Thực trạng và giải pháp hoàn thiện hệ thông kênh phân phôi sản phẩm nhựa trên thị trường ngoài ngành của công ty nhựa cao cấp hàng không

LỜI NÓI ĐẨU

Chương 3: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THốNG KÊNH PHÂN
TỔ chức
quản lý tiêu
thụ sản
phẩm làCỦA
một CÔNG
chức năng
trọng
có
PHỐI CHO
THỊvàTRƯỜNG
NGOÀI
NGÀNH
TY quan
NHựA
CAO
vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Ngày
nay,
chế thị trường đầy biến động, doanh nghiệp không chỉ phải đưa
CẤP trong
HÀNGcơKHÔNG.
ra sản phẩm gì, giá bao nhiêu ra ngoài thị trường mà còn phải phân phối
chúng như
thếkhuôn
nào, vào
cạnh
khốcbỏng
liệt,
Trong

khổ lúc
của nào.
luận Khi
văn,thị
emtrường
chỉ nêu
lêntranh
nhữngngày
vấn càng
đề nóng
việc
dành
được
lợi
thế
cạnh
tranh
là
hết
sức
khó
khăn,
các
chiến
lược
quảng
của Công ty. Vì thời gian và trình độ có hạn, chắc chắn luận văn không thể
cáo,
khuyếch
chỉ được

có tác
dụngý trong
một thời
tránh xúc
khỏitiến,
những
thiếu trương,
sót, em giảm
monggiá
nhận
những
kiến đóng
góp gian
của
ngắn
bởi
nó
rất
dễ
bị
bắt
chước
thì
các
doanh
nghiệp
muốn
có
một
lợi

lâu
các thầy, cô giáo và các bạn để luận văn của em được hoàn chỉnh hơn.thế
Đồng
dài
hơn.
Để
đạt
được
mong
muốn
này,
các
doanh
nghiệp
phải
phát
triển
mạng
thời em cũng xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của TS. Nguyễn Viết Lâm
lưới
phân
mình.nhân
Đâyviên
là nhân
nhấtcaogiúp
có
cùng kênh
các cô
chúphối
cán của

bộ công
Côngtốtyduy
Nhựa
cấpdoanh
Hàng nghiệp
không đã
thể
duy
trì
được
lợi
thế
của
mình
trong
thời
gian
dài
vì
nó
đòi
hỏi
đầu
tư
thời
tạo điều kiện giúp đỡ em trong đợt thực tập để hoàn thành luận văn.
gian, sức lực, trí tuệ, tiền của... và phụ thuộc khá nhiều vào các mối quan hệ
bên ngoài, giữa các doanh nghiệp độc lập với nhau trong kinh doanh. Chính vì
Em mong muốn rằng đề tài này sẽ góp phần nhỏ bé vào việc hoàn thiện
thế, doanh nghiệp có một hệ thống kênh phân phối Marketing tốt không dễ bị

hệ thống kênh phân phối cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty Nhựa
mất lợi thế của mình trong thời gian ngắn.
cao cấp Hàng không.
Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở các
doanh nghiệp cùng với sự thuận lợi được thực tập tại Công ty Nhựa cao cấp
Hàng không - một công ty rất coi trọng hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong cơ
chế thị trường, được sự đồng ý và hướng dẫn nhiệt tình của TS. Nguyễn Viết
Lâm cùng với tập thể cán bộ công nhân viên Công ty Nhựa cao cấp Hàng
không, em quyết định chọn đề tài:
Sinh viên thực hiện.
“Thực trạng và giải pháp hoàn thiện hệ thông kênh phân phôi sản
phẩm nhựa trên thị trường ngoài ngành của Công ty Nhựa cao cấp Hàng
không” để viết luận văn tốt nghiệp.
Cấu trúc của luận văn bao gồm 3 phần chính:
TrầnTHốNG
Thanh Tùng
Chương 1: MỘT số LÝ LUẬN cơ BẢN VỀ HỆ
KÊNH PHÂN
PHỐI TRONG KINH DOANH SẢN PHAM NHựA.
Chương 2: THỤC TRẠNG HỆ THÔNG KÊNH PHÂN PHÔI SẢN PHAM
NHỰA CHO THỊ TRƯỜNG NGOÀI NGÀNH CỦA CÔNG TY NHựA CAO
CẤP HÀNG KHÔNG.


21


CHƯƠNG I

MỘT SỐ LÝ LUẬN Cơ BẢN VỀ HỆ THốNG KÊNH PHÂN PHOI
TRONG KINH DOANH SẢN PHAM NHựA
L KỀNH PHẢN PHỔI VẢ VAI TRÒ CỦA NỎ TRONG HOAT ĐỐNG
MARKETING CỦA CẮC DOANH NGHIẺP NHƯA.
1. Khái niệm và thực chất của kênh phân phối.
1.1. Khái niệm.
Có nhiều định nghĩa về kênh Marketing tùy theo sự khác nhau về quan
điểm sử dụng.
+ Theo quan điểm của người sản xuất:
Kênh phân phối là con đường để đưa hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi
tiêu dùng, từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Theo định nghĩa này thì họ
quan tâm hơn đến sự dịch chuyển hàng hóa, dịch vụ qua các trung gian khác
nhau.
+ Theo quan điểm của trung gian:
Kênh phân phối là một dãy quyền sở hữu các hàng hoá khi chúng
chuyển qua các tổ chức khác nhau.
+ Theo quan điểm của người tiêu dùng:
Kênh phân phối là hình thức liên kết lỏng lẻo của các công ty liên doanh
để cùng thực hiện một mục đích thương mại.
+ Theo quan điểm Marketing:
Kênh phân phối là một sự tổ chức các tiếp xúc (quan hệ) ở bên ngoài để
quản lý các hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu phân phối của nó. Nói cách
khác, nó là sự kết họp hữu cơ giữa người sản xuất và các nhà trung gian nhằm
thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng để
thoả mãn tối đa nhu cầu của họ.
Các định nghĩa khác nhau như vậy đã chứng tỏ rằng không thể có một
định nghĩa nào về hệ thống kênh phân phối mà nó có thể thỏa mãn tất cả các

3

đối tượng. Do vậy, trước khi đưa ra một định nghĩa về kênh phân phối cần
phải xác định rõ mục đích sử dụng.
1.2. Chức năng.
a. Chức năng trao đổi, mua bán.
Đây là chức năng phổ biến nhất của kênh phân phối và thực chất của
chức năng này là việc tiến hành các hoạt động mua bán. Chức năng mua bao
hàm việc tìm kiếm, đánh giá giá trị của các hàng hoá và dịch vụ còn chức
năng bán liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm. Nó bao gồm việc sử dụng bán
hàng cá nhân, quảng cáo và các phương pháp Marketing khác.
b. Chức năng chuẩn hoá và phân loại hàng.
Chức năng này liên quan đến việc sắp xếp hàng hoá theo chủng loại và
số lượng. Điều này làm cho việc mua bán được dễ dàng hơn vì giảm được nhu
cầu kiểm tra và lựa chọn.
c. Chức năng vận tải.
Hàng hoá được chuyển từ điểm này đến điểm khác, nhờ đó giải quyết
được mâu thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng.
d. Chức năng lưu kho và dự trữ hàng hoá.
Có liên quan đến việc lưu trữ hàng hóa, dịch vụ trong hệ thống kho tàng
bến bãi; cung cấp hàng hóa, dịch vụ cho khách hàng một cách nhanh chóng và
thuận tiện nhất. Đồng thời, đây cũng là chức năng nhằm duy trì mức phân
phối ổn định cho khách hàng trong điều kiện thị trường có nhiều biến động.
e. Chức năng tài chính.
Liên quan đến việc cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết đến việc vận
tải, lưu kho, xúc tiến bán.
f.

