Nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực ở trường Cao đẳng Công nghiệp Thái Nguyên

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

QUÁCH THỊ CHIẾN

NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC Ở TRƢỜNG CAO ĐẲNG
CÔNG NGHIỆP THÁI NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2014
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

QUÁCH THỊ CHIẾN

NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC Ở TRƢỜNG CAO ĐẲNG
CÔNG NGHIỆP THÁI NGUYÊN
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Ngƣời hƣớng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN QUANG DUỆ

THÁI NGUYÊN - 2014
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luâ ̣n văn: “Nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực
ở trường Cao đẳng Công nghiệp Thái Nguyên” là công trình nghiên cứu của cá
nhân tôi. Luâ ̣n văn hoàn toàn trung thƣ̣c và chƣa đƣơ ̣c sƣ̉ du ̣ng để bảo vê ̣ mô ̣t ho ̣c vi ̣
nào. Các thông tin sử dụng trong luận văn đƣợc chỉ rõ nguồn gốc , các tài liệu tham
khảo đƣợc trích dẫn đầy đủ , mọi sự giúp đỡ ch o viê ̣c thƣ̣c hiê ̣n luâ ̣n văn này đã
đƣơ ̣c cảm ơn.
Thái Nguyên, tháng 11 năm 2014
Học viên

Quách Thị Chiến

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

ii
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành đƣợc luận văn này, tôi đã nhận đƣợc rất nhiều sự động viên và
giúp đỡ . Trƣớc tiên , tác giả xin gửi lời cả m ơn chân thành nhấ t đế n ngƣời hƣớng
dẫn khoa học - TS. Nguyễn Quang Duệ đã tâ ̣n tình giúp đỡ , chỉ bảo và hƣớng dẫn
để tác giả có thể hoàn thành tốt đề tài nghiên cứu của mình .
Tác giả cũng xin gửi lời cảm ơn đến tập thể c ác thầy cô giáo Trƣờng Đại học
Kinh tế & Quản trị kinh doanh Thái Nguyên , đă ̣c biê ̣t là các thầ y cô giáo đã da ̣y dỗ

tâ ̣n tiǹ h giúp các ho ̣c viên tiế p thu đƣơ ̣c nhiề u kiế n thƣ́c và kinh nghiê ̣m quý giá cho
bản thân.
Tác giả xin gửi lời cảm ơn đế n ba ̣n bè và đồ ng nghiê ̣p trƣờng Cao đẳng Công
nghiệp Thái Nguyên đã giúp đỡ , hỗ trơ ̣ tác giả trong viê ̣c thu thâ ̣p số liê ̣u , tài liệu
phục vụ cho việc học tập và nghiên cứu.
Và cuối cùng , tác giả cảm ơn gia đình , ngƣời thân đã ở bên ca ̣nh đô ̣ng viên
và khích lệ trong suốt thời gian học tập và nghiên cứu tại trƣờng.
Thái Nguyên, tháng 11 năm 2014
Học viên

Quách Thị Chiến

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................ i
LỜI CẢM ƠN .............................................................................................................ii
MỤC LỤC ................................................................................................................. iii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT.................................................................................vii
DANH MỤC CÁC BẢNG...................................................................................... viii
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ................................................................................................ 2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................... 2
4. Những đóng góp mới của luận văn ......................................................................... 3
5. Kết cấu luận văn ...................................................................................................... 4
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC................................................................................................................. 5
1.1. Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực ............................................................ 5
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực ................................................................................. 5
1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ................................................................... 6
1.2. Cơ sở thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực ......................................................... 8
1.3. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực ........................................... 9
1.3.1. Lập kế hoạch nguồn nhân lực ........................................................................... 9
1.3.2. Tạo nguồn nhân lực ......................................................................................... 10
1.3.3. Quản lý và sử dụng nguồn nhân lực................................................................ 10
1.3.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............................................................. 12
1.3.5. Các biện pháp khuyến khích vật chất, kích thích tinh thần, đãi ngộ
nhằm duy trì nguồn nhân lực .................................................................................... 12
1.4. Chỉ tiêu đánh giá chất lƣợng quản trị nguồn nhân lực ....................................... 14
1.4.1. Chỉ tiêu định tính và định lƣợng ..................................................................... 14
1.4.2. Chỉ tiêu đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong hoạt động quản trị
nguồn nhân lực .......................................................................................................... 15
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

iv
1.5. Nhân tố ảnh hƣởng đến quản trị nguồn nhân lực ............................................... 16
1.5.1. Các yếu tố chủ quan ........................................................................................ 16
1.5.2. Các yếu tố khách quan .................................................................................... 18
1.6. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số nƣớc .................................... 19
1.6.1. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực Mỹ ...................................................... 19
1.6.2. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực Nhật Bản ............................................ 21
1.6.3. Kinh nghiệm phát triển và quản trị nguồn nhân lực Trung Quốc ................... 24
1.6.4. Bài học kinh nghiệm đối với Việt Nam .......................................................... 25
Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................... 27

2.1. Câu hỏi đặt ra mà đề tài cần giải quyết .............................................................. 27
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu .................................................................................... 27
2.2.1. Phƣơng pháp chọn điểm nghiên cứu ............................................................... 27
2.2.2. Phƣơng pháp thu thập thông tin ...................................................................... 27
2.2.3. Phƣơng pháp xử lý và tổng hợp thông tin ....................................................... 28
2.2.4. Phƣơng pháp phân tích thông tin .................................................................... 28
2.2.5. Phƣơng pháp chuyên gia ................................................................................. 29
2.3. Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu ....................................................................... 30
2.3.1. Cơ cấu lao động giai đoạn 2009 - 2013 .......................................................... 30
2.3.2. Cơ cấu lao động theo chức năng ..................................................................... 30
2.3.3. Cơ cấu lao động theo trình độ, học vị, học hàm ............................................. 30
2.3.4. Cơ cấu lao động theo biên chế, hợp đồng ....................................................... 30
2.3.5. Cơ cấu lao động theo độ tuổi .......................................................................... 30
2.2.6. Thù lao cho lao động giai đoạn 2009 - 2013................................................... 30
Chƣơng 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Ở
TRƢỜNG CAO ĐẲNG CÔNG NGHIỆP THÁI NGUYÊN ............................... 31
3.1. Quá trình hình thành, phát triển và công tác quản trị điều hành ở trƣờng
Cao đẳng Công nghiệp Thái Nguyên ........................................................................ 31
3.1.1. Quá trình hình thành và phát triển trƣờng CĐCN - TN .................................. 31
3.1.2. Cơ cấu tổ chức và công tác quản tri ̣điề u hành ............................................... 36
3.1.3. Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực ở Trƣờng CĐCN - TN ............................. 40
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

v
3.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực ở trƣờng CĐCN - TN ............................... 44
3.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực ............................................................................ 44
3.2.2. Tuyển dụng nhân sự ........................................................................................ 45
3.2.3. Quản lý, sử dụng, luân chuyển nhân sự .......................................................... 47

