Hoàn thiện phương pháp đánh giá KPI phù hợp với hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC tại công ty TNHH quốc tế UNIQUE LOGISTICS (việt nam)

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN
-----------------------------------------------------

ĐẶNG THỊ THANH HUYỀN

HOÀN THIỆN PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ KPI PHÙ HỢP VỚI HỆ
THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TẠI CÔNG TY TNHH QUỐC
TẾ UNIQUE LOGISTICS (VIỆT NAM)

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Hà Nội, 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN
-----------------------------------------------------

ĐẶNG THỊ THANH HUYỀN

HOÀN THIỆN PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ KPI PHÙ HỢP VỚI HỆ
THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG BSC TẠI CÔNG TY TNHH QUỐC
TẾ UNIQUE LOGISTICS (VIỆT NAM)

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Người hướng dẫn khoa học: TS HOÀNG TRUNG DŨNG

Hà Nội, 2015

MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài ................................................................................ 1
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu ......................................................... 2
3. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................... 4
4. Phạm vi nghiên cứu ............................................................................ 4
5. Mẫu khảo sát ...................................................................................... 4
6. Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................. 5
7. Giả thuyết nghiên cứu ......................................................................... 5
8. Phương pháp nghiên cứu .................................................................... 5
9. Kết cấu của luận văn ........................................................................... 6
PHẦN NỘI DUNG ................................................................................... 7
CHƯƠNG 1.LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ KPI VÀ HỆ
THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN LÝ NGUỒN
NHÂN LỰC ................................................................................................
7
1.1. Tổng quan về đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức .............. 7
1.1.1. Khái niệm .................................................................................... 7
1.1.2. Vai trò của đánh giá thực hiện công việc .................................... 8
1.2. Các yếu tố của tổ chức ảnh hưởng tới đánh giá thực hiện công việc.
10
1.2.1. Văn hóa tổ chức ........................................................................ 10
1.2.2. Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc .................... 12
1.2.3. Trình độ, khả năng của người đánh giá ..................................... 13
1.2.4. Nhận thức của nhân viên và người quản lý................................ 14
1.3. Yêu cầu đánh giá công việc ......................................................... 15
1.4. Các phương pháp đánh giá chính ................................................. 16
1.4.1. Phương pháp đánh giá cho điểm ............................................... 17
1.4.2. Phương pháp quản trị theo mục tiêu ......................................... 17

1.4.3. Phương pháp xếp hạng.............................................................. 18
1.4.4. Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc ..................... 18
1.5. Đánh giá thực hiện công việc với mục tiêu của tổ chức .............. 18
1.6. Khái quát chung về BSC và KPI .................................................. 19
1.6.1. Hệ thống thẻ điểm cân bằng-BSC .............................................. 19
1.6.2. Phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động – KPI ..................... 27
1.7. BCS và KPI sự kết nối giữa chiến lược tổ chức và chiến lược quản
lý nguồn nhân lực ................................................................................. 38
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH
GIÁ KPI TRONG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG – BSC TẠI
CÔNG TY TNHH QUỐC TẾ UNIQUE LOGISTICS (VIỆT NAM) . 42
2.1. Giới thiệu chung về Công Ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt
Nam)

42

2.1.1. Qúa trình phát triển và hoạt động............................................... 42
2.1.2. Viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi ................................... 44
2.2. Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ......................................... 46
2.3. Đặc điểm về nguồn nhân lực ......................................................... 49
2.4. Hiện trạng áp dụng các chỉ số đánh giá KPI trong đánh giá thực hiện
công việc dựa trên quy trình triển khai BSC tại ULI VN ...................... 50
2.4.1. Khái quát mục tiêu hoạt động của ULI VN dựa trên hệ thống thẻ
điểm cân bằng BSC .............................................................................. 50
2.4.2. Kế hoạch thực thi BSC của ULI VN ............................................ 51
2.5.Thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty
ULI VN ............................................................................................... 61
2.5.1. Công tác đánh giá thực hiện công việc ...................................... 61

2.5.2. Ứng dụng chỉ số KPI trong công tác đánh giá công việc của
ULIVN 64
2.5.2.1.Nhóm mục tiêu mà KPI áp dụng .............................................. 64
2.5.2.2. Quy trình thực hiện ................................................................ 67


2.5.2.3. Đánh giá kết quả việc thực hiện .............................................. 73
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VIỆC ÁP DỤNG PHƯƠNG
PHÁP ĐÁNH GIÁ KPI PHÙ HỢP VỚI HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM
CÂN BẰNG TRONG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY TNHH QUỐC TẾ UNIQUE LOGISTICS (VIỆT NAM) .............. 81
3.1. Xác định rõ các mục tiêu BSC ....................................................... 81
3.2. Cải tiến bộ chỉ số đánh giá KPI phù hợp với mục tiêu thẻ điểm cân
bằng (BSC)........................................................................................... 83
3.3.2. Xây dựng hệ thống báo cáo và đánh giá KPI .............................. 98
3.3.3. Hoàn thiện bản mô tả công việc ................................................ 101
3.3.4. Thiết kế cấu trúc trả lương theo KPI ......................................... 102
KẾT LUẬN ........................................................................................... 105


LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành bài luận văn tốt nghiệp dưới đây, trong thời gian qua
tôi đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ tận tình của thầy giáo hướng dẫn TS.
Hoàng Trung Dũng. Mặt khác, tôi cũng nhận sự hướng dẫn của các anh,
chị Phòng Hành chính nhân sự, văn phòng Tổng công ty TNHH Quốc Tế
Unique Logistics (Việt Nam). Cùng với đó là sự tự cố gắng, nỗ lực của bản
thân.
Do vậy, trong phần mở đầu của báo cáo luận văn tốt nghiệp, tôi xin
gửi lời cảm ơn tới thầy giáo hướng dẫn Hoàng Trung Dũng, các anh, chị

Phòng hành chính nhân sự, Văn phòng Tổng công ty TNHH Quốc Tế
Unique Logistics (Việt Nam) lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất.
Xin chân thành cảm ơn!