Chức năng chia sẻ rủi ro.

Giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình phân phối sản phẩm trên
thị trường.
g. Chức năng thông tin.
Là việc cung cấp thông tin từ tất cả các thành viên kênh và ý kiến từ phía
khách hàng ngoài thị trường.
1.3. Các thành viên kênh.

4


a. Người sản xuất.
Người sản xuất luôn được coi là người khởi nguồn của các kênh
Marketing. Họ chính là người cung cấp cho thị trường những sản phẩm và
dịch vụ, họ hết sức phong phú và đa dạng.
Thông thường, những người sản xuất không có kinh nghiệm trong việc
phân phối, nếu họ có làm thì hiệu quả không cao. Chính vì thế cần xuất hiện
trung gian. Vì vậy, các công ty sản xuất thường có chi phí trung bình cao cho
các công việc phân phối khi mà họ tự thực hiện chúng.
b. Các loại trung gian.
- Trung gian bán buôn: 3 dạng.
+ Bán buôn hàng hoá thực sự: là các tổ chức kinh doanh độc lập về sở
hữu. Họ tham gia vào kênh Marketing với chức năng mua, sở hữu hàng hóa,
dự trữ và quản lý sản phẩm với số lượng lớn và bán lại với khối lượng nhỏ hon
cho các khách hàng là các tổ chức kinh doanh khác nhau. Họ thực hiện tất cả
các công việc phân phối ở cấp độ bán buôn trong kênh với những tên gọi khác
nhau: nhà bán buôn, nhà phân phối, nhà xuất khẩu và nhà nhập khẩu.
+ Đại lý môi giới và các nhà bán buôn hưởng hoa hồng: họ cũng là các
doanh nghiệp độc lập đảm nhiệm tất cả hay phần lớn các công việc phân phối
ở khâu bán buôn. Họ không sở hữu hàng hoá nhưng tham gia thực sự vào hoạt

động đàm phán, mua bán thay mặt cho các khách hàng của họ. Họ thường
nhận thu nhập dưới hình thức tiền hoa hồng trên doanh số bán hay khoản lệ
phí nhất định.
+ Chi nhánh và đại diện của nhà sản xuất: là tổ chức của các nhà sản
xuất đặt tại các khu vực thị trường với chức năng thay mặt nhà sản xuất bán
buôn sản phẩm của họ, do nhà sản xuất làm chủ và điều hành. Vì vậy, những
công việc phân phối mà các chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất thực
hiện thường do từng nhà sản xuất quy định cụ thể.
- Trung gian bán lẻ: gồm các doanh nghiệp hay cá nhân bán hàng hóa trực
tiếp cho người tiêu dùng cá nhân hay hộ gia đình. Họ có chức năng phát hiện
nhu cầu khách hàng, nhu cầu tiêu dùng và truyền thông tin trở lại người sản
xuất; thực hiện bán hàng, quảng cáo và trưng bày sản phẩm; phân chia và sắp
xếp hàng hóa thành những khối lượng phù hợp với người mua, dự trữ hàng hóa
sẵn sàng cung cấp cho người tiêu dùng và đặc biệt là cung cấp những dịch vụ


5


khách hàng. Trung gian bán lẻ có nhiều dạng khác nhau tuỳ theo tiêu thức mà
chúng ta lựa chọn để phân loại. Người ta thường dùne các tiêu thức sau:
+ Ọuyền sở hữu.
+ Phương thức kinh doanh.
+ Quy mô của doanh nghiệp.
+ Phương thức tiếp xúc với khách hàng.
+ Theo địa bàn hoạt động và mức độ cung cấp dịch vụ cho khách hàng.
1.4. Các dòng chảy trong kênh.
a. Dòng chuyển quyền sở hữu.
Mô tả việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ thành viên này sang thành

viên khác trong kênh. Mỗi một hành vi mua bán xảy ra ở trong kênh là một
lần chuyển quyền sỏ’ hữu từ người bán sang người mua.
b. Dòng đàm phán (thương lượng).
Phản ánh việc các thành viên trong kênh tác động qua lại lẫn nhau để
phân chia các công việc phân phối cũng như trách nhiệm và quyền lợi của
từng thành viên.
c. Dòng chuyển động vật chất của sản phẩm.
Phản ánh sự di chuyển những hàng hoá, vật phẩm thật sự trong không
gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng qua hệ thống kho
tàng và phương tiện vận tải.
d. Dòng thanh toán


6


2. Vai trò của kênh phân phôi trong hoạt động Marketing của các doanh
nghiệp nhựa.
Phân phối là một công cụ then chốt trong Marketing - mix nó bao gồm
những hoạt động khác nhau mà Công ty tiến hành nhằm đưa sản phẩm đến
những nơi đế khách hàng mục tiêu có thể tiếp cận và mua chúng.
Hầu hết những người sản xuất đều cung cấp sản phẩm của mình cho thị
trường thông qua những người trung gian Marketing. Do vậy nhà sản xuất sẽ
phải quan hệ, liên kết với một số tổ chức, lực lượng bên ngoài nhằm đạt được
mục tiêu phân phối của mình.
Những quyết định quan trọng nhất trong chính sách phân phối là các
quyết định về kênh Marketing. Kênh Marketing được tạo thành như một dòng
chảy có hệ thống được đặc trưng bởi số cấp của kênh bao gồm người sản xuất,
các trung gian và người tiêu dùng. Kênh Marketing thực hiện công việc

chuyển hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng, vượt những ngăn
cách về thời gian, không gian và quyền sở hữu xen giữa hàng hoá và dịch vụ
với người sử dụng chúng. Các quyết định cơ bản về kênh bao gồm:
- Quyết định thiết kế kênh.
- Quyết định về quản lý kênh.
Kênh Marketing là cốt lõi của chính sách phân phối. Các kênh
Marketing làm nên sự khác nhau giữa các công ty, nó trở thành một công cụ
cạnh tranh có hiệu quả.
Kênh Marketing tồn tại nhằm đạt được các mục tiêu phân phối và chiến
lược phân phối thành công sẽ tạo điều kiện để phát huy các biến số chiến lược
khác của Marketing mix.
Đặc biệt, trong lĩnh vực kinh doanh sản phẩm ngành nhựa, do đặc tính
của sản phẩm, việc thiết lập một hệ thống mạng lưới kênh phân phối là rất cần
thiết và quan trọng. Đặc điểm của các sản phẩm ngành nhựa là tính mềm dẻo,
trọng lượng nhẹ, giá thành hạ và những đặc tính khác, sản phẩm của ngành
nhựa đã được ứng dụng ngày càng rộng rãi trong mọi lĩnh vực đời sống con
người như: bao bì thực phẩm, y tế, giao thông vận tải, giải trí tiêu khiển,
không gian vũ trụ, xây dựng, công trình dân dụng, bảo vệ môi trường và rất
nhiều ứng dụng khác. Thật là khó có thể liệt kê một cách đầy đủ những ứng
dụng của ngành nhựa cũng như sản phẩm nhựa trong cuộc sống con người. Do