3.2.4. Đào tạo và phát triển nhân lực ........................................................................ 50
3.2.5. Chính sách duy trì nguồn nhân lực ................................................................. 54
3.3. Đánh giá chung về công tác quản tri ̣ NNL ở trƣờng CĐCN - TN ..................... 57
3.3.1. Mô ̣t số kế t quả đã đa ̣t đƣơ ̣c ............................................................................. 57
3.3.2. Mô ̣t số tồ n ta ̣i và nguyên nhân ........................................................................ 58
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3.......................................................................................... 62
Chƣơng 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC Ở TRƢỜNG CAO ĐẲNG CÔNG NGHIỆP THÁI
NGUYÊN.................................................................................................................. 63
4.1. Chiến lƣợc phát triển trƣờng Cao đẳng Công nghiệp Thái Nguyên .................. 63
4.1.1. Tầm nhìn chiến lƣợc giai đoa ̣n tƣ̀ nay đến năm 2020 ..................................... 63
4.1.2. Quan điểm chỉ đạo chiến lƣợc......................................................................... 64
4.2. Phƣơng hƣớng, mục tiêu quản trị nguồn nhân lực ở trƣờng Cao đẳng
Công nghiệp Thái Nguyên ........................................................................................ 65
4.2.1. Phƣơng hƣớng phát triển các ngành nghề đào tạo .......................................... 65
4.2.2. Phƣơng hƣớng triển khai hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở trƣờng
CĐCN - TN thời gian tới .......................................................................................... 65
4.2.3. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực ở trƣờng CĐCN - TN thời gian tới ........... 66
4.3. Giải pháp nâng cao chất lƣợng quản trị nguồn nhân lực ở trƣờng Cao
đẳng Công nghiệp Thái Nguyên ............................................................................... 67
4.3.1. Hoàn thiện chiến lƣợc nâng cấp nhà trƣờng để làm cơ sở xây dựng
chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực và chuẩn hoá kế hoạch nguồn nhân lực ........ 67
4.3.2. Nâng cao năng lực quản trị điều hành của các nhà quản trị ............................ 70
4.3.3. Hoàn thiện chính sách và yêu cầu tuyển dụng ................................................ 72
4.3.4. Nâng cao chất lƣợng quản lý và sử dụng cán bộ ............................................ 74
4.3.5. Nâng cao chất lƣợng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ............. 79
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

vi
4.3.6. Hoàn thiện chính sách duy trì nguồn nhân lực ................................................ 85
4.3.7. Tiếp tục củng cố kiện toàn cơ cấu tổ chức bộ máy ......................................... 88
4.4. Khảo sát tính cần thiết và tính khả thi của các giải pháp ................................... 90
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 92
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 94
PHỤ LỤC ................................................................................................................. 95

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

vii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
ATLĐ

:

An toàn lao động

CBNV

:

Cán bộ nhân viên

CBQL

:

Cán bộ quản lý

CMNV

:

Chuyên môn nghiệp vụ

ĐTBD

:

Đào tạo bồi dƣỡng

HCSN

:

Hành chính sự nghiệp

HCTC

:

Học chế tín chỉ

HĐĐT

:

Hoạt động đào tạo

HSSV

:

Học sinh, sinh viên

NCKH

:

Nghiên cứu khoa học

NNL

:

Nguồn nhân lực

QHQT

:

Quan hệ quốc tế

QTNNL

:

Quản trị nguồn nhân lực

QLĐH

:

Quản lý điều hành

TCCB

:

Tổ chức cán bộ

UBND

:

Uỷ ban nhân dân

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

viii
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 3.1. Số lƣợng CBVV giai đoạn 2009 - 2013 ................................................... 40
Bảng 3.2. Cơ cấu CBNV theo chức năng ................................................................. 40
Bảng 3.3. Cơ cấu CBNV theo trình độ, học vị, học hàm .......................................... 41
Bảng 3.4. Cơ cấu CBNV cơ hữu theo biên chế, hợp đồng ....................................... 42

Bảng 3.5. Cơ cấu CBNV theo giới tính và độ tuổi ................................................... 42
Bảng 3.6. Cơ cấu CBNV theo trình độ chuyên môn ................................................. 43
Bảng 3.7. Số lƣợng công chức đƣợc trƣờng CĐCN - TN tuyển dụng giai
đoạn 2009 - 2013 ..................................................................................... 46
Bảng 3.8. Số lƣợng công chức trƣờng CĐCN - TN đƣợc cử đi đào tạo bồi
dƣỡng giai đoạn 2009 - 2013 ................................................................... 53
Bảng 4.1. Bảng khảo sát tính cần thiết và tính khả thi của các giải pháp ................. 90

