hàng đúng hẹn thì các kỹ năng, quy trình sản xuất và phân
phối sản phẩm hay dịch vụ có chất lƣợng có ý nghĩa to lớn với tổ chức đó. Nếu
khách hàng coi trọng đến tính năng mới (sự cải tiến) và hiệu quả cao, thì các kỹ
năng, hệ thống và quy trình liên quan đến việc tạo ra sản phẩm/ quy dịch vụ mới với
các tính năng vƣợt trội là hết sức quan trọng. Gắn kết một cách nhất quán các hành
động và năng lực với tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng là vấn đề cốt lõi của
việc thực hiện chiến lƣợc. Hai yếu tố tài chính và khách hàng thể hiện kết quả đƣợc
mong đợi từ chiến lƣợc. Cả hai yếu tố này đều bao gồm nhiều chỉ số đi sau (lag
indicator). Làm thế nào để tổ chức tạo ra các kết quả mong đợi này?
Yếu tố quy trình nội bộ xác định một số quy trình chủ chốt có thể có tác
động mạnh mẽ nhất lên chiến lƣợc. Yếu tố học tập và phát triển xác định những tài
sản vô hình quan trọng nhất với chiến lƣợc. Các mục tiêu của yếu tố xác định công
việc nào (nguồn vốn nhân lực), hệ thống nào (nguồn vốn thông tin), môi trƣờng nào
(nguồn vốn tổ chức) cần có để hỗ trợ cho các quy trình nội bộ tạo ra giá trị. Các tài

11


sản này phải đƣợc bó chặt với nhau và đƣợc gắn kết với các quy trình nội bộ chủ
chốt.
Mục tiêu theo bốn yếu tố này đƣợc kết nối với nhau bằng các mối quan hệ
nhân – quả. Bắt đầu từ trên cùng với giả định kết quả tài chính đạt kế hoạch chỉ khi
khách hàng mục tiêu đƣợc thỏa mãn. Tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng cho
thấy cách tạo ra doanh thu và lòng trung thành của khách hàng mục tiêu. Các quy
trình nội bộ thực hiện và tạo ra tập hợp giá trị mang lại cho khách hàng. Và các tài
sản vô hình hỗ trợ cho các quy trình nội bộ đó tạo ra nền tảng cho chiến lƣợc. Các
mục tiêu gắn kết của bốn yếu tố là mấu chốt để tạo ra giá trị và do đó, tạo ra một
chiến lƣợc bền vững và tập trung
Cơ cấu nhân quả kết nối bốn yếu tố này là cấu trúc để hình thành một Bản đồ
chiến lƣợc. Việc xây dựng bản đồ chiến lƣợc buộc tổ chức phải làm rõ logic của
việc tạo ra giá trị: họ sẽ tạo ra giá trị nhƣ thế nào và cho ai?
1.3.2. Thẻ điểm cân bằng (Scorecard):
Thẻ điểm (Scorecard) gồm bộ mục tiêu chiến lƣợc, chỉ tiêu đo lƣờng và kế
hoạch hành động tƣơng ứng, theo 4 yếu tố tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ
và học tập phát triển.
Bản đồ chiến lƣợc mô tả logic của chiến lƣợc, thể hiện rõ ràng các mục tiêu
dành cho quy trình nội bộ quan trọng tạo ra giá trị và các tài sản vô hình cần có để
đạt đƣợc các mục tiêu đó. Thẻ điểm cân bằng chuyển các mục tiêu của Bản đồ chiến
lƣợc thành các thƣớc đo và mục đích. Nhƣng tổ chức không thể đạt đƣợc các mục
đích và mục tiêu chỉ bằng cách xác định chúng mà phải đƣa ra đƣợc một loạt
chƣơng trình hành động để có thể đạt đƣợc mục đích theo tất cả các thƣớc đo. Tổ
chức phải cung cấp các nguồn lực khan hiếm: Con ngƣời, Tiền bạc và Năng lực,
cho mỗi chƣơng trình hành động hay còn gọi là các biện pháp chiến lƣợc. Đối với
mỗi thƣớc đo trong Thẻ điểm cân bằng, các nhà quản lý phải xác định đƣợc những
biện pháp chiến lƣợc cần để đạt đƣợc mục đích. Những biện pháp sẽ tạo ra kết quả,

vì thế việc thực thi chiến lƣợc đƣợc quản lý thông qua việc thực hiện các biện pháp.