1


vậy, chúng ta có thể khẳng định rằng sản phẩm ngành nhựa rất đa dạng và
phong phú, có thể tiêu thụ qua cả các khách hàng là các cá nhân và các tổ
chức, thậm chí cả Chính Phủ.
Do tính chất của các sản phẩm ngành nhựa là nhẹ, dẻo, bền nên việc

vận chuyển và lưu kho có nhiều thuận lợi. Thuận lợi là ở chỗ sản phẩm nhựa
có trọng lượng không lớn, việc vận chuyển và bốc dỡ rất dễ dàng, ứng dụng
của sản phẩm ngành nhựa là rất rộng rãi nên chúng ta có thể xem xét chúng
trên phương diện là sản phẩm hàng tiêu dùng hoặc cả sản phẩm hàng công
nghiệp. Nhìn chung, các sản phẩm ngành nhựa không phải là loại hàng phải
tiêu thụ ngay khi sản xuất nên hệ thống kênh phân phối có thể ngắn, dài tùy
thuộc vào mức độ, quy mô và phạm vi của các chủ thể trong quan hệ phân
phối.
Thêm vào đó, giá thành của một đơn vị sản phẩm của ngành nhựa hiện
nay trên thị trường Việt Nam thường không cao, việc di chuyển một quãng
đường xa để mua một sản phẩm nhựa với giá trị nhỏ thường mang đến cho
người tiêu dùng tâm lý ngại. Do vậy, việc có một mạng lưới kênh phân phối ở
khắp nơi cho sản phẩm nhựa tiêu dùng là rất cần thiết. Nó mang lại hiệu quả
cao trong việc cung cấp hàng hóa cho người tiêu dùng.
Ngoài ra, đặc điểm tình hình cạnh tranh nội địa được phản ánh rõ nhất
trong sản xuất tiêu thụ hàng nhựa trên thị trường Việt Nam là mức độ mạnh
yếu khác nhau trong các nhóm sản phẩm khác nhau. Có những loại sản phẩm
cạnh tranh rất gay gắt như đồ gia dụng, bao bì dạng màng, chai, ống dẫn...
nhưng cũng có những sản phẩm có thể độc quyền do giá thành chế tạo khuôn
rất cao, lượng cung đáp ứng vừa đủ cho lượng cầu. Mức cạnh tranh càng mạnh
trong những sản phẩm gia công (khuôn hoặc nguyên liệu của khách hàng).
Tuy nhiên sự cạnh tranh đáng lo ngại nhất đối với nhà sản xuất Việt Nam là
hàng nhập ngoại trong tình hình Việt Nam tham gia hiệp định AFTA và thực
hiện CEPT trong đó sản phẩm nhựa là một trong 15 nhóm hàng nằm trong
danh mục cắt giảm thuế. Vì vậy, song song với các chiến lược phát triển
ngành nhựa thì vấn đề cạnh tranh nội địa lẫn cạnh tranh xuất khẩu cần phải
xem xét kỹ lưỡng. Vấn đề đặt ra là liệu trong tương lai, khi tham gia hiệp định
AFTA thì ngành nhựa Việt Nam có thể cạnh tranh được với hàng nước ngoài
không, cạnh tranh được thì phải sử dụng công cụ Marketing gì? Câu trả lời ở

8


đây chỉ có thể là sử dụng hệ thống kênh phân phối. Có một hệ thống kênh
phân phối Marketing tốt sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Thứ nhất, sản phẩm hàng hóa sẽ trở nên dễ dàng, luôn sẵn sàng tới tay
người tiêu dùng, khiến cho người tiêu dùng có cảm giác là sản phẩm của Công
ty đã có một vị trí vững chắc và lâu dài trên thị trường, từ đó có quan niệm tốt
về Công ty cũng như sản phẩm.
Thứ hai, tạo ra một hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh không phải là
điều dễ làm trong thời gian ngắn do đây là một hệ thống phức tạp, chịu sự tác
động của rất nhiều nhân tố khách quan. Do đó, các đối thủ cạnh tranh không
thể bắt chước kiểu hệ thống kênh phân phối này trong ngắn hạn. Điều này
khiến cho một doanh nghiệp có thể duy trì lợi thế cạnh tranh của mình thông
qua hệ thống kênh phân phối trong một thời gian dài. Hơn nữa, khi các đối thủ
cạnh tranh có những chiến lược cạnh tranh nằm trong kế hoạch dài hạn thì
doanh nghiệp sẽ nhận biết những thông tin đó sễ dàng hơn. Từ đó có kế hoạch
phù hợp để hạn chế ảnh hưởng của đối thủ dẫn đến thiệt hại cho doanh nghiệp.
Hơn nữa, việc cạnh tranh bằng hệ thống kênh phân phối đang là một xu
thế tất yếu của cạnh tranh trên thương trường do các công cụ Marketing khác
đang mất dần tính ưu việt của nó. Nếu xét về mặt kỹ thuật, công nghệ sản
xuất, việc có công nghệ cao sẽ cho năng suất cao, chất lượng sản phẩm tốt, có
khả năng sản xuất ra hàng hóa với số lượng lớn. Điều này cho phép các Công
ty trong ngành sản xuất đồ nhựa có được những sản phẩm có chất lượng cao
mà giá cả lại rất phải chăng. Thêm vào đó, việc thực hiện các biện pháp kích
thích mua hàng trong xúc tiến bán chỉ có tác dụng trong từng thời điểm và
không thể nào quá lạm dụng nó vì như thế sẽ làm giảm lòng tin của khách
hàng vào các chính sách của Công ty và như vậy công cụ này sẽ bị mất hiệu
quả. Đứng trước tình hình này, việc thiết lập một hệ thống kênh phân phối có

khả năng bao quát thị trường, một hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh tạo ra
lợi thế cạnh tranh lâu dài cho Công ty là điều tất yếu cần làm. Muốn đứng
vững trên thương trường và đón bắt các cơ hội cũng như đối mặt với những


9


Công ty. Do vậy, phát triển một hệ thống kênh phân phối Marketing hoàn
chỉnh cần phải được thực hiện ngay từng bước.

ĨL NHỮNG QUYẾT ĐINH CHỦ YÊU VỂ VIẺC THIẾT KẺ (Tổ
CHỨC) MANG LƯỚI KÊNH PHẢN PHỔI CỦA DOANH NGHIÊP VẢ
QUẢ TRÌNH THIẾT KÊ KÊNH.
1. Những quyết định chủ yếu.
* Chiều dài: đây là khâu quyết định xem kênh nên có bao nhiêu cấp, tức
là số loại trung gian cần có trong hệ thống kênh phân phối. Độ dài của kênh
phân phối một thứ hàng hoá, dịch vụ nào đó còn tuỳ thuộc vào một vài yếu tố
khác thuộc về môi trường, thị trường khác hàng, các trung gian, chính bản
thân công ty.
* Chiều rộng: quyết định xem có bao nhiêu nhà phân phối trung gian
trong mỗi cấp độ của kênh phân phối. Phạm trù này ảnh hưởng đến mức độ
bao phủ, tiếp cận và khai thác thị trường của công ty.
* Ọuyết định về số lượng các kênh cùng được sử dụng để phân phối
hàng hoá và tỷ trọng hàng hoá được phân bổ ở mỗi kênh: đây là một quyết
định rất phức tạp có liên quan đến việc xác định cấu trúc kênh phân phối của
một công ty. Tính chất phức tạp của nó là ở chỗ người ta có thể lựa chọn rất
nhiều phương án khác nhau nhưng việc lượng hoá tĩnh hiệu quả của mỗi
phương án rất khó thực hiện. Tỷ trọng hàng hoá được phân bổ vào mỗi kênh là

bao nhiêu tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó có hai yếu tố quyết định trực
tiếp: mức độ hiệu quả của việc phân phối và khả năng thoả mãn nhu cầu khách
hàng.
Những quyết định này phải phụ thuộc rất nhiều vào mục tiêu chiến lược
phân phối của Công ty và đặc tính vốn có của sản phẩm hay lĩnh vực kinh
doanh. Thông thường, với chiến lược phân phối ồ ạt, người ta sẽ sử dụng chiều
rộng và chiều dài lớn. Ngược lại, với chiến lược phân phối chọn lọc, cả chiều
dài và chiều rộng của kênh sẽ được thu hẹp lại. Với phân phối độc quyền thì
chí có một số lượng trung gian hay một số lượng rất hạn chế được chọn đế bán
sản phẩm của công ty ở một khu vực địa lý cụ thể. Một trung gian được chọn
làm nhà phân phối độc quyền không được bán mặt hàng của đối thủ cạnh
tranh. Ọuyền phân phối độc quyền được thoả thuận bằng văn bản, với chiến