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN

/>

1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Thế giới ngày nay là thế giới bùng nổ thông tin. Chính vì vậy mà trình độ
giáo dục, học vấn và kiến thức của công nhân viên không ngừng nâng cao. Ngay tại
Việt Nam hiện nay, những công nhân viên không có trình độ dần dần bị đào thải,
lực lƣợng lao động trẻ không có kiến thức và kỹ năng chuyên môn sẽ khó kiếm việc
làm. Để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động trong các cơ quan Nhà nƣớc và các
doanh nghiệp thì vấn đề quản trị nhân lực trong tổ chức là một vấn đề đang nhận
đƣợc sự quan tâm rộng rãi. Không chỉ trên phạm vi thế giới, mà ngay tại các nƣớc
đang phát triển nhƣ Việt Nam, vấn đề nhân lực và quản trị nhân lực đang trở thành
một vấn đề nghị sự.
Để góp phầ n thƣ̣c hiê ̣n thành công Chiế n lƣơ ̣c phát triể n kinh tế xã hô ̣i giai
đoa ̣n 2011 - 2020 đƣơ ̣c Đa ̣i hô ̣i Đảng thông qua ngày 16/02/2011, vấn đề nhân lực
và quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò đặc biệt quan trọng . Chấ t lƣơ ̣ng nguồ n nhân
lƣ̣c luôn cầ n đƣơ ̣c cải thiê ̣n , ƣu tiên chấ t lƣơ ̣ng hơn số lƣơ ̣ng , đồ ng thời mo ̣i hoạt
động của tổ chức muố n đa ̣t hiệu quả cao cầ n nâng cao chấ t lƣơ ̣ng quản trị nguồn
nhân lực. Quản trị nguồn nhân lực là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong

các hoạt động kinh doanh . Nguy cơ tu ̣t hâ ̣u , châ ̣m phát triể n cơ bản là do chúng ta
chƣa có mô ̣t đô ̣i ngũ cán bô ̣ quản lý giỏi , chƣa khai thác sƣ̉ du ̣ng hơ ̣p lý , hiê ̣u quả
nguồ n nhân lƣ̣c trong các cơ quan quản lý nhà nƣớc và các doanh nghiệp.
Mục tiêu cơ bản của bất cứ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu
quả nguồn nhân lực để đạt đƣợc mục đích của tổ chức đó. Vấn đề đặt ra là làm thế
nào để phát huy đƣợc vai trò của yếu tố con ngƣời cho các mục tiêu phát triển? Bên
cạnh việc hệ thống các trƣờng Đại học , Cao đẳng ngày càng tăng thì việc ra đời của
hàng loạt các chủ trƣơng , chính sách của Nhà nƣớc về giáo dục đã tác động không
nhỏ tới khố i đại học và cao đẳng trên cả nƣớc nói chung cũng nhƣ Trƣờng Cao đẳng
Công nghiệp Thái Nguyên nói riêng . Trƣờng CĐCN - TN luôn coi trọng công tác
quản trị nguồn nhân lực qua các thời kỳ và đã đạt đƣợc những thành công về : Công
tác tuyển dụng; quản lý, sử dụng cán bộ; đào tạo phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên
cả về số lƣợng và chất lƣợng đáp ứng yêu cầu hoạt động của các hoạt động đào tạo


2
qua từng thời kỳ. Tuy nhiên, so với yêu cầu xây dựng một trƣờng cao đẳ ng hiện đại ,
có khả năng cạnh tranh và hội nhập , công tác quản trị nguồn nhân lực ta ̣i Trƣờng
CĐCN - TN còn nhiều bất cập , tồn tại cần khắ c phu ̣c , nhiề u vi ̣trí nhân sƣ̣ chƣa
đƣơ ̣c bố trí hơ ̣p lý nên chƣa phát huy hế t khả năng chuyên môn của tƣ̀ng cán bô ̣
cách thức quản lý tại một số bộ phận còn mang nặng tính truyền thống

,

. Chính vì

vâ ̣y, tác giả luận văn chọn đề tài “Nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực ở
Trường Cao đẳng Công nghiệp Thái Nguyên” làm mục tiêu nghiên cứu, nhằm góp
phần giải quyết vấn đề bất cập, tồn tại của thực tiễn.
2. Mục tiêu nghiên cứu

2.1. Mục tiêu chung
Nghiên cứu thực trạng công tác nâng cao chất lƣợng quản trị nguồn nhân lực ở
Trƣờng CĐCN - TN. Từ đó, luận văn đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lƣợng
quản trị nguồn nhân lực ở trƣờng CĐCN - TN đáp ứng yêu cầu của xã hội trong thời
gian tới.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hoá cơ sở lý luận và thực tiễn về nâng cao chất lƣợng quản trị
nguồn nhân lực trong các trƣờng cao đẳng.
- Phân tích, đánh giá đƣợc thực trạng và xác định các yếu tố tác động đến chất
lƣợng quản trị nguồn nhân lực ở Trƣờng Cao đẳng Công nghiệp Thái Nguyên
- Đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lƣợng quản trị nguồn nhân lực ở
Trƣờng Cao đẳng Công nghiệp Thái Nguyên.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là nâng cao chất lƣợng quản trị nguồn
nhân lực ở Trƣờng CĐCN - TN.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Về nội dung
Luận văn tập trung nghiên cứu, phân tích, đánh giá làm rõ chất lƣợng quản
trị nguồn nhân lực ở Trƣờng CĐCN - TN và đề xuất một số giải pháp nâng cao chất
lƣợng quản trị nguồn nhân lực ở trƣờng Cao đẳng Công nghiệp Thái Nguyên.


3
- Về không gian
Luận văn nghiên cứu tại chính ở trƣờng Cao đẳng Công nghiệp Thái Nguyên.
- Về thời gian
Luận văn nghiên cứu thực tiễn quản trị nguồn nhân lực từ năm 2009 - 2013
và nêu ra giải pháp nâng cao chất lƣợng quản trị nguồn nhân lực từ năm 2015 2020 ở trƣờng Cao đẳng Công nghiệp Thái Nguyên.
4. Những đóng góp mới của luận văn