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BSC

Balance ScoreCard

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

ĐGTHCV

Đánh giá thực hiện công việc

KPI

Key Performance Indicators

NLĐ

Người lao động

ULI VN

Công ty TNHH Quốc Tế Unique

Logistics (Việt Nam)


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1. Tiến trình đánh giá thành tình công tác ....................................... 8
Hình 1.2. Mối quan hệ của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của đánh giá
thực hiện công việc …………………………………………………….16
Hình 1.4. Khung cảnh của Banlance Scorecard ........................................ 20
Hình 1.5. Quan hệ nhân – quả trong BSC (Kaplan & Norton, 1996) ........ 26
Hình 2.5:Chi tiết các mục tiêu BSC của ULI VN (Phòng hành chính – nhân
sự) ............................................................................................................ 54
Hình 2.5. Trọng số đánh giá ..................................................................... 54
Hình 2.3. Sơ đồ chiến lược BSC của ULI VN (Nguồn: Phòng hành chínhNhân sự, năm 2011) ................................................................................. 56
Hình 2.6. Quy trình thực hiện công tác đánh giá....................................... 68
Hình 2.7.Sơ đồ triển khai BSC tại ULI VN .............................................. 69
Hình 3.1. Mối quan hệ nhân quả BSC ...................................................... 82
Hình 3.2. Quy trình xây dựng KPI phù hợp với mục tiêu BSC về quản lý
nhân sự [nguồn:Viện kinh tế thương mại quốc tế (2014)] ......................... 86


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1. Tác dụng của BSC (Theo tạp chí Mangament Review,1996).... 21
Bảng 1.2. Các cấp độ xây dựng chiến lược ............................................... 40
Bảng 2.1. Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2013-2014(Nguồn: Phòng
hành chính-kế toán Công ty ULI VN) ...................................................... 43
Bảng 2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2013-2014 (Nguồn: Phòng
hành chính-kế toán Công ty ULI VN) ...................................................... 43
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy ............................................................... 46
Bảng 2.3. Thống kê trình độ tại công ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics
(Việt Nam) (Nguồn: Phòng hành chính-Nhân sự, tính đến tháng 04 năm

2014) (Đơn vị: Người) ............................................................................. 49
Bảng 2.4. Thống kê tình hình nhân sự theo giới tính, tuổi tác tại công ty
TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt Nam) (Nguồn: Phòng hành chínhNhân sự, tính đến tháng 04 năm 2014) ..................................................... 49
Bảng 2.5. Các bộ phận triển khai thực hiện BSC(Nguồn: Phòng hành
chính-nhân sự, Ban điều hành BSC –ULIVN 2011) ................................. 52
Bảng 2.7. Phân tích SWOT - ULIVN ....................................................... 55
Bảng 2.8. Các tiêu chí đo lường và các chương trình hoạt động ULI VN
(Nguồn: Phòng hành chính-Nhân sự, năm 2013) ...................................... 59
Bảng 2.12. KPI đánh giá việc thực hiện các mục tiêu BSC cho Phòng hành
chính nhân sự năm 2013 ........................................................................... 70
Bảng 2.13. Chủ thể đánh giá..................................................................... 72
Bảng 2.14. Đánh giá mức độ phù hợp áp dụng KPI trong quản trị nguồn
nhân lực tại ULI VN (Phòng Hành chính – nhân sự) ................................ 74
Bảng 3.0: KPI cho các đơn vị Phòng/Ban (Nguồn: Hệ thống đánh giá năng
lực thực hiện-KPIs áp dụng tại Trường ĐH Sư phạm kỹ thuật TP.HCM) . 93
Bảng 3.1. Chi tiết thực hiện KPI trong đánh giá nhân sự [nguồn:Viện kinh
tế thương mại quốc tế (2014)] .................................................................. 95


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, các tổ chức phải dành rất nhiều
thời gian, công sức, nhân lực và những nguồn tài chính để đo lường kết quả
trong việc đạt được các mục tiêu chiến lược. Nhưng dù đã bỏ ra nhiều nỗ
lực, nhiều tổ chức vẫn không hài lòng với những nỗ lực đo lường của mình.
Là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ giao
nhận vận tải, việc làm thế nào để khẳng định vị trí, vai trò của công ty cũng
như việc cố gắng nâng cao vị trí trên thị trường đòi hỏi công ty phải xây
dựng một chiến lược tốt, kế hoạch triển khai chiến lược khoa học và xây
dựng một hệ thống đo lường thành quả phù hợp.