10


lược này nhà sản xuất mong muốn người bán hàng tích cực hơn, đồng thời
cũng dễ kiểm soát các chính sách của mình hơn như: chính sách về định giá,
quy chế tín dụng và các dịch vụ khác. Ngoài ra, nhà quản trị kênh còn có thể
sử dụng kết hợp nhiều chính sách đồng thời cùng một lúc. Họ sẽ sử dụng đồng
thời nhiều loại và cấp độ trung gian trong hệ thống kênh phân phối. Nhưng với
những hệ thống kênh kiểu này thì khâu quản lý kênh sẽ trở nên cực kỳ phức
tạp do đặc điểm của nó là có nhiều thành viên trong mỗi cấp độ của kênh.
2. Quá trình thiết kê kênh.
2.1. Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh.
Việc nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh cần phải dựa vào mục tiêu chiến
lược của Công ty cũng như chiến lược Marketing. Có thể nhận dạng qua các
trường hợp sau:

- Sự phát triển của sản phẩm mới hay dòng sản phẩm mới.
- Đưa sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới.
- Có sự thay đổi căn bản trong một số thành phần của Marketing - mix.
- Thiết lập công ty mới.
- Các trung gian hiện tại thay đổi chính sách của họ và điều đó có ảnh
hưởng đến mục tiêu phân phối của công ty.
- Mở ra các khu vực thị trường địa lý mới, khả năng sẵn sàng của các
trung gian cụ thế thay đổi.
- Xảy ra những biến đổi trong môi trường Marketing.
- Xảy ra những xung đột gay gắt trong kênh và sự không thích hợp của
hệ thống kênh cũ.
2.2. Xác định và phôi họp các mục tiêu phàn phôi.
Mặc dù nhiệm vụ và mục tiêu phân phối đã được xác lập từ trước, song
tại thời điểm thiết kế kênh, dưới ảnh hưởng của các nhân tố làm nảy sinh các
nhu cầu thiết kế kênh, các mục tiêu phân phối này cũng có thể phải cải tiến
hay hình thành mục tiêu phân phối mới. Bởi vậy mà công việc tiếp theo của
quá trình thiết kế kênh là phải đánh giá để thấy được sự cần thiết phải xác lập


11


Các nhà thiết kế kênh còn phải thực hiện việc kiểm tra các mục tiêu
phân phối để thấy chúng được phối hợp với các mục tiêu và chiến lược trong
hệ thống Marketing - mix như thế nào.
Cụ thế là xem xét sự phù họp của mục tiêu phân phối với các mục tiêu
và chiến lược của các bộ phận khác của hệ thống Marketing - mix.
Xác định các mục tiêu phân phối và trình bày chúng một cách rõ ràng,
dứt khoát. Đây là hoạt động rất quan trọng và cần thiết vì trong nhiều trường

hợp do bỏ qua hoạt động này mà mục tiêu phân phối đã được xác lập một cách
mập mờ, khó hiểu. Mặt khác, cũng cần thấy là trong nhiều trường hợp, việc
xác lập mục tiêu phân phối khá phức tạp và nếu mục tiêu phân phối đã được
mô tả rõ ràng thì nó sẽ cung cấp thông tin cần thiết để mọi người có liên quan
cùng tham gia thực hiện.
Xem xét sự phù hợp của các mục tiêu phân phối với mục tiêu và chiến
lược Marketing cũng như là mục tiêu chiến lược chung khác của công ty vì
các mục tiêu phân phối có thể ảnh hưởng lớn và dài hạn đến công ty, đặc biệt
là khi nó được coi là trọng tâm và được nhấn mạnh.
2.3. Phân loại các công việc phân phôi.
Ở phần trên, các chức năng phân phối cũng đã được phân loại, tuy
nhiên, sự phân loại như vậy có ý nghĩa nhiều hơn trong việc quản lý vĩ mô về
kênh phân phối. Để thực hiện và giúp ích nhiều cho người quản lý kênh đáp
ứng các mục tiêu phân phối cụ thể lại phải thực hiện một sự phân loại khác
mang tính chất chi tiết hơn về chức năng phân phối.
Phân loại công việc phân phối trên các thị trường khác nhau là khác
nhau. Thông thường, công việc phân phối sản phẩm được bán ở thị trường
công nghiệp thì phải cụ thể hơn so với sản phẩm tiêu dùng cá nhân.
2.4. Phát triển các cấu trúc kênh thay thế.
Nhiệm vụ của bước này là người thiết kế kênh phải liệt kê đầy đủ số
lượng các dạng kênh mà công ty có thể sử dụng đế phân phối loại sản phẩm,
dịch vụ cụ thể nào đó.
Để liệt kê được các dạng kênh có thể, người thiết kế kênh phải lần lượt
xác định các biến số sau:
+ Số cấp độ trung gian.

12

+ về mật độ trung gian ở mỗi cấp độ trong kênh.
+ Về các dạng trung gian: để tìm kiếm được các dạng trung gian cụ thể,
cần thiết người ta có thế dựa vào nhiều thông tin khác nhau như: số liệu của
các hiệp hội thương mại, các công ty không cạnh tranh trong ngành,các khách
hàng, các hãng tư vấn độc lập và thậm chí là cả việc điều tra, thăm dò trên một
thị trường cụ thể.
Sau khi đã xác định được các biến số nêu trên, ta có thể xác định được
các dạng kênh thay thế có thể.
2.5. Đánh giá các biên sô ảnh hưởng đến cấu trúc kênh.
+

Các biến số thị trường

* Địa lý thị trường: địa lý thị trường thể hiện ở vị trí của thị trường và
khoảng cách từ người sản xuất đến thị trường. Địa lý thị trường là cơ sở để
phát triển một cấu trúc kênh bao phủ hoàn toàn thị trường và cung cấp dòng
chảy sản phẩm hiệu quả cho các thị trường đó.
* Quy mô thị trường: số lượng khách hàng của thị trường xác định quy
của thị trường. Từ quan điểm thiết kế kênh, số lượng các khách hàng càng
lớn thì quy mô thị trường càng lớn.
1Ĩ1Ô

* Mật độ thị trường: được xác định bởi số lượng các đơn vị mua trên
một đơn vị diện tích. Nhìn chung, mật độ thị trường càng thấp thì phân phối
càng khó khăn và tốn kém.
* Hành vi thị trường: hành vi mua thể hiện ở việc người tiêu dùng mua
thế nào? mua khi nào? mua ở đâu? và ai mua? Mỗi một khách hàng có thể có
những ảnh hưởng khác đến cấu trúc kênh.
+ Các biến số sản phẩm:
* Thể tích và trọng lượng: các sản phẩm nặng và cồng kềnh có chi phí

bốc dỡ và chuyên chở rất lớn tương ứng với giá trị của nó. Những người sản
xuất những sản phẩm như vậy cần cố gắng tối thiểu hóa chi phí này bằng cách
chỉ vận chuyển chúng tới một vài địa điểm có thể.
* Tính dễ bị hư hỏng: là các sản phẩm tươi sống và những sản phẩm
nhanh chóng bị lạc mốt. Cấu trúc kênh nên được thiết kế sao cho cung cấp sự
vận chuyển nhanh chóng từ người sản xuất đến người tiêu dùng.