Trên cơ sở nghiên cứu khoa học, hệ thống hoá những vấn đề lý luận và thực
tiễn, luận văn cơ bản có những đóng góp nhƣ sau:
4.1. Về lý luận
Luận văn hệ thống hóa và góp phần hoàn thiện những vấn đề lý luận và thực
tiễn trong nâng cao chất lƣợng quản trị nguồn nhân lực ở trƣờng Cao đẳng Công
nghiệp Thái Nguyên; Thông qua việc phân tích, từ đó làm cơ sở để đánh giá thực
trạng về công tác nâng cao chất lƣợng quản trị nguồn nhân lực.
4.2. Về thực tiễn
Luận văn đã phân tích đƣợc thực trạng công tác nâng cao chất lƣợng quản trị
nguồn nhân lực ở trƣờng Cao đẳng Công nghiệp Thái Nguyên; Đánh giá đƣợc mức
độ của công tác nâng cao chất lƣợng quản trị nguồn nhân lực ở trƣờng Cao đẳng
Công nghiệp Thái Nguyên. Những thuận lợi và hạn chế của công tác nâng cao chất
lƣợng quản trị nguồn nhân lực ở trƣờng Cao đẳng Công nghiệp Thái Nguyên.
Luận văn cũng đã xác định và làm rõ các yếu tố có ảnh hƣởng tích cực đến
công tác nâng cao chất lƣợng quản trị nguồn nhân lực ở trƣờng Cao đẳng Công
nghiệp Thái Nguyên.
4.3. Về giải pháp
Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lƣợng quản trị nguồn nhân lực
ở trƣờng Cao đẳng Công nghiệp Thái Nguyên. Đồng thời đây là những ý kiến đóng
góp thiết thực, những cơ sở thực tiễn nhằm nâng cao chất lƣợng quản trị nguồn
nhân lực ở trƣờng Cao đẳng Công nghiệp Thái Nguyên.


4
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo và phụ
lục, nội dung của luận văn đƣợc chia thành 4 chƣơng nhƣ sau:
Chƣơng 1: Những vấn đề chung về quản trị nguồn nhân lực.
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu.
Chƣơng 3:Thực trạng quản trị nguồn nhân lực ở trƣờng Cao đẳng Công

nghiệp Thái Nguyên.
Chƣơng 4: Giải pháp nâng cao chất lƣợng quản trị nguồn nhân lực ở trƣờng
Cao đẳng Công nghiệp Thái Nguyên.


5
Chƣơng 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực
Mỗi tổ chức đề u đƣợc tạo thành b ởi các thành viên là con ngƣời hay còn go ̣i
là nguồn nhân lực (NNL) của nó. Do đó, có thể nói NNL của một tổ chức bao gồm
tất cả những ngƣời lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực đƣợc hiểu là
nguồn lực của mỗi con ngƣời gồm có thể lực và trí lực.
Việc xem xét yếu tố con ngƣời với tƣ cách là nguồn lực cơ bản cho sự phát
triển kinh tế - xã hội đã hình thành khái niệm mới về NNL với nhiều cách đánh giá
khác nhau, xét trên 2 góc độ:
- Trên phƣơng diện tăng trƣởng kinh tế, yếu tố con ngƣời đƣợc đề cập đến với
tƣ cách là lực lƣợng sản xuất chủ yếu, là phƣơng tiện để sản xuất hàng hóa dịch vụ,
đƣợc xem xét là lực lƣợng lao động cơ bản nhất của xã hội. Việc cung cấp đầy đủ và
kịp thời lực lƣợng lao động theo yêu cầu của nền kinh tế là vấn đề quan trọng nhất
đảm bảo tốc độ tăng trƣởng sản xuất và dịch vụ.
- Trên phƣơng diện khía cạnh về vốn, con ngƣời đƣợc xem xét trƣớc hết là
một yếu tố của quá trình sản xuất, một phƣơng tiện để phát triển kinh tế - xã hội. Lý
luận về con ngƣời còn xem xét con ngƣời từ quan điểm nhu cầu về các nguồn cho
sự phát triển kinh tế.
Theo cách nghiên cứu trên, Ngân hàng Thế giới cho rằng: Nguồn nhân lực là
toàn bộ vốn ngƣời (thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp...) mà mỗi cá nhân sở hữu,
nó đƣợc coi nhƣ một nguồn vốn bên cạnh những nguồn vốn vật chất khác nhƣ vốn
tiền, vốn công nghệ, tài nguyên thiên nhiên… đầu tƣ cho con ngƣời giữ vị trí trung

tâm và đƣợc coi là cơ sở chắc chắn cho sự phát triển bền vững.
Cũng trên cơ sở nghiên cứu trên, Liên hiệp quốc (UNO) đƣa ra khái niệm
nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, năng lực của con ngƣời có quan
hệ tới sự phát triển của đất nƣớc. Đây là yếu tố quan trọng bậc nhất trong kết cấu hạ
tầng xã hội - kinh tế.


6
Từ những quan niệm nêu trên, rút ra: Nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần là
lực lượng lao động đã có và sẽ có mà đó là cả một tổng hợp đa phức gồm nhiều yếu
tố như trí tuệ, sức lực, kỹ năng làm việc… gắn với sự tác động của môi trường đối
với lực lượng lao động đó.
1.1.2. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị là những hoạt động phát sinh từ tập hợp của nhiều ngƣời, một cách
có ý thức, để nhằm hoàn thành những mục tiêu chung. Những tập thể đó đƣợc gọi là
các tổ chức và tổ chức là môi trƣờng của hoạt động quản trị.
Quản là đƣa đối tƣợng vào mục tiêu cần đạt. Trị là áp dụng các biện pháp
mang tính chất hành chính - pháp chế để đạt mục tiêu.
Về nội dung thuật ngữ “quản trị” có nhiều cách hiểu không hoàn toàn
giống nhau:
- Có tác giả định nghĩa quản trị nhƣ là các hoạt động đƣợc thực hiện nhằm
đảm bảo sự hoàn thành công việc qua những nỗ lực của ngƣời khác.
- Có tác giả lại cho rằng quản trị là công tác phối hợp có hiệu quả các hoạt
động của những ngƣời cộng sự khác nhau cùng chung một tổ chức.
- Cũng có các tác giả định nghĩa quản trị là một hoạt động thiết yếu đảm bảo
phối hợp những nỗ lực cá nhân nhằm đạt đƣợc các mục đích của nhóm.
Từ những điểm chung của các định nghĩa về quản trị trên, rút ra khái niệm về
quản trị tổ chức nhƣ sau: Quản trị là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ
thể quản trị lên đối tượng quản trị và khách thể quản trị nhằm sử dụng có hiệu quả
nhất các tiềm năng và cơ hội của tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra trong điều

kiện biến động của môi trường.
Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management), đƣợc hiểu trên
nhiều góc độ khác nhau:
Với tƣ cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì
quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) bao gồm: việc hoạch định (kế hoạch hoá), tổ
chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con
ngƣời để có thể đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức.