Qua thực tế tìm hiểu tôi nhận thấy có rất nhiều phương pháp đánh giá
nhân sự phù hợp với vấn đề nêu trên, điển hình phương pháp áp dụng bổ
chỉ số KPI trong đánh gia nhân sự giúp công ty chuyển tầm nhìn và chiến
lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể từ đó cho phép việc xây dựng
chiến lược quản lý nguồn nhân lực của công ty được thực hiện tốt hơn dựa
trên hệ thống BSC đã được xây dựng sẵn tại Công Ty.
Việc xây dựng và triển khai tốt chiến lược quản lý nguồn nhân lực là
một bước quan trọng dẫn đến thành công của doanh nghiệp. Nói cách khác,
quản lý nguồn nhân lực đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng các mục tiêu,
chiến lược, chính sách nhân lực phù hợp với chiến lược kinh doanh của
mình. Những yếu tố này tạo điều kiện phát triển những kỹ năng cần thiết
nhằm đáp ứng đòi hỏi, yêu cầu và mục tiêu chung của doanh nghiệp đã đề
ra. Ngoài ra, chúng cũng tạo lập một khuôn khổ trong đó nhu cầu con
người trong một tổ chức được đảm bảo. Điều quan trọng nhất là tổ chức
xác định được vai trò của quản lý nguồn nhân lực trong chiến lược của
mình, từ đó đưa ra những phương pháp hợp lý để xây dựng chiến lược quản
lý nguồn nhân lực một cách phù hợp nhất nhằm đạt được thành công và vị
trí xứng đáng của mình trên thương trường.
1


Hiện nay việc đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược của một công ty
nếu chỉ dựa trên chỉ số tài chính thì nó sẽ không phản ánh được một cách
toàn diện và đầy đủ, vì vậy nếu các nhà quản trị muốn có được bức tranh
chân thực về tổ chức cần phải tìm ra một công cụ đánh giá công việc hiệu
quả hơn. Đề tài này sẽ tạo ra tiền đề cho việc phát triển và hỗ hoàn thiện hệ
thống thẻ điểm cân bằng BSC cho Công Ty TNHH Quốc Tế Unique
Logistics (Việt Nam) và hoàn thiện phương pháp đánh giá KPI . Giúp các
bộ phận đánh giá hiệu quả việc thực thi công việc của mình, từ đó xác định
được những vấn đề, khu vực yếu kém cần cải tiến và phát huy những thế

mạnh.
Xuất phát từ thực tiễn trên, tôi lựa chọn đề tài nghiên cứu về: “Hoàn
thiện phương pháp đánh giá KPI phù hợp với hệ thống thẻ điểm cân
bằng BSC tại Công Ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt Nam)’’.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Trong lĩnh vực này đã có khá nhiều công trình nghiên cứu trên bình
diện nghiên cứu và nghiên cứu triển khai ở cả cấp độ vi mô và vĩ mô. Tôi
xin hệ thống hóa một cách tóm tắt các công trình nghiên cứu lại như sau:
Ngoài nước: BSC là một hệ thống quản lý được Robert Kaplan,
trường kinh doanh Havard và David Norton – sáng lập viên công ty tư vấn
CNTT khởi xướng vào những năm đầu thập niên 1990 và đã thu được rất
nhiều thành công. Kaplan và Norton (1996) đã lần đầu tiên đề xuất cách
tiếp cận sử dụng“ biểu đồ chiến lược „ thông qua sự biến đổi của bốn bộ
phận căn bản tới cơ cấu tổ chức của công ty trong sự kết hợp chặt chẽ với
viễn cảnh và chiến lược công ty.
Thông qua một cuộc nghiên cứu Malina và Selto (2001) họ đã tìm
thấy được mối quan hệ nhân quả của các mắt xích trong mô hình và hiệu
ứng xác thực cho sự bền vững trong việc sử dụng cách tiếp cận này tới sự
kiểm soát chiến lược của tập đoàn.

2


Daviget al (2004) đã xem xét một cách kỹ lưỡng việc sử dụng các
thành phần của BSC trong những tổ chức sản xuất nhỏ. Những kết quả của
họ đã cho thấy rằng tổ chức sử dụng BSC – kiểu đo lường đánh giá tốt hơn
tổ chức sử dụng đo lường một mình tài chính.
Trong nước: Một số đề tài dựa trên hệ thống BSC để đánh giá hoạt
động cũng như triển khai các đánh giá nhân sự phù hợp với chiến lược tại
tổ chức như:

“Vận dụng BSC trong đánh giá thành quả hoạt động của Cao đẳng sư
phạm trung ương HCM’’ ; “Vận dụng Thẻ điểm cân bằng trong đánh giá
công tác quản lý & thực thi chiến lược kinh doanh tại khách sạn Kim Liên
thuộc CTCP Du lịch Kim Liên – Thực trạng và một số giải pháp hoàn
thiện „ Các đề tài này chủ yếu mô tả vận dụng phương pháp đánh giá
thành quả hoạt động quản lý theo thẻ điểm cân bằng của tổ chức, vạch ra
được những mặt tích cực khi ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong hệ thống
quản lý tổ chức từ đó rút ra những hạn chế còn tồn tại.
Hay các đề tài đề cập đến nghiên cứu, đề xuất các phương pháp đánh
giá nhân sự như: “Đo lường mức độ thỏa mãn với công việc và kết quả
thực hiện công việc của nhân viên công ty International SOS Việt Nam’ .
Chuyên đề “Hoàn thiện phương pháp đánh giá thực hiện công việc tại Công
ty cổ phần lắp máy và xây dựng điện „ Đề tài “Ứng dụng KPI trong đánh
giá hiệu quả công việc ở công ty tnhh thương mại Hà Việt „ Những đề tài
này đi vào chi tiết công tác đánh giá hiệu quả công việc, hiệu quả quản lýmột trong những bước đệm chi tiết tác động tích cực đến hệ thống quản lý
mục tiêu, chiến lược của công ty.
Tính mới của đề tài:
Đề tài dựa trên việc nghiên cứu phương pháp đánh giá nhân sự hiệu
quả - KPI trong hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC đã được xây dựng tại
ULIVN, góp phần xây dựng chiến lược quản lý nguồn nhân lực phù hợp
cho công ty.Từ đó nghiên cứu, đánh giá và đề xuất những phương cách cải
3