13


* Giá trị đơn vị sản phẩm: nhìn chung, giá trị đơn vị sản phẩm càng
thấp thì các kênh càng nên dài hơn.
* Tính mới lạ: thông thường, sản phẩm ở giai đoạn giới thiệu (pha đầu
tiên) nên sử dụng kênh ngắn.
+ Biến số công ty:
* Quy mô của công ty: các công ty lớn có sức mạnh sẽ có mức độ linh
hoạt cao trong việc lựa chọn cấu trúc kênh so với công ty nhỏ.
* Khả năng tài chính: các công ty có khả năng tài chính lớn càng ít bị
phụ thuộc vào các trung gian, thường sử dụng phương thức bán hàng trực tiếp.
* Kinh nghiệm quản lý: công ty có nhiều kinh nghiệm trong quản lý thì
công việc phân phối ít phải dựa vào các dịch vụ của các trung gian.
* Các mục tiêu chiến lược của công ty:
- Nếu mục tiêu là bao phủ thị trường thì kênh dài và rộng.
- Nếu mục tiêu là phân phối nhanh và kèm theo các dịch vụ ở mức độ
cao thì sử dụng kênh ngắn và trung gian chọn lọc.
+ Biến số trung gian:
* Khả năng sẵn sàng của trung gian: khả năng phân phối của trung gian
không sẵn sàng thì các công ty với tư cách là nhà sản xuất sẽ tăng cường áp

dụng kênh phân phối trực tiếp và ngược lại.
* Chi phí sử dụng trung gian: nếu chi phí này quá cao, các công ty sẽ
giảm bớt việc sử dụng các trung gian này.
* Các dịch vụ được đưa ra bởi trung gian: nếu các trung gian đáp ứng
được dịch vụ và chi phí thấp thì các công ty có xu hướng muốn sử dụng kênh
dài; khả năng đáp ứng các dịch vụ với mức chi phí thấp của một trung gian
càng lớn thì số lượng trung gian ở một cấp độ có thể được giảm bớt.
III. NHỮNG QUYẾT ĐINH VỂ QUẢN LÝ KÊNH.
I. Tuyển chọn các thành viên kênh.
Việc tuyển chọn thành viên cho kênh Marketing là phần cuối của việc
thiết kế kênh. Quyết định tuyển chọn là thường xuyên, cần thiết ngay cả khi
14


nguyên nhân phổ biến khác nữa đối với việc tuyển chọn không liên quan đến
quyết định thiết kế kênh là thay thế các thành viên đã bỏ khỏi kênh.
Quá trình lựa chọn thành viên kênh bao gồm 3 bước cơ bản:
+ Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng.
Có rất nhiều nguồn thông tin giá trị giúp người quản lý kênh tìm ra các
thành viên kênh xứng đáng. Những nguồn thông tin quan trọng nhất:
- Tìm kiếm qua lực lượng bán hàng của công ty tại các khu vực.
- Tìm kiếm qua các nguồn thông tin thương mại như: hiệp hội thương
mại, tạp chí thương mại, các công ty khác có sản phẩm liên quan, các cuộc
trưng bày thương mại...
- Tìm kiếm qua cuộc điều tra các trung gian hiện tại.
- Tìm kiếm qua khách hàng và người sử dụng cuối cùng.
- Tìm kiếm thông qua quảng cáo.
- Tìm kiếm qua hội chợ thương mại hay các hội nghị.
- Qua các nguồn thông tin khác: phòng thương mại, ngân hàng, các nhà

buôn bất động sản, các hiệp hội...
- Qua điện thoại, gửi thư trực tiếp.
+ Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn đế đánh giá khả năng phù hợp với các
thành viên kênh.
Sau khi đã phát triển được một danh sách các thành viên tương lai của
kênh, bước tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên này dựa vào các
tiêu chuẩn lựa chọn. Có rất nhiều tiêu chuẩn để nhà sản xuất lựa chọn, so sánh
các ứng cử viên với nhau nhưng quan trọng hơn cả là những tiêu chuẩn sau:
điều kiện tín dụng và tài chính; sức mạnh bán hàng; dòng sản phẩm; danh
tiếng; khả năng chiếm lĩnh thị trường; hoạt động bán; thành công về quản trị;
khả năng quản lý; quan điểm, thái độ; quy mô.
+ Bảo đảm các thành viên kênh tương lai này chắc chắn tham gia kênh.

15


2. Các phương thức phát triển kênh.
Nhà quản trị kênh Marketing có thể lựa chọn một trong ba kiểu hệ
thống kênh Marketing để phát triển. Đó là hệ thống kênh dọc, ngang và song
song.
2.1. Hệ thống kênh Marketing dọc(VMS).
Hệ thống kênh Marketing dọc được sử dụng trong những trường họp:
- Thị trường có sẵn các trung gian thương mại để thực hiện các hoạt
động kinh doanh riêng biệt và khi thay đổi những thành viên kênh hiện tại thì
mất nhiều thời gian và tốn kém nhiều chi phí.
- Sản phẩm phức tạp và quy trình bán hàng thống nhất đòi hỏi các trung
gian thương mại phải được đào tạo mới đáp ứng được nhu cầu. Mặt khác,
quyết định mua thì phức tạp và khách hàng có sự quan tâm cao, giữa các thành
viên kênh cần phải có sự phối họp chặt chẽ trong quá trình thực hiện hoạt

động Marketing.
- Người mua chung thủy với người bán chứ không phải là với công ty
sản xuất, môi trường kinh doanh có sự biến động cao, rất khó kiểm soát hoạt
động của các trung gian thương mại ở trong kênh, các thành viên kênh được
phép tận dụng những nỗ lực của người khác, giao dịch buôn bán diễn ra
thường xuyên ở mức độ lớn.
Chính vì những lý do đó mà các công ty có thể lựa chọn để sử dụng một
loại hay kết hợp nhiều dạng kênh Marketing dọc đế kinh doanh có hiệu quả
hơn. Có 3 loại kênh Marketing dọc:
- VMS tập đoàn: là sự kết hợp các gian đoạn sản xuất và phân phối về
cùng một chủ sở hũu. VMS tập đoàn tạo ra mức độ điều kiển cao nhất đối với
các đơn vị tiêu thụ ở mức bán buôn và bán lẻ vì các đơn vị này được nhà sản
xuất sỏ’ hữu.
- VMS hợp đồng: một VMS hợp đồng bao gồm các cơ sở độc lập ở
nhiều khâu sản xuất và phân phối khác nhau cùng thống nhất các chương trình
của họ trên cơ sở các họp đồng nhằm đạt hiệu quả kinh tế và các mục tiêu
Marketing cao hơn khi họ hoạt dộng một mình hoặc hoạt động lập, riêng rẽ.
Có 3 dạng hệ thống VMS hợp đồng: VMS hợp đồng kiểu chuỗi cửa hàng bán
lẻ được người bán buôn đảm bảo cung cấp hàng hóa, VMS hợp đồng kiểu các
tổ chức hợp tác bán lẻ, VMS hợp đồng độc quyền kinh tiêu.