7
Song dù ở góc độ nào thì QTNNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức
để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá bảo toàn và giữ gìn một lực lƣợng
lao động phù hợp yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lƣợng và chất lƣợng.
Đối tƣợng của QTNNL là ngƣời lao động với tƣ cách là những cá nhân cán
bộ nhân viên (CBNV) trong một tổ chức và các vấn đề liên quan đến họ nhƣ công
việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
Mục tiêu của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả NNL
để đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị NNL nhằm củng cố và duy trì đầy đủ
số lƣợng và chất lƣợng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt đƣợc mục tiêu đặt ra.
Quản trị NNL giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phƣơng pháp tốt
nhất để ngƣời lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt đƣợc các mục
tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản
thân ngƣời lao động.
Từ những quan niệm trên, rút ra: Quản trị nguồn nhân lực là quá trình phân
tích, đánh giá, hoạch định, quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân
lực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Qua nghiên cứu khái quát về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực có thể
thấy rằng: Quản trị NNL có vai trò vô cùng quan trọng, nó là yếu tố giúp ta nhận biết
đƣợc một doanh nghiệp hoạt động tốt hay không? thành công hay không thành công
đƣợc quyết định chủ yếu bởi nguồn nhân lực của nó, những con ngƣời cụ thể với lòng

nhiệt tình và óc sáng tạo. Mọi thứ còn lại nhƣ: máy móc thiết bị, của cải vật chất,
công nghệ kỹ thuật đều có thể mua đƣợc, học hỏi đƣợc, sao chép đƣợc, nhƣng con
ngƣời thì không thể. Vì vậy quản trị nguồn nhân lực có vai trò thiết yếu đối với sự tồn
tại và phát triển của một tổ chức nói chung và một doanh nghiệp nói riêng.
Trong mọi tổ chức, quản trị nhân lực thuộc chức năng chính của nhà quản trị,
giúp nhà quản trị đạt đƣợc mục đích thông qua nỗ lực của ngƣời khác. Các nhà quản
trị có vai trò đề ra các chính sách, đƣờng lối, chủ trƣơng có tính chất định hƣớng
cho sự phát triển của doanh nghiệp, do đó nhà quản trị phải là ngƣời biết nhìn xa
trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Ngƣời thực hiện các đƣờng lối chính sách
mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt


8
hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy, có thể nói rằng:
“mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con ngƣời”.
Quản trị nhân lực góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của
vấn đề lao động. Đó là vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung
đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho ngƣời lao động hƣởng thành
quả do họ làm ra.
Quản trị nhân lực gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào
cũng cần phải có bộ phận nhân lực. Quản trị nhân lực hiện diện ở khắp các phòng
ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dƣới quyền vì thế đều phải có quản
trị nhân lực. Cung cách quản trị nguồn nhân lực tạo ra bầu không khí văn hóa cho
một doanh nghiệp. Đây là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của
một doanh nghiệp.
1.2. Cơ sở thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực
Thứ nhất: Quản trị NNL giúp sử dụng tiết kiệm NNL của tổ chức với tƣ cách
là một nguồn lực thông qua việc thực hiện một cách có hiệu quả và khoa học tất cả
các khâu: tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp, quản lý sử dụng hợp lý lực lƣợng
lao động của mỗi tổ chức; xác định chính xác nhu cầu lao động, nguồn lao động để

từ đó có giải pháp tối ƣu đáp ứng kịp thời.
Thứ hai: Quản trị nguồn nhân lực tạo điều kiện cho phát triển kỹ thuật,
nâng cao hiệu suất lao động, xây dựng những tố chất lao động mới thích nghi với sự
biến đổi không ngừng của môi trƣờng đảm bảo cho tổ chức phát triển liên tục và
bền vững.
Thứ ba: Quản trị nguồn nhân lực thúc đẩy cá nhân phát triển và sử dụng tối
đa các kỹ năng của mình, phát triển tiềm năng sáng tạo của từng ngƣời, nối kết
những cố gắng chung tạo nên sức mạnh tập thể, quyết định hiệu quả và hoàn thành
các mục tiêu của tổ chức.
Thứ tư: Xuất phát từ tính chất cộng đồng và xã hội hoá rất cao của mỗi tổ
chức, quản trị NNL giúp cho các nhà quản trị đúc kết các bài học về cách giao dịch
với ngƣời khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu nhân
viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công


9
việc, tránh đƣợc các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối
hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của
tổ chức và dần dần có thể đƣa chiến lƣợc con ngƣời trở thành một bộ phận hữu cơ
trong chiến lƣợc kinh doanh.
1.3. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng và thay đổi tuỳ theo công việc mục tiêu
của mỗi tổ chức khác nhau. Tuy nhiên, dựa trên tính độc lập tƣơng đối của từng
khâu công việc, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của QTNNL nhƣ sau:
1.3.1. Lập kế hoạch nguồn nhân lực
Các hoạt động này nhằm đảm bảo có đủ số lƣợng nhân lực với các phẩm chất
phù hợp với các loại công việc của một bộ phận cụ thể. Muốn vậy, mỗi tổ chức phải
tiến hành: thiết kế và phân tích công việc - đánh giá nhu cầu nhân lực - dự báo NNL
- xây dựng kế hoạch cân đối nhân lực cho từng giai đoạn hoạt động - xây dựng hệ
thống thông tin quản lý NNL.