tiến và hoàn thiện phương pháp đánh KPI về mục tiêu nhân sự phù hợp với
mục tiêu trong hệ thống thẻ điểm câns bằng tại Công Ty TNHH Quốc Tế
Unique Logistics (VN) trong giai đoạn hiện nay.Tạo ra tiền đề cho việc
phát triển và vận hành hiệu quả hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC cho Công
Ty. Giúp các bộ phận đánh giá một cách hiệu quả công việc, từ đó xác định
được những vấn đề, khu vực yếu kém cần cải tiến và phát huy những thế

mạnh.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu thực trạng áp dụng phương pháp đánh giá KPI trong hệ
thống thẻ điểm cân bằng tại Công Ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics
(Việt Nam).
Tạo ra cơ sở để xây dựng và hoàn thiện việc ứng dụng phương pháp
đánh giá KPI trong công tác đánh giá thực hiện công việc với hệ thống thẻ
điểm cân bằng tại Công Ty.
4. Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi không gian:
Công ty TNHH Quốc tế Unique Logistics Việt nam – 2 cơ sở: Thành
phố Hồ Chí Minh và chi nhánh Hà Nội ( Phòng: chứng từ xuất nhập khẩu;
phòng: sales và marketing;Phòng kế toán tài chính và phòng hành chính
nhân sự)
Phạm vi thời gian: 2011 - 2014
5. Mẫu khảo sát
Khảo sát 50 người tại Công ty TNHH Quốc tế Unique Logistics Việt
Nam theo cơ cấu như sau:
- Nam: 17 người, Nữ: 33 người.
- Bộ phận Tài chính kế toán: 08 người.
- Bộ phận Kinh doanh: 25 người.
- Bộ phận Xuất nhập khẩu: 11 người
- Bộ phận Nhân sự- hành chính: 06 người
4


6. Câu hỏi nghiên cứu
Câu hỏi nghiên cứu 1: Thực trạng ứng dụng phương pháp đánh giá
KPI trong công tác đánh giá thực hiện công việc và hệ thống thẻ điểm cân
bằng tại Công Ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt Nam) như thế

nào?
Câu hỏi nghiên cứu 2:Cần những biện pháp nào để hoàn thiện phương
pháp đánh giá thực hiện công việc KPI phù hợp với hệ thống thẻ điểm cân
bằng tại Công Ty TNHH Quốc Tế Unique Logistics (Việt Nam) đối với
công tác đánh giá thực hiện công việc?
7. Giả thuyết nghiên cứu
Gỉa thuyết 1: Hệ thống thẻ điểm cân bằng đã bắt đầu được ứng dụng
tại Công ty từ tháng 11 năm 2011 cho đến nay, trong đó sử dụng phương
pháp đánh giá KPI để hỗ trợ đánh giá thực hiện công việc góp phần thúc
đẩy các mục tiêu chiến lượcđề ra trong hệ thống thẻ điểm cân bằng BSC
được vận hành một cách hiệu quả. Phương pháp đánh giá KPI ngay từ khi
áp dụng đã có những tác động đáng kể đến hiệu quả chiến lược nhân sự
như: đánh giá công việc, trả lương – thưởng, tạo động lực. Tuy nhiên vẫn
còn tồn tại một vài hạn chế.
Giả thuyết 2: Để hoàn thiện việc áp dụng phương pháp đánh giá KPI
sao cho phù hợp với hệ thống thẻ điểm cân bằng tại ULIVN cần xây dựng
và hoàn thiện các thang bảng đánh giá hệ thống và chi tiết hơn dựa trên
những mục tiêu rõ ràngvề quản trị nhân sự hỗ trợ hệ thống chiến lược BSC
để công tác đánh giá thực hiện công việc đạt hiệu quả tốt hơn.
8. Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được mục đích trên, tôi lựa chọn các phương pháp sau:
Phương pháp nghiên cứu tài liệu
Phương pháp phân tích – tổng hợp
Phương pháp điều tra bảng hỏi

5


9. Kết cấu của luận văn
Đề tài gồm có 3 chương:

Chương 1:LÝ LUẬN VỀ CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁKPI
VÀ HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN LÝ NGUỒN
NHÂN LỰC
Chương 2:THỰC TRẠNG ỨNG DỤNG PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH
GIÁ KPI TRONG HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY
TNHH QUỐC TẾ UNIQUE LOGISTICS (VIỆT NAM)
Chương 3:GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN PHƯƠNG PHÁP
ĐÁNH GIÁ KPI PHÙ HỢP VỚI HỆ THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TRONG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH QUỐC
TẾ UNIQUE LOGISTICS (VIỆT NAM)

6


PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1.LÝ LUẬN VỀ PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ KPI VÀ HỆ

THỐNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG QUẢN LÝ NGUỒN
NHÂN LỰC
1.1.