16


+ VMS hợp đồng kiểu chuỗi cửa hàng bán lẻ được người bán buôn đảm
bảo cung cấp hàng hóa: thực chất, đây là những kênh Marketing mà trong đó
có một nhà bán buôn phát triển quan hệ hợp đồng với những nhà bán lẻ độc
lập, nhỏ nhằm tiêu chuẩn hóa và phối hợp hoạt động mua cũng như các

chương trình trưng bày hàng hóa, quản lý tồn kho....Kênh này có thể cho phép
đạt được hiệu quả kinh tế cao theo quy mô và giảm giá theo khối lượng mua
để cạnh tranh với các cửa hàng bán lẻ có quy mô lớn.
+ VMS hợp đồng kiểu các tổ chức hợp tác bán lẻ: kiểu kênh này tồn tại
khi các nhà bán lẻ độc lập có quy mô nhỏ lập ra một tổ chức thực hiện chức
năng bán buôn và trong kênh này thành viên bán lẻ không phải là từng nhà
bán lẻ nhỏ mà là một tập hợp các nhà bán lẻ nằm trong một tổ chức hợp tác.
Các thành viên bán lẻ tập trung sức mua của họ thông qua tổ chức họp tác và
lập kế hoạch phối hợp các hoạt động định giá và quảng cáo.
+ VMS hợp đồng độc quyền kinh tiêu: đây là một dạng khác của VMS
hợp đồng trong đó chứa đựng quan hệ kinh doanh giữa người cấp độc quyền
và người nhận độc quyền (đại lý độc quyền). Người cấp độc quyền thường là
chủ sở hữu hàng hóa, dịch vụ, nhãn hiệu, uy tín, hình ảnh và kinh nghiệm kinh
doanh. Họ ký họp đồng với những người nhận quyền và cho phép những người
này được độc quyền sử dụng những thứ mà người chủ quyền sở hữu trong kinh
doanh trên một khu vực thị trường nhất định.
- VMS được quản lý: khác với hai hệ thống trên, VMS được quản lý đạt
được sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không
phải là qua sự sở hữu chung hay qua hợp đồng ràng buộc mà bằng quy mô
hoặc ảnh hưởng của một thành viên kênh đến thành viên khác, về mặt thực
chất, VMS được quản lý cũng là một kênh Marketing truyền thống nhưng nó
có đặc tính là có sự quản lý giữa các tổ chức một cách có hiệu quả. Nói cách
khác, đây là kênh Marketing mà các thành viên của nó được kiên kết một cách
chặt chẽ so với trường hợp kênh truyền thống. Kênh được quản lý phân biệt
với kênh truyền thống ở mức độ kiên kết giữa các thành viên chứ không phải
khác biệt ở cấu trúc kênh.

2.2. Hệ thống kênh Marketing ngang
Là trường họp tổ chức kênh, trong đó có sự phối hợp chặt chẽ giữa các
phần tử thuộc một cấp trong kênh. Sự phối hợp theo chiều ngang được tận

17


dụng, khai thác năng lực, thế mạnh của từng thành viên, tranh thủ các cơ hội
Marketing đang mở ra. Đồng thời cho phép san sẻ bớt những rủi ro trong quá
trình kinh doanh. Các công ty có thế hợp tác với nhau một cách tạm thời, vĩnh
viễn không lập ra một công ty riêng.
2.3. Hệ thống kênh Marketing song song.
Một công ty sẽ sử dụng hai hay nhiều kênh để cùng một lúc phân phối
cùng một thứ hàng hóa vào cùng một thị trường hoặc vào nhiều thị trường
khác nhau. Hệ thống kênh đó gọi là kênh song song. Khi sử dụng hệ thống
kênh song song, nhà quản trị sẽ đạt được 3 lợi ích: phát triển phạm vi bao phủ
thị trường; giảm chi phí của kênh; tăng cường việc tiêu thụ theo ý khách hàng,
đạt đến ý tưởng Marketing.
3. Các công cụ quản lý kênh.
Để quản lý kênh có hiệu quả, các nhà quản tộ kênh thường sử dụng các
công cụ thế hiện bằng sức mạnh của mình ở những hình thức khác nhau nhưng
suy cho cùng thì cũng chỉ là các mối quan hệ ràng buộc lẫn nhau như sau:
+ Sức mạnh cưỡng chê: được biểu hiện khi người sản xuất hay người
cung ứng đe dọa chấm dứt quan hệ nếu người trung gian không chịu hợp tác
với mình hay không tuân thủ theo những quy định đã được thỏa thuận. Sức
mạnh cưỡng chế sẽ có hiệu lực khi trung gian phụ thuộc nhiều vào người sản
xuất và sức mạnh này chỉ có tác dụng trước mắt.
+ Sức mạnh khen thưởng: sức mạnh khen thưởng được biểu hiện ở chỗ
là người sản xuất dành cho người trung gian những lợi ích khi mà họ có thành
tích cao. Sức mạnh này thường có tác dụng hai mặt ở góc độ quản lý: khuyên
khích và phản khuyên khích.
+ Sức mạnh pháp lý: biểu hiện ở chỗ là người sản xuất yêu cầu xử sự

theo đúng quan hệ trên dưới và đặc biệt là quan hệ hợp đồng. Sức mạnh pháp
lý sẽ có tác dụng khi người trung gian xem người sản xuất là người lãnh đạo
hợp pháp của mình.
+ Sức mạnh tinh thông nghê nghiệp: được vận dụng khi người sản
xuất có kiến thức chuyên môn được người trung gian đánh giá cao. Đây là một
dạng sức mạnh rất có hiệu lực, đặc biệt là trong điều kiện kinh tế thị trường
đòi hỏi phải có sự chuyên môn hóa cao trong mọi công việc.


18


+ Sức mạnh uy tín: sức mạnh uy tín xuất hiện khi người sản xuất có uy
tín đến mức người trung gian cảm thấy tự hào được họp tác với họ. Đây là loại
sức mạnh được xếp vào loại quan trọng hàng đầu trong việc khuyến khích các
thành viên kênh hợp tác một cách tự nguyện.
Tùy từng trường hợp mà người quản trị kênh có thẻ sử dụng một trong
các sức mạnh đó, hoặc kết hợp các sức mạnh đó lại với nhau để mang lại một
sự chặt chẽ trong hệ thống.
4. Các biện pháp giải quyết xung đột trong kênh.
Tất cả các hệ thống kênh đều tiềm tàng mâu thuẫn dọc, ngang và đa
kênh phát sinh từ sự xung khắc về mục đích, vai trò và quyền hạn không rõ
ràng, khác biệt về nhận thức và sự phụ thuộc quá nhiều. Những mâu thuẫn này
có thể giải quyết thông qua những mục đích tối cao, trao đổi người, bầu vào
ban lãnh đạo, ngoại giao, trung bình hòa giải và trọng tài phân xử.
Giải pháp quan trọng nhất là chấp nhận một mục đích tối thượng. Các
thành viên của kênh bằng một cách nào đó đi đến một thỏa thuận về mục tiêu
cơ bản mà họ cùng theo đuổi. Điều này thường xảy ra khi kênh phải đương
đầu với sự đe dọa từ bên ngoài. Việc liên kết lại với nhau có thể loại trừ được

sự đe dọa.
Một công cụ giải quyết mâu thuẫn hữu ích là trao đổi người giữa hai
hay nhiều vị trí trong nhiều cấp của kênh. Mỗi người sẽ có được sự thông cảm
với quan điểm của nhau và hiểu được nhiều hơn khi trở về cương vị của mình.
Khi mâu thuẫn đã đi đến chỗ kinh niên hay hết sức nghiêm trọng, thì
các bên có thể phải sử dụng đến biện pháp ngoại giao, trung gian hòa giải hay
trọng tài phân xử.
Vì luôn có khả năng xảy ra mâu thuẫn trong tất cả các cách tổ chức
kênh, nên các thành viên kênh nên thỏa thuận với nhau trước về các phương
pháp giải quyết mâu thuẫn của kênh.