Thiết kế và phân tích công việc:Là quá trình xác định, xem xét khảo sát
những nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể, từ đó xây
dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ kỹ thuật của công việc đó làm cơ
sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, thù lao đãi ngộ…
Đánh giá nhu cầu nhân lực: Việc xác định nhu cầu NNL của tổ chức cần
phải xem xét trên các khía cạnh: đánh giá mức độ sử dụng NNL hiện có; đánh giá
mức độ duy trì và phát triển NNL; xác định các công việc cần thiết trong tƣơng lai
với các yêu cầu về NNL tƣơng ứng.
Dự báo nguồn nhân lực: Xác định nguồn cung về nhân lực cho tổ chức.
Nguồn cung chủ yếu từ lực lƣợng lao động xã hội, nhƣ nguồn đào tạo của các
trƣờng đại học, học viện, các cơ sở đào tạo, các cơ quan tổ chức khác. Mỗi nguồn
có những ƣu điểm và hạn chế, nên cần có sự đánh giá phân loại nguồn phù hợp nhu
cầu từng thời kỳ.
Lập kế hoạch cân đối nhân lực cho từng giai đoạn: Bao gồm tính toán cân
đối lực lƣợng lao động thích hợp cả về số lƣợng và cơ cấu nghề nghiệp, chức danh,
trình độ chuyên môn, đáp ứng đƣợc đòi hỏi của sự phát triển trong từng thời kỳ.


10
Xây dựng hệ thống thông tin quản lý nguồn nhân lực: Hệ thống thông tin về
nhân lực là hệ thống cung cấp dữ liệu phản ánh đầy đủ, toàn diện những thông tin
về lực lƣợng lao động của tổ chức, bao gồm: các chỉ tiêu về số lƣợng, chất lƣợng và
xu hƣớng tiến triển của chúng qua thời gian. Mục đích cơ bản của nó là cung cấp
kịp thời và chính xác những thông tin về nhân lực cho các nhà quản trị để họ ra các
quyết định về nhân sự.
1.3.2. Tạo nguồn nhân lực
Tạo NNL là quá trình thu hút ngƣời có trình độ phù hợp v ào tổ chức trên cơ
sở căn cứ vào yêu cầu, kế hoạch nhân lực, lựa chọn lao động có khả năng đáp ứng
yêu cầu công việc trong các ứng viên xin việc rồi sắp xếp hợp lý (đúng ngƣời, đúng
việc) nhân viên vào các vị trí, bộ phận khác nhau trong tổ chức.

Nhằm đạt đƣợc mục đích tuyển dụng khách quan và có chất lƣợng, các nhà
quản trị tiến hành thực hiện chuyên môn hoá tuyển dụng với việc lập ra bộ phận
chức năng phụ trách tuyển dụng. Bên cạnh đó, các tổ chức thƣờng xây dựng các quy
trình tuyển dụng. Bộ phận tuyển dụng chỉ thực hiện quy trình này một cách thống
nhất và khách quan. Các công đoạn chủ yếu bao gồm: dự tính nhu cầu tuyển dụng thông báo tuyển dụng - tiếp nhận và kiểm tra hồ sơ - khảo thí các ứng viên - ra
quyết định tuyển dụng hoặc từ chối tuyển dụng.
Việc tuyển dụng phải tính tới cả nguồn bên trong và bên ngoài tổ chức, phải
bảo đảm tính công khai, khách quan và gia tăng cơ hội lựa chọn. Phƣơng pháp kiểm
tra khi tuyển dụng có thể bằng cách trực tiếp sử dụng rồi mới ra quyết định tuyển
dụng hoặc sử dụng chế độ thi tuyển, hoặc cả hai. Chế độ thi tuyển sẽ tạo cơ hội cho
ngƣời tuyển dụng lựa chọn đƣợc số lƣợng và chất lƣợng bằng phƣơng pháp khoa
học và công bằng.
Nhóm chức năng tạo NNL thông qua tuyển dụng thƣờng có các hoạt động
nhƣ: dự báo và hoạch định NNL, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu
thập, lƣu giữ và xử lý các thông tin về NNL của tổ chức.
1.3.3. Quản lý và sử dụng nguồn nhân lực
Bao gồ m các hoạt động chủ yếu nhƣ : sắp xếp, đánh giá thành tích, điều động
nhân sự.


11
Sắp xếp nhân sự: Là căn cứ năng lực để sắp xếp nhân sự mới cho phù hợp
với công việc để họ có điều kiện sớm phát huy đƣợc khả năng của mình. Để đạt
đƣợc mục đích đó đòi hỏi nhà quản trị phải tạo lập đƣợc các phƣơng pháp giúp nhân
viên mới tiếp cận đƣợc với công việc và xu hƣớng phát triển công việc cho họ.
Đánh giá thành tích nhân viên: Là việc xem xét đánh giá nhân viên có đạt
đƣợc yêu cầu đề ra đối với vị trí hiện đang đảm nhận hay không, qua đó giúp cho đối
tƣợng biết rõ mức độ đáp ứng của họ trên công việc, thành quả, khen thƣởng, bồi
dƣỡng thêm trình độ và năng lực cho họ, và có thể làm căn cứ để điều động nhân sự.
Việc đánh giá này đƣợc tiến hành thƣờng xuyên suốt tiến trình bố trí nhân sự.

Điều động nhân sự: Việc điều động nhân sự dựa trên kết quả các đánh giá
định kỳ. Có ba cách điều động chính: Đề bạt (bổ nhiệm), thuyên chuyển công tác
hoặc đƣa xuống chức vụ thấp hơn.
- Đề bạt là sắp xếp, bố trí cán bộ lên chức vụ cao hơn, hoặc giao cho họ những
nhiệm vụ, trách nhiệm quan trọng hơn. Trong đề bạt cán bộ, cần chú ý 3 vấn đề:
Thứ nhất, cần xác định cụ thể, rõ ràng những cơ sở tiêu chuẩn có tính nguyên
tắc nhƣ dựa trên cơ sở phân tích công việc, thành tích, tiềm năng;
Thứ hai, việc đề bạt phải góp phần thực hiện đƣợc mục đích quản lý của tổ
chức: khuyến khích đƣợc những ngƣời lãnh đạo có năng lực, những bậc thang tiến
bộ đƣợc xác định ranh giới trách nhiệm;
Thứ ba, áp dụng phƣơng pháp đề bạt mang tính tích cực, chẳng hạn việc
đánh giá cán bộ đƣợc giới thiệu vào chức vụ mới có thể dùng một tập thể bỏ phiếu
đánh giá tiêu chuẩn. Những tiêu chuẩn này là những chuẩn mực phải có ở cán bộ
trong một vị trí công tác cụ thể sắp đƣợc giao phó.
- Chuyển công tác: Là bố trí cán bộ sang làm một vị trí, nhiệm vụ khác phù
hợp với khả năng của họ. Thuyên chuyển cán bộ nhằm kích thích khả năng giỏi
nghề nghiệp và linh hoạt trong lĩnh vực hoạt động để thực hiện mục tiêu của tổ
chức, nhằm nâng cao tính hiệu quả trong công việc; đào tạo cán bộ toàn năng (giỏi
một việc, tiến tới giỏi nhiều việc); tạo cho cán bộ có sự năng động, tránh cùn mòn
trong công việc...
- Giáng chức là chuyển cán bộ xuống chức vụ thấp hơn hoặc giao cho họ
những nhiệm vụ ít quan trọng hơn trƣớc vì họ đã không đáp ứng những tiêu chuẩn