Tổng quan về đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức

1.1.1. Khái niệm
Mỗi tổ chức đều có những đặc thù riêng về môi trường làm việc, mặt hàng ,
dịch vụ hay sản phẩm kinh doanh.. vì thế mỗi tổ chức sẽ có những cách thức đánh
giá thực hiện công việc khác nhau. Mặc dù có nhiều cách nói khác nhau nhưng đều
hiểu là đánh giá thực hiện công việc.
Vậy, “Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi cùng một NLĐ
hoặc tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số NLĐ”[Giáo

trình QTNL, trang 44]
Còn thực hiện công việc là quá trình NLĐ sử dụng kiến thức, kỹ năng và công
sức của mình đẻ hoàn thành một nhiệm vụ, công việc nào đó cho tổ chức.
Như vậy, “Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính
thức tình hình thực hiện công việc của NLĐ trong quan hệ so sánh với các tiêu
chuẩn đã được xây dựng theo định kỳ và có sự thỏa thuận về sự đánh giá đó với
NLĐ”[Giáo trình QTNL, trang 134]
Đánh giá có hệ thống là đánh giá một cách toàn diện liên quan đến nhiều khía
cánh của tình hình thực hiện công việc. Như vậy, đánh giá tình hình thực hiện công
việc không chỉ đơn giản là đánh giá khối lượng sản phẩm, chất lượng công việc mà
còn đề cập đến những vấn đề khác như thái độ làm việc, năng lực chuyên môn,
phẩm chất của NLĐ… Vì vậy, việc đánh giá đóng vai trò rất quan trọng với các
nhà quản lý, giúp họ có cái nhìn tổng quan, sâu rộng về NLĐ từ đó đưa ra được
7


những chiến lược nhân sự phù hợp nhất góp phần làm đòn bẩy cho việc thực hiện
các chiến lược khác hiệu quả của tổ chức.
Xác định mục tiêu đánh giá

Ấn định kì vọng công việc

Xem xét công việc được thực hiên

Lựa chọn các phương tiện phù hợp

Đánh giá sự hoàn thành

Thảo luận việc đánh giá
Hình 1.1. Tiến trình đánh giá thành tình công tác

[Nguồn: R. Wayne and Robert M.Noe, Op Cit, P.389]
1.1.2. Vai trò của đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là việc mà bất cứ tổ chức nào cũng cần phải tiến
hành thực hiện, có thể đánh giá một cách đơn giản sơ lược, cũng có thể đánh giá kỹ
lưỡng thông qua các tiêu chí với các phương pháp cụ thể khác nhau. Đánh giá thực
hiện công việc không chỉ là trách nhiệm mà còn là quyền lợi của cả nhân viên và
người quản lý, là cơ sở quan trọng để xem xét nhân viên của mình. Đánh giá thực
hiện công việc của nhân viên là nhiệm vụ quan trọng của nhà quả lý. Một doanh
nghiệp có đầy đủ các điều kiện từ cơ sở vật chất hiện đại, vốn đầu từ nhiều, nguồn
nhân lực dồi dào nhưng đội ngũ nhân sự lại yếu kém và không chuyên nghiệp thì
cũng không thể đạt được những thành công như mong muốn. Nhân sự là yếu tố
quan trọng nhất trong một tổ chức, là lợi thế cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường
8


hiện nay. Vậy đánh giá thực hiện công việc của nhân viên như thế nào để họ thấy
hợp lý, lựa chọn đúng người để tạo điều kiện khuyến khích họ làm việc trung
thành.
Vai trò của đánh giá thực hiện công việc thể hiện cụ thể như sau:
Thứ nhất, đối với nhà quản lý, những người lãnh đạo, trưởng phòng, trưởng
bộ phận, bộ phận chuyên trách về nguồn nhân lực công tác đánh giá nhân sự giúp
họ có thể đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn, cụ thể:
Phân tích thiết kế công việc, trong quá trình đánh giá thực hiện công việc có
rất nhiều nhân viên không đạt được các tiêu chuẩn đã đặt ra. Khi đó cần xem xét lại
các hoạt động, phân tích công việc của doanh nghiệp, tổ chức đó, vì có thể có
những sai lầm trong bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc. Khi đánh giá
thực hiện công việc sẽ xác định được những sai lệch để kịp thời có những điều
chỉnh sao cho phù hợp.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực, kết quả đánh giá thực hiện công việc của nhân
viên chính là cơ sở dữ liệu quan trọng cho biết khả năng tiến hành nghề nghiệp

cũng như tiềm năng của nhân viên. Thông qua hoạt động đánh giá tổ chức có thể
thực hiện quy hoạch đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý.
Tuyển mộ và tuyển chọn, thông qua hoạt động đánh giá thực hiện công việc,
doanh nghiệp có thể đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn của
mình , là cơ sở để đưa ra những điều chỉnh nhất định trong hoạt động tuyển mộ và
tuyển chọn.
Đào tạo và phát triển, đánh giá thực hiện công việc sẽ cho biết được những ưu
điểm cũng như những mặt còn hạn chế của nhân viên từ đó xác định chính xác nhu
cầu về đào tạo, giáo dục, phát triển đối với nhân viên. Nếu một nhân viên không
đạt được các yêu cầu thì có thể họ sẽ được hỗ trợ tham gia vào các chương trình,
các buổi huấn luyện đào tạo thêm các kiến thức cũng như kĩ năng nghề nghiệp để
củng cố và phát triển thêm. Đánh giá thực hiện công việc cũng mang lại những
9