12


Các kế hoạch hành động xác định và cung cấp nguồn lực cho các biện pháp
chiến lƣợc phải đƣợc gắn kết với các đề mục chiến lƣợc và phải đƣợc xem nhƣ một
tập hợp các khoản đầu tƣ kết hợp thay vì một nhóm các dự án riêng lẻ.
1.3.3. Bốn yếu tố trong mô hình thẻ điểm cân bằng
1.3.3.1 Yếu tố tài chính:
Chiến lƣợc cân bằng những lực lƣợng mâu thuẫn dài hạn và ngắn hạn.
Thẻ điểm cân bằng xem yếu tố tài chính là mục tiêu cao nhất đối với các
công ty muốn tối đa hóa lợi nhuận. Thƣớc đo kết quả tài chính cho thấy liệu chiến
lƣợc (gồm cả việc triển khai và thực thi chiến lƣợc) có đóng góp vào việc cải thiện
kết quả cuối cùng của công ty hay không. Các mục tiêu tài chính thƣờng liên quan
tới đo lƣờng lợi nhuận. Về cơ bản, các chiến lƣợc tài chính thật đơn gian: công ty có
thể kiếm tiền nhiều hơn bằng cách: Bán nhiều hơn và chi tiêu ít hơn. Mọi yếu tố
khác chỉ đóng vai trò nhạc nên. Bất kỳ chƣơng trình nào: Khách hàng thân thiết,
chất lƣợng, 6-sigma, quản lý tri thức, kỹ thuật đột phá, kỹ thuật just-in-time; chỉ tạo
ra giá trị khi chúng đƣa đến kết quả là bán hàng nhiều hơn hoặc chi phí giảm đi. Do
đó, kết quả tài chính của công ty đƣợc cải thiện qua hai phƣơng pháp cơ bản – tăng
trƣởng doanh thu và năng suất.
Công ty có thể tăng doanh thu bằng cách khai thác sâu hơn mối quan hệ với
khách hàng hiện có. Điều đó giúp họ bán đƣợc nhiều hơn các sản phẩm / dịch vụ
hiện có hoặc các sản phẩm / dịch vụ cộng thêm. Công ty cũng có thể tăng doanh thu
bằng cách bán những sản phẩm hoàn toàn mới hay hƣớng đến khách hàng ở phân
khúc và thị trƣờng hoàn toàn mới.
Tăng năng suất, khía cạnh thứ hai của một chiến lƣợc tài chính, cũng có thể
diễn ra theo hai cách. Một là, công ty giảm giá thành bằng cách giảm chi phí trực
tiếp và gián tiếp. Việc cắt giảm giá thành cho phép công ty sản xuất ra cùng số

lƣợng sản phẩm với ít chi phí hơn về nhân công, vật liệu, năng lƣợng và nguyên liệu
đầu vào. Hai là, bằng cách sử dụng tài sản tài chính hữu hình hiệu quả hơn, công ty
giảm nhu cầu về vốn cố định và vốn lƣu động cần cho hoạt động kinh doanh. Ví dụ,
qua phƣơng thức just-in-time, công ty vẫn đảm bảo một doanh thu nhất định với

13


một mức độ tồn kho thấp hơn. Bằng cách giảm “thời gian chết” của thiết bị sản
xuất, công ty có thể sản xuất ra nhiều sản phẩm hơn mà không cần tăng đầu tƣ vào
thiết bị và nhà máy.
Khi tổ chức lựa chọn một sự cân bằng giữa hai cánh tay đòn bẩy thƣờng
xuyên mâu thuẫn nhau là tăng trƣởng và năng suất, mối liên hệ của yếu tố tài chính
với chiến lƣợc xuất hiện. Những hành động nhằm tăng doanh thu thƣờng mất thời
gian lâu hơn những hành động tăng năng suất trong việc tạo ra giá trị. Dƣới áp lực
thể hiện kết quả tài chính cho cổ đông, khuynh hƣớng của các công ty là ƣu tiên cho
kết quả ngắn hạn hơn là dài hạn. Bƣớc đầu tiên trong Bản đồ chiến lƣợc buộc công
ty phải đƣơng đầu với sự căng thẳng này. Mục tiêu tài chính tổng quát phải là duy
trì sự tăng trƣởng giá trị cho cổ đông. Vì vậy yếu tố tài chính của chiến lƣợc phải có
cả khía cạnh tài chính dài hạn (tăng trƣởng) và khía cạnh ngắn hạn (năng suất). Việc
cân bằng đồng thời hai yếu tố này là khuôn khổ tổ chức cho phần còn lại của Bản
đồ chiến lƣợc.
1.3.3.2 Yếu tố khách hàng:
Chiến lƣợc dựa trên tập hợp giá trị khác biệt.
Trong yếu tố khách hàng, chiến lƣợc tăng doanh thu đòi hỏi phải có một tập
hợp giá trị cụ thể thể hiện cách công ty tạo ra giá trị khác biệt và bền vững đối với
phân khúc khách hàng mục tiêu. Trong yếu tố khách hàng của Bản đồ chiến lƣợc,
các nhà quản lý xác định phân khúc khách hàng mục tiêu để đơn vị kinh doanh cạnh
tranh và xác định thƣớc đo hiệu quả của đơn vị kinh doanh đối với nhóm khách
hàng mục tiêu này. Yếu tố khách hàng thƣờng gồm nhiều thƣớc đo chung để đo

lƣờng thành quả thu đƣợc từ một chiến lƣợc đƣợc xây dựng và thực hiện tốt:
+ Sự hài lòng của khách hàng
+ Sự trung thành của khách hàng
+ Sự tăng trƣởng của khách hàng
+ Khả năng sinh lợi từ khách hàng
+ Thị phần
+ Tỷ lệ dùng sản phẩm của khách hàng (account share)

14