12
cần có trong quá trình đánh giá. Đây là việc áp dụng nguyên tắc “có lên thì có
xuống”, là động lực tạo sự phát triển cho tổ chức và từng cá nhân.
1.3.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm
bảo cho nhân viên có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công

việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc phát triển tối đa các năng lực cá
nhân. Các đơn vị áp dụng chƣơng trình hƣớng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới
nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công
việc của đơn vị. Đồng thời, các đơn vị cũng thƣờng lập các kế hoạch đào tạo, huấn
luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu nhiệm vụ hoặc quy
trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển thƣờng thực hiện
các hoạt động nhƣ: hƣớng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho nhân
viên; bồi dƣỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật
công nghệ cho các cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ (CMNV).
Đào tạo NNL là hoạt động có tổ chức, đƣợc điều khiển trong một thời gian
nhất định theo những quy hoạch đã xác định, bằng các kiến thức và phƣơng pháp
khác nhau nhằm đem lại sự thay đổi về chất cho ngƣời lao động. Do đó, những vấn
đề cơ bản trong hoạt động đào tạo cần quan tâm gồm: xác định mục tiêu, yêu cầu
phát triển NNL trong từng thời kỳ; trên cơ sở mục tiêu, yêu cầu phát triển, xây dựng
các chƣơng trình, kế hoạch đào tạo cụ thể; xác định đúng đối tƣợng cần đào tạo; xây
dựng, xác định các nội dung đào tạo phù hợp; đồng thời sử dụng nhiều hình thức
đào tạo nhƣ: đào tạo tại nơi làm việc, đào tạo theo chỉ dẫn, đào tạo theo bài giảng;
tự đào tạo… Tuỳ theo mục đích và khả năng của mỗi đơn vị cũng nhƣ yêu cầu công
việc mà lựa chọn hình thức đào đạo phù hợp, cách thức tổ chức đào tạo khác nhau.
1.3.5. Các biện pháp khuyến khích vật chất, kích thích tinh thần, đãi ngộ nhằm
duy trì nguồn nhân lực
Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con ngƣời trong một điều kiện cụ
thể nhất định. Nhu cầu của con ngƣời tạo ra động lực thúc đẩy họ lao động, song
chính lợi ích của họ mới là động lực trực tiếp để họ làm việc có hiệu quả cao. Điều
đó đòi hỏi nhà quản lý phải đặc biệt quan tâm tới lợi ích của ngƣời lao động. Mức
độ thoả mãn nhu cầu càng cao tạo ra động lực lao động càng lớn.


13
Để kích thích ngƣời lao động hăng say làm việc cần sử dụng nhiều biện pháp

khác nhau; trong đó, đặc biệt là việc bảo đảm lợi ích vật chất và tiếp đến là lợi ích
tinh thần. Hai loại kích thích này đƣợc coi nhƣ là một công cụ, một phƣơng tiện,
một cơ chế để có thể thực hiện đƣợc những lợi ích của ngƣời lao động trong thực
tiễn hoạt động của tổ chức.
Đảm bảo các lợi ích vật chất: Bao gồm tiền lƣơng; tiền thƣởng và các quyền
lợi vật chất khác.
Tiền lương: Hệ thống tiền lƣơng đóng một vai trò đặc biệt quan trọng trong
tổng thể các chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần. Về phƣơng diện kinh tế,
tiền lƣơng là thu nhập chủ yếu giúp cho ngƣời lao động duy trì và nâng cao mức
sống của họ và gia đình. Về phƣơng diện xã hội, tiền lƣơng là minh chứng thể hiện
địa vị và uy tín của họ đối với gia đình, tổ chức và xã hội. Vì vậy, sử dụng đòn bẩy
tiền lƣơng nhằm đảm bảo sản suất kinh doanh phát triển, duy trì đội ngũ lao động có
trình độ kỹ thuật nghiệp vụ cao với ý thức kỷ luật vững vàng, đòi hỏi công tác tổ
chức tiền lƣơng trong tổ chức phải đặc biệt coi trọng. Để duy trì những nhân viên
giỏi, trả lƣơng cao chƣa đủ mà còn có tính công bằng trong nội bộ tổ chức. Khi
nhân viên nhận thấy rằng tổ chức trả lƣơng cho họ không công bằng, họ sẽ cảm thấy
khó chịu bị ức chế và chán nản, thậm chí rời bỏ tổ chức. Do vậy, tuỳ theo quy mô,
tính chất, loại hình, hiệu quả hoạt động… mỗi tổ chức cần xây dựng một hệ thống
phân phối lƣơng hợp lý và bảo đảm những nguyên lý sau:
Thứ nhất, cách tính đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi ngƣời đều có thể nhận
thức và kiểm tra dễ dàng tiền lƣơng của chính mình.
Thứ hai, cơ cấu lƣơng cần có 2 phần: phần ổn định và phần linh động để dễ
điều chỉnh khi có sự thay đổi các yếu tố liên quan đến trả công lao động.
Thứ ba, phải tuân thủ những quy định của pháp luật về tiền lƣơng tối thiểu,
các chế độ trợ cấp, phụ cấp, bảo hiểm…
Thứ tư, đảm bảo thể hiện sự công bằng nội bộ và phù hợp với mức lƣơng phổ
biến trong nền kinh tế.
Thứ năm, mức lƣơng phải dựa trên các cơ sở: năng lực, sự cố gắng, điều kiện
làm việc, hiệu suất lao động, đồng thời có khả năng gìn giữ lực lƣợng lao động giỏi,
thu hút nhân tài, nâng cao uy tín của tổ chức.