thông tin hữu ích trong việc phát triển các chương trình đào tạo chuyên sâu nhằm
phát triển những kỹ năng còn yếu kém của đội ngũ nhân viên đảm bảo đáp ứng yêu
cầu của tổ chức.
Phát triển nghề nghiệp, kết quả đánh giá thực hiện công việc của nhân viên
cho thấy những điểm mạnh, điểm yếu cũng như tiềm năng của nhân viên. Căn cứ
vào đó người quản lý cũng như bản thân nhân viên biết được kế hoạch tương ứng
để phát triển nghề nghiệp.
Trả lương, căn cứ vào hệ thống đánh giá thực hiện công việc, các nhà quản lý
đưa ra những quyết đinh về trả lương, khuyến khích nhân viên. Để khuyến khích
nhân viên của mình thực hiện tốt công việc, tổ chức cần thiết kế một hệ thống đánh
giá thực hiện công việc công bằng và khuyến khích nhân viên nâng cao năng suất
lao động và chất lượng công việc.
Biên chế nội bộ, kết quả đánh giá thực hiện công việc là những dữ liệu quan
trọng làm cơ sở để quyết định đề bạt, thăng chức hay sa thải nhân viên.
Đánh giá tiềm năng của nhân viên, thông qua kết quả đánh giá thực hiện công

việc nhà quản lý có thể đánh giá được tiềm năng của nhân viên trên cơ sở mối quan
hệ giữa hành vi trong quá khứ và hiện tại (mức hoàn thành công việc hiện tại) với
hành vi trong tương lai (mục tiêu đề xuất thực hiện). Từ đó lựa chọn những nhân
viên ưu tú, có khả năng đảm nhiệm những công việc mang lại hiệu quả tốt nhất
1.2. Các yếu tố của tổ chức ảnh hưởng tới đánh giá thực hiện công việc
1.2.1. Văn hóa tổ chức
Một quốc gia không thể duy trì và phát triển nếu không giữ gìn và bảo tồn bản
sắc văn hóa của dân tốc mình. Một gia đình sẽ không thể hạnh phúc nếu không có
nề nếp gia phong, mỗi thành viên trong gia đình cũng phải biết sống gắn bó và
đoàn kết với nhau. Một doanh nghiệp muốn tồn tại cũng cần xây dựng cho tổ chức
mình tác phong làm việc, xây dựng những giá trị văn hóa riêng tạo ra nét khác biệt
với các tổ chức khác, đồng thời cũng tạo dựng phương hướng phát triển cho doanh
10


nghiệp làm cơ sở cho các nhân viên thực hiện.“ Không phải quy chế, không phải kỷ
luật, càng không phải là một ông chủ khó tính luôn xét nét, thúc ép nhân viên, kể
cả những người cứng đầu, trở thành những công dân tự giác làm hết mình, những
đại sứ mang trong mình màu cờ sắc áo, bản tính, bản sắc của công ty. Công cụ đó
chỉ có thể là văn hóa tổ chức, văn hóa doanh nghiệp” . Với nhiều cách tiếp cận và
góc độ khác nhau, văn hóa tổ chức lại được nhìn nhận và đưa ra những cách hiểu
khác nhau.Văn hóa tổ chức không phải tự nhiên mà có, nó phải trải qua một quá
trình dài, thông qua sự gắn kết và bồi đắp xây dựng từ sự cố gắng và nỗ lực của
từng cá nhân trong tổ chức. Văn hóa tổ chức giúp cho nhân viên thấy rõ đươc mục
tiêu định hướng và bản chất công việc mình làm. Văn hóa tổ chức còn tạo ra môi
trường làm việc lành mạnh giữa các nhân viên, tạo ra những mối quan hệ tốt đẹp
giữa các nhân viên với nhau. Mỗi đóng góp của nhân viên sẽ tạo nên sức mạnh
giúp cho tổ chức phát triển. Văn hóa tổ chức là nói tới hình thức tín ngưỡng, giá trị
và thói quen được phát triển trong suốt quá trình hình thành và lịch sử của tổ chức.
Những điều này được thể hiện trong cách điều hành và hành vi ứng xử của các

thành viên trong tổ chức. Văn hóa tổ chức nói chung và văn hóa doanh nghiệp nói
riêng tạo ra sự thống nhất về ý chí hành động của tất cả các thành viên trong doanh
nghiệp với tư cách là một cộng đồng người. Văn hóa doanh nghiệp sẽ giúp ta phân
biệt được doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, tạo ra những nét riêng khác
biệt cho doanh nghiệp mà chỉ doanh nghiệp đó mới có. Văn hóa doanh nghiệp
được cấu thành bởi các yếu tố như hệ thống các giá trị, các niềm tin, quan điểm
truyền thống và thói quen, tác phong sinh hoạt, cách ứng xử, nội quy, quy chế, các
thủ tục, biểu tượng doanh nghiệp, các giá trị…các giá trị và quan điểm là những
yếu tố quan trọng đặc trưng cho doanh nghiệp, giá trị là những niềm tin, chuẩn
mực cho doanh nghiệp mà tất cả hoặc hầu hết các thành viên trong doanh nghiệp
chấp nhận. Những thói quen, cách ứng xử của mỗi cá nhân cũng tạo ra sự khác
biệt.
11