19


5. Đánh giá thành viên kênh.
Người sản xuất định kỳ phải đánh giá kết quả công tác của những nguời
trung gian theo những tiêu chuẩn như mức tiêu thụ đã đạt được, mức dự trữ
bình quân, thời gian giao hàng cho khách hàng, cách xử lý hàng bị hư và bị
mất, sự hợp tác với các chương trình khuyến mãi và huấn luyện, cùng các dịch
vụ của người trung gian dành cho khách hàng.
Đây là công việc bắt buộc phải thực hiện để kiểm tra mức độ hiệu quả
của từng trung gian cho nên phải thực hiện một cách định kỳ, thường xuyên
đối với tất cả các thành viên kênh.


20

CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG HỆ THốNG KÊNH PHÂN PHÔÌ SẢN PHAM NHựA CHO
THỊ TRƯỜNG NGOÀI NGÀNH CỦA CÔNG TY
NHựA CAO CẤP HÀNG KHÔNG.
L ĐẢC ĐIỂM VÀ THƯC TRANG NGÀNH NHƯA VIẺT NAM NHỮNG
NĂM GẮN ĐẢY.
1. Đặc điểm.
Cùng với xu thế phát triển liên tục không ngừng của các ngành khoa
học kỹ thuật công nghệ mũi nhọn nhu: điện tử, thông tin, sinh học trong
những năm gần đây, ngành nhựa cũng có sự phát triển vượt bậc. Người ta đã
nghiên cứu tìm ra hàng trăm loại nguyên liệu nhựa mới đáp ứng hầu hết các
yêu cầu của nguyên liệu thông thường để thay thế cho các loại kim loại màu,
sắt, thép, xi măng, thủy tinh, gỗ như: PU, PE, MF, HF, up. Ngoài ra, nguyên
liệu nhựa còn có những đặc điểm mà không một loại nguyên liệu truyền thống
nào có được. Trong lĩnh vực chế biến và gia công nhựa cũng vậy, các công
nghệ gia công thông thường được cải tiến, áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ
thuật và tin học, tự động hóa cho nên đã làm ra những sản phẩm có chất lượng
và năng suất cao, giá thành hạ. Bên cạnh đó, còn có nhiều công nghệ gia công
mới được áp dụng đảm bảo giải quyết hàng loạt các vấn đề kinh tế, kỹ thuật
để đưa sản phẩm nhựa xâm nhập rộng rãi vào các lĩnh vực kinh tế ngày càng
hiệu quả như công nghệ sản xuất xốp, công nghệ composite, công nghệ tráng,
đúc....
Ưu điểm chung của sản phẩm ngành nhựa là nhẹ, bền, đẹp; sản xuất với
năng suất cao, giá thành hạ so với vật liệu thông thường khác. Chính vì vậy,
ngày nay, sản phẩm nhựa có mặt ở khắp mọi nơi, đáp ứng nhu cầu tiêu dùng
thiết yếu, phục vụ trực tiếp cho các ngành, các lĩnh vực kinh tế, công nghiệp,
nông nghiệp, lâm nghiệp, ngư nghiệp và quốc phòng... thông qua các loại đồ
dùng gia dụng sản phẩm của HIPS, GPPS, PP, LDPE như xô, chậu, giày dép,
bàn ghế cho đến các sản phẩm cao cấp như các thiết bị máy bay, ô tô, xe máy,

các sản phẩm cách điện, điện tử như ti vi, tủ lạnh, máy giặt từ nguyên liệu
PVC, PA, PBT....


21


Trong lĩnh vực xây dựng, các sản phẩm nhựa cũng rất phổ biến. Từ ống
nước, tấm lát trần, lát sàn cho tới cánh cửa, tấm lợp đều có thể sản xuất bằng
nhựa. Cộng thêm với những đặc điểm ưu việt sẵn có của sản phẩm từ nhựa nên
đây cũng là một bước tiến khá quan trọng trong việc thay đổi cách thức sử
dụng các chất liệu để trang trí nội, ngoại thất của ngành xây dựng.
Trong lĩnh vực bao bì, sản phẩm nhựa chiếm ưu thế rõ rệt từ các dạng
bao túi, bao dệt, cho tới chai lọ, thùng chứa, bồn chứa.... Với ưu điểm là bền,
nhẹ, không thấm nước, các loại bao bì này đảm bảo rằng sản phẩm bên trong
sẽ không bị hư hỏng, giúp cho việc vận chuyển, lưu trữ hàng hóa tốt hơn.
Trong y tế, các loại sản phẩm bằng nhựa cũng được sản xuất rất nhiều
như: xi lanh sử dụng một lần, vỏ túi truyền máu, ống truyền dịch... Đây là
những công cụ được sử dụng thường xuyên, cần thiết và quan trọng trong lĩnh
vực y tế. Do vậy, các sản phẩm ngành nhựa có thể giúp cho việc cứu chữa,
nghiên cứu y học được thuận tiện hơn trước rất nhiều.
2. Thực trạng ngành nhựa Việt Nam.
Là thành viên thứ 7 trong ASEAN, thu nhập GDP thấp nhất, sự phát
triển muộn, quản lý còn nhiều khiếm khuyết, ngành nhựa Việt Nam đang cần
có những chiến lược phát triển đúng đắn, hợp lý và có hiệu quả hơn để thu hẹp
khoảng cách chênh lệch với các nước trong khu vực và nhất là củng cố hoặc
tạo ra ưu thế cạnh tranh trong tương lai tham gia AFTA, APEC.
Mức tăng trưởng 30% là rất cao nhưng đó là do sự phát triển ngành
nhựa Việt Nam có mức xuất phát quá thấp. Với một cơ cấu không cân đối và

trình độ chất lượng sản phẩm còn thấp thì số tuyệt đối 400.000 tấn sản lượng
sản phẩm nhựa hiện nay chưa đủ đáp ứng cho nhu cầu thị trường trong nước
kể cả về chất lượng lẫn số lượng, đặc biệt là lĩnh vực bao bì cao cấp và nhựa
công nghiệp.
Tính cạnh tranh của sản phẩm nhựa Việt Nam được đánh giá là rất yếu
trong mọi nhóm sản phẩm trừ gia dụng là nhóm có ưu thế cạnh tranh với hàng
nhập khẩu do giá thành rẻ, mức đầu tư khuôn thấp nên dễ đa dạng hoá sản
phẩm đồng thời có sự hỗ trợ rất lớn của các mức thuế bảo hộ (40%-45%). Sự
hỗ trợ này sẽ mất đi khi tham gia thuế quan ưu đãi có hiệu lực chung
(Common Effective Preferential Tariff Scheme - CEPT).