14
Tiền thưởng và các quyền lợi vật chất khác: Sau tiền lƣơng, tiền thƣởng là
yếu tố vật chất quan trọng để có tác dụng thúc đẩy ngƣời lao động làm việc nhiệt
tình, có trách nhiệm, không ngừng phấn đấu nâng cao hiệu suất công việc. Có thể áp
dụng các hình thức thƣởng gắn liền với kết quả lao động hay ý thức thức lao động
nhƣ: thƣởng theo sản phẩm luỹ tiến; thƣởng đạt trên mức chất lƣợng tiêu chuẩn,
thƣởng năng suất (có tác dụng kích thích nhân viên quan tâm đến việc hoàn thành
và hoàn thành vƣợt mức chất lƣợng đã đề ra); thƣởng đảm bảo ngày giờ công (có
tác dụng kích thích khuyến khích nhân viên đi làm đầy đủ, đúng giờ có ý thức chấp
hành kỷ luật).
Ngoài tiền lƣơng và thƣởng đóng vai trò cơ bản trong chính sách khuyến
khích vật chất đối với CBNV, các tổ chức còn thực hiện các khoản phúc lợi thêm
nhƣ: trả lƣơng trong thời gian nghỉ phép, nghỉ lễ; trợ cấp ốm đau, thai sản, mất sức
lao động, trợ cấp hƣu trí; trợ cấp khó khăn đột xuất…
Đảm bảo lợi ích tinh thần (phi vật chấ t ): Tạo động lực về tinh thần trong
lao động có ý nghĩa đặc biệt to lớn và nó đƣợc thực hiện thông qua nơi mà ngƣời
lao động làm việc. Nội dung chủ yếu là hƣớng vào tạo lập môi trƣờng tâm sinh lý
thuận lợi cho quá trình lao động bằng cách: tạo ra bầu không khí dân chủ, tƣơng trợ
giúp đỡ lẫn nhau để ngƣời lao động cảm thấy mình đƣợc tôn trọng, từ đó phát huy
đƣợc hết tiềm năng của mình. Thực thi các biện pháp khuyến khích về mặt tinh
thần: xây dựng các chƣơng trình nâng cao chất lƣợng công việc; xây dựng chính
sách hoạt động thi đua khen thƣởng; xây dựng văn hoá doanh nghiệp; tổ chức lễ hội
kỷ niệm ngày truyển thống; tạo điều kiện phát huy tài năng; tôn vinh thành tích và
tạo cơ hội thăng tiến…
1.4. Chỉ tiêu đánh giá chất lƣợng quản trị nguồn nhân lực
1.4.1. Chỉ tiêu định tính và định lượng
1.4.1.1. Chỉ tiêu định lượng được phản ánh thông qua các chỉ tiêu sau:
- Thu nhập/Lao động =

 Thu nhập
 Cán bộ nhân viên

Chỉ tiêu này phản ánh mức độ đóng góp trung bình của một lao động cho thu
nhập của nhà trƣờng.


15

- Lợi nhuận/Lao động

 Thu nhập -  Chi phí
=

 Cán bộ nhân viên

Chỉ tiêu này phản ánh mức độ mang lại lợi nhuận trung bình của một lao động.
- Lợi nhuận/Chi phí tiền lƣơng =

 Thu nhập -  Chi phí
 Chi phí tiền lƣơng

x 100%

Chỉ tiêu này phản ánh tỷ suất lợi nhuận trung bình đƣợc tạo ra trên 1 đồng
chi phí tiền lƣơng cho ngƣời lao động.
1.4.1.2. Chỉ tiêu định tính được phản ánh thông qua các chỉ tiêu sau
Sự hài lòng, thoả mãn của nhân viên trong nhà trƣờng thể hiện thông qua tỷ lệ
thuyên chuyển, nghỉ việc; và nhận định của nhân viên về mức độ hài lòng của họ đối

với nhà trƣờng, công việc, môi trƣờng làm việc, cơ hội đào tạo, thăng tiến, lƣơng
bổng…; đánh giá của học sinh sinh viên đối với cán bộ, giảng viên, nhân viên và chất
lƣợng phục vụ trong nhà trƣờng. Sử dụng phiếu thăm dò, điều tra để đánh giá.
1.4.2. Chỉ tiêu đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong hoạt động quản trị nguồn
nhân lực
1.4.2.1. Chỉ tiêu đánh giá trình độ, năng lực và vai trò phòng tổ chức nhân sự thông
qua các tiêu thức
Trình độ văn hoá và mức độ đƣợc đào tạo CMNV của cán bộ phòng tổ chức
cán bộ (TCCB); vai trò của phòng TCCB trong nhà trƣờng. Vai trò này thể hiện
định lƣợng thông qua trọng số của các chức năng mà họ đảm nhận trong nhà trƣờng
(xác định bằng phƣơng pháp chuyên gia).
1.4.2.2. Chỉ tiêu đánh giá cách thức thực hiện các chức năng quản trị con người
trong nhà trường
Định lƣợng đánh giá mức độ chuyên nghiệp trong cách thức thực hiện các
chức năng quản trị con ngƣời trong nhà trƣờng thông qua trọng số dựa theo 6 tiêu
thức (xác định bằng phƣơng pháp chuyên gia):
- Hệ thống bản mô tả công việc và tiêu chuẩn nghiệp vụ nhân viên.
- Kế hoạch và áp dụng các kỹ năng hiện đại cần thiết trong tuyển dụng.
- Kế hoạch và thực hiện các chƣơng trình đào tạo, bồi dƣỡng CBCNV có
hiệu quả.