Như vậy, với mỗi một tổ chức nói chung và mỗi doanh nghiệp nói riêng sẽ có
một văn hóa tổ chức của riêng mình, tạo nên nét khác biệt hoàn toàn với những tổ
chức khác. Những nét khác biệt đó dễ dàng nhận thấy thông qua các đặc trưng của
văn hóa tổ chức. Từ đó tạo nên những môi trường làm việc khác nhau trong tổ
chức có sự góp mặt của các nhân viên và người quản lý. Dù muốn hay không muốn
thì văn hóa của mỗi tổ chức cũng sẽ có những ảnh hưởng nhất định tới mỗi cá nhân
trong tổ chức đó. Khi ta gắn mình vào một tổ chức thì ta sẽ bị ảnh hưởng bởi hai
yếu tố đó là văn hóa tổ chức và công việc cụ thể. Vì ậy văn hóa là yếu tố không thể
thiếu, nó tác động mạnh mẽ vào hệ thống đánh giá thực hiện công việc cho nhân
viên trong mỗi tổ chức. Và cũng tùy vào quy mô của tổ chức, thời gian tồn tại nền
văn hóa của tổ chức mà có cách đánh giá thực hiện công việc khác nhau.Với những
tổ chức có nguồn nhân lực dồi dào, số lượng nhân viên lớn, môi trường làm việc sẽ
khác hẳn so với những tổ chức có quy mô nhỏ hơn, số lượng nhân viên ít hơn.
Người đánh giá sẽ đưa ra cách đánh giá có thể là theo quý, 6 tháng, hoặc 1 năm
đánh giá một lần tùy thuộc vào tổ chức đó. Đánh giá thực hiện công việc cho nhân

viên trong tổ chức có thể được thể hiện dưới dạng văn bản, giống như những quy
định bắt buộc nhân viên thực hiện. Cũng có thể là hình thức đánh giá ngầm từ cấp
quản lý, hoặc đánh giá theo kiểu góp ý trực tiếp thông qua các cuộc họp. Cũng tùy
vào văn hóa từng tổ chức để lựa chọn cách đánh giá sao cho phù hợp nhất và đảm
bảo hiệu quả.
1.2.2. Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
Tiêu chuẩn là thước đo, là yếu tố cần thiết được tổ chức ban hành, các tiêu
chuẩn này là cơ sở đánh giá. Nếu tiêu chuẩn thiếu chính xác và không đầy đủ sẽ
dẫn đến đánh giá thực hiện công việc thiếu chính xác. Hệ thống các tiêu chuẩn
đánh giá có tác động quan trọng đến kết quả đánh giá. Nếu các tiêu chí đánh giá có
tính định lượng cao và có thể được thể hiện qua các chỉ tiêu thống kê, kết quả đánh
giá có thể gây bất ngờ cho người (nhóm người) đánh giá bởi sự rõ ràng của các tiêu
12


chí này. Vì vậy tâm lý “Không phục” sẽ ít xảy ra. Trong trường hợp tính định tính
của các tiêu chí đánh giá cao dẫn tới những điểm bất đồng do ranh giới giữa các
mức độ đánh giá không rõ ràng. Hiệu quả của hoạt động đánh giá không cao. Nếu
hệ thống đánh giá chưa chú trọng đến các vấn đề chính, mang tính then chốt mục
tiêu của đánh giá sẽ không đạt được như mong muốn. Tiêu chí trọng yếu sẽ phải là
tiêu chí có trọng số điểm cao nhất, khi đó các mục tiêu chủ yếu của công việc mới
đạt được như mong muốn .
Hệ thống các tiêu chí đánh giá cần phải được xây dựng một cách cụ thể và chi
tiết gắn với các mục tiêu của tổ chức và phương pháp đánh giá cụ thể. Các tiêu chí
đánh giá chính là định hướng quan trọng để các tổ chức thực hiện đánh giá đạt hiệu
quả. Đo lường sự thực hiện công việc của nhân viên dựa theo các tiêu chí được đề
cập đến trong tiêu chuẩn. Việc xây dựng các tiêu chuẩn sai lệch hoặc không đạt
yêu cầu cũng sẽ dẫn tới những hậu quả nghiệm trọng trong cả quá trình đánh giá.
1.2.3. Trình độ, khả năng của người đánh giá
Trong quá trình đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, người giữ một

vai trò quan trọng, là người cầm cân nảy mực đưa ra những tiêu chí đánh giá sao
cho phù hợp và hiệu quả nhất chính là người đánh giá. Người đánh giá ở đây có thể
là người quản lý cấp trên, cũng có thể là một chuyên viên có trình độ được tổ chức
giao nhiệm vụ, hoặc bộ phận nhân sự của tổ chức đó làm công tác đánh giá cho
nhân viên. Nhưng dù người đánh giá có là ai đi nữa cũng đòi hỏi họ cần phải có
những hiểu biết nhất định, có khả năng phân tích tổng hợp đảm bảo cho công tác
đánh giá đạt hiệu quả. Người đánh giá chính là người định hướng cho tổ chức, nếu
đánh đúng hướng thì vừa đạt hiệu quả mong muốn lại tiết kiệm được chi phí và
thời gian. Kết quả đánh giá được sử dụng trong nhiều hoạt động của tổ chức, nó
liên quan tới quyền lợi của các cá nhân trong tổ chức đó. Chính vì vậy đánh giá cần
tính chính xác. Người đánh giá cần có những tiêu chuẩn sau:

13


Có kinh nghiệm, người có kinh nghiệm là những người đã có quá trình làm
việc lâu dài trong tổ chức, có thể hiểu rõ được tổ chức và những con người trong tổ
chức đó. Do vậy việc phát hiện những lỗi sai trong đánh giá trở nên dễ dàng hơn,
tính chính xác trong đánh giá cũng cao hơn.
Có năng lực, người có năng lực ở đây không chỉ đơn thuần là có khả năng
chuyên môn mà còn phải là người có khả năng nhìn nhận đánh giá con người dựa
trên những hành vi của họ. Đây sẽ là điểm giúp người đánh giá nhận định được
những cá nhân có ý định che giấu khuyết điểm, những cá nhân thiếu tích cực.
Người đánh giá phải là những người công tâm, không để yếu tố tình cảm và
định kiến chi phối. Những yếu tố chủ quan này chính là nguyên nhân của nhiều lỗi
trong đánh giá dẫn tới tình trạng sai lệch trong kết quả đánh giá về tình hình làm
việc của người nhân viên, giảm động lực lao động và dẫn tới nhiều vấn đề khác
trong quản lý nhân lực.
1.2.4. Nhận thức của nhân viên và người quản lý
Nhận thức của mỗi cá nhân trong tổ chức là khâu then chốt hoàn thiện quá