22


Từ năm 1990 cho đến nay ngành công nghiệp nhựa Việt Nam với bước
phát triển vượt bậc năm sau cao hơn năm trước và có thể bình quân tăng
trưởng hàng năm tăng hơn 25%. Hiện nay, hầu như các nguyên liệu sử dụng
cho sản xuất các sản phẩm nhựa đều nhập từ nước ngoài.
Tới nay, sau gần 40 năm phát triển ngành nhựa Việt Nam đã phát triển
tới 650 cơ sở sản xuất kinh doanh với sản phẩm đa dạng: phía Nam phát triển
mạnh, tập trung nhiều tại thành phố Hồ Chí Minh chiếm tới 70%, phía Bắc
chiếm 22%, miền Trung chiếm 8%. So với thế giới, ngành nhựa Việt Nam
hình thành muộn sau từ 70 đến 80 năm song những năm gần đây đã có sự phát
triển tăng trưởng nhanh cả về số lượng, chất lượng và kỹ thuật cao.
Tỷ lệ tăng trưởng 1997 là 25%. Tổng sản lượng đạt 400 ngàn tấn, tương
ứng 5,2kg/người so với một số nước như Mỹ, Nhật, Đức thì lượng nhựa sử
dụng bình quân trên đầu người của nước ta còn quá thấp.
Trong năm 1999, ngành nhựa Việt Nam đã vượt qua mặt biến động tiền

tệ Châu Á của những năm 1997 - 1998 để chuẩn bị hành trang tiến vào thiên
niên kỷ mới, góp phần vào sự phát triển của khu vực. Tổng sản lượng sản
phẩm nhựa của Việt Nam trong năm 1999 đạt mức 749.900 tấn, tăng 24,98 %
so với năm 1998, thấp hơn 0.12% so với mức bình quân trong thập niên qua,
nhưng nó để lại dấu ấn quan trọng vì đây là giai đoạn ngành nhựa phải vượt
qua nhiều khó khăn, biến động để tạo đà chuyển tiếp sang năm 2000. Tổng
mức đầu tư nước ngoài và trong nước tăng ở mức 25%, thấp hơn 6% so với
mức bình quân trong thập niên 90, nhưng hon năm 1998 là 5%. Như vậy tình
hình chung là khả quan, đặc biệt kim ngạch xuất khẩu rất đáng kể, tổng kim
ngạch 1999 đạt 1.551 tỷ USD trong đó hơn 1.251 tỷ USD hàng giày dép nhựa
và 300 triệu USD bao bì các loại và sản phẩm nhựa công nghiệp, kỹ thuật cao.
Tương quan thị trường chung khu vực các nước ASEAN, ngành nhựa Việt
Nam đã và đang hội nhập với tốc độ cao, vai trò của ngành nhựa Việt Nam
càng rõ nét trong những năm cuối của thế kỷ 20. Ngành nhựa Việt Nam thu
hút mạnh công nghệ kỹ thuật mới, sức hút đó tương tương với chính sách chủ
trương khuyến khích của Chính Phủ. Ngành nhựa Việt Nam có thế mạnh,
năng động, nội lực tốt. Sự phối hợp của kỹ thuật hiện đại và điều kiện sản xuất
của Việt Nam, sự phối hợp của sản xuất, nghiên cứu ứng dụng khoa học và
quản lý Nhà nước đối với một ngành công nghiệp trẻ có sức bật như ngành
nhựa Việt Nam là rất cần thiết.


23


Nói chung, ngành nhựa Việt Nam cho đến nay cũng khá phong phú về
mặt công nghệ nhưng yếu kém về chất lượng, độ hiện đại, ứng dụng tự động
hoá, quy trình sản xuất lạc hậu, không đồng bộ, chất lượng sản phẩm không
ổn định, năng suất thấp và hoàn toàn là công nghệ ứng dụng từ nước ngoài

không phải do Việt Nam tự đề xuất hoặc nghiên cứu áp dụng.
Đối với ngành công nghiệp nhựa còn non trẻ như ở Việt Nam, để ngành
này có thể phát triển toàn diện chúng ta cần có một định hướng đúng, một sự
chỉ đạo xuyên suốt trong toàn ngành. Chúng ta nên hết sức chú ý đến các lĩnh
vực phát triển sản xuất nguyên liệu, kết hợp với ngành hóa dầu đưa chương
trình sản xuất nguyên liệu thành đề án quốc gia trên tổng thể phát triển chung
của nền kinh tế đất nước.

ỊL KHẢI QUÁT CHUNG VỂ CỐNG TY NHƯA CAO CẲP HẢNG
KHỐNG.
1. Quá trình hình thành và phát triển.
Khái quát về lịch sử hình thành của Công ty và quá trình phát triển của
Công ty có thể chia thành các giai đoạn sau:
* Giai đoạn I (1989 -1991):
Đây là giai đoạn khó khăn nhất của Công ty. Với tổng số vốn được
giao là 500.000.000 (đồng), có trụ sở chính đặt tại Sân bay Gia Lâm - Hà Nội.
Hoạt động với mục tiêu là cung cấp các sản phẩm nhựa phục vụ hành khách đi
máy bay. Nhưng do cơ sở vật chất kỹ thuật yếu kém, cũ kỹ, trình độ công
nhân còn thấp, chủng loại sản phẩm ít, do đó hoạt động kinh doanh của Công
ty hầu như không có lãi. Lực lượng lao động chủ yếu sống bằng lương bao cấp
của Tổng cục Hàng không. Vì vậy, doanh số giảm từ 954.240.000 đồng năm
1990 xuống còn 301.893.000 đồng năm 1991.

* Giai đoạn 11 (1992 - 1995):
Từ năm 1992, cùng với sự hội nhập và mở cửa của nền kinh tế, quan hệ
kinh tế ngày càng mỏ’ rộng, số lượng khách quốc tế đến Việt Nam ngày càng tăng.
Vì quan hệ quốc tế mở rộng đòi hỏi ngành hàng hóa Việt Nam nói chung và Công

24

ty Nhựa cao cấp Hàng không nói riêng phải kịp thời cải tiến nâng cao chất lượng
sản phẩm để phục vụ khách hàng. Bởi vậy, Công ty đã đầu tư đổi mới máy móc,
công nghệ để nâng cao năng lực sản xuất cũng như chất lượng sản phẩm. Tính đến
quý II năm 1993 máy móc thiết bị của Công ty gồm có:
- 02 máy phun ép nhựa.
- 02 máy hút chân không.
- 01 máy cắt liên hoàn túi xốp.
- Hệ thống thiết bị phụ trợ khác.
Với các máy móc kỹ thuật có được, Công ty xác định là một doanh
nghiệp, một chuyên ngành trực thuộc ngành Hàng không, Công ty phải tập
trung mọi nguồn lực để cạnh tranh với các doanh nghiệp khác nhằm dành ưu
thế trong việc cung ứng các sản phẩm nhựa cao cấp cho các chuyến bay.
Bên cạnh đó, tránh tình trạng phụ thuộc vào một mảng thị trường duy
nhất, Công ty chủ động tìm kiếm mo rộng thị trường ngoài ngành bằng các
sản phẩm nhựa gia dụng và các sản phẩm nhựa phục vụ cho công nghiệp. Với
quyết tâm đó tĩnh đến năm 1994, các chỉ số kinh tế cho thấy doanh thu Công
ty tăng 199%, lợi nhuận tăng 300% và thu nhập bình quân đầu người tăng
81% (so với năm 1993).
* Giai đoạn III (từ 1996 đến nay):
Có thể khẳng định, đây cũng là giai đoạn phát triển so với các giai đoạn
trước. Sau khi chính thức trở thành một đơn vị hạch toán độc lập của Tổng
Công ty Hàng không Việt Nam (Nghị định 04/CP ngày 27/1/1996) thì quy
mô, cơ cấu tổ chức của Công ty tương đối ổn định. Hiện nay, Công ty nhựa
cao cấp Hàng không có diện tích mặt hàng hoạt động là ll.OOOm 2, có 08
phòng chức năng; 04 phân xưởng sản xuất chính, 01 phân xưởng sản xuất phụ
và 01 chi nhánh ở thành phố Hồ Chí Minh. Năm 2001, tổng số công nhân viên
của toàn Công ty là 200 người.
2. Cơ câu, tổ chức quản lý.

Dưới đây là sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty tại thời điểm hiện tại.


25


■S^O: v7'rần hanlt CJùnụ- ./llarũetiníẬ 40c/Ị

26