trình đánh giá thực hiện công việc. Người quản lý và nhân viên phải cùng nhau có
những định hướng cụ thể trong quá trình đánh giá, cùng nhau hướng tới mục tiêu
chung thì mới đảm bảo hiệu quả đánh giá.
Đối với nhân viên, đánh giá thực hiện công việc không chỉ đơn thuần là trách
nhiệm mà còn là quyền lợi của họ. Họ phải nhận thức được ý nghĩa của việc đánh
giá này. Với những cá nhân có thành tích tốt có thể được khen thưởng, tăng lương,
đề bạt. Cũng là cơ hội để nhân viên được nói lên tâm tư nguyện vọng của mình
muốn đề đạt lên cấp trên, cơ hội để họ được đào tạo thêm các kĩ năng nghiệp vụ và
chuyên môn. Vì vậy các nhân viên phải nhận thức được đây là quyền lợi của mình
mà thực hiện đánh giá mà không phải là đánh giá cho có lệ, hoặc làm qua loa cho
xong việc.

14


Đối với người quản lý, đánh giá nhân viên là hoạt động diễn ra thường xuyên,
là công việc của người quản lý, là cơ sở để người quản lý đưa ra những quyết định
có liên quan đến cấp dưới, đến tổ chức mình. Do đó, người quản lý cũng cần nhận
thức được vai trò, vị trí của mình để luôn có cách đánh giá sao cho phù hợp và
công bằng nhất đối với từng nhân viên. Người quản lý không nên dùng tư tưởng
“cào bằng” hoặc đánh giá nhân viên dựa theo “ Cảm tính” mà cần dựa vào những
cơ sở nhất định để đánh giá. Có như thế thì những quyết định mới được đưa ra dễ
dàng hơn và đúng đắn hơn.
1.3. Yêu cầu đánh giá công việc
Để có thể đánh giá một cách có hiệu quả, các tiêu chuẩn cần được xây dựng
một cách hợp lý và khách quan, tức là phải phản ánh được các kết quả và hành vi
để hoàn thành một công việc. Tiêu chuẩn thực hiện công việc chính là mốc chuẩn
để đo lường thực tế thực hiện công việc.Để công tác đánh giá công việc đạt kết quả
tốt hệ thống đánh giá cần đáp ứng một số yêu cầu sau:
Tiêu chuẩn đánh giá phải tương thích với chiến lực và mục tiêu của tổ chức

Đây là điều quan trọng nhất trong quá trình đánh giá hiệu quả. Các tiêu chuẩn
đánh giá đưa ra khác xa với mục tiêu mà tổ chức muốn hướng tới thì việc đánh giá
xem như là vô nghĩa. Tổ chức có thể định hướng việc xây dựng các tiêu chuẩn
đánh giá thông qua các chỉ tiêu đã được giao cho từng bộ phận và cá nhân trong tổ
chức
Tiêu chuẩn phải bao quát và chi tiết
Tiêu chuẩn đánh giá phải là những tiêu chuẩn phản ánh đầy đủ sự cống hiến
của từng cá nhân, bộ phận vào mục tiêu chung của bộ phận, nhóm nói riêng và phù
hợp với mục tiêu chung của tổ chức nói chung
Tiêu chuẩn đánh giá phải xác thực

15


Tiêu chuẩn đánh giá phải gắn liền với chính kế hoạch thực hiện của bộ phận
nói riêng và của tổ chức nói chung và trên hết nó gắn bó với chính bản mô tả công
việc của mỗi cá nhân, bộ phận, phòng ban
Tiêu chuẩn đánh giá phải có độ tin cậy cao
Tiêu chuẩn đánh giá có độ tin cậy cao sẽ khuyến khích và thu hút nguồn nhân
lực nỗ lực, cố gắng phấn đấu trong công việc. Muốn vậy, tiêu chuẩn đánh giá phải
định lượng lược, đo lường được và có sự ổn định tương đối
Thực tế thực hiện
công việc

Đánh giá thực hiện
công việc

Thông tin phản hồi

Tiêu chuẩn thực hiện công việc

Quyết định nhân sự

Đo lường sự thực hiện công
việc

Hồ sơ nhân viên

Hình 1.2. Mối quan hệ của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của đánh giá
thực hiện công việc [Trang 136,Giáo trình QTNL,Thạc sỹ Nguyễn Văn Điềm
và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, NXB Đại học Kinh tế quốc dân]
1.4. Các phương pháp đánh giá chính
Đánh giá thực hiện công việc giữ vai trò vô cùng quan trọng trong một doanh
nghiệp. Bên cạnh giúp lãnh đạo có cái nhìn chi tiết về năng lực làm việc của nhân
viên, đánh giá thực hiện công việc còn giúp nhân viên kịp thời điều chỉnh hiệu
suất, mục tiêu phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp. Phương pháp đánh giá
thường phụ thuộc vào môi trường làm việc, loại hình doanh nghiệp và đặc điểm
công việc của nhân viên.
Đánh giá thực hiện công việc quyết định việc khen thưởng, hình ảnh đội ngũ lao
động và cơ hội phát triển. Vì vậy, các chương trình đánh giá cần khách quan